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产品运营核心范文1
关键词烤烟;云烟97;移栽期;覆盖方式;产质量;影响
根据湖南省烟草局的安排,以云烟97新品种不同移栽期和不同覆盖方式等配套技术进行了区试研究,通过系统研究不同移栽期和不同覆盖方式等配套技术,筛选出了该品种在桂阳县的最佳移栽期和最佳覆盖方式,并在确保品质不降的前提下提高烤烟单产水平,提高单位面积总产值。
1材料与方法
1.1试验概况
参试烤烟品种为云烟97;供试材料为稻草、地膜。试验设在桂阳县仁义镇梧桐村汪山组一农户的责任田,烟—稻复种连作田的灰泥田,土壤肥力中等、均匀,地面平整、排灌方便。
1.2 试验设计
试验共设7个处理,分别为:正常移栽期+稻草覆盖(a);正常移栽期提前5 d+稻草覆盖(b);正常移栽期延后5 d+稻草覆盖(c);正常移栽期+地膜覆盖(d);正常移栽期提前5 d+地膜覆盖(e);正常移栽期延后5 d+地膜覆盖(f);正常移栽期+不覆盖(g)。采用完全随机区组设计,3次重复,区组和小区尽量考虑“方形区组,长形小区”[1],做到同一重复内地力相同,以减少试验误差。小区面积50 m2,株行距1.2 m×0.5 m。每小区种烟82株。
1.3调查内容与方法
调查记载项目和观察记载标准按统一规定、统一规格,严格执行《记载标准》和《记载本》要求。在全生育期中注意观察记载,掌握品种的关键生育期、农艺性状、产量、品质等表现及优缺点,并进行试验结果的综合分析。调查试验田的自然发病情况。分小区进行采烤、存放,统一按国家42级分级标准分级[2-3],统计全部烤后未经储藏的原烟(包括样品)各等级比例、重量,分小区计算产量、产值、均价、上等烟比例、上中等烟比例等。由于各地价格不一,在统计均价和产值的基础上,分别进行级指和产指统计。
2结果与分析
2.1各处理烤烟主要生育期差异
由表1可知,12月18日播种,各处理出苗、成苗正常,3月11日、16日、21日各处理分3次移栽。处理c、处理f现蕾最迟,为5月8日;现蕾较早的是处理b、处理e,较处理c、处理f早8 d。中心花开放期的时间相差10 d。各处理烤烟大田生育期较短的是处理c、处理f,比处理b、处理e要少6 d。
2.2各处理烤烟主要植物学性状差异
植物学性状是用来鉴别品种特征特性的。调查结果得知,该品种株型为筒形,叶型为长椭圆,叶色基本为绿色,茎叶角度为中等,主脉粗细为中等,田间整齐度基本保持一致,都为整齐,成熟特性都为分层落黄;生长势基本维持在中到强之间。
2.3各处理烤烟主要农艺性状差异
调查结果得知,各处理在田间生长上表现自身的处理特性。株高在99.4~118.1 cm,其中株高最高的是处理e,为118.1 cm,最矮的是处理c,为99.4 cm。叶数最多的是处理e,叶数达18.6片;各处理茎围差距不大,都在8.8 cm以上;节距差异不明显;腰叶长都超过61.4 cm,其中处理e最长,达到73.5 cm;叶面宽处理b最大,处理c最小。
2.4各处理烤烟抗病性差异
各处理病情指数比较调查结果得知,黑胫病、青枯病、野火病和角斑病均未查到,但由于气候异常,气候性斑点病发病都较严重,处理d该病发生最重,病情指数达到1.68;各类型的花叶病,除普通花叶病轻微发生外,其他的花叶病都未查到。总体来看,综合抗性都表现较好。
2.5各处理原烟外观质量差异
调查结果得知,各处理原烟外观质量,成熟度除了处理c、处理f尚熟外,其他都是成熟;颜色都为桔黄;光色基本维持在中到强之间;油分除处理c、处理f少外,其他处理也表现较好。综合来看,处理e、处理a表现最好。
2.6各处理烤烟经济性状差异
由表2可知,平均产量最高的是处理e,达2 551.5 kg/hm2;其次是处理d、处理a和处理b,最少的是处理f,为2 182.5 kg/hm2,各处理间无显著差异。级指是处理d、处理e最高,最小的是处理c、处理g;单叶重是处理e最高,其他都在7.3 g以上。上中等烟比例都达到了优质烟生产要求;产值也以处理e最高,其次是处理d、处理a和处理b,各处理间无显著差异。从经济性状综合来看,以处理e表现最好,处理d、处理a、处理b次之,表现最差的是处理c、处理g,产量及产值各处理间都没有显著性差异。
3结论与讨论
2010年由于苗期气温偏高,烟苗生长过旺,烟苗普遍抗逆性差,3月中旬至4月中旬少雨,旱情严重,栽烟基本上是靠淋水,活苗及烟苗生长困难;4月下旬至6月上旬雨水过多,4月平均气温是50年来一遇的低温;6月中旬至烟叶烘烤完,雨水极少;大田前、中期寡照,后期高温干旱逼熟,对烤烟生长和干物质积累及转化不利[4]。但整个试验从移栽至烤后烟叶等方面都能反映出各自处理的特点。
大田烟株覆盖物方面,在水旱轮作田,采用裸栽,不利田间保水、保肥和保温,而烟苗移栽期,气温普遍较低,此时最需要的是必要的生长温度,因此裸栽烟苗不是好的栽培方式。薄膜覆盖的其保温、保水、保肥性能最好,烟叶也能获得较高的产量和品质,但成本高,且盖膜和揭膜费工费力,并存在白色污染物;生育期长的品种、条件好的适宜此法。稻草覆盖的也有一定的保温、保水、保肥性能,也能获得较好的产量和品质;同时覆盖的稻草能改良土壤,且操作容易[5-6],此法也较好。该试验经济性状综合表明,以处理e表现最好,处理d、处理a、处理b次之,表现最差的是处理c、处理g,证实了上述的正确性。
烟苗移栽期方面,烟苗移栽期早,各项经济性状都表现最好,但相应增大了遇冻空气(特别是霜冻)、暴雨危害的可能性,不利稳产。如2010年3月10日以前移栽烟苗,产量总体来说虽然比后面移栽的要高,但遇冻空气(特别是霜冻)、暴雨危害的可能性大,对稳产不利。桂阳县2010年3月9日发生了严重的霜冻,在此之前裸栽的和稻草覆盖的烟苗全部进行了补栽,但采用薄膜覆盖的影响很小。烟苗移栽推迟,烟苗苗期过长,高脚苗多,不利烟株早生快发,特别是3月21日移栽时,田间旱情相当严重,栽后的烟苗基本上是靠淋水还苗,还苗期延长,烟株生长缓慢,有的甚至停滞生长一段时间,严重影响了烟叶产量和品质的形成,且烟株后期高温逼熟的风险也相应增大。综上所述,在桂阳县种植新品种云烟97烟苗最佳移栽期,建议:一是在3月10日左右,采用地膜覆盖的方式;二是在3月16日左右,采用稻草覆盖的方式。这2种方式移栽烟苗有利于该品种优质烟叶生产,有利于稳产、高产并获得较好的经济效益。
4参考文献
[1] 张鹏程,陆引罡,远红伟,等.不同移栽方式对烤烟田间长势和产质影响的研究[j].安徽农业科学,2007(35):11491,11516.
[2] 端永明,陈树林,岳绍启,等.不同苗龄烤烟在最佳移栽期移栽对烟叶产量和质量的影响[j].青海师范大学学报:自然科学版,2009(4):89-93.
[3] 冉法芬,王海涛,许自成.不同移栽期和土壤类型对烤烟品种nc89品质的影响[j].江西农业学报,2009(11):24-26.
产品运营核心范文2
首先，核心品类已竖起来。品牌在做跨品类营销的时候，一定要衡量一下，自己在行业和市场中有没有树立自己的核心品类。如果你的品牌被提及的时候，消费者根本不能很快答出你的核心产品，就说明自己的招牌还没竖起来，这时候如果分散大量资源去做跨品类营销，可以说是得不偿失，以后核心品类就更难树立了。
其次，流量足够。这不单单指线上能够引导的流量，还包括线下的客户数量是不是足够。对于商来讲，你的品类数量是否支撑做跨品类营销。如果你的流量都不足以支撑核心品类，就去做品类延伸的话，。
最后，品类之间的强关联。里德海司是做家电出身的，从小家电到大家电，在厨电行业积累了资源之后，我们发现厨电其实和家装类产品是相关的，于是又去开发家装品类。我们的原则就是要去沿着客户的痛点去拓展新品类，不但可以共享客户资源，还可以将相同档次的客户，根据其不同的装修阶段，做相关的产品推]，实现客户的重复购买。
跨品类营销的策略与案例
买赠
买赠是一个大家采用非常多的营销手段。现实情况是，商家通过买赠（搭配销售）的促销活动，不但可以实现销售规模的扩大，也可以推广延伸品类。但是，做买赠是有技巧的，大致的方法有两种：一是，当你的核心品类价值高的时候，买核心品类送延伸品类；当你的核心品类价值低、延伸品类价值高的时候，买延伸品类送核心品类。
以雨虹防水的买赠活动为例，雨虹防水本身是做防水涂料的，以工程市场为主。现在雨虹要进入家装的民用防水涂料市场。我们在做家装防水涂料的营销中通过收集消费者的信息发现，勾缝剂的销售量很大，因为施工简单，很多消费者在线上自己就可以施工。但是，勾缝剂在京东等平台上有强势品牌，雨虹再去树立自己勾缝剂品类的难度大，于是，里德海司的团队向雨虹公司建议，以防水涂料作为核心品类销售，瓷砖缝隙填充剂作为赠品，并命名为瓷砖美容神器。“买防水涂料送勾缝剂”，通过买赠的方式，培育了雨虹的新品类。
也有用核心品类做赠品的案例。例如，苏泊尔作为厨电的后起之秀，进入市场晚，市场的基础比较薄弱。但是，苏泊尔的球釜电饭煲是电饭煲行业的翘楚，具有绝对的市场领导地位。为了树立苏泊尔厨电的行业地位，里德海司做了买苏泊尔厨电，赠送苏泊尔球釜电饭煲的买赠方案。这里面，电饭煲是苏泊尔的核心品类，厨房电器是苏泊尔的延伸品类。这个方案既然消费者对苏泊尔厨电的价格感到满意，赠品球釜电饭煲也让消费者有物超所值的感觉。
定向优惠券
通过大力度优惠券，将广告费用让利给所有的购买商品的用户。具体的方法是，通过大力度的定向优惠券，提升核心品类和爆款的销售，带动延伸品类的销售，同时也促进了新客户的成交。销售品牌的其他品类的商品。
例如，在苏泊尔卫浴水槽销售的时候，赠送100元的定向优惠券给消费者，促使其可以半价购买苏泊尔厨房的五金挂件。这个方案的设计就是围绕着客户对厨房五金产品需求的原则，水槽和厨房挂件是强关联的，取得了非常大的成功。水槽这个细分品类的月销售量超过万件，使得苏泊尔卫浴在品类延伸上有了一定的收益。我们希望通过一年左右的时间，能够树立起苏泊尔在厨房五金挂件这个新品类的品牌效应。
套餐
因为我们面对的很多都是装修和重装的家庭，对产品的需求量大，需求品类多。这时候，采取专业性、系统性、关联性的套餐组合，推出新的品类或带动延伸品类销售，满足消费者装修期间的需求，对成交有非常大的促进效果，可以获得更多的销售量。同时还能通过满减的方式，守住自己的价格底线，也为新品类积累的销售量。当然，这类方案在设计初期一定要参考核心产品的销售的基数。如果产品的销售基数本身一直徘徊在一个较低的水平，或者你对销售的要求更高，就必须通过付费的流量来引导才能促进销售。
例如，我们在运作科勒卫浴的时候，首先将科勒的核心品类马桶打造为爆款，再通过各种档次的套餐模式，延伸到花洒等相关品类。我们在分析科勒用户的时候发现，大多数购买科勒的用户家里都不止一个卫生间，我们就设计出各种功能产品的搭配方案供消费者选择。双十二期间，科勒的套餐销售也获得了成功，花洒这个延伸品类获得了很多消费者的认可。
产品+服务
产品+服务是目前非常流行，大家都在做的方式，即线上销售产品，线下提供服务，是最典型的O2O的捆绑促销模式，也是目前的环境下，品牌商与线下传统经销商最好的结合点。这主要是基于目前年轻客户“懒”、“麻烦”等痛点，而提供的“产品+服务”的一揽子解决方案。一次性帮助消费者解决产品和服务是一个趋势，服务也会成为传统经销商的价值。这个策略中，实物产品要有足够的品牌力，才能带动服务产品的销售，才不会白白地卖苦力。
例如，雨虹防水涂料以前的业务模式是以针对企业客户为主。当雨虹防水在转型针对民用防水涂料市场之后，最初自己组织团队运营线上也非常困难。里德海司的团队在分析了雨虹防水进入民用市场之后认为，只依靠简单的线上产品运营也很难有太大的起色，必须依靠模式的突破。就建议雨虹防水能够找到一个技巧，效仿“立邦刷新”，走“产品+服务”的形式，通过帮助消费者解决购买产品之后的痛点施工问题，来获得线上的突破，实现弯道超车。特别是雨虹的竞争对手，都是在线下十余年的发展，有成熟的渠道。线上的渠道也基本成型，已经实现了线上下单购买产品，线下送货上门。在此基础上，雨虹防水在部分重点城市推出了“1198元，4～6平米厨卫包工包料”和10平米以上“系统防水施工服务”，并赠送保险这一销售方案。在这个方案实施的过程中，很多消费者还提出，能不能帮我把瓷砖也贴上等。于是，我们又整合了瓷砖的品牌，一起做厨房和卫生间的装修施工和堵漏等小型施工项目的营销活动。用实物产品的品牌力整合了那些街头巷尾开着小货车做防水的订单。这也是一个非常难的跨界实物产品和服务产品的整合方案。
运营客户、运营平台
在互联网与线下渠道深度结合发展的今天，无论是品牌方还是商家，都在提出运营客户和运营平台的概念。也无论是家电产品，还是其他的实物产品，只有做好客户运营，使其成为你的粉丝，再去做产品的延伸，实现跨界营销，才有更大的发展空间。通过售后服务、免费服务等，让客户粘着在自己的各个平台上，从而不断向客户推销延伸产品。尤其是对于商来说，运营客户才是核心。其核心是服务的触点多，要设计出有粘性的服务产品。
产品运营核心范文3
【关键词】运营能力 客户体验 流程再造
运营能力也就是运营管理能力，是商业银行核心竞争力的重要组成部分和重要检验标准，是商业银行价值链中不可或缺的重要环节。随着市场经济的不断发展，商业银行之间的竞争加剧，银行竞争同质化日趋严重，集中体现在产品的同质化与服务的同质化，影响到银行核心竞争力的提升与业务的发展，而高效的运营能力是一家银行提供优质产品和服务的重要保证，具有难以被竞争对手模仿和复制的特点。
一、运营能力重要性体现
运营能力作为商业银行重要的核心技能之一，涉及诸多产品和内部资源的综合运用，是一项庞大的系统工程，非一日之功可成。运营能力的高低主要体现在通过标准化流程向客户提供低成本高质量的产品和服务，直接决定产品和服务的质量、效率、成本。目前世界上先进银行大都走运营工厂化模式，通过后台集中操作模式、实行前后台分离，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营管理体系。
（一）外部客户的体验度
“以客户为中心”的理念逐渐为国内银行所接受。如何在同质化严重的银行业竞争中提供差异化的客户体验？这是很多国内银行开始思考的问题。要实现差异化的客户体验，银行就必须改革落后的运营模式，分离前后台业务，集中后台操作，实现标准化和自动化，最大化地提升服务速度和质量，提升运营能力，使客户体验最简单快捷的前台服务，达到“以客户为中心”的愿景。
（二）业务流程的科学性
商业银行竞争的表象是产品和服务的竞争，而实质是产品开发流程和客户服务流程的竞争。实现前后台业务分离，优化系统资源配置，实施集约化运营，使前台业务处理环节得以统一和有效精简，可以充分发挥前台产品营销和客户服务功能，拓宽网点服务范围，减轻网点前台柜员操作压力与工作负荷，促进网点向服务营销型转变。
（三）服务效率的高效性
通过实施节约化运营，充分发挥后台规模化处理优势，工厂化、标准化、专业化流水作业实现了业务处理的及时高效，为前台提供高效的支持服务，同时前台业务集中后台处理，简化了前台操作环节，使前台柜员专心做好客户的销售与服务，提高服务质量。
（四）风险控制的有效性
通过分离前后台，统一业务流程，集中操作风险，可以更独立化地监控前台业务风险，更标准化地进行内控评估和一体化的监管，更集中化地管理原本分散的运营风险，进而实现银行更卓越的运营风险管理能力。
二、运营能力的评价
银行运营能力高低评价，除体现在操作流程标准化与风险控制集中化外，最主要评价标准是前台柜员与外部客户满意度的高低。
（一）内部客户的评价
产品业务流程的落脚点是前台，前台操作人员对业务流程的设计最具评议权，只有通过前台的检验，才能知道流程的合理性与科学性，只有操作简便、快捷的业务流程才是最有效的。
（二）外部客户的评价
目前，客户需求已不再单单是追求流动性、安全性，而是追求信息化、便利化、时效性和高效性等全方位的客户体验。如客户在接收某项服务时感到环节多、手续复杂、等候时间长，则客户的体验度就下降，说明业务流程的设计存在问题。银行产品的服务对象是客户，只有客户的认可，才能说明产品设计的科学性，才能体现服务的价值，才能赢得客户的信任与青睐，赢得市场。
（三）流程合理性验证
任何一项产品创新及新产品的推出，除需经过严格的内部审批流程外，在产品推入市场后一定期间内，还应接收内外部客户的验证，验证业务流程合理性途径可以通过：1）外部客户调研访谈，有针对选择在不同银行办理业务的客户，就接收不同银行同一业务服务的感受进行座谈；2）问卷调查，科学地设计调查问卷，通过发放问卷的形式，了解客户对业务流程、销售服务、系统功能等的满意度及优化建议；3）员工亲身感受，到同业体验同质服务，从服务时间、资料提供、流转环节等方面去对比。通过验证找出问题和差距，及时进行改进。
三、运营能力的提升
借助强有力的IT技术支持，加强运营管理体系建设，对现有业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面整合与再造，实现全行运营流程的集中化、标准化和自动化。同时建立切实可行的内控和评价体系，最大限度地降低成本、提升效率、控制风险，达到提高运营管理能力的目标。目前总行领导高度重视运营能力对提升核心竞争力的重要性，并已提出“加快流程再造、改进运营管理、努力提高运营效率”要求，积极实施业务流程再造与业务集中运营。
（一）推进业务流程再造
目前商业银行还处于“部门银行”阶段，由于条块分割，部门之间，部门与支行/网点之间资源与信息难以共享，业务流程与作业标准在各分支行之间存在差异，导致服务质量与客户体验不一致，网点投入人力资源多，成本高，而且由于监管标准不统一，无法做到全面、适时、有效的防范风险。
这就要从根本上解决“部门银行”问题，将新产品设计、开发统一纳入同一部门，从源头上解决系统与系统之间的不互通，操作环节重复等问题。蓝图投产后，核心系统功能强大，采取参数化管理模式，理论上能实现标准化操作，新增产品只是参数的增加，菜单的选择，不会增加前台操作量与难度，但商业银行往往是新增一个产品，就增加一套复杂的业务流程与风险控制环节，使得前台不易接收消化，需要一个重新熟悉的过程，效能低、客户体验度差。
加快对现有业务流程的改造，对发现的问题、影响运营能力、进而影响商业银行核心竞争力的因素都应充分重视逐一解决。流程再造是一个系统工程，小到一个操作环节，一个细微的改变，俗话说：“细节决定成败”，业务流程设置的目标应简便、高效，不能造成“柜员苦干，客户苦等”现象。目前商业银行的部分业务流程设计不尽合理，总省行已高度关注，流程再造工作正有序推进，部分项目已完成并落地，提高了管理质效与前台效能，但还不够，还只是按业务条线再进行流程的梳理与再造，未能站在全行高度，统筹考虑，运营的范围还停留在“部门银行”阶段，“大运营”概念还未完全形成，需要对现有的模式进行变革，对部门管理边界重新界定。
（二）充分集中前台业务
对当前业务处理流程进行梳理和分析，将前台非现金非实时业务集中后台处理，实施工厂化、集约化运营，建立高效统一的业务集中处理模式，改变以网点为主的分散运营布局，充分发挥规模效益，提高运营效能。在实施过程中，可以先易后难、分步骤集中分散在各分支行的流程，并进行标准化、自动化改造。业务集中运营，一方面减负前台效果明显，可有效缓解长期以来前台人员紧张的状况，减轻一线工作压力，释放人力资源，有利于前台业务人员腾出更多时间营销和服务客户，使前台真正成为业务营销与客户服务平台；一方面后台通过“运营工厂化”的流水作业模式，将业务处理流程分拆为同质模块，进行专业化、标准化操作，由不同人员对单一环节进行了标准化操作，提高处理效率和操作熟练度。
（三）加快业务平台建设
商业银行IT蓝图上线后，数据大集中，核心系统功能强大，但数据利用率还不高，没有充分挖掘系统功能，系统的优越性未完全发挥出来，大量数据采集与分析、报表报送仍需手工编制一层一层上报。一方面增加下级机构与前台的工作量，增加人力资源投入与运营成本；另一方面不能保证数据的科学性，且效率低。建立相关的数据采集、分析模型，风险预警模型，可以提高数据的利用度、释放人力资源。
运营能力提升，流程再造、业务集中都离不开IT平台的支持，借助IT技术着力打造要素分离、岗位制衡、支持并行处理的全新业务平台，该平台应具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，将业务流程在时间和空间上进行分离、重组，建立“资源共享中心”的集约化经营运作模式，使这一平台具备高水平的操作风险集中控制能力、快速的处理效率等特征。
（四）改造业务应用系统
系统不互通，产品操作相对独立，导致环节重复，客户填写单据多，等候时间长，授权节点多，客户体验度差，缺乏竞争力。如银行卡系统与核心系统不能直通处理，需通过临时账户过渡，客户信用卡还款或消费时系统不能适时更新余额；再如对公开户，操作比较复杂，各相关系统未能进行整合，对公开户业务流程除需在核心系统操作外，还需涉及总行的账户复审核系统、个人身份证识别与资料管理系统、网银系统，以及银企对账系统、电子验印系统、电子回单箱系统、人行账户管理系统、征信系统、支付密码系统、国内结算产品管理系统等众多应用系统；对私综合开户系统虽进行了优化，但还未做到跨系统之间的整合，对私综合开户如需开通理财业务时还需操作理财系统，客户填写单据多、输入密码次数多等问题。业务操作的繁杂会导致客户满意度下降，影响到中行形象和客户的选择。因此利用IT技术，改造业务应用系统，实现各系统间及功能模块间直通式处理，简化业务环节，对提高内外部客户满意度与忠诚度非常重要。
（五）建立科学管控机制
业务流程建立应从风险控制点、业务操作环节、内外部客户体验去考虑，不能因为管理需要或风险控制需要而无限制增加操作环节，降低可操作性，增加运营成本。风险控制应建立在科学的基础上，把握风险控制关键点，减少人工控制点，通过机控来替代人控。建立定期的风险评估机制，根据日常监控、检查、反馈的信息，对现有业务流程进行评估，根据投入与产出相匹配的原则及剩余风险接收程度，对不合适的环节进行修改或消除。
产品运营核心范文4
以天猫为例，今年的双十一，为了提高参与活动商家的物流运输效率，天猫规定将入驻菜鸟仓与引流挂钩。参与商家只有入驻了菜鸟仓，才能获得天猫导入的各种流量资源。然而，菜鸟仓虽然在规定时间内是免费的，但是超过时间的收费却是非常高的。这要求商家对于销售量的预估非常准确，一旦达不到预估的销售量，没有销售出去的产品滞留在菜鸟仓中，每天都会被收取价格不菲的费用。因此，菜鸟仓是一把双刃剑，虽然提高了物流配送的速度，提高了消费者的满意度和体验感，但也会导致商户的费用投入过高。某品牌总经理介绍，该品牌的天猫旗舰店今年双十一活动规划之前就做出了不进天猫菜鸟仓的决定，并决定依靠自己的运营推广能力吸引更多的线上流量，创造更多的销售业绩。
该品牌总经理认为，这就是商的核心竞争力。无论是线上还是线下，无论是传统商还是线上的运营商，都进入到了比拼核心竞争力的时代。以线上的运营为例，因为电子商务的运营特点，店铺实现快速上业绩的可能性非常大，但是，大多数店铺看似规模很大，但却是靠低价或者盲目的高投入来创造的。销售低价商品的低毛利让店铺吸引的都是低端的消费者。而高投入带来的高产出是短暂的，长期的经营风险却非常大。
线上难道真的只能销售低价商品吗？答案是否定的。能不能将中高端的产品卖给消费者，这其实既是目前消费升级的必须，也是店铺的未来。
在流量红利期，天猫和京东的模式是以低价、销售量为核心的运营思维。在这个思维模式的引导下，店铺运营的主要核心就是获取更多的流量，打造更多的爆款。于是，就有了刷单，有了淘品牌。刷单是为了积累更多的消费信誉和交易记录，实现更多的成交量。淘品牌的运营核心也是根据收集消费者的评价，打造出价格、外形、功能都合适大多数消费者的产品类型。因此，流量红利期的电子商务迎合劣大众化趋同的消费特点。
当消费者和市场都发生了变化之后，店铺运营的核心将不再是看谁舍得花钱买流量，而是要看谁能够把握运营环节中的所有细节，靠运营管理的基本功实现精准营销获取更多的流量，赢得更多的消费者。未来的电子商务已经不是纯销售品牌，而是要提供一个满流和沟通的平台。
无论是线上的店铺，还是线下的传统商甚至零售卖场，在移踊チ基础上的后电商时代，实力的比拼不在局限于资金的强大，而是由人才带来的各种实力的阶段。从规模效益到利润为核心，从传统营销到跨界，从零售到新零售，这些将营销工具熟练运用并提升效益的模式，大多不是靠钱获取的，而是靠理念，靠人才和创新。
因此，商家前几年在积累业绩的同时，是否积累了各类人才，是否依靠人才的引进，更新了企业发展的理念，创造了新的企业文化，这才是今天竞争中所需要的软环境。有的商家可以高价聘用新型人才，但是公司的文化却无法容纳新型人才的理念，更不能给新型人才提供足够的发展空间。因此，高薪这样的硬件并不一定能留住人才，还可能抹杀了很多创新。
产品运营核心范文5
关键词：奥运营销 策略 效应
奥运体育盛会向来万众瞩目，2008年北京奥运更是倍受关注。奥运营销借助奥运相关题材，以人物、事件或服务为载体，与奥运精神内涵相融合地建立商家品牌联想。奥运营销固有内涵性、持久性和影响力，使其成为差异化营销的主流，然而，如何制定适宜的奥运营销策略，拓展营销渠道，整合传播，仍是尚须探讨的问题。
立足公众心理，把握奥运商机
奥运体育竞技是崇尚英雄和个体价值的运动，随着奥运发展和公众对体育运动认识的提高，奥运从更高层次上代表着一个集体、国家或民族的情结。公众对奥运赛事的关注度不断增强，对奥运相关商业行为“爱屋及乌”。
以奥运理念为核心开展营销
市场经济一直强调竞争，并演绎着企业优胜劣汰的生存法则，市场经济中的商业竞争在效益驱使下，由于信息不对称，难以找到绝对的公平，而奥运标准恰好是追求彻底公平。随着社会理性回归，商业精神逐渐由单一的竞争走向联合、共赢、和谐的统一，而奥运追求正是“既是对手，又是朋友”的融洽与和谐，奥运理念与商业精神间具有极佳的融合点。可口可乐公司就很好地把握住这一点，奥林匹克运动是人类力与美的展现，它传达的是“更快、更高、更强”的价值；可口可乐宣传其“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的核心品牌价值，恰好与奥林匹克运动的价值相吻合，广为公众接受。以奥运理念为核心开展的奥运营销，会令目标受众在潜移默化中接受企业形象和产品服务推广。
以奥运热情扩大公众对企业宣传的接受度
奥运会期间，体育赛事成为万众瞩目的焦点，公众对奥运关注度也是最高的，我国电视台体育频道的节目收视率充分说明了这一点，2004年雅典奥运会期间，几乎所有体育频道的节目收视率都大幅提高，特别是央视1套和5套获得转播权后，其收视率上升了约300%，央视节目收视率达到85%以上。这期间体育爱好者们极具热情，也给商家提供了营销商机。
著名的经济学家诺贝尔奖获得者西蒙说：“信息的丰富产生注意力贫乏”，在公众对奥运超常热情的情绪中，商家推出种种奥运营销手段吸引受众的眼球是可行的。
例如，2004年雅典奥运会期间，中国移动推出“烽火雅典”奥运主题专项信息服务，三星推出雅典奥运火炬传递的赞助商行动，几乎老叟皆知。利用奥运会期间人们的视觉“贫乏”，将产品的传播受众放大和扩散，是商业“聚焦法则”顺应公众心理产生的效果。
定位价值核心，提升奥运效应
奥运营销属于战略层面的概念，是为塑造企业形象、实现产品和服务传播推广的营销行为，透过奥运，实现公众—奥运赛事—企业间的情感交流。要求企业在开展奥运营销前利用自身产品或服务优势，找准企业核心价值和阶段性推广活动与奥运精神内涵的对接点，以实现奥运营销效应倍增。
产品优势策略
奥运营销不仅仅是将企业产品或服务打上奥运印迹，更需要有丰富的产品或服务内涵。“竞争战略之父”迈克尔?波特关于行业结构性分析中的“五力模型”和“三大战略”理论，提出差异化手段是竞争取胜的关键，揭示每个企业不可能具有绝对的资源和产品优势，专业化和差异化才是个体企业的持久竞争力。这方面例子以浙江富阳飞鹰船舶公司为最典型，该公司在2004年雅典奥运皮划艇比赛用品招标中，提供的产品以0.2毫米的“质量优势”战胜了美国、德国等一些长期为奥运会提供该项活动比赛用品的企业；无独有偶，雅典奥运比赛和颁奖用的所有国家的500万元国旗制作订单由上海一家企业中标而生产。
这些事实足以让企业扬名海外，毕竟奥运用品的提供厂家是极少数。然而，这只是问题的表象，更深层的问题是企业奥运营销开展后，过硬的产品或服务将为后期的商机转化为企业实实在在的利益，这也意味着企业必须具有自己的产品实力，站在高角度视点抓住奥运营销的机遇，以良好口碑占据更大市场。
长效性策略
围绕奥运进行企业及其产品宣传，长期的过程尤为重要。奥运营销与事件营销不同，以奥运为营销平台，借助公关活动吸引目标受众本身就是长期的过程，奥运营销所具有的强大推动效应同样也需要相当长的期限才能真正发挥。 在整合营销观念下，长效性奥运营销通过延长奥运营销周期，树立企业形象、打造企业品牌、推广产品，有效实现企业核心价值的提升与传递。
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论文出处(作者): 快速反应策略
长效营销并非企业参与奥运的惟一方式，企业要快速超常发展，需要寻找塑造企业形象的突破点，这一过程中，时间是最重要因素，在奥运每一阶段都会有机会出现，快速、巧妙的利用机会，是奥运营销的必要举措。例如，爱国者在雅典奥运会开幕前夕，凭借爱国者“灵动”技术的防盗版功能，获得在奥运会开幕前3万张原版2004奥运会主题曲的先发权，并结合自身特色产品推出爱国者“2004全球限量珍藏版”六大金牌产品。在奥运会徽标、吉祥物等体育文化元素已经被转化为成熟的商业产品予以运作的今天，爱国者敏锐地将奥运歌曲与企业市场行为结合，以闪盘产品承载奥运火炬传递MTV完整版，迅速实现奥运歌曲的商业转化，是一种快速反应的奥运营销范例。
快速反应策略要求企业在基于对奥运关注的基础上，积累经验，发掘机会，把握商机，以快速反应手段释放企业核心优势，并试图超越。
巧用传媒渠道，整合奥运资源
在奥运营销中，真正与公众沟通的是企业开展的各种活动和广告宣传，鉴于此，企业应该在找准自身定位，挖掘核心价值后，在更广泛的层次上拓展沟通渠道，让公众在直观的感受过程中与企业产生共鸣。
创意广告策略
奥运营销广告应融合企业品牌内涵，并将奥运理念作为广告中的点睛之笔，如同太极讲求的“借力运力”，奥运营销广告借助奥运明星或活动，彰显企业及其产品的独特魅力，将“发力”着眼于与奥运活动项目和奥运精神内涵接轨的创意。
现有许多奥运营销广告具有这种巧妙构思，例如，早期可口可乐公司请奥运跳水冠军伏明霞作雪碧的代言人，将她自信、真诚的个性与雪碧的清新、晶莹的产品特质，以及自由爽快、清新自然的品牌精神融合；联想在奥运品牌推广中，始终将“奥运产品、国际品质”的理念进行诠释，将“只要你想”的核心理念和“崇尚自我价值”奥运精神完美结合；耐克公司更是抓住2004年雅典奥运会刘翔打破奥运史上田径运动金牌全由欧美国家囊括的契机，全面更新其户外广告：“定律是用来打破的”，让人耳目一新，也将耐克“创新”的品牌内涵诠释得淋漓尽致。 巧妙的创意和精心制作的商业性广告，将其传播主题与奥运细节结合，产生以奥运影响力整合于商业广告的功效。
社会新闻策略
尽管“文化搭台，商业唱戏”成为市场运作的流行法则，但是挖掘营销活动的社会价值仍然非常重要，其关键是调动奥运营销资源，通过新闻形式将企业产品社会价值延伸。
现实中，与奥运有关的新产品、新技术推广活动具有极高的新闻价值，也能够使推广活动变得更为生动、有趣，事半而功倍。更有企业可能利用奥运契机赢得媒体机会，例如，雅典奥运会期间，中国奥委会与数家企业签订合作协议后，除了履行约定的回报条件外，还为企业提供了利于自我宣传的平台，在中国体育代表团成立当天，中国奥委会市场开发部将相关企业资料进行展示，同时还组织了两批企业观摩团，进入奥运村参观，慰问中国体育代表团教练员和运动员们，吸引了众多媒体的目光，企业通过接受新闻媒体专访，同样达到宣传企业品牌和文化营销目的。
公益赞助策略
产品运营核心范文6
一、商业银行重视运营能力建设的背景及原因
首先，信息技术的迅猛发展为银行运营变革提供了前提条件和广阔空间。20世纪后期以来，信息技术突飞猛进的发展，包括数字化革命、通讯技术革命以及移动互联技术的广泛运用，为商业银行后台运营服务的大集中和大变革提供了基础条件。特别是随着新技术、新工具、新理念在金融领域的广泛应用，西方大型银行充分发挥了计算机的强大功能和网络传输的低成本优势，把大量业务人员从繁琐的简单重复劳动中解放出来，从而达到用较少的设备投入或费用，来换取较多的经营成本节约，以实现降低运营成本，提高经营效益的目标。
其次，推进运营模式变革是增强银行核心竞争力的客观需要。运营能力作为商业银行重要的核心技能之一，涉及诸多产品条线和内部资源的综合运用，是一项庞大的系统工程，非一日之功可成，难以被竞争对手模仿和复制，是同质化市场上支持实现差异化竞争优势的重要手段。运营服务的价值主要体现在通过标准化流程，向客户交付低成本、高质量的产品和服务，运营能力的高低直接决定了产品和服务的质量、效率、成本，运营部门在银行向客户交付产品和服务中起到了决定性的作用。
在传统运营模式下，由于后援支持性职能和资源分散，银行任何一家分支机构都是“大而全”、“小而全”，每个分支机构都担负运营职能，不同国家或地区的资源和专业技能不能共享，重复建设严重，前期投入巨大，无法实现规模经济效益。另一方面，前台或网点的柜员需要熟练掌握多种交易及其操作，主要精力耗费在低价值的业务处理环节上，使其不能专注于产品营销与客户服务这一中心工作。根据IMB商业价值研究院的调查，目前国内银行网点约80%的精力，主要集中在低附加值业务以及低价值业务处理环节上（见上图）。因此，只有通过加强运营能力建设，精简网点业务流程，促进运营效率提高，有效减少甚至消除低价值活动，才能使网点由最昂贵的渠道真正转化为最有价值的渠道，从而全面提升银行的核心竞争力。
第三，加强运营能力建设是提高商业银行价值的重要途径。作为经营风险和信用的特殊企业，商业银行始终面临着控制经营风险、降低经营成本与提高运营效率的压力和挑战，能否以合理甚至低廉的成本，凭借成熟而便捷的渠道，在风险可控的前提下为客户提供多元化、个性化的产品和服务，不仅是商业银行不断变革和创新运营模式的巨大动力，而且是商业银行价值实现的关键之所在。西方许多大型银行秉承“以客户为中心”的集中运营理念，通过运营模式的不断变革和创新，建立法人层面的集中化、标准化的共享服务平台，使银行运营成为更专业、更精细的工作，并通过自动化处理和柔性化服务，实现高效的“端对端”的运营处理流程，为各渠道的目标客户提供高效、便利、安全、低成本的服务，大大提高了银行自身的效益和价值。
二、西方银行运营能力建设的趋势
上世纪90年代以来，西方大型银行从传统的运营模式，逐步向工业化运营模式进行演变，大致历经了10年左右的时间，完成了集约化运营体系的建设，形成了完整的从网点、电子渠道、业务处理中心、共享服务中心、数据和信息运用中心的布局；运营能力成为西方先进银行内部的一项核心竞争力，实现了银行的卓越服务和业绩持续增长。归纳起来，其运营能力建设大致有以下几个方面的趋势：
一是后台化，即前后台业务分离。就是充分利用银行内部前后台之间的分工协作，将非直接面对客户的业务操作转移到后台，并在后台组建了专门的运营服务中心，使前台或网点人员能够从繁琐的日常业务操作中逐步解脱出来，有效减少甚至消除低价值的业务处理环节，从而支持前台或网点从简单的交易、操作与服务转向面向客户的增值销售，提升银行的产品销售实力。随着运营专业化水平和处理效率的不断提升，目前西方银行业出现了前台与后台加速分离和分离范围不断扩大的趋势，并呈现出由欧美向亚太地区转移的新态势。
二是标准化，即统一规范各项业务操作。就是在梳理业务流程的基础上，对各业务单元所做的每一项业务、每一个事项进行优化，将其共有的业务操作及流程集中于后台，实现跨区域、跨渠道、跨业务条线的服务共享，应用规范、统一、标准的集中化流程，确保客户体验的一致性、管理上的一致性及培训的一致性，并有效控制由于交易的处理方式和流程不一致所隐藏的巨大的经营风险，使银行 “对内化繁为简、对外与众不同”成为可能。
三是工厂化，即后台操作集中化。就是将从前台剥离的业务操作集中到银行运营后台进行处理，在集中程度达到一定的量级的基础上，把银行运营当作“工厂”来看待，运用工业企业的方法来管理运营，实现工厂化的流水作业模式，从而充分发挥集中运营的规模化优势，以提高运营效率，降低运营成本，控制运营风险。运营工厂化是西方银行运营能力建设的核心，以“流程银行”理念为指导，通过银行流程再造和整合，集中处理银行后台流程并实现规模作业管理，以建设“共享服务中心”为载体，为客户提供全面完整的产品和服务体验。
四是专业化，即集中操作专业化。就是对集中到后台的业务操作进行整合并按要素进行切分，进一步细化后台集中运营中心各岗位的业务分工，逐步提高其专业化操作水平和处理效率。同时，借鉴制造业“精益管理”的理念，运用六西格玛标准流程管理法、5S现场管理等精益管理工具，加强对后台“运营工厂”的管理，持续优化集中运营流程，不断提升运营质量。
