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企业互联网运营范文1
互联网经济在我国的飞速发展，催生了互联网对金融市场的深度介入，互联网金融模式的建立对企业资本运作方式产生了重要影响。互联网金融是一种新兴的金融模式，是互联网与金融市场相融合的重要表现形式，企业融资、投资和支付方式因互联网的渗透而发生了巨大的变革。同时，互联网金融对于健全我国金融市场、完善我国金融服务体系，提高市场资本运作效率发挥了重要作用。与传统的金融模式相比，互联网金融展现出很多独有的特点，对我国企业的资本运营方式也产生了重大影响。
二、互联网金融对企业资本运营方式产生的影响
（一）互联网金融降低了企业资本运营的成本
互联网金融区别于传统金融模式最重要的一点就是：交易双方仅需通过互联网平台进行线上交易，减少了很多繁琐的中间环节，节省了企业跑网点、线下办理业务和支付中介费用等成本。同时，传统金融模式对于占我国企业绝大部分的中小企业关注不够，而互联网金融降低了中小企业融资的门槛，降低了中小企业的融资成本，填补了传统金融模式的空缺和不足。
（二）互联网金融提高了企业资本运营的效率
互联网金融极大地改变了金融服务的形式，网络化的平台使得信息传输更加迅速和全面，突破了地域和时间对于金融服务的限制，灵活机动的模式缩短了金融业务的办理时间，提升了企业对资本运营的效率。
（三）互联网金融丰富了企业资本运营模式的选择范围
互联网金融创新了资本运营模式，在金融?C构、企业与个人之间建立便捷的金融流通服务渠道。企业除了可以选择与银行等传统金融机构对接之外，还可以通过个人或企业满足融资需求。
例如，2016年，回乡创业的大学生小赵，在家乡创办了一家小型绿色农产品加工企业，急需一笔30万的短期资金，如果通过向银行贷款需要诸多手续，小赵选择了众筹模式，通过网络平台对自己的创业理念、创业项目的规划以及回报等进行了详细说明，两天内小赵就获得了30万元启动资金，解决了创业初期的资金问题。
（四）互联网金融给企业资本运营带来一定风险
互联网金融的资金交易是通过虚拟网络进行的线上交易，网络安全问题给互联网金融带来了不确定性和风险隐患。网络犯罪对企业进行线上资本运营安全产生了威胁。同时，由于我国社会信用体系还不够健全，企业进行资金运作时，可能会因为对交易对象的信用状况了解不足而导致企业资本在运营过程中的安全受到损害。
例如，近年来很多P2P网站，成为网络犯罪份子从事诈骗的工具，天使计划、蚂蚁贷、淘金贷等公司发生骗贷问题之后，由于无法追回投资人的本息而纷纷跑路，导致不少投资人的资金损失，同时很多将闲置资金投入到这些网贷平台的企业也受损严重。
三、互联网金融背景下企业创新和优化资本运营方式的措施和途径
（一）企业需要不断更新企业资本的运营理念
互联网金融正以极快的创新速度影响着我国的金融市场，各种新型的金融工具不断涌现，企业需要不断更新运营理念，充分了解互联网金融的发展状况，把握互联网与我国金融市场相融合的趋势。企业的资本运营应与企业经营战略相一致，在资本运营方面，企业应以更加长远的和发展的战略眼光来进行规划和操作，不能固守于传统的资本运作方式，对于新兴的互联网金融模式，企业在对其中存在的风险作出充分评估的基础上，可以以更加开放的态度来面对那些高品质的金融模式，尝试更加灵活的资本运作模式。
（二）企业需要不断完善资本运营的管理制度
互联网金融背景下，企业资本运营面临着新的课题，为适应不断变化的金融市场环境，企业需要加强资本运营管理制度的完备程度来对企业资本运营进行系统规划。在企业贷款、投资等资金配置和流动增值方面，企业必须通过更加完善的规章制度来指导和约束。资本运营关系到企业的生存和发展，企业资本运营要以企业经营战略为基础，在成本控制、资本结构、资本性质、投资组合等方面，对于常规化的项目要形成制度化的规定，提高企业资本运作效率和行业竞争力，确保企业资本收益的最大化。
（三）企业需要合理选择资本运营方式
资本运营方式方面，企业要根据不同的市场形势和企业自身的实际情况来进行选择。一般情况下，大型企业的融资数额巨大，对资金安全性要求比较高，适宜采用较为传统的金融模式。中小企业对资金的一般是短期、快速的，需要更加灵活的金融模式。企业可以根据自身的经营特点以及款项的用途和需求来选择资本运营方式。并且，企业的发展阶段、资本结构也是企业在选择资本运营方式时必须要考虑的问题。充分利用大数据进行分析决策，将不同的金融模式按合理比例的组合使用，是降低企业资本风险和提高资本效益的正确选择。
（四）企业要加强金融风险的防控
互联网金融在给企业带了资金流通便利的同时，也使企业面临一些风险。这些风险主要来源于网络安全风险和社会信用风险。网络安全以及金融犯罪给企业风险管理提出了更高层次的要求。企业要将新的金融模式列入风险控制管理的范围，特别是要加强对新的互联网金融平台的鉴别能力，避免将企业资金置于风险之中。同时，在互联网金融平台进行投资时，企业也要更加注重对投资对象信用状况的调查和分析，对其还款付息的能力做出科学评估，将回款的风险控制在最低限度。
企业互联网运营范文2
三大动力推进云应用
可以看到，在目前国内云计算服务领域，互联网应用实际上也是走得最快的。更多如媒体服务、传统电视、广播等也开始逐渐转向云计算架构，以使其应用和服务更为有效、更为节约成本，同时也能够覆盖更多客户。
“结合我们对大量互联网用户的调查，英特尔将围绕三大要点推动互联网行业云计算应用：一是互通，就是基于开放的数据中心云架构，无论是公有云还是私有云都可以自由切换；二是自动化，未来在一个云中可以自动管理成百上千台机器；三是客户端自适应，能够根据不同设备能力来交付最佳的云计算体验。”英特尔公司数据中心及互联系统事业部、云计算基础架构事业部总经理Jason Waxman表示。
“我们自身不交付最终产品，而是通过与合作伙伴的合作帮助互联网用户迈入云计算。”Jason指出，英特尔将与合作伙伴一起建立更多、更易于实施的云计算模板，让云计算交付变得更加轻松简单。
在这一过程中，合作伙伴也给了积极的反馈。一年前，围绕云计算，英特尔首次提出开放数据中心联盟计划，联盟成立之初只有75个成员，一年后的今天，已有超过300个成员加入其中，其中不乏百度、阿里巴巴、中国联通、中国人寿等行业巨头。
针对互联网用户的云计算应用特征，英特尔提供了各种不同的产品及解决方案。包括，对于主流应用负载的通用两路服务器，对于高并行负载、高性能计算的MIC多核架构，以及针对低功耗应用的低功耗至强和未来将要采用的ATOM等。
目前，英特尔已在全球建立了超过50个成功云计算解决方案部署架构参考方案，不同地区的行业客户都可以复制这一模板，以促进云计算的快速部署。
拓展中国市场成长机会
在英特尔(中国)有限公司行业合作与解决方案部中国区总监凌琦看来，中国互联网应用发展正在进入一个大好的发展时期。“在网络经济大规模成长的过程中，很多是和网络应用推动相关的，如电子商务、移动互联网等，另外还有相关的应用服务、网络游戏和图形广告等多媒体领域，这些应用同时也将进一步推动互联网经济的快速成长。
来自政府的相关政策也为互联网市场发展注入重要利好。在近期召开的十七届六中全会上，政府明确表示未来要将中国建成文化大国。此前国内文化产业大多是地区性的，而要成为一个文化大国就需要更多的延伸服务，互联网以及与互联网相关的云计算和云服务必不可少，由此推动的应用需求在今后几年也将迎来更快发展。
“除了政府公共云服务之外，我们还看到企业和电信云的发展，所有这些都将推动云计算的发展，互联网只是其之一。”凌琦表示，应用的发展，使很多新技术有了被采纳的机会，包括SSD技术、能耗控制技术、能耗管理技术以及下一代网络连接技术等。其中，节点管理器已在中国一些领先企业当中开始大规模采用。
企业互联网运营范文3
［摘要］移动互联网的发展对运营商具有至关重要的作用，而移动互联网发展的核心是商业模式，本文在分析手机终端、手机电视、移动支付等移动互联典型商业模式基础之上，探讨对运营商的借鉴性。
［关键词］移动互联网商业模式运营模式运营商
移动与互联两网日益融合，web2.0业务风靡全球，手机正成为新的互联接入工具。截止到2009年6月，中国使用手机上网的网民达到1.55亿，半年内增长了32.1%［1］，而随着3G时代的到来，手机上网人数将会呈现出爆炸式的增长。互联网企业围绕各主流业务纷纷走上多业务发展道路，并且快速布局移动互联业务领域。对于移动运营商来说要抓住这个历史机遇，合理布局，夺得移动互联产业链的主导权，从战略进攻角度和战略防御角度均有重要意义。
移动互联网与互联网融合趋势从战略进攻角度：能够支撑运营商战略转型、增强用户忠诚度、拓展新的利润增长点、夺取产业主导权、增强业务创新能力。
从战略防御角度：一方面能够应对互联网企业的渗透压力。传统互联网企业布局移动互联战略，渗透电信领域业务，运营商需抵御互联网企业的替代效应。另一方面，能够应对竞争对手的威胁。竞争对手进入互联网领域，获取协同效应，从而提高竞争力，逐渐侵蚀客户和收入。电信和联通利用宽带优势和固网运营经验，对互联网与媒体化具有自身优势。
一、移动互联网发展的核心——商业模式
商业模式是一个整体、系统的概念，是企业把资金流、物流、信息流高度整合，形成一个完整的高效的具有独特核心竞争力的运营系统，最终将增值的商品和服务传递到客户，并通过最优实现客户价值最大化，同时使系统达到持续赢利目标的整体解决方案。商业模式的本质：企业的价值创造逻辑，而这种价值创造逻辑包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑和企业自身的价值创造逻辑［2］。
移动互联网发展的核心是商业模式。各细分领域的企业都在积极探寻适合自身发展的商业模式。中国移动集团副总经理鲁向东指出，“WAP网站没有正常的商业模式和盈利模式，无线的信道在未来很长一段时间将肯定会比有线信道成本高得多，如果没有一个健康的商业模式，不可能支撑移动互联网的健康发展”；百度董事长兼CEO李彦宏认为，“Web2.0的挑战在于没有商业模式，一年找不到商业模式可以，两年找不到商业模式也可以，三年、五年找不到商业模式就会出问题”；爆米花总裁吴根良说，“未来视频分享将插播付费广告”。
二、移动互联网典型商业模式分析
移动互联指通过移动终端如手机、PDA或其它手持终端为接入手段，以无线接入方式，通过各种网络接入互联网（还是通过TCP/IP通信协议、WAP通信协议）。移动互联是移动通信和互联网从终技术到业务的融合。移动互联网的发展需要从以下三方面推动，才能保障其持续健康发展［3］：（1）通道：访问速度；（2）终端：接入方式；（3）业务：产业链各方以合作、开放、共赢的态度开发出更适合移动终端用户所需要的业务。
移动互联网增值业务主要有五类：（1）通信类：语音、视频电话、PushtoTalk、公共无线局域网、高速数据传输业务等；（2）信息类：资讯、手机导航等；（3）交易类：手机购物、功能集成、移动信用卡等；（4）娱乐类：下载、手机游戏、娱乐信息定制、FLASHDIY等。（5）移动互联类：移动社区、移动RSS、移动博客、手机邮件等。
本文选取三家移动互联细分领域旗舰企业进行深度研究，挖掘成功的商业模式，进而总结对运营商有哪些借鉴性。
（一）移动终端—iPhone与运营商合作分成盈利
第一，运营模式
iPhone运营模式第二，盈利模式。（1）与运营商合作分成收入。通过与运营商签订协议，终端销售帮助运营商提高用户规模和收益，所得到的运营商收入分成收入；合作销售终端收入。（2）增值服务收入：基于终端提供长期持续的内容服务，包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等在线服务。（3）自有渠道（专卖店、网上商店等）终端销售收入。
（二）手机游戏—空中网按游戏时间和增值服务收费
第一，运营模式
空中网运营模式第二，盈利模式。手机游戏业务主要盈利模式：（1）按游戏时间来收费；（2）虚拟物品和游戏周边来收费。而百宝箱单机版游戏，主要以包月、一次性下载等收费模式为主，空中网和运营商收入分成模式。虚拟物品和服务通过第三方收费平台或是运营商代收费的方式付给空中网。
（三）手机音乐—TOM音乐与运营商分成音乐服务收入
第一，运营模式
Tom音乐运营模式第二，盈利模式。TOM音乐收入主要来自与运营商分成收入。运营商通过包月下载、流量等形式收取费用。
三、对运营商的借鉴
互联网行业的领先企业，在战略上都将向电信领域进行渗透，Google等企业的跨界战略已取得相当成绩，电信运营商以积极姿态应对这种渗透的战略与执行，日益紧迫。
在我国，手机的普及率已明显高于电脑，但手机用户对移动信息服务的使用活跃度处于较低水平，提升ARPU值是个难题，更好地从发展移动互联服务获益，大势所趋。
移动互联——获得价值以分享价值为前提。
对于各移动互联业务，运营商首先需要决策的战略是：是否完全基于自身的资源进行发展；对于一些难以基于自身资源进行发展的业务，不论是主导合作还是对等合作，均需要明确各业务的运营商业模式，商业模式成功与否，是业务发展最大决定因素；伴随对“客户价值”理解的深入，所有使客户为我们带来价值的业务，都由运营商行使绝对主导地位，并不科学。有时，获得价值是以分享价值为前提的［4］。
按照市场当期获利性与运营商资源完备性（自有资源对业务的支撑完备性）两个维度衡量，运营商具体应采取的策略如下：
（1）运营商资源完备性强且市场当期获利性高的业务（比如：移动IM、手机邮箱等），应通过加速研发获得加速发展，在提升用户黏性前提下拓展收入。
（2）运营商资源完备性弱且市场当期获利性弱的业务（比如：移动商务、移动流媒体、移动搜索等），运营商应通过共享获益，以合作姿态提升市场获利性为主
（3）运营商资源完备性强且市场当期获利性弱的业务（比如：移动社区、手机广告等），市场未成熟，但紧握先入为主。
参考文献：
［1］中国互联网络信息中心（CNNIC），第24次中国互联网络发展状况统计报告，中国互联网络信息中心网站：
［2］王欣，移动互联网商业模式探讨，重庆邮电大学学报，2009.1（1）.
企业互联网运营范文4
Abstract: The paper firstly analyzes the technology economic characteristics of China's internet access industry, and states briefly actuality of industry development and government regulation. Then primal problems of industry supervision are proposed. Lastly, reasonable supervision suggestion is given for governmental controlling authority to formulate relative industrial policies.
关键词： 互联网接入；产业；监管
Key words: internet access；industry；supervision
中图分类号：TP393.4 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）04-0168-01
0引言
伴随着网络经济的发展，企业越来越依赖于互联网，高速、可靠的互联网接入已经成为企业迅速应对市场变化的基础。但是，互联网接入产业还存在定价高、不公平竞争等问题，影响着产业的健康发展。
1互联网接入产业的特征
政府监管部门应根据互联网接入产业的特征而深刻反思，才有利于制定合理有效的监管政策。
1.1 规模经济性互联网接入行业的规模经济性存在的根本原因是网络系统基础上的服务活动的不可分割性。小规模的网络系统相对于一个较大规模的网络系统会产生较高的成本，存在规模不经济。因此，目前经营互联网接入业务的三家基础运营商中国电信、中国联通和中国铁通因其经营规模大而获得了低成本。
1.2 网络外部性由于现代网络系统采用可靠、节能和高效的电子技术，一个特定规模的网络系统的操作成本不会因使用者的增加而大幅增加，因此原有网络的使用者不仅会因为使用者的增加而支付更低的价格，而且这还会增加使用者之间通过网络联系的方便性。这样就产生了使用者之间的正外部性。当然网络的互联互通不是靠市场选择来实现的，而是靠政府的监管来实现的。
1.3 资产专用性互联网接入产业中各个环节的资产专用性程度是不同的，机房、机柜等固定设备的专用性要小于网络设施。这种差异能够使其自然垄断环节与可竞争环节相分离，潜在竞争者更容易进入或退出资产专用性较低的环节参与市场竞争。如增值服务业务可以更大程度地开放。
1.4 普遍服务性互联网接入业务属于电信业务，为每个用户提供互联网接入服务是运营商必须履行的普遍服务义务。因此，加强对运营商履行互联网接入普遍服务义务的监管也是产业监管中的一项重要内容。
2互联网接入产业状况及监管现状
2008年电信重组之后，国内主要经营互联网接入的ISP是中国电信、中国联通和中国铁通。互联网接入产业已经从中国电信完全垄断转变为三家运营商的寡头垄断，产业集中度高，接入服务基本同质，三家厂商势力不均衡，电信一家独大。由于三家寡头企业投入资本量大，沉没成本高，资产专用性强，因而难以退出，同样地，新企业很难进入。三家基础运营商并没有全力投入互联网接入业务，没有感受到真正的市场压力，即使如此，它们仍然可以获取相当可观的收益。例如陕西电信近三年互联网接入的业务收入分别为2007年5600万元、2008年9300万元及2009年1.24亿元，每年的业务增长量约为33%。按2009年税后利润计算，陕西电信互联网接入的收入利润率高达13.34%。目前，基础运营商还出租互联网资源给下游的增值服务企业ISP，使众多中小ISP企业也可以经营互联网接入业务。
近年来，我国的互联网接入监管也日趋成熟，各级监管机构在监管政策及执行效果方面进行了有益的探索和尝试。但是，我国互联网接入监管尚未形成一个完整、权威的法律体系，监管政策的透明度尚未提高，互联网接入市场还没有真正形成竞争机制。
3互联网接入产业监管中面临的主要问题
3.1 不公平的竞争环境基础运营商既是互联网基础资源的提供者，又是互联网接入业务的经营者，而处于产业链中游的增值服务企业必须向基础运营商租赁互联网接入资源，两者作为同一产业链的上下游无法公平竞争。ISP企业只能被动地接受基础运营商制定的高昂的互联网资源出租价格。
3.2 互联互通阻碍重重中国电信是占优厂商，它提升网络竞争性和互联兼容性的动机不强，保持网络不兼容可驱逐和打压其它弱势企业，从而巩固其市场势力。目前其他弱势运营商的互联成本已经很高，这样不利于互联网接入产业的健康发展。同时，互联互通的阻碍造成了下游网站用户的使用成本增大，也会严重制约了互联网接入市场的长期可持续发展。
3.3 没有实现普遍服务电信等基础运营商集中资源向大客户提供接入服务，从而赚取高额利润，而不重视互联网接入的分销模式，不顾及拓展中小网站市场的ISP企业的利益，这也是互联网接入普遍服务未能实现的原因。
4监管政策建议
4.1 加强对互联网接入定价的监管当前，接入价格高已经成为限制互联网接入产业发展的一大障碍。监管部门应加强价格监管，使互联网接入资源的出租价格下降，制定价格上限，引入市场竞争，从而降低增值企业的成本，使得增值企业有足够的利润空间，这样不仅可以激发增值企业的积极性，同时也能够吸引更多的企业进入该产业，从而实现互联网接入产业的蓬勃发展。
4.2 加强对网间互联的监管政府应加强对基础运营商互联互通的监管，尤其是监管主导运营商的互联互通。应建立一套完善有效、奖惩并举的电信网间互联互通监管机制，实现互联网资源的有效配置。
4.3 加强对运营商履行普遍服务义务的监管通信监管部门可以借鉴国外电信监管机构采取的SMP管制模式，如德国和发过，对主导运营商履行普遍服务义务实施监管。工信部应将目前对电话网的普遍服务扩展延伸至互联网接入的普遍服务，通过一系列措施来确保运营商履行普遍服务义务。
参考文献：
企业互联网运营范文5
(资深产业互联网专家和社交电商专家，在传统企业从事互联网工作10余年，曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面，从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读；战术层面，总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法：“柔、软、感、快”)
作者简介
段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。
曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。
内容简介
《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。
《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。
目录
第1章 一个大时代——“互联网+”时代 ∥ 1
1.1 “互联网+”解读 ∥ 2
1.1.1 “互联网+”是什么？ ∥ 2
1.1.2 “互联网+”的本质是什么？ ∥ 3
1.1.3 “互联网+”的关键是什么？ ∥ 4
1.1.4 “互联网+”包含什么内容？ ∥ 5
1.1.5 “互联网+”时代来临 ∥ 5
1.2 “水泥+”时代 ∥ 8
1.2.1 产业互联网 ∥ 9
1.2.2 产业电子商务 ∥ 12
1.2.3 工业互联网 ∥ 19
1.3 “土豆+”时代 ∥ 24
1.3.1 消费升级的主体 ∥ 24
1.3.2 消费升级的客体 ∥ 28
1.3.3 新消费人群的精神需求 ∥ 30
1.3.4 高消费 ∥ 35
1.3.5 抢抓促进消费的政策红利 ∥ 38
1.4 “蝴蝶+”时代 ∥ 38
1.4.1 蝴蝶效应和混沌理论 ∥ 38
1.4.2 一切都处在不确定性中 ∥ 39
1.4.3 “非常6+1”新常态 ∥ 39
1.4.4 可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则 ∥ 40
1.4.5 大众创业和万众创新 ∥ 41
1.5 “米+”时代 ∥ 41
1.5.1 什么是米？ ∥ 42
1.5.2 什么是“米+”？ ∥ 48
1.5.3 移动互联网生态系统 ∥ 54
1.5.4 传统企业如何笑傲移动电子商务？ ∥ 58
小结 ∥ 60
第2章 两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务 ∥ 61
2.1 传统企业电子商务“五毒” ∥ 61
2.1.1 轻视IT专业技术 ∥ 61
2.1.2 轻视专业运营能力 ∥ 62
2.1.3 轻视商业模式创新 ∥ 63
2.1.4 轻视引进专业电商领军人才 ∥ 63
2.1.5 轻视建立专业电商队伍 ∥ 63
2.2 苏宁为什么能笑傲电子商务江湖 ∥ 65
2.2.1 基于SOA实现内控一体化 ∥ 66
2.2.2 产业互联网，上下游协同 ∥ 67
2.2.3 专业化、信息化的第三代物流 ∥ 68
2.3 电子商务是两型商务 ∥ 70
2.4 电子商务企业是两型企业 ∥ 72
2.4.1 知识型员工 ∥ 72
2.4.2 知识密集型和技术密集型的“两型企业” ∥ 73
2.4.3 重点加强三大核心技术研发 ∥ 74
2.4.4 加强电子商务的知识共享和传递 ∥ 74
2.4.5 加强三大电子商务知识产权保护 ∥ 75
小结 ∥ 76
第3章 3O融合 ∥ 77
3.1 全网融合 ∥ 77
3.2 双线融合 ∥ 80
3.2.1 纯互联网企业想入地，接地气 ∥ 80
3.2.2 传统企业想“上天”，云世界，购无界 ∥ 81
3.3 3O融合 ∥ 82
3.3.1 线上与线下的融合的本质是“3O融合” ∥ 82
3.3.2 3O融合的“三网说” ∥ 84
3.3.3 3O融合的“三军说” ∥ 89
3.3.4 3O融合的63种场景模型 ∥ 89
3.3.5 3O融合对于传统企业的意义 ∥ 91
3.4 如何实施3O融合 ∥ 93
3.4.1 3O融合的“三纲” ∥ 93
3.4.2 3O融合的“六纪” ∥ 94
小结 ∥ 103
第4章 四大基石 ∥ 105
4.1 标准化 ∥ 105
4.1.1 我国电子商务标准化的前世今生 ∥ 106
4.1.2 企业电子商务标准化的内容 ∥ 108
4.1.3 立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定 ∥ 113
4.2 信息化 ∥ 113
4.2.1 什么是企业信息化 ∥ 114
4.2.2 企业信息化的基本内容 ∥ 114
4.2.3 制造业信息化 ∥ 115
4.2.4 “大智移云物”时代的信息化 ∥ 117
4.2.5 企业信息化和电子商务的关系 ∥ 125
4.3 网络化 ∥ 126
4.4 数据化 ∥ 132
4.4.1 数据的分类 ∥ 132
4.4.2 数据化概述 ∥ 133
4.4.3 企业数据化的三个关键点 ∥ 136
4.4.4 数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝 ∥ 137
小结 ∥ 139
第5章 五重罗生门 ∥ 141
5.1 五重罗生门论的提出 ∥ 142
5.2 电子商务是一种新商业模式 ∥ 143
5.2.1 电子商务基本商业模式介绍 ∥ 144
5.2.2 传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面 ∥ 146
5.3 电子商务是一种产业新业态 ∥ 150
5.3.1 为什么说电子商务是一种产业新业态？ ∥ 151
5.3.2 创新催生新业态 ∥ 153
5.4 电子商务是一个新的生态系统 ∥ 155
5.4.1 商务生态系统 ∥ 155
5.4.2 电子商务生态系统 ∥ 155
5.4.3 电子商务的生态系统包括的内容 ∥ 156
5.4.4 中国电商的“三个世界” ∥ 159
5.5 电子商务成为一种新的经济发展方式 ∥ 165
5.5.1 电子商务成为经济增长的“发动机” ∥ 165
5.5.2 大力发展电子商务，打造中国经济升级版 ∥ 166
小结 ∥ 168
第6章 六脉神剑 ∥ 169
6.1 互联网思维的几个版本 ∥ 169
6.1.1 李彦宏版 ∥ 170
6.1.2 雷军版 ∥ 171
6.1.3 周鸿祎版 ∥ 171
6.1.4 其他版本 ∥ 172
6.2 互联网思维之段王爷版 ∥ 173
6.2.1 互联网思维再认识 ∥ 173
6.2.2 互联网思维六脉神剑 ∥ 174
小结 ∥ 180
第7章 “互联网+”时代的企业重构 ∥ 182
7.1 “互联网+”对传统产业的影响 ∥ 182
7.1.1 “互联网+”对零售业的影响 ∥ 182
7.1.2 “互联网+”对制造业的影响 ∥ 184
7.2 传统企业在“互联网+”时代存在的问题 ∥ 186
7.2.1 战略系统问题 ∥ 186
7.2.2 组织系统问题 ∥ 188
7.2.3 商业模式问题 ∥ 190
7.2.4 运营系统问题 ∥ 191
7.3 传统企业互联网转型的对策研究 ∥ 192
7.3.1 选题背景与意义 ∥ 192
7.3.2 文献综述 ∥ 193
7.3.3 四大重构综述 ∥ 194
小结 ∥ 197
第8章 战略重构 ∥ 198
8.1 战略重构规划 ∥ 198
8.1.1 战略重构四问 ∥ 199
8.1.2 谁来参与战略重构 ∥ 200
8.1.3 如何进行战略重构 ∥ 200
8.2 资本运营 ∥ 201
8.2.1 向资本运营成功者学习，加快传统企业转型步伐 ∥ 201
8.2.2 传统企业互联网转型一定要进行资本运营 ∥ 202
8.2.3 资本输入 ∥ 203
8.2.4 资本输出 ∥ 206
8.2.5 资本运营四步走 ∥ 207
8.3 平台打造 ∥ 208
8.3.1 学习海尔转型，实施企业平台化 ∥ 209
8.3.2 平台解构 ∥ 211
8.3.3 第三方交易平台推荐 ∥ 215
8.3.4 自建平台 ∥ 216
8.3.5 平台战略 ∥ 218
小结 ∥ 220
第9章 组织重构 ∥ 221
9.1 “互联网+”时代的文化重构 ∥ 221
9.1.1 组织理念重建 ∥ 222
9.1.2 企业文化重塑 ∥ 224
9.1.3 企业文化的简单化表达 ∥ 225
9.2 组织设计 ∥ 227
9.2.1 组织设计解构 ∥ 227
9.2.2 传统企业互联网转型组织设计模板 ∥ 227
9.3 考核设计 ∥ 233
9.3.1 “互联网+”时代企业管理还需不需要KPI？ ∥ 233
9.3.2 考核原则 ∥ 234
9.3.3 云办公和考勤 ∥ 234
9.3.4 KPI指标设计 ∥ 235
9.4 人才队伍建设 ∥ 235
小结 ∥ 242
第10章 商业模式重构 ∥ 243
10.1 商业模式重构概述 ∥ 244
10.1.1 互联网商业核心概念 ∥ 244
10.1.2 “互联网+”时代商业模式设计五字诀 ∥ 245
10.1.3 互联网转型商业模式设计的六大系统 ∥ 246
10.2 “互联网+”时代企业价值六维评估 ∥ 246
10.3 “互联网+”时代的市场定位 ∥ 249
10.3.1 需要做哪些定量分析和定性分析？ ∥ 250
10.3.2 战场（市场）的变化 ∥ 252
10.3.3 市场定位的关键点 ∥ 252
10.3.4 七种定位方式 ∥ 253
10.3.5 充分曝光 ∥ 255
10.4 联盟打造 ∥ 255
10.5 六种互联网化的商业模式解构 ∥ 257
10.5.1 免费模式 ∥ 258
10.5.2 从制造到服务模式 ∥ 259
10.5.3 金融或类金融盈利模式 ∥ 259
10.5.4 众筹模式 ∥ 260
10.5.5 平台模式 ∥ 262
10.6 粉丝商业模式 ∥ 264
小结 ∥ 268
第11章 运营系统重构 ∥ 270
11.1 运营重构六大系统 ∥ 270
11.1.1 运营重构六大系统 ∥ 270
11.1.2 首席运营官 ∥ 273
11.1.3 运营系统设计七字内功心法 ∥ 275
11.2 品牌传播系统 ∥ 278
11.2.1 品牌重塑 ∥ 279
11.2.2 品牌传播 ∥ 283
11.3 快运营A模式 ∥ 291
11.3.1 快市场系统 ∥ 291
11.3.2 快产品系统 ∥ 296
11.3.3 快传播系统 ∥ 298
11.3.4 快销售系统 ∥ 298
11.3.5 快服务系统 ∥ 300
11.3.6 快体验系统 ∥ 300
小结 ∥ 305
第12章 “互联网+”兵法之四大重构心法 ∥ 306
12.1 四大重构的关系 ∥ 306
12.1.1 四大重构的基础是组织重构 ∥ 306
12.1.2 组织重构与战略重构的关系 ∥ 311
12.1.3 组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系 ∥ 312
12.1.4 战略重构与商业模式重构 ∥ 314
12.1.5 四大重构的连接点 ∥ 315
12.2 “互联网+”兵法之四大心法 ∥ 318
12.3 远东集团案例研究 ∥ 320
12.3.1 远东的前四次转型 ∥ 320
12.3.2 远东第五次转型的四大重构分析 ∥ 321
小结 ∥ 330
后记：为了谁？ ∥ 331
企业互联网运营范文6
互联网会不会革了我的命，互联网思维又是个什么东西，我该如何让互联网为我所用而不是让它把我吞噬？对所有传统行业的人而言，面对冲击时都免不了要思考上述问题。
作为影响日益扩大的互联网研究与咨询机构，易观国际集团近年来着力做的事，就是把越来越多传统企业转化成互联网企业。前不久，《财经》记者专访了易观创始人兼董事长于扬，他详细阐述了传统企业应当如何利用互联网这一新工具，实现战略转型与业务创新。 所有企业都可以是互联网企业
《财经》：对一些传统企业而言，“互联网思维”这个热门词汇是个神秘东西，也是自己适应互联网时代的第一个障碍，这其中是否有误区？
于扬：其实并不存在所谓的互联网思维，这词是被部分媒体包装出来的，又被一些人拿来糊弄另一些人。五年前，易观就在说，互联网是水、电一样的基础设施，所有的企业都将是互联网企业，所有的企业都需要互联网化，过去五年发生的事情支撑了我们的判断。
我研究过电力的演进史，最早在军队用，然后慢慢普及，几十年后成为企业和社会的标配。计算机和互联网也是如此，先军用后民用，但普及速度更快。
电刚出现的时候，发电公司很牛，可能比现在的BAT还牛。最先用电的公司也跟着牛，比如纺织厂，别人都是用蒸汽机做动力，我的厂是用电的，那我一定会在名片上注明我是一家电力公司。用了电之后，我的厂纺纱织布效率提高了，规模扩大了，价格更有竞争力了，这就迫使其他纺织厂也把蒸汽机换成发电机，慢慢全行业都用电来做动力了。这个时候，就没有人会在名片上注明我在用电，我是电力公司了。也就是说，当电力已经无处不在，成为工业的标配和全社会的基础设施时，就不需要专门强调了。
我不知道当年有没有“电力思维”一词，但可以想见电力革命对习惯了蒸汽时代的各行各业的冲击。最终，不用电的公司全部被淘汰出局，大家都成了电力公司。
互联网也一样，只是进程更快而已。BAT这些提供互联网基础设施的公司就类似于发电公司，而互联网技术已经为各行各业所用，并且应用程度正在加速深化。从这个意义上讲，所有的企业都将转化为互联网企业。
《财经》：听上去你和杨元庆一样，是“互联网工具论”者。但是很多人不同意工具论，比如复星的梁信军就认为，互联网不是谁都能拿来用的工具，互联网一定会颠覆传统企业。
于扬：我看过他俩的对话，他俩说得都对，但杨更强调过程，梁更强调结果。企业要增加利润，无非增收、节支、提高效率这三点，互联网没有改变企业的本质。正如杨元庆所说，互联网可以被用来改进研发、服务、营销、渠道、制造等各个环节的效率，而在这些环节都被互联网改造之后，互联网就变成了这个企业的基础设施，用杨元庆的话就是，“它融入了我们的血液之中”。到这个时候，企业的互联网化就完成了，互联网改造前的那个传统企业确实被颠覆了，梁信军所要的结果就实现了。
但走完这个过程之后，联想并没有被颠覆，而是联想自己使用互联网武器颠覆了过去那个联想，再造了一个更强大的联想。所以，传统企业完全没必要焦虑。互联网是一个新武器，过去你没这个新武器，一下子被打蒙了，但是不要紧，只要你没被打死，你也用新武器不就行了。互联网一点都不神秘，不要被那些一天到晚互联网思维的家伙给糊弄了。你看看美国的十大电商，除了第一名是亚马逊之外，其他全是传统零售企业和制造企业，苹果、戴尔、沃尔玛、希尔斯百货等等。
金融业也一样。互联网金融很好地解决了“融”的问题，就是渠道问题。但是你把钱搜集来之后，怎么让钱生出更多的钱，这是更重要的事情，是金融业的核心问题，解决这个问题要靠项目选择能力，风险管控能力，数据积累和精算能力，这些都是传统金融保险企业的核心竞争力所在，互联网并未削弱这些核心竞争力。相反，互联网技术还有助于它们强化这些核心竞争力。
所以，传统企业必定要互联网化，但互联网本质上是个工具。所谓颠覆，是在传统企业漠视新工具的情况下发生的。如果传统企业拥抱新工具，它就不会被颠覆，而是更好地生存发展。 营销渠道产品运营 企业互联网化四个阶段
《财经》：互联网本质上是个工具，那我们该如何运用这个工具？似乎现在一提互联网应用就会想到营销，除了营销，互联网还可以用来干什么？
于扬：把互联网的应用等同于营销，这是最大的误区，营销只是企业互联网化的第一个阶段。2007年，易观提出了企业互联网化的四个阶段：营销互联网化、渠道互联网化、产品互联网化和运营互联网化。这个框架今天依然有效。
第一个阶段，营销互联网化。例如新浪、搜狐、网易，包括百度也是挣营销的钱，其实就是广告，它们给企业提供了新的营销渠道和营销手段。营销是最容易看到效果的，中国企业最注重短期见效，所以在营销上集中了最大精力。
第二个阶段是渠道的互联网化。正如十年前苏宁、大中和国美革了百货商场家电专柜的命，现在的京东、淘宝和天猫这些电商平台也在革国美苏宁这些线下渠道的命。与此同时，传统企业也在自我革命，纷纷建立自己的电商平台，当然如何融合两个渠道、如何解决线上线下冲突，各企业仍在探索之中。
第三个阶段是产品的互联网化。对于服务类企业，互联网工具，比如APP，既是渠道又是产品，像转账缴费基金买卖等很多银行业务直接就可以在APP上甚至微信企业号上做了。对于制造类企业，互联网不能直接变成产品，但就像杨元庆说的，互联网可以用来改进从研发到制造到服务的整个流程，从而间接再造了产品。现在我们正在进入智能硬件时代，不远的将来，硬件会迈入“Everything is smart”的阶段，而所有的智能硬件都是基于互联网、大数据和云计算的。
第四个阶段是运营的互联网化。简单说，就是企业的每一个流程都跑在互联网上，企业的数据都放在公有云上，这时候需要协同软件来进行员工之间的沟通。当然这样做会产生互联网安全问题，这是另一个需要讨论的话题。现在没有任何一个企业全部实现了运营的互联网化，运营互联网化也并没有一个确定的形态。
《财经》：你是说哪怕是BAT或者京东，也还没有完全实现运营的互联网化，为什么会是这样？
于扬：因为运营互联网化依托生态系统，不光取决于你自己，它是一种“生态协同”效应。这种协同不仅取决于企业自己，还取决于合作伙伴。如果你的供应商没有互联网化，那么你就不能完全实现互联网化。
举个例子。对中石油来说，运营互联网化的模式应该是“一点接入，全网服务”，我在网上（移动或PC）下了购油订单，可以去任何一个加油站获得油品，并且可以像在大众点评那样对油品的质量进行评价，而这些评价立即就可以被油品的生产销售消费等所有相关方所看到。
目前的企业运营，就像一个个的孤岛。运营的互联网化，就是在这些孤岛间架设桥梁，让它们互相联通，形成正反馈机制。而易观的目标，就是构建一个系统，帮助更多的企业实现“互联网四化”。 卖货聚粉建平台 企业互联网化三大战役
《财经》：如果BAT都驾驭不了运营互联网化的话，那看来它离我们还挺远。关于营销、渠道和产品的互联网化，有没有具体的操作指南？
于扬：易观有个总结，就是卖货聚粉建平台，这是企业互联网化必经的三大战役，当然战役次序可以有变化。
卖货指产品销售，聚粉指像吸引粉丝一样吸引用户，建平台是让产品和用户有个交互场所，从而增加用户黏性。这个平台可以自己用，也可以吸引其他产品入驻，你也不是必须自建平台，也可以使用第三方平台。
“先卖货后聚粉”是常规套路，也有些企业适合先聚粉再卖货。小米就是先聚粉，后卖货，再建平台。
酣客公社是另一个先聚粉后卖货的例子，它卖的是酒。另一个先聚粉后卖货的例子是喜临门，一家做床垫的公司。喜临门在天猫去年的销售额是7000万元，今年保守估计1亿元。
《财经》：关于聚粉，雷军和罗永浩本身就是名人，创业前就已拥有大量粉丝。那些老板没有明星效益的企业是否能实施“聚粉”战略？
于扬：当然可以。产品体验是比明星效应更有效的聚粉杀器，比如黄太吉煎饼和西少爷肉夹馍就一度赢得了大量粉丝。小米粉丝众多，雷军的名人效应只是次要原因，主因是小米的产品、营销、服务。
《财经》：苹果是聚粉的典型吗？
于扬：不是。互联网化语境下的“聚粉战略”是以用户为中心，顾客即上帝，要把用户的体验融入到企业的日常考虑之中。苹果用户与苹果的关系不是平等的，粉丝对苹果近乎“膜拜”，而苹果的态度则是“you have to”，用乔布斯的话就是“顾客不知道他们想要什么，得我们来告诉他们”，所以苹果很高傲地生产自己的产品，从上往下看用户。而果粉至今忠诚是因为苹果起点太高，至今没有其他产品超越。但我们也能看到，苹果的创新力正在衰退。
《财经》：关于建平台，你刚才说不是必须自建，可以使用别人的平台。但对平台拥有者来讲，为何会让同行业竞争对手的产品进入自己的平台呢？
于扬：关于平台与竞争，可以看中粮我买网的例子。我买网上的商品只有30%是中粮自己的，我买网不仅靠卖货赚钱，出租平台也可以赚钱。
《财经》：企业是自己来实现互联网化还是通过别的平成这个过程呢？比如通过淘宝、天猫？
于扬：Google和百度通过创造一个平台，帮助传统企业实现了营销互联网化，它们则由此成为互联网巨头。淘宝和京东则是帮助商家实现渠道互联网化，它们成了电商巨头。产品互联网化的典型是小米，小米不仅是手机，它也是一个平台，这个平台有“聚粉”作用，粉丝们可以购买平台上的小米手机，也可买其他商品。
这正是产品型电商的机会：做淘宝做不到的事情。第一点，淘宝不拿货，只是提供平台，它就无法杜绝假货。京东可以做3C家电，直接拿货，意味着正品行货。
淘宝也无法提供O2O服务。美乐乐就可以，美乐乐是一个O2O平台，有近300个线下家居体验点。
