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简述物流管理的目标范文1
关键词：供应链；国际物流；关系
一、供应链管理简述
供应链，即生产及流通过程中，涉及将产品或者服务提供给最终用户所形成的网链结构。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，带来相关的效益。
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。在这四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓库管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，供应链管理注重总的物流成本和用户服务水平之间的关系，并且寻求两个目标之间的平衡。供应链体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一。
随着信息时代的到来，全球市场正在趋于一体化，全球经济和信息也在趋于一体化，企业面临更为复杂多变的竞争环境挑战。随着微电子技术、计算机软硬件技术、光纤和卫星通信技术、多媒体技术、虚拟实现技术、信息压缩技术和系统集成技术等的迅速发展，对大量信息进行迅速、准确、高效的传递和处理已成为现实。在这样的时代背景之下，合理的供应链管理一体化才得以更好的实现。
二、国际物流简述
所谓国际物流是指当生产和消费两个或两个以上的国家或地区独立进行的情况下，为了克服生产和消费之间的时空距离，而对物资所进行的物理性移动的一项国际经贸活动。国际物流是国内物流的延伸和进一步扩展，是跨国界的、流通范围扩大了的物的流通。国际物流是国际贸易的一个必然组成部分，各国之间的相互贸易最终都将通过国际物流来实现。物流发展与经济全球化有着密不可分的关系，同时，现代信息技术的发展，标准化的集装箱货柜等也为物流业的跨国发展扫除了障碍。
经济的全球化必然带动物流的全球化，要想使得物流在全球范围内节省、高效、顺畅，发展国际物流标准化就势在必行。全球化大生产、大流通、大贸易、大循环的经济格局逐步形成，与世界经济接轨、与国际惯例同步是物流发展不可逆转的大趋势。为此，各国物流的标准无疑需要与国际一致，不能违背国际统一标准。如果一意孤行，最终将作茧自缚。此外，物流标准化是一种超前性的工作，在各国物流发展初期就把标准化工作抓好，防患于未然，对各国物流业以及世界物流业的长远发展将具有重大的现实意义和深远的历史意义。
现代国际物流必须做到物流设施国际化、物流技术国际化、物流服务国际化、货物运输国际化、包装国际化和流通加工国际化等等。人们已经形成共识：只有广泛开展国际物流合作，才能促进世界经济繁荣，物流无国界。但是做到国际物流的标准化我们要考虑诸多因素，比如物流环境的差异；物流系统的范围；国际化信息系统的支持；国际物流标准化的要求。
三、供应链管理与国际物流关系简述
适应国际物流发展趋势的供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是在总成本最小条件下，将客户所需正确的产品能够在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。对于物流企业来说，它的最直接的运营目标就必然是以物流效率为中心，通过跨企业管理，努力降低物流成本，积极缩短物流周期，编制相应计划，控制整个供应链，使物流过程最合理。
首先，供应链管理中降低物流成本侧重于非价值增值环节的成本，如库存成本、在途制品成本和运输成本。在现代化的网络信息支撑下，原本看似从销售商到制造商再到供应商逐个完成的环节，可以“同时”进行。这就使原来存在于它们之间的因需求不确定而建立的缓冲库存被取消，在供应商与制造商之间建立转运中心，在制造商与销售商之间建立配送中心，这种中心集中管理各供应链的库存，从而降低原来链中分散的各企业单独仓库的库存成本，通过库存的集成管理，最终达到降低整个库存成本的效果。
其次，供应链管理过程充分体现及时生产的思想。在供应链的及时生产体系下， 供应商及时将原料送至制造商，制造商及时将产品送至销售商。供应链准时生产的基础是在快速电子信息条件下，三者制定同步的生产、发货计划。另一基础是链中核心制造商的生产能力和柔性，因为它把握着链中物流的节奏，其生产能力决定是否准时向需要供货的销售商运输产品，其生产柔性决定能否随需求变化而变化生产。
第三，运用价值链思想进行供应链管理。一体化物流是21世纪最有影响的物流趋势之一，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率，降低物流成本的效果，包括垂直一体化、水平一体化和物流网络。其中应用最广泛的是垂直一体化物流，它要求企业将提品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容，为解决复杂的物流问题提供了方便。
参考文献：
[1]霍红，马常红.物流管理学[M].中国物资出版社，2008.
简述物流管理的目标范文2
关键词：物流业；发展史；问题；对策
中图分类号：F72文献标识码：A文章编号：1009-0118（2012）05-0192-02
一、我国物流业的起源及现状
物流是指为了满足客户的需求，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品或相关信息进行由商品的产地到商品的消费地的计划、实施和管理的全过程。作为一种服务性行业，其发展与整个经济发展密切相关，是经济发展到一定阶段的产物。美国销售学家帕尔说，“物流是节约费用的广阔领域”。从二战以后到现在，物流业在欧美日等国获得了蓬勃发展的机会，并取得了长足的进步。随着各国政府日愈重视物流产业的规制和发展，现代物流业已成为推动国民经济发展的重要支柱性产业之一，物流发展水平也成为衡量一个国家综合国力的重要标志。
80年代初，随着我国对外改革开放的发展，物流概念与物流意识传入国内，受到政府和学者的重视，但由于受计划经济的影响，我国物流发展在整体上仍存在四大缺陷，即物流社会化程度低、物流管理体制混乱、物流机构多元化、物流观念落后。这一阶段国内的物流业发展缓慢，主要处于物流新概念的引进阶段，对物流概念的内涵、物流经营的实质、运作物流应具备的要素，以及如何发展我国物流等问题的认识和探讨都不够，从而导致物流发展较为缓慢。
针对国内经济的快速发展及物流业发展十分落后这一极不协调的现状，我国从90年代初开始积极借鉴发达国家物流发展的成功经验，大力推动物流在国内的发展。1992年，原国内贸易部提出了《关于商品物流(配送)中心发展建设的意见》，并在上海、广东确定了试点企业，大中型储运企业发挥设施优势，改造、完善设施，增加服务项目，完善服务功能，向社会化的现代物流中心转变；小型储运企业向配送中心转变。1996年，原国内贸易部又发出《关于加强商业配送中心发展建设工作的通知》，同时提出了《商业储运企业进一步深化改革与发展的意见》，草拟了《物流配送中心发展建设规划》。其中，提出了发展建设物流配送中心的指导思想和原则，确定商业储运企业向现代物流配送中心转变，建设社会化的物流配送中心，发展现代物流网络为主要的发展方向，并对物流配送中心的发展建设提出了总体构想。至此，我国物流真正的建立并逐步完善起来。
在产业政策的引导和政府推动下，经过20余年的改革开放，我国经济每年以9.14%的速度增长，2002年增长8%，全年经济增长总量首次超过10万亿元。与此同时，越来越多的跨国公司已将其生产制造基地迁到了中国，建立配套的产业群，全球零售业、物流业巨头也竞相在中国设点布阵，如沃尔玛、联合利华公司、美国家得宝（Home Depot）等大型的跨国公司分别在深圳特区和上海建立起全球性的物流中心。可见，新兴的物流业在我国原有流通业发展的基础上，正在朝着更宽更广的方向发展。
目前，我国的物流产业呈加速发展态势。从物流区域市场看，上海、广东、江苏等经济发达地区物流产业发展迅猛，特别是沿海开放城市、重要的枢纽城市和中心城市，已成为区域物流市场快速发展的主要基地。从专业物流企业的发展来看，民营企业、多元化股权结构的新兴物流企业，由于在合理使用和组织各种物流资源等方面能够适应千变万化的市场需求，企业规模和市场份额都得到迅速扩展。部分传统的运输、仓储、批发企业，通过向物流服务领域延伸，逐渐发展成为专业化的物流服务企业。从物流细分市场来看，发展迅速的领域主要集中在以“三资”企业、私营企业等非国有经济为服务对象的“第三方物流”，以及部分国有企业在优化内部物流过程中，逐步产生和发展的物流服务需求。上述两部分企业需求将成为支撑我国物流产业发育与发展的主要市场基础。此外，以消费者为对象的物流服务，如商品快运服务、配送服务等也得到快速发展。
二、我国物流业所面临的问题
虽然我国物流业已经取得了很大的发展，可是其中仍深藏着许多问题，而这些问题至关重要，影响着物流业的进一步发展。具体表现在：
（一）对物流产业的重要性认识不够，企业发展战略不明确，企业自身定位模糊。许多人对现代物流的理解仍停留在传统的物资管理层面。没有把物流作为价值流对待，缺乏物流也是生产力的新理念、缺乏接受第三方物流的意识，从而在思想认识上禁锢了物流产业的发展。同时，我国很多物流企业对本企业的发展方向、自身定位都比较模糊，没有明确的发展战略，这样导致企业不能按照明确的目标去发展，从而处于被动地位。
（二）物流设施的建设与发展滞后，影响物流效益。现代化的物流集散和储运设施较少，能够有效连接不同运输方式的大型综合货运枢纽、服务于区域经济或城市内部的各种物流基地、物流中心还比较缺乏，物流信息管理和技术手段都还比较落后。很多中小型物流企业往往被动地满足客户需要,在服务项目的开拓、市场反应速度、价值定位等方面都未能实行市场运作。同时物流中心和配送中心的建设以及集装箱运输的发展还比较缓慢,物流企业“大而全”、“小而全”的现象比较普遍,产、供、销一体化,专业化操作程度较低,直接导致了物流作业过程的效率低下、成本过高。
（三）物流服务信息化程度低，物流配送建设与现代经济发展不相适应。目前我国网络技术发展很快，但物流配送系统建设相对滞后，很多物流企业没有配套的信息化管理系统，而少量拥有信息系统的企业，也仅利用在财务管理、人力资源管理以及建立企业的网站和网页等方面，使得及时性差，而且出错率高。
（四）物流研究相对落后和物流专业人才短缺。相对而言，我国在物流研究和教育方面比较落后，从事物流专业研究的机构和大学很少，企业层面的研究和投入更是微乎其微，各企业只能靠经验来制订物流服务标准，或是仿效他人，使物流服务老套成规，不具新颖性，缺乏活力与竞争。物流专业人才的缺乏，已成为我国物流发展的瓶颈。
（五）货物运输成本较高。中国的货物运输成本比西方高出3倍,物流费用占了货品总成本多达30%,这个比例比西方高出10%。目前,中国物流费用占了国民生产总值的16.7%,而在西方物流费用只占10%。据统计,我国货运车辆的空驶率平均为49%,其中有17.2%的物流企业空驶率达50%。
（六）物流管理分散,物流整体效益较差。我国物流行业管理一直沿袭计划经济体制的模式,物流业的管理权限被分别划归若干个部门。比如铁路、公路、水运、航空等运输资源,分别直属铁道部、交通部、航空总局等管理。物流管理和资源的分散化,物流企业的低效运作,使本应具有的整体功能被大大削弱,阻碍物流业发展,难以形成社会性的物流配送体系。
三、发展我国物流业的对策
（一）明确发展战略企业的发展战略决定了企业以何种姿态参与市场竞争。对于物流企业来说，要深刻认清自己在生存环境中的实力和地位，制定明确的企业发展规划，根据市场情况，结合企业自身实际，合理确定市场定位，明确发展方向，严格执行。
（二）改革物流管理体制，重组物流业务流程。1、制定不同于运输方式下统一的服务规范、技术及装备标准，打破全社会物流市场相对割离、条块分割的物流管理体制，促进形成社会化的物流系统和跨区域、跨行业的物流网络；2、改变企业“大而全”、“小而全”的经营组织方式，将企业内部低效率的物流设施、人员和组织实施有效剥离，促进社会化、专业化物流企业的发展；3、按照社会化、专业化、精干高效的原则，建立统一采购、统一配送的物流管理中心和物流配送中心，大力发展物流企业，加快物流市场主体的发育，加快发展以民营企业、多化股权结构为标志的新兴物流企业，积极面向三资企业、私营企业等非国有经济提供“第三方物流”服务，并在物流经营理念、运行机制、管理方式等方面尽快实现与国际社会接轨。
（三）构筑物流企业运作平台，实现物流提速。1、借助ERP(企业资源规划)实施，开发应用物资编码结构和基础编码软件系统，建立物流信息平台，实现物流数据信息网上传递；2、利用信息网络技术，掌握物资需求情况，实行网上竞价采购，并对配送、库存积压等物流信息实时进行监控，以降低采购成本，加速资金周转，提高物流效率；3、要建立自己的信息处理机制,以最快的速度将最有价值的信息梳理出来，尽可能采用现代化的物流手段,提高综合竞争力。
（四）开展供应链管理，增强企业物流竞争能力。供应链是以满足顾客需求变化为中心，将生产商、供应商、零售商和顾客相互连接，实现更多的技术和资源共享的一种管理方法。运用供应链管理思想,处理好与服务对象的关系，应充分运用供应链思想为下游服务,为最终用户服务。加速企业供应链建设,可以使成本降低,使产品以最快的速度到达市场,服务于用户。
（五）发挥政府与企业的积极作用，加强行业规范建设，加大对基础设施的投入，政府要不断完善物流行业规范，建立相应的法律条款，保护物流行业协调、健康发展；建设一批专业信息平台，实现资源共享，为开展电子商务、连锁经营、物流配送提供迅速、准确、安全、高效的商贸物流信息服务。企业要完善货运站场功能，增添现代化设备，提高办公效率；要建立适合自身企业的物流信息系统来提高企业的信息化水平，实现信息共享。
（六）加快建立企业资源的整合速度机制。要适应瞬息万变的市场、及时提供市场需要的产品的关键是要有较快的资源供应和整合速度。物流服务提供者对上、下游的配送需求的反应速度越快,前、后置时间,配送间隔就越短,物流配送速度越快,商品周转次数就越多。
（七）培养物流人才，提高物流管理人员整体素质。现代物流业之间的竞争关键是人才的竞争，要提高企业物流管理水平必须培养造就一支高素质的物流管理队伍。1、企业要转变用人观念，真正把人作为一种资源进行开发和管理。把合适的人安排在合适的工作岗位上，人尽其用；2、健全以经济利益为基础的激励机制，完善新酬福利制度，使其具有激励作用；3、要对员工进行培训，并制定好员工的职业生涯规划。这样不仅提高企业生产力，也提高了员工的自身竞争力；4、要建立健全良好的企业文化。良好的企业文化可以把企业目标和员工目标融合起来，使员工产生归属感和自我认同感，形成强大的凝聚力。
参考文献：
简述物流管理的目标范文3
关键词：供应链；牛鞭效应；库存管理
供应链作为人类经济活动中的一个重要系统的客观存在，通过对资金流、物流、信息流的控制，从原材料的采购开始，到客户需求的产品，通过营销网络在准确的时间、准确的地点将准确的产品送到用户手中。供应链管理使整个系统成本最小，运作效率最优化，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有效的组织在一起。但是在实际物流活动中由于供应链具有动态性、开放性等特点而带来了较多不确定性因素，为供应链上下游之间的企业合作带来了一定的风险。因此给供应链管理尤其是库存管理带来了巨大的挑战。其中最显著的表现就是“牛鞭效应”（bullwhip effect）。
1.“牛鞭效应”的概念及内涵
“牛鞭效应”是供应链中需求变异加速放大的通俗叫法。其基本思想是：当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，因此最源头的供应商获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息相比发生了很大的偏差，供应商的需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。“牛鞭效应”最早是由保洁公司在一次尿不湿订货中发现：零售商的销售波动并不明显，但是分销商的订货波动性明显增大。它会造成分销商、零售商的订单和制造商的生产数量远大于客户的实际需求，进而导致产品库存占用资金链。
2.“牛鞭效应”的危害
供应链结构是产生“牛鞭效应”的根源。简单地说，组成供应链成员个数越多，信息被传递的次数越多，被扭曲的现象也越严重。具体表现形式有以下几种：
2.1生产总成本增加
供应商为了满足客户订单多样化的需求，就需要增加企业库存或者扩大生产规模。由于订单处理不及时导致积压，使编制生产计划难度增加，大量的修订计划导致运输成本和维护成本的增加，进而加大产品的生产成本。
2.2库存成本增加
为由于市场需求的波动性，企业还需加大库存。此时必然导致仓储费用的增加。在供应链系统管理中，从产品出厂至其到达商场货架，产品的平均库存时间约为100天。这样必然导致供应链中每个环节都导库存成本的增加。
2.3供应链补给供货期延长
“牛鞭效应”增强了需求变动性，使企业难以合理安排生产计划，容易出现当前生产能力和齑嬗攵┑バ枨笄榭霾黄ヅ洌从而导致供应链节点企业的补给供货期延长。
2.4提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本
制造商和供应商送货的劳动力需求以及分销商和零售商进货的劳动力需求都随着订单的剥夺你而波动，为了应对这种情况，供应链的节点企业都会选择者变动劳动力或保有剩余劳动力，这样会增加劳动力总成本。
3.消除“牛鞭效应”的对策
解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。通过有效的供应链管理方法，可以尽量减少牛鞭效应，降低企业的运营成本，并能快速响应客户的需求。传统供应链的每一个环节库存都是各自独立管理，并制定相应的库存目标和策略，上下游企业间缺乏有效信息交流，因此产生了需求信息的扭曲和时滞放大和扭曲，导致供应商无法快速响应客户需求。要解决这一现象必须从以下几个方面入手解决问题。
3.1VMI库存控制
VMI管理系统是供应商管理库存，是一种用户和供应商之间的合作策略。以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商管理用户库存，并不断监督协议的执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作策略。VMI的库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，消除了传统库存管理方法需求信息在传递过程中被放大和加工。
3.2建立现代化管理信息系统
充分利用供应链节点企业订单自动处理系统、条码技术、EDI平台或电子商务系统，POS系统等集成起来。通过互联网平台，可以实现跨企业的电子商务贸易，企业能够更好地协调采购、生产、运输、存储等环节。确保企业及时获得有效信息，提高物流管理效率和经营效率。
3.3第三方物流管理库存
第三方物流系统（TPL）是供应链集成的一种手段。TPL可以帮助企业提升自身的核心业务服务能力，把企业的非核心业务外包给第三方。第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁作用。第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它更加强调节省成本，提高生产率。提供的库存管理服务更为经济和可靠，提高供应链的协调性和敏捷性，改善供应链的客户服务水平和运作效率。
3.4规避短缺博弈现象
面临供应不足时，供应商可以通过互联网查询各下游企业以前的销售情况，以此作为向他们配货的依据，而不要根据他们订货的数量，从而杜绝下游企业企图通过夸大订货量而获得较多配给的心理。惠普公司就是采用这样的办法。在供不应求时，供应商与销售商共享生产能力、供应能力和库存状况的有关信息，能有效地减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以有效地防止他们的博弈行为。如果供应商在销售旺季来临之前，帮助销售商做好订货工作，并通过了解到的更加准确的需求信息，他们就能更好地设计生产能力和安排生产进度，以满足产品的需求，从而能有效地降低产生“牛鞭效应”的机会。
参考文献：
[1]杨海蔚.供应链管理中的信息集成工业工程.2002.
[2石小法，张丽清，杨东援.信息对供应链的影响研究.系统工程，2002.
简述物流管理的目标范文4
【关键词】煤矿企业；发展；市场环境；供应模式
随着现代社会的发展，煤矿企业的供应模式也在发生变化。在市场环境下，供应模式在企业管理中发挥着不可替代的作用。尤其是随着常规供应模式被打破，煤矿企业从多方面强化供应系统的现代化、信息化发展，减少供应系统中的一些薄弱环节，进行全新的技术改革和创新运用，全面推进煤矿企业供应系统的整体发展，促进煤矿企业的效益不断提升。本文旨在进一步围绕现代市场环境下的供应模式与煤矿企业的发展相融合的整体来分析，剖析当前煤矿企业中供应模式存在的现状与不足，进而从多方面探讨适应煤矿企业发展需求的现代物流供应系统，推动煤矿企业的现展步伐。
一、简述市场环境下供应模式与煤矿企业的整体联系
1、整体概念分析
煤矿企业供应物流系统是一个全面的现代化的管理模式，主要是针对物品采购、库存管理、信息处理等多方面的环节运用，在这么多个环节中，物品的采购环节是企业供应物流和社会分流的界点，是煤矿企业的物资从内部向外部流动的必经之路，库存管理是核心，要从物资采购以及供应系统的每一个环节进行优化，依据企业的生产计划情况安排库存，实施采购计划，并根据煤矿企业的生产条件，制定企业生产要求的各项物资需求，形成整个系统的正常运转。对于煤矿企业而言，有着不同的表现形式和特征，譬如，煤炭企业拥有大量的基础设施和庞大的设备群，且种类各异；物资使用环境具有不确定性，与地质条件等关系极为密切，具体的使用十分复杂。因此，煤矿企业的供应系统具有安全性、连续性、高效性的特点，要从多方面进行整体把握，切实做到物流服务的及时、高效，并且满足煤矿企业的生产需要，营造顺畅高效的生产环境，提高资源利用率，增加企业整体经济效益。
2、计划管理的整体运用
在煤矿企业的供应系统上，可以通过有效的物资计划安排，形成物资供应采购中心，并围绕煤矿企业的设备需要、原材料选进等相关程序设计和执行，在企业有计划的安排之下，可以减少盲目的采购带来的资源浪费，提高资源的利用效率，减少决策失误的发生几率，增加企业效益。同时可以围绕生产的需要，对需要的物质进行及时的供应。因此，从多个角度采用现代化的、有计划的供应管理，将每一个管理环节落实到煤矿企业的生产环节，对于每一项物资的需求形成清晰的账目，包括有物资名称、规格型号等，能为煤矿企业的物资采购供应提供详实的基础数据，提高煤矿企业决策的科学性和预见性，提高规范化水平。
3、物资采购的重要表现
在煤矿企业的供应模式中，系统化的运用采购方式，并针对煤矿企业的现实生产需要和实际材料的市场需求进行整体的量化，形成全方位的物资采购系统。对于煤矿企业的生产经营、物资流动、日常管理、基础设施建设需要等现代化的模式，可以通过现代化的信息化理论建设，采用网上代销、网上采购、网上直接供应等方式，能全面提升整体效益，促进煤矿企业的核心竞争力，形成批量采购的规模发展，促进整体效能的提升。在当前煤矿物资供应风险加大的形势下，要尽快优化物资供应价值取向，调整工作重点，科学理性的进行采购，采取切实措施严控风险，确保物资的安全供应、及时供应、经济供应，促进企业的健康高效运转。
二、煤矿企业当前供应系统运行的现状
1、现代管理手段运用不够
在煤矿企业的物资采购管理上，需要采用现代化的管理技术，譬如现代物流的综合管理体系、计算机系统的全面运行等技术手段。但是，在实际操作中，在采用电算化的管理方式上，在一定程度上限制了数据资源的充分共享，使计算机技术的应用没有完全发挥其优势。同时，这种分散型的管理系统使各项数据较难整合应用到一起，使收入清算工作难以保证其公正性。所以，现有的财务管理的技术手段，没有充分调动各个环节的积极性和主动性，没有充分发挥信息优势和管理优势，不利于煤矿企业物资采购管理效率的提高。
2、监督体系的整体完善不够
在煤矿企业的物资采购中，加强监督管理也是一个不容忽视的环节，在竞争日趋激烈的今天，监督管理的加强是提高企业管理水平，增加经济效益的重要途径。但是，在当前的一些企业中，依旧存在监督不到位的现象。采购监督还只局限于形式，缺乏健全的、具有法律约束能力的配套规章制度，造成无法可依，执法不严，违法不究；同时，项目归口管理部门也未及时与职能监督部门实时沟通，监督部门不知到哪些项目准备实施或正在实施，未能提前做好相应监督计划，法规、监察、审计、财务、整顿办等内部监督只能发挥一定的作用，其结构也不是相当的完善，还有一定的改善空间。所有这些都不利于对物资采购的有效管理。
三、市场环境下煤矿企业供应系统的具体运用模式
1、专业管理的指标体系及目标值
（1）采购订单处理及时率
采购订单处理及时率=[（采购订单处理天数>考核时长）的采购订单条目数]/（考核时段的采购订单总条目数）*100%。目标值为
（2）物料凭证冲消率
物料凭证冲消率=考核期间的冲消物料凭证的条目数/物料凭证的总条目数*100%（物料凭证冲销条目数/（收货确认+出入库+服务确认）。目标值为
（3）采购申请处理及时率
采购申请处理及时率=[（采购申请处理天数>考核时长）的采购申请条目数]/（考核时段的采购申请总条目数）*100%。目标值为
（4）物资采购计划完成率
物资采购计划完成率=考核期已完成的采购计划项数/考核期应完成的采购计划项数。目标值为100%。
（5）物资采购合同完成率
物资采购合同完成率=考核期已完成的采购合同份数/考核期应完成的采购合同份数。目标值为100%。
（6）物资供应计划完成率
物资供应计划完成率=考核期已完成的供应计划项数/考核期应完成的供应计划项数。目标值为100%。
2、业务流程环节控制的有效手段
现代化的信息系统管理，是根据具体物资采购业务流程控制环节提出的。如：用户权限控制机制；用户唯一性限制，统一认证（Ukey）；不能同时具有多个岗位的角色等都是系统功能在安全控制的体现，更好的实现业务流程的具体控制模式。建立采购与销售一体化的信息系统，并实行统一的代码管理，对采购与销售给予在线流程控制，对于涉及的现场采购上报，要事项严格监督，系统生成采购清单，并进行分类，形成电子采购平台、管理平台、业务流程平台等多个集合要素，通过管理集中、流程透明、系统控制的业务流程环节，全过程可以追溯的方式，进行阳光管理、规范管理，从而在煤矿企业内部形成销售价格和资源分配由市场决定的开放、透明模式，从而有效避免暗箱操作和按照主观意图违规操作的腐败现象的发生。
3、信息化管理系统的技术提升
煤炭企业供应物流中的信息管理系统的基本功能，具体包括以下三个方面，一是数据操作功能，包括数据的收集、输入、存储、加工、检索、传输等，这是现场作业层的工作，属于操作层面，重点是将收集、加工的物流信息加以储存和传输；二是业务管理功能，利用数据处理功能提供的信息，完成各种物流业务管理工作，介于操作层面和管理层面之间；三是决策支持功能，即利用信息，针对某些业务活动的具体目标和要求，做出合乎逻辑的分析、推理和判断，从而完成制定计划、最优控制等管理决策，属于管理层面。三者密切联系，构成了煤炭企业的供应物流的信息管理系统。
简述物流管理的目标范文5
关键词：游戏设计理论；体验式教学；ERP课程；实验实训
随着时代进步，物质生活富足，伴随人们成长的游戏也不断演进，但不论时代如何变迁，游戏始终伴随着人们的成长。荷兰学者约翰·赫以津哈认为游戏在文化和社会中起了重要作用。由于在游戏中有被规范的行动自由和独立思考，人们可以藉此发现自己的特点并将从中所得到的经验转化为自己的人格。[1]游戏理设计论与体验教学法相结合设计ERP实验实训课程，让学生在体验式学习中积累经验，习得能力。在实训游戏中积累将面临岗位的工作经验，理解并善于运用现代企业管理理论，能熟练操作ERP系统的高职毕业生将成为中小企业管理中不可或缺的人才。
一、游戏设计简述
游戏理论主要有四种学说：一是德国席勒的本能说，他认为人具有创造自由世界的本能，而理想的自由世界只存在于游戏中。二是英国哲学家赫伯特·斯宾塞的剩余能量说，他认为人类完成主要任务之后的剩余能量需要发泄，这种发泄就是游戏。三是德国生物学家谷鲁斯的练习理论，他认为游戏不是没有目的的活动，而是为了应对将来生活的一种准备。四是心理学家弗洛伊德的宣泄理论，他认为游戏是被压抑欲望的一种替代行为。如果把学生广泛参与的实践课程理解为一种游戏，那么练习理论则恰当地解释了实验实训课程存在的必要性和重要性。
游戏设计遵循一定的规则。1、角色。定义参与游戏的玩家，以及玩家的责、权、利等属性。2、行为模式。约定游戏顺利进行的流程，各玩家的参与的顺序和形式。3、游戏规则。大家一致认同并遵从的游戏行为，以此保证游戏公正、公平、安全。4、娱乐。能通过游戏行为、规则、道具或表现形式，让玩家体验新鲜感、刺激性、竞技性，从而获得娱乐。
游戏的类型有肢体游戏、桌上游戏、版图游戏、纸上游戏、群体游戏、电子游戏、益智游戏、角色扮演游戏等。目前尚没有可以将游戏清晰分类的科学方法。ERP沙盘从道具、游戏行为模式来看与桌上游戏十分相识。同时它又兼有益智、群体、角色扮演游戏的特点，ERP电子沙盘还具有电子游戏的特点。
二、ERP实验实训课程目标
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，缩写ERP），是一个由美国著名管理咨询公司Gartner于1990年提出的企业管理概念。最初ERP被定义为应用软件，但迅速被广泛的世界商业企业接受后发展为现代企业管理理论。
ERP课程是一门新兴的课程，具有独特的性质和内容，不但涉及到各种硬件技术、软件开发技术、网络技术等信息技术，而且包括了物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理等企业管理的理论与方法，是综合性的交叉学科。[2]ERP的实验实训，既要明确课程目标，又要从能力、技术和知识层面保证课程的系统性和完整性，还要从学生发展的角度附加该课程在培养学生非智力因素上的诸多诉求。
三、设计和实施原则
学科特点鲜明。ERP实验实训课程围绕现代企业管理，模拟企业运作，让学生参与决策、协同、调度、管理。根据管理理论、工作流约定实验实训组织和行为模式，制定实训规则。在知识上，一方面涵盖经管类专业核心知识，另一方面交叉计算机信息管理跨学科知识；在内容上将ERP的理论、软件与实训三者有机结合，按照游戏设计的理论重建体验式实训课程，以此提高学生的主动参与性，达到系统地培养学生运用理论知识指导实际ERP应用的能力。
具备可玩性。采用多媒体形成强烈的感官刺激，形象的展示企业运作的各环节。运用互动、转职、升级、博弈等形式，让学生身临其境般体验“大富翁”养成的历程。将虚拟货币、业绩、总结、竞技排名等与学生成绩关联，激励学生主动参与。在该课程前置课程应做好铺垫，让基础薄弱的学生也能参与，设计该实训课程时也应充分考虑学生的差异，可采用难易程度分成初级、中级、高级、专家等模式，让参与者有递进的空间。
体现学生主体。学生作为玩家参与ERP实训，教师仅作为观察者，对过程和结果作回溯性的评价，让学生在游戏中感悟、理解、修正、创建自己的知识架构。教师应灵活采用案例式体验式教学法、情境式体验教学法、项目式体验教学法开展教学活动。
四、ERP实验实训设计
案例实验设计。根据某知名企业发展历程创建故事台本，在此背景下，将企业经历的创业—波动—稳定—危机—收缩五个阶段大事件作为学生案例实训的范例，配套贝腾公司“创业之星”软件，让学生了解与掌握企业的基本运作方式、基本的管理流程、业务流程以及ERP在企业实施和具体应用。
专项技能实验设计。根据企业经营管理任务，针对生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）设置专项技能实训任务，像游戏任务存档一样预留基础数据，供学生读档并完成相关任务。学生通过专项训练，熟悉企业的经营、管理，掌握生产制造、供应链、财务管理、人力资源、客户关系管理等具体业务，培养他们在信息化环境下从事经济管理工作的能力和工作特定岗位技能及团队合作等素质。
综合实验设计。设定经营管理周期和启动资金，学生4-6人组队建立公司，连续从事2至6个会计年度的生产经营活动，面对来自其他模拟企业的激烈竞争，学生必须对万变的市场做出快速反应，对公司的融资、投资、生产、销售、分配等进行科学的决策，以迅速占领市场赢得竞争优势。年终通过分析财务会计报告信息，对管理者的业绩进行考核和评价，进一步发现企业经营管理中存在的问题，以便更好地制定公司策略，并开始下一年度经营运作。直至周期结束或仅剩一组队员，按照各组积累的资产总额的峰值、平均值和主要业绩评定成绩。
五、实施及效果
角色扮演体验式教学充分发挥效果。体验式教学对于学生来说是一种发现性学习模式，是指在教学过程中，通过创造或再现各种情境和机会，体现教学内容，使学生在亲历的过程中，通过自身的体验和感受来建构知识，是一种寓教于乐的教学模式。[3]在ERP实训游戏中，学生能够体验到不同岗位决策、执行和评价过程，得到企业经营管理不同岗位能力的训练。
学生职业综合能力得到提升。ERP实训课程不仅培养学生综合职业能力、专项岗位能力还训练和提高学生的非智力因素。主要得到锻炼的职业能力有：规划、管理、决策、分析、沟通、协同等能力；提升的专业技能有ERP软件操作、企业管理、创业策划、职业规划等；而非智力素质包括了心理耐受、诚实守信、坚韧意志、感恩意识[4]等。（作者单位：常州工程职业技术学院）
参考文献
[1]约翰·赫以津哈.游戏的人[M]，中国美术学院出版社，1997年.
[2]李守伟.基于行为导向的ERP课程教学改革研究[J].财会教育，2013，（7）.
简述物流管理的目标范文6
在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。
我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。
一、某企业背景简述
1、企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2、主营业务：食品、饮料。
3、年销售额：8000万元
二、该企业营销管理的现状
1、营销组织架构
（1）职位设置：销售部经理、区域销售主管
（2）职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。
2、营销人员数量：
（1）市场人员：1人
（2）销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
3、营销管理制度：
（1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。
（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、营销运营模式
（1）以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。
（2）依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
（3）销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。
（4）以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。
5、市场竞争地位：
（1）在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。
（2）在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。
（3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。
6、营销专业水平
（1）营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。
（2）老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。
三、该企业营销管理的特点
1、营销组织架构简单
（1）营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。
（2）区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。
2、对营销费用控制很严
（1）销售主管底薪很少，全靠销售提成。
（2）发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。
（3）销售主管可以灵活运用的销售费用较低。
（4）不设立区域分支机构，以节约人员费用。
3、依靠经验进行推广
（1）难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。
（2）企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。
4、以低价为主要营销推广手段
（1）两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。
（2）缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。
四、该企业目前销售面临的问题
1、淡季销售处于两难境地
（1）一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。
（2）二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。
（3）该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。
2、销售缺乏增长后劲
（1）该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。
（2）该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。
3、缺乏有效的销售模式
（1）该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。
（2）企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。
五、造成销售问题的原因分析
1、营销组织不健全
（1）首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。
（2）其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。
2、没有明确的营销策略
（1）不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。
（2）正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。
3、缺乏系统的市场分析
（1）对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。
（2）在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。
4、分销结构比较单一
（1）目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。
（2）其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。
5、区域管理不到位
（1）缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。
（2）销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。
6、销售人员专业技能有限
（1）该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。
（2）部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。
7、销售后勤支持不足
（1）没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。
（2）促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。
8、销售手段单调
（1）该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。
（2）除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。
六、该企业营销管理的误区
1、没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1）整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2）在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。
2、对费用和投资没有正确的认知
（1）过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
3、决策和管理过于依赖经验
（1）没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2）决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。
七、该企业营销管理问题的根源
1、营销管理体制存在缺陷
（1）决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。
（2）沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3）激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4）组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
2、营销专业化程度较低
（1）部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。
（2）人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。
（3）推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
八、该企业营销管理的重点
1、营销管理体制的改革
（1）销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2）营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
2、销售平台营销系统的导入：
（1）销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。
（2）销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。
（3）销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。
3、销售人员的规范化管理
（1）无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2）对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
九、该企业营销管理的重建策略
1、以分销网络平台建设为核心
（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2）对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
2、以深度分销管理系统为重点
（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
3、以互动销售推广为关键
（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
（2）以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3）分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4、以销售组织平台为根本
（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
5、以销售人员管理为基础
（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6、以销售后勤管理为后台支持
（1）建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2）在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
十、该企业营销管理系统变革的实施及成效
1、通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。
2、管理变革的实施过程：
（1）上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。
（2）在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。
（3）在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。
（4）在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。
（6）在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
3、变革实施后的成效：
（1）直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。
（2）间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。
后序
