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中核集团培训总结范文1
1.在会计管理中的不规范核算问题。会计管理中核算不规范的现象在建筑集团中普遍存在，很多的集团对于原始资料的备注明细并不清楚，不同的项目互相挤压成本。很多的建筑工程早就结束但是会计报表却还遗留很多剩余资金。更有甚者，建筑集团的很多项目多年前就已经竣工使用，却不进行结算，时间久了，结算工作的推进就会变的十分困难。但是由于受到技术和时间的局限，很多数据的记录和查询工作都不能及时进行，对数据的核对带来很多困难。
2.在会计核算工作中，建筑集团的内部和外部的监督都很薄弱。会计监督工作对于集团的会计核算工作是十分重要的，通过集团内部的财务审计，外部的监督管理将会计审核管理秩序和工作流程进行规范。目前很多的建筑集团并没有完善的核算制度，也没有形成有效的监督机制，在核算中职权不明确，导致核算存在很多漏洞，影响了企业的发展。
3.人才稀缺限制会计管理。很多建筑集团的会计人员并不是专业的会计人才，更多的是裙带关系形成的财务体系，这样在管理的过程中就不能通过先进专业的知识来推进会计核算管理，甚至有部分从业人员并没有会计的相关资格证书，属于无证上岗。由于人员素养对企业的会计管理起到至关重要的作用，因此，没有专业的人才已经成为集团会计管理的重要瓶颈。未来的企业竞争，归根结底是人才的竞争，没有高素质的人才，在市场竞争的过程中必然会处于不利地位，因此科技兴企必然需要高素质的人才的先进理念和管理方式。
二、要不断的推进会计核算管理工作的完善
施工企业要想在社会主义市场经济的竞争中求生存、求发展，就必须针对现存的很多问题进行整顿，改革现行的体制，建立现代企业制度，按现代企业制度的要求规范运作。1.规范核算制度和活动。
1.1在集团的工程项目中，每个项目都会产生很多的原始凭证，这些凭证是进行会计核算的最重要的资料，例如：动力消耗凭证、施工工具、设备、材料的采供凭证。但是这些凭证的数量很大，因此如果再平时的账目中，记录的不够仔细，那么在施工中，就很难形成整体的资料凭证，也必然导致动力消耗、劳动力投入、物资采购、项目产值等原始凭证管理的分散化。
1.2完善岗位的设置，建立相互牵制机制，实现上下牵制，左右制约，相互监督，查错防弊。每项业务的处理都必须经过授权、批准、执行、记录和检查等五个步骤。在不相容职务分离控制下，为达到有效控制的目的，任何部门或个人不能独揽业务处理的全过程，不同步骤应交由不同的部门或人员去完成。不相容职务的分离与牵制，即要求记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约。
1.3建筑集团的相关财务部门要对资金结算进行严格把关。建筑集团的财务部门在工程资金的结算中要遵守国家的相关政策和制度，对于结算的业务要严格把关，对于资金的流动风险进行控制。对于工程的款项结算应该要经过集团的有关部门进行确认，并且再通过集团核算中心的审查之后才可以办理相关的工程会计核算手续，然后由集团填写核算中心统一制定的“工程价款结算单”,在相关的建筑单位核对并签字之后按照价款的核算单对工程款进行结算。
1.4合理的科学考核体制。财务人员在企业里面的角色定位比较特殊，一方面他们是企业的防火墙，要为财务守则，为企业做好财务风险防控；另一方面他们又是其它部门的服务员，要为其它部门做好费用报销、相关财务信息提供等服务。所以，建立科学合理、适应企业实际情况的考核办法尤为重要。主要应考虑以下因素：1）、考核与薪酬挂钩，并要有充分的力度2）、考核与岗位挂钩，对于不同岗位的考核细化，该谁负责的就谁负责。
1.5严格建筑集团会计核算时间制度。由于建筑集团的规模大，材料多，所以经常会造成会计核算时间的不及时，无法根据项目的进度及时的进行核算。
2.引入监督机制。完善审核等相关制度，加强完善内部监督。同时引入审核透明化制度，让社会和其他机构参与资金管理制度的建设，加强社会对资金的监督。
3.加强人才队伍建设。随着我国的建筑企业不断的发展，在进行会计管理工作时，如果仅仅依靠施工企业原本的财务人员是无法快速顺利完成的，而会计人员的队伍和素质也无法与建设的需求进行配合，很多会计人员在进行核算的时候，自身的责任意识淡薄，缺少经验，在会计核算工作中不够专业，对于核算业务中的问题没有坚持核算工作的标准和规范，导致在账目的记录中很多的凭证积累工作都出现问题。因此，合理配备财务人员，进一步提高财务人员的业务素质，开展财务管理和预算管理的继续教育培训，更新财会人员的业务知识，提高会计核算水平;同时，对分管财务的单位领导，也要进行效益管理、依法管理等业务知识的培训，进一步增强他们的科学理财意识，逐步使单位的财务管理走向规范化。主要以下财务培训：普及培训，如法律法规知识的培训及时更新，专业知识的培训及更新培训；重点培训，对于协调能力，执业素质高、具备专业知识的有目的的深造；培训集团业务的相关知识点的培训，如我们建筑业对于工程造价的了解、工程基本工艺、程序的了解，办公软件的培训；职业道德的培训。
管理当局要切实重视财务管理，不是口号式的重视，而是落实到具体行动上，企业的竞争是人才的竞争，所以首先要重视财务人员，创造合适的岗位平台，制定合理的薪酬体系，不管在岗位上，还是薪酬报酬上要和别的部门至少有同等的待遇，充分调动财务人员的积极性。注重员工关怀。集团公司的项目遍及全国各地，许多员工尤其是业务骨干都是集团总部本地人员，常年工作在外，所以公司给予员工充分的关怀，主要从四个方面：1、工作环境和氛围，2、生活状况3、身心健康，4、家庭幸福。
三、结语
中核集团培训总结范文2
工作岗位是运营质量管理岗，年。经县分领导研究，对我主要工作做了一些调整。主要工作就是集团中心内勤和县分高端用户维护工作。
（一）集团中心内勤工作
强调客户经理月重点工作，1部门晨会：组织部门员工学习新文件、最新活动方案、客户经理行为规范等。同时做会议记录、培训记录。
时间紧缺，2日常报表：有时市分通知上报东西比较紧促。为了能按时上报，自愿加班。有几次下班后，加班，无人知晓，被锁在办公室。
3其它工作：
次月统计完成量，1协助主管制定客户经理、联产直销员月度考评表。协助主管打分进行考评。
重要内容告知主管，2协助主管阅MSS系统文件。并组织部门员工学习。
集团用户按月录入大客户系统。3系统新建集团名称。
4集团零次户、欠费派单。
季度及临时性活动方案、总结。5月度、半年、年度工作总结。
6V网发展计划、月度任务分解及阶段性活动任务分解落实等。
费用到期宽带和数固业务欠费派单，7数固业务欠费方案制定。督促客户经理通知用户按时续费及清收欠费。
8客户经理联产费用核算制表。
9集团保有费用报账、发放制表。
很重视县分绩效考核，总之。集团中心一些考核指标，都会慎重考虑，尤其靠系统支撑考核的项目，都努力做到及时、准确、超额完成任务，力争拿到最高分。今年县分集团专线考核指标分值始终保持在9分以上，最高分得到10.7分。
（二）高端用户维护工作
并按时发放对应的会员卡，1每月10号前分配系统新增个人高端200户左右。县分VIP用户持卡率10月达到87%超目标值7%名列市分第一。
欠费、离网分析，2每月12日上报县分客户经理维系质量分析。包含资格会员动态保有。同期开展相关高端活动总结，月度重点工作计划等内容。
派单给客户经理。3导出每月拍照会员、高端零次户。
派单给客户经理，4联系下发符合兑换积分用户明细。督促通知用户兑换。
5双节”高端慰问活动方案制定、总结。
按季度制定县分相关特色俱乐部会员活动方案，6市分统一安排下。组织会员参加，提升俱乐部会员感知率。
7处理高端用户投诉。
二、2012年工作计划
中核集团培训总结范文3
随着爱尔眼科集团规模的不断扩大，既要面对不断变化的市场环境和竞争日益激烈的眼科医疗市场，还要满足集团“到2017年发展200家医院”的战略发展目标需要，要想在生存中立于不败之地，并具有持续经营的核心竞争力，集团财务中心必须构建与集团发展模式、发展时期和发展战略相适应的、对下属医院管理有效的财务管控模式。
在大财资战略上，要跟上行业财务转型精细化管理的步伐，引领下属医院财务在医院管理中的价值作用发挥，并逐步完善集团财务管理体系。从资金集中管理、预算管理、会计核算体系管理和建立财务管理指南着手，对集团下属医院的经营活动和财务行为实施科学、规范和有效管控，以提高集团总部整体管理水平和管理能力，使集团总部对下属医院投入的资金，实现资源配置合理、运营资金有效和财务风险控制，最终实现集团及下属医院价值最大化，使集团总部的规模效应和下属医院的经济效益同步增长。
为了使财务管控机制真正得到有效实施并落到实处，集团财务管控还应从把握财务治理结构、关注基础数据质量管理和营运资金效果效率、提高财务团队整体素质效能等细节着手，保证集团财务管控措施实施的有效性。
有效的财务治理结构
集团管理模式下的财务管控的根本问题是建立合理有效的财务治理结构。财务治理结构是指财务权责分配的结构设置，集团财务管控应与集团战略发展和总体管理思路相适应，建立完善科学的财务治理结构，才能使集团财务管控作用得到充分发挥。
1、异地管理模式。从现代集团异地管控趋势看，既要考虑投入资金回报，又要考虑投入资金风险性，既要实施合理的集权管控，又要考虑挖潜发挥下属医院经营的能动性。集团财务要对片区/省区、地级市和县级市的财务管控采取层级有序、集分结合的原则来设置，管控也应从现场管控、远程网上管控和专项调查管控等形式，集分兼顾，有针对性地对下属医院财务进行有的放矢的财务管控；
2、片区/省区财务管控。片区/省区财务总监都是从财务人员中提，经过具体实战工作磨练、具有一定的专业水平和管理能力的综合素质能力人员。集团财务应充分发挥片区/省区财务总监在集团财务管控中的承上启下作用，一方面承接集团财务指定的专项管控任务，一方面对下属医院实施日常电话网上沟通、上报财务数据信息审核和现场检查指导培训相结合的形式，使集团财务管控措施得到深细化的具体实施，使片区/省区财务管理成为集团财务管控的抓手，提高集团财务管控质量、降低集团财务管控风险；
3、建立融合性财务管理机制。集团层面在对外投资、筹资、集中采购、资金管理、财务主任任免等重大事项的决策与处理上，实行高度集权。下属医院层面对运营资金与经济活动具有一定的自，并对特殊事项必须进行集团财务和相关部门备案制，违者纳入CEO、财务主任绩效管理，并根据情节严重程度进行年度考核评价。集权和分权相结合的融合型财务管理体制，强调在分权基础上的集权，各下属医院对其他经济活动拥有相对独立的运营自，能有效地调动下属医院积极性并实现自我约束，对集团整体管控起到积极作用。.
所以，建立合理有效的财务治理机制，能够充分发挥下属医院经营管理的积极性和主动性，有利于提高企业集团的整体经济利益，增强其在竞争中的实力和应变力，同时集团还应对如2011年下发的《医院财务签批流程及权限管理办法》等相关制度规定，根据集团整体发展和管控的需要，进行不断的修改、补充和完善，强化下属医院对集团财务规章制度的关注度和执行力，并通过上报的各种会计报表、经验交流、专项管理和集团内审进行监督控制，实现财务治理结构的规范、科学和有效。
提高财务系统信息质量
在集团规模的扩大过程中，组织结构也会因异地、层级和部门交错形成复杂化和新老医院财务人员素质良莠不齐等因素影响，都会使下属医院经营的财务数据信息传递行程被拉长、上报不及时和数据信息有瑕疵，所以集团财务管控要从财务数据信息源头抓起，强化下属医院财务基础信息质量管理，保证财务整体管控的真实性、完整性和有效性。
1、信息化管理是财务管控的有效工具。管理会计已经在财会行业进行应用和推广，财务人员的角色也在逐步转变，从单一的反映监督职能到兼顾服务管理职能转型，引领医院经营与管理效能提高和实现价值的最大化。集团信息系统化的建设首先是有效的实施工具，通过大数据的云计算，能够对大量的患者数据、经营数据和经验数据进行多维度有效的管控；
2、不断规范完善实操指南建设。集团财务通过不断完善《会计核算与管理指南》内容，使下属医院的财务活动与经济行为能够正确地归集与核算，并通过数据统计分析挖掘发现问题，将数据转化为信息，将信息转化为知识，最终实现智慧管理。通过财务资金“血脉”管理，实现医院各价值链管理优化和改进，提高医院整体管理能力和管理水平，使医院的经营管理有的放矢；
3、统一规范数据信息管理口径。随着集团规模的不断扩大、下属医院的不断增加、财务行业专业医院财务管理人员的缺失，无论是新医院还是老次新医院财务人员的补岗增编，都面临着对医院业务的逐步熟悉的过程，集团财务要强化、规范和统一，下属医院上报数据信息统计的口径十分必要。
所以说，财务系统数据信息质量管控是基础，只有对财务系统数据信息质量进行有效管控，才能使下属医院经营活动得到真实反映，才能保证对下属医院相关可比性数据对比分析，才能使集团财务做出正确决策，为集团整体战略决策提供有效的依据。
优化营运资金使用
集团化下的财务管理中，集权制的实施使集团投资和筹资管理决策得到有效控制。营运资金和利润管理将是下属医院财务管控的核心。集团财务中心首先要构建符合集团总部组织结构特点的营运资金管理模式，并通过对下属医院财务监督权限、财务决策权限和财务执行权限的合理配置，不断完善财务治理结构，实现财务转型精细化价值管理。只有这样才能保证集团整体经营和管理目标的实现。由于营运资金具有投资回收期短、变现能力强、数量波动性大和存在形式多样性等特点，对营运资金的管理要采取有针对性的管控形式；
1、对于货币资金管控，采取集中管理、上报资金使用计划、把控周月现金收支快报和抽查现金盘点表银行余额调节表相结合的管控形式，并通过相关工作登记记录表进行实施验证依据，保证集团对下属医院投入资金风险控制和降低财务成本，也有利于资金统筹配置和保证资金使用效率；
2、对于往来账项管控，采取前置合同管理，事中月度数据统计分析与动态跟进落实，事后通过对账差异分析，进行对账清理工作总结，建立供应商月度还款计划和清收清付管理机制相结合的形式，实现由被动管理向主动管理转型，使往来账项管理形成事前、事中和事后闭环式管控，以保证往来账项债权债务管理的真实性、完整性和管控的有效性；
3、对于存货管控，除了库存常规性日常管理外，还要不断优化入出结余流程、效期安全跟踪、固定盘点及总结，建立规范系统的库存管理报表，同时兼顾对呆滞库存和关注存货周转效率管控，尤其是前后房晶体的代售与移库、特殊库存角膜接触镜的在库管控，定期与供应商和相关科室沟通，跟踪出库、销售行为收入确认原则，提高存货库存质量及周转效率；
4、对于固定资产管控，采取申购需求申请报告，包括：申请部门、申购的应用价值必要性、市场调研情况和预计回收评估评价情况等，建立管理部门与使用部门二级双重管理和定期盘点相结合的管控机制，关注院内调配、院外调出、供应商试用设备和报废管理，兼顾使用过程的产出及效率分析，以保证固定资产管理的真实性、完整性和管控的有效性；
集团财务通过对营运资金管控的有效实施，可以控制下属医院重大经济事项财务行为，把控下属医院经营活动规范性、有效性和风险性，降低营运资金占用，提高营运资金使用效率，通过对营运资金不同形态管控，实现对下属医院营运资金流入流出及经营活动动态控制，最终实现集团总部对下属医院投入资金利用的必要性、有效性和可持续性管控。
建立学习培训机制
随着集团下属医院的不断增加和规模的扩大，集团对财务管控要求不断提高。需要在引进高端、高素质财务管理人才的同时，对现有人员建立学习培训及互动交流机制，不断搭建和深化资源共享平台，促使下属医院财务人员的专业技能、管理能力和财务风险管控能力提高，统一财务人员价值观，使学习培训管理机制得到有效实施。通过学习培训也能够促进财务工作效率，提高发现问题、解决问题能力和管理沟通协助能力，满足集团战略发展和财务转型要求。
1、培训管理层级化。首先要根据集团发展战略目的、行业管理要求和下属医院的实际情况，集团、片/省区和医院财务要分别制定年度总体学习培训计划，并层层对学习培训计划执行情况进行监督检查，促使学习培训计划有效落实；
2、培训管理多样化。要培养财务人员自觉学习能力，采用医院管理行业外部学习培训和内部学习培训相结合等多种培训形式，通过以内部学习培训为主，包括网上学习培训（文字与视频结合）、书籍学习培训、带教培训、工作轮岗培训、转传培训、集团内部交流性学习培训（目的实用性强），使财务人员专业水平和管理能力不断提高，同时职业发展目标得到有效释放。
3、培训管理目的化。目前集团下属医院数量多，一、二、三级医院成立时期和财务人员水平能力良莠不齐，学习培训内容和目的要有的放矢。一方面集团财务要明确对下属医院管理的要求、标准和目的，一方面也要兼顾考虑财务人员能力、医院规模和发展阶段，并充分利用好片区/省区财务总监在集团财务管控中作用的发挥。
4、培训管理导向化。根据集团战略发展目标和整体管理需要，集团财务要站在行业和下属医院的前沿，引领下属医院学习培训方向，使价值管理、转型理念和效果评估方法不断深入深化，同时对下属医院各发展阶段财务重心工作指明方向，最终使各下属医院实现从传统的财务核算反映监督职能逐步向现代服务管理职能转型；
5、培训管理档案化。集团财务要有自己整体系统的学习培训计划的同时，还要对片/省区和下属医院的学习培训档案管理进行监督检查，学习培训档案建立包括：学习培训计划、学习培训内容或课件、学习培训考勤记录和学习培训评估评价。
中核集团培训总结范文4
邻导安全管理责任制范文一：
1、认真贯彻执行党和国家关于劳动保护和安全生产的方针、政策及安全法规。
2、定期召开小组成员会议研究、决策、协调、解决安全生产中的重大问题，负责制定和修订公司各级人员安全生产责任制和奖惩制度。
3、负责制定生产安全事故应急救援预案，并负责批准启动公司突发事件应急救援预案的实施。
4、有计划、有检查、有布置、有总结、有评比地搞好劳动保护和安全生产。
5、负责审查确定公司年度安全生产目标和审批公司安全生产、文明施工专项资金计划。
6、组织有关人员定期开展安全生产大检查和安全生产竞赛活动，不断总结安全生产方面的先进经验，表扬奖励安全生产中的好人好事，按照四不放过的原则处理各类事故，保证安全生产的奖惩兑现。
责任人：
邻导安全管理责任制范文二：
1、协助领导贯彻执行劳动保护法令、制度，综合管理日常安全生产工作。
2、汇总和审查安全生产措施计划，并督促有关部门切实按期执行。
3、制定、修订安全生产管理制度，并对这些制度的贯彻执行情况进行监督检查。
4、组织开展安全生产大检查。经常深入现场指导生产中的劳动保护工作。遇有特别紧急的不安全情况进，有权指令停止生产，并立即报告领导研究处理。
5、总结和推广安全生产的先进经验，协助有关部门搞好安全生产的宣传教育和专业培训。
6、参加审查新建、改建、扩建、大修工程的设计文件和工作验收及试运转工作。
7、参加伤亡事故的调查和处理，负责伤亡事故的统计、分析和报告，协助有关部门提出防止事故的措施，并督促其按时实现。
8、根据有关规定，制定本单位的劳动防护用品、健全食品发放标准，并监督执行。
9、组织在关部门研究制定防止职业危害的措施，并监督执行。
10、对上级的指示和基层的情况上传下达，做好信息反馈工作。
安全管理机构具体管理人员安全生产责任制
一、坚持四项基本原则，贯彻执行党和国家的安全生产方针及劳动保护政策法规。
二、做好安全生产的宣传教育和管理工作，总结和推广先进经验。
三、经常深入基层，指导下级安全技术人员的工作，掌握安全生产情况，调查研究生产中的不安全问题，提出改进意见和措施。
四、组织活动的定期安全检查。
五、参加检查施工组织设计(施工方案)和编制安全技术措施制度，监督检查和执行情况。
六、与有关部门共同做好新工人，特殊工种工人的安全技术训练，考核发证工作，做到每个建筑工人要手持法律、安全、技术知识手册。
七、进行功伤及事故统计，分析和报告，参加工伤事故的调查和处理。
八、严格制违章指挥和违章作业，遇有严重险情，有权停止作业，并报告主管领导处理。
九、对违反安全条例和有关安全技术及劳动法规的行为，经说明劝阴无效，有权越级上报。
邻导安全管理责任制范文三：
第一章 总 则
第一条 根据《中华人民共和国消防法》、《机关 、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》、《天津市消防条例》及《天津公司有限公司治安保卫管理责任制》规定，结合天津公司有限公司(以下简称集团公司)消防安全实际情况，制定本制度。
第二条 本制度规定了集团公司领导、各子公司领导、职能部门、消防管理人员和员工对消防安全应负的责任。
第三条 本制度适用于集团公司、各子公司及下属单位 。
第二章 管理职能
第四条 集团公司成立防火安全委员会(以下简称防火委)，下设办公室(集团公司保卫部)。各子公司成立防火安全领导小组，服从集团公司防火委领导。各子公司下属单位成立防火安全办公室，配置专、兼职防火干部。
第五条 集团公司防火委由集团公司主管领导任主任，委员会成员由集团公司保卫部、安全环保部、工会、党委工作部、监察部、集团管理部和各子公司的主要领导组成。各子公司防火安全领导小组由主要领导任组长，成员可参照集团公司防火委模式确定。各子公司下属单位防火安全办公室由各子公司下属单位主要领导任主任，成员由专、兼职防火干部组成。
第六条 集团公司防火委每季度召开例会一次，子公司防火安全领导小组每月召开例会一次，子公司下属单位防火安全办公室每半月召开例会一次。
第三章 各级领导及员工职责
第七条 集团公司董事长、总经理职责
(一)对集团公司消防安全工作负全面领导责任。贯彻执行国家有关消防法律、法规和消防技术标准。
(二)主持召开集团公司重要防火安全工作会议，对防火安全重大问题做出决策。
(三)定期听取集团公司防火委工作汇报，检查督导集团公司主管副总经理及各子公司主要领导开展消防安全工作。
(四)审定集团公司防火安全机构和防火安全管理人员编制，批准集团公司防火安全工作规章制度。
第八条 集团公司主管副总经理职责
(一)主管集团公司消防安全工作，对消防安全工作负具体领导责任。
(二)组织召开集团公司防火委例会，分析研究消防安全形势，审定防火安全工作计划，并组织实施。
(三)组织、领导防火安全大检查，及时解决消防安全工作中存在的问题，检查指导各子公司消防安全工作的落实。
(四)参加重、特大火灾事故的处理，审批对事故责任单位和责任人的处理意见。
(五)审定、签发集团公司防火委的各项消防安全工作文件。
第九条 子公司主要领导职责
(一)对子公司消防安全工作负全面领导责任。
(二)组织召开防火安全工作例会，落实集团公司和消防专业管理部门的文件和规定，定期分析、研究消防安全工作中出现的新情况、新问题。
(三)组织开展各项防火安全大检查，结合防火点检中发现的问题，消除各类火灾隐患，落实整改措施。
(四)组织制定灭火预案，审定、签发本单位消防安全工作文件，总结推广防火安全工作典型经验。
(五)参加重、特大火灾事故的调查处理，对事故责任单位及责任人提出处理意见。
第十条 子公司下属单位主要领导职责
(一)对本单位的消防安全工作负全面领导责任。
(二)定期研究本单位消防安全工作中存在的隐患和问题，及时提出整改措施，对本单位不能解决的隐患，应采取临时防护措施，并及时上报子公司主要领导。
(三)严格执行预防为主、防消结合的消防工作方针，把消防工作与生产同计划、同布置、同检查、同总结、同评比。
(四)参加本单位火灾事故的调查分析，做好事故善后工作。
(五)组建本单位防火网络，配备专、兼职防火干部和防火安全点检员。
(六)组织本单位专、兼职防火干部进行防火安全点检巡查工作。
第十一条 子公司下属单位专、兼职防火干部职责
(一)负责贯彻落实国家消防法规及集团公司各项消防安全管理制度。
(二)负责组织本单位日常防火安全检查和防火安全点检巡查，落实各项隐患整改措施。
(三)负责制定本单位防火安全检查制度，起草防火安全工作计划和总结。
(四)协助上级主管部门调查处理本单位发生的火灾事故。 第十二条 防火安全点检员职责
(一)认真落实集团公司防火安全点检制度，做好防火部位的消防安全点检工作。
(二)防火安全点检员要按计划每天进行点检作业，发现隐患和问题应及时进行处理，对不能及时处理的隐患和问题，应立即向上级领导进行汇报并将解决处理结果记入点检记录。
(三)防火安全点检员在交接班时要认真交接防火安全点检情况，做好交接班记录。
(四)防火安全点检员参加本单位的防火安全管理工作。
第十三条 员工防火安全职责
(一)学习和掌握消防安全知识，自觉遵守消防法律、法规和集团公司消防安全管理制度。
(二)自觉保护消防设施，积极参加消防管理部门举办的消防安全培训教育活动。
(三)积极消除发现的各类火灾隐患，制止违反防火安全管理的行为。
(四)有权拒绝违反消防安全管理规定的错误指令。
(五)发现火灾应立即报警，并及时向消防安全管理部门和单位领导汇报，不许谎报火警。
第四章 职能部门职责
第十四条 集团公司防火委(子公司防火安全领导小组)职责
(一)贯彻落实国家、天津市消防安全管理工作的方针政策，审定公司消防安全规章制度。
(二)定期组织召开消防安全例会，分析研究消防安全形势，解决消防安全工作中存在的问题，及时安排布置消防安全管理工作。
(三)组织开展消防安全宣传教育活动，推广交流先进经验，表彰先进集体和个人，定期对防火安全管理干部进行培训。
(四)按季度组织落实防火安全点检工作，适时开展多种形式的消防安全检查和抽查活动。
(五)督促、检查各级消防安全管理部门工作职责和防火安全点检工作的落实情况。
第十五条 子公司下属单位防火安全办公室职责
(一)贯彻落实集团公司、各子公司的各项消防安全管理制度和文件。
(二)每半月召开一次防火安全例会，分析研究本单位消防安全形势，解决工作中存在的问题，安排布置消防安全管理工作。
(三)负责员工的消防安全教育，督促整改各类火灾隐患。
(四)建立消防安全管理网络，负责管理本单位的义务消防组织，制定灭火预案并按计划组织进行消防演练。
(五)协助公安消防机关进行火灾事故的调查处理工作。 第十六条 集团公司保卫部职责
(一)贯彻落实市公安消防机关和集团公司防火委的指示，组织召开防火安全工作会议。
(二)起草、制定公司级灭火预案、防火安全管理制度和有关防火安全工作文件，完成防火委交给的工作任务。
(三)负责监督检查集团公司、各子公司及下属单位以及新建、改建、扩建项目的防火安全制度落实情况。
(四)负责集团公司、各子公司及下属单位员工、防火干部和特殊工种人员的消防专业知识培训。
(五)定期进行防火安全检查，对严重违法、违章和造成严重后果的单位依管理权限停产整顿。对违章单位下达隐患整改通知书、责令限期改正，并组织复验。对不按期整改隐患的依据《集团公司消防安全奖惩制度》进行处罚。
(六)组织开展消防安全竞赛活动，评选先进单位和个人，推广先进典型经验。
(七)负责火灾事故扑救工作，协助做好火灾事故现场勘察、调查、分析、处理、结案工作，并根据事故原因、责任分析、经济损失等情况建议对责任单位、责任人进行处理。
第十七条 集团公司监察部参与重、特大火灾事故的调查处理，并负责追究有关单位及领导责任。
第十八条 集团公司管理部负责审核对严重违章、火灾事故责任单位和责任人奖金扣发工作。
第五章 考 核
第十九条 集团公司保卫部对各子公司及下属单位消防安全责任制进行考核。作业区、班组由各单位按权限进行考核。
第二十条 对不重视防火安全工作造成火灾和重大损失的各级责任人，按干部管理权限给予行政处分，实施经济处罚，情节严重者追究法律责任。
中核集团培训总结范文5
在技术、知识、产品的创新速度不断加快的情况下，企业管理创新是企业高管层面进行的一种变革管理方式的尝试，目前看来，我国企业管理创新主要存在十个大趋势，也是企业管理主题的某种转变：一是从着眼于利润最大化到专注于企业的可持续发展。以往不少企业都将利润最大化作为唯一管理主题，所以很容易鼠目寸光，渐渐就被市场淘汰，因此而夭折的企业不在少数，所以，目前的企业开始将管理重点放在可持续发展上，更为注重成长持续性的问题；二是从要素竞争向运营能力竞争转变。企业运营能力的重要性在今天越来越明显，特点是生产上根据顾客需求确定产品批量、提升服务质量，营销上以顾客为中心，组织上注重资源杠杆优势等；三是企业合作模式从一般模式发展到网络组织、供应链协作、虚拟企业等模式上；四是人力资源的重要性开始受到广泛关注，员工的技能与知识成为重要的资源；五是考核方式从单一绩效考核发展到全面的绩效管理；六是信息技术获得更多关注，逐渐改变了企业运作方式；七是产品为中心与顾客导向交织发展；八是企业从对自身利益的片面追求向更多地履行社会责任发展；九是创新管理方式成为普遍受重视的问题；十是管理制度与管理创新的并举正日益明朗。当然，以上所述是世界范围内的企业管理发展趋势，当然以世界排名靠前的多数跨国企业为主要代表，在我国的跨国企业中，企业管理模式的创新仍处在探索阶段，以上的十个趋势我国的跨国企业也有涉及，但相对来讲程度仍然参差不齐。不过，对于我国跨国企业来说，还是有一些管理创新方面的经验可以借鉴，笔者正是试图通过对此进行分析，总结出我国跨国企业管理创新的基本要素。下面简单介绍一下笔者的研究对象：华为技术有限公司，以生产、销售通信设备为主，属于一家民营通信科技公司，总部在广东深圳，1987年成立，华为产品及解决方案目前已在全球超过一百七十个国家受到应用，服务于全球前五十强运营商中的四十五家及全世界三分之一的人口。在2014年《财富》杂志评选出来的世界五百强中，华为排行第二百八十五位，跨国指数42.08，超过发展中国家跨国公司一百强的平均跨国指数，也是笔者所选的三个研究对象中跨国指数最高的一家。
2我国跨国企业管理创新的基本要素与理论模型分析
2.1我国跨国企业管理创新的基本要素
以华为技术有限公司、海尔集团公司、TCL集团股份有限公司为例，参考有关学者对此类问题的研究方法，笔者将研究维度确定在管理创新的基础、管理手段的创新、管理任务的创新、管理目的创新四个方面。经过对相关资料进行整合、分析和归纳，也经过对相关研究的学习与分析，笔者认为，在对我国跨国公司管理创新问题进行研究时，应考虑到以下要素，包括动因、主体、最终目的、直接目的、活动过程、措施、系统性、智能型、市场性、创造性、动态性、效益性和风险性等。在此基础上将研究对象在研究维度上的特征概括如下：华为技术有限公司管理创新的基础有三点：一是知本主义，人事考核决定人才竞争及淘汰方式，价值分配上鼓励员工持有股份。二是与员工之间是事业共同体及利益共同体的关系。三是强调奉献精神、敬业精神、团队精神和责任心的重要作用；管理手段方面有四点创新：一是著名的华为基本法。二是技术创新。三是分权化、扁平化、矩阵式组织结构。四是管理变革的持续推进；管理任务创新方面，华为依据产品市场扩大化进程中的里程碑事件分成四个阶段；管理目的方面，华为特色有三点：一是企业愿景方面通过自身的存在丰富人们的生活、经济、沟通发展。二是企业使命方面以实现客户梦想为追求。三是以客户需求为主、共享价值链利益为发展战略。海尔集团公司管理创新的基础有三点：一是人是核心。二是保障员工的物质生活不断提升。三是注重创新，强调核心价值[3]；管理手段方面，海尔强调企业文化和“今日事、今日毕”的企业制度；管理任务方面，海尔集团注重高效管理，注重凝聚不争而胜的竞争力；管理目的方面，海尔集团以敬业报国、注重社会责任为企业使命，以打造海尔成为世界知名品牌为企业愿景。TCL集团股份有限公司的管理创新基础有三点：一是多形式、多层次、全员性培训制度。二是人性化管理制度。三是为员工、客户、社会创造价值；管理手段方面，TCL集团强调逆向创新，这是企业发展的核心动力，创新范围不仅局限于技术，也涉及核心技术，不仅局限于技术创新也涉及系统创新；管理任务方面，TCL集团分内外两个战略，分别是建设现代化企业制度及国际化发展；管理目的方面，TCL集团以不断提高企业国际化程度、建立技术优势、技术创新的全球化企业为目标。通过对三家企业这四面的各项要素特征加以分析，可以归纳、总结出跨国企业管理创新的影响要素：首先，在管理创新基础上，可从管理的基本形式、人性角度、思想原点三个方面加以概括，管理基本形式要素指管理主体对于员工的影响、全员培训及价值分配制度。人性角度包括追求诚信、与员工之间形成利益共同体，思想原点则是指企业的经营理念、核心价值、管理核心；其次，在管理任务上，跨国企业的创新要素包括促使员工协调、积极工作以便达到企业目标，实施高效管理、完善公司治理，注重战略创新，企业培训；第三，在管理手段上，跨国企业的创新要素包括创新管理模式、依靠企业制度的建设、以企业文化作为主要手段。综上，通过挑选代表性个案进行综合分析和概括的方式，我们大致可以总结出我国跨国企业在管理创新方面的基本要素，虽然不能说所有的跨国企业都具有这样的特征，但总体上来说，这一结果能够代表我国跨国企业在管理创新方面的一些探索及成果，也反映了我国跨国企业管理发展的某种趋势。
2.2跨国企业管理创新的理论模型
在总结出我国跨国企业管理创新基本要素的情况下，我们可以根据这些要素的具体内容获得相应的简单理论模型如下：模型中的各方面内容都能依照笔者在上一个部分中的分析结论加以填充。如果从框架出发，笔者认为以上模型刚好符合简单、清晰的特点。
3结语
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公司人事2021年的上半年工作总结
忙碌而充实上半年已经过去，我来到公司也有半年的时间了，20xx年x月我正式加入了公司，从事行政人事管理工作。半年来我围绕管理、服务、学习等工作重点，注重发挥行政部承上启下、联系左右、协调各方的枢纽作用，为公司圆满完成各项经营目标任务作出了积极贡献。现将上半年工作情况汇报如下：
一、工作完成情况及取得的业绩
1.公司各类证照的办理、年检，与外部机构的联络与沟通
20xx年我与相关部门合作，顺利完成了公司经营地址变更后相关证照的更换工作，按时完成了公司证照的年检，组织接受并通过了政府药监、社保、消防等部门的检查，更正了企业工商电子信息资料，与区工商局、社保局、劳动监察队等部门保持了良好的关系。
2.行政费用的预算与控制
按照公司财务标准化制度规定，为合理控制企业行政费用支出，行政部每月底制定了下月的费用预算计划，尽量将费用支出控制在计划内。我对公司办公场地租赁费、水电费、办公及劳保用品、固定资产购进、员工及公司通讯费等项目建立了台账，逐月逐笔登记，年底对数据进行汇总分析，以便于来年能够更加准确、细致地进行费用的预算与控制。
3.公司固定资产、办公用品及劳保用品的管理
作为行政部，购进、管理和分配公司固定资产、办公用品及劳保用品是部门的日常重要工作之一，我在进入公司后，首先对公司现有固定资产进行了盘点、登记和贴标，然后结合公司实际情况修订和制订了固定资产、办公用品等管理制度，建立了增设固定资产先提申请相关部门和总经理批示后再采购，办公用品季度统计需求后统一采购分配的流程，规范了公司固定资产、办公用品及劳保用品的管理，也提高了工作的效率。
4.公司印章、档案及合同的管理
行政部起草和修订了公司印章管理、档案管理和合同管理等制度，规范了公章使用登记流程，并对公司档案和合同进行了整理，鉴于不影响工作效率等因素，合同流转审批流程尚未完全执行，但将合同审批步骤暂时并入了公章使用审批中，在一定程度上避免了风险。
5.公司员工薪酬福利与绩效考核管理
我自进入公司后接手了员工薪酬与福利的核算与发放工作，在过去按时完成了每月的工资核算，协助总经办根据外部市场行情及公司实际情况制订和完善了薪酬管理制度与绩效考核管理制度，对员工月度工资、社保基数及公积金进行了调整，在保证了员工权益的同时，使得公司的薪酬管理更趋规范化。按照集团总部要求，统计了公司上半年薪酬预算执行情况并拟定了上半年薪酬预算，保证了公司薪酬总额不超过规定标准的同时，在行业内具有竞争力和吸引力。
6.日常人事工作及员工关系管理
我按时保质办理了员工入离职、转正、续签、档案转移托管等工作，并制定和推行了公司员工手册，进一步规范了员工日常行为。另一方面与工会合作，积极倾听员工心声，及时解答员工疑问，并组织员工参加了运动会、集体旅游等活动，丰富了员工业余生活，提高了员工士气，使得员工能保持较高的工作效率。
7.与集团总部的联络与沟通，按时完成布置的任务
作为xx集团控股子公司，xx与集团间保持着密切的联系，行政部也承担着与总部人资、行政、法务、董秘、战略、工会等部门的日常联络与沟通工作。上半年我共收到和转发集团各类通知和文件100余次，认真细致的完成或组织完成了集团布置的各项任务，按时上报相关资料，保证了公司年终“总部配合力度”评分无任何扣分项目。
8.协助公司质量、销售等部门完成相关工作
公司的经营理念是以质量保证体系为主线，对各个流程进行管理和控制，行政部作为枢纽部门，积极协助质量管理部进行了质量体系文件修订、培训及测试组织、仓库改造、流程优化等工作，并在日常协助销售、采购、财务等部门完成了资料的准备与报送工作，保证了公司的运作顺畅。
二、取得的进步
1.通过日常工作和与部门间的合作，了解的xx的整体运作流程，感染和学习到了公司的团队协作精神。
2.深切体会到了质量管理体系对一个企业的重要性，对质量管理的作用有了全新的认识，学习了药品和GSP的相关知识。
3.通过独自处理行政人事各项工作，锻炼和提高了自己的应变能力和判断能力。
三、工作的三点反思
1.也许是因为之前缺乏在医药商业企业工作的经验，一开始对企业的运作流程和规则不够熟悉，没有能够很好的满足和提前预见其他部门的需求，今后要更加细致的了解各部门的工作，以利于更好的起到服务和监督作用。
2.个人对医药相关知识了解得还不够，需要加强对药品基础知识、GSP知识、药品法律法规、特别是本公司质量管理体系文件的学习和理解，
3.因个人所负责的工作较杂，有时会没有很好的分清主次和安排时间，以致有些计划实行的工作未能展开，下半年我将加强个人时间管理水平，提高效率，更加有条理的完成手上负责的各项工作。
四、学习与成长
1.上半年参加了质量管理部组织的培训、药品制度和法规自学与测试，参加了集团总部组织的人才体系构建培训、E-HR系统使用培训、“团队执行力”专题培训、法律风险控制等培训。
2.本年度自我优劣势评价：
本人优势：外向开朗、乐于助人、工作认真、细心谨慎、态度端正、有责任心、比较善于与人沟通，灵活应对各种问题和突发状况。
本人劣势：专业知识仍需继续提高，宏观规划及统筹分析能力需要提高，看问题的高度还不够。
五、下半年工作的思路及具体措施
1.继续做好公司证照及公章的管理，保持与外部机构的良好沟通。
2.精细化行政费用的预算，严格控制费用的审核支出。
3.做好固定资产、办公用品及劳保用品的管理，优化采购计划。
4.加强对公司档案和合同的管理，在不影响效率的同时逐步细化流程和记录。
5.按计划执行薪酬福利预算，推行并不断完善绩效考核管理制度，建立部门和员工个人年度KPI指标。
6.建立员工沟通平台，通过招聘、培训、转岗、公司间交流等手段培养公司后备人才。
