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财务问题解决方案范文1
关键词：中小企业；财务管理；融资
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01
在日益激烈的市场竞争中，中小企业以其对生存环境的应变能力，向人们展现了其顽强的生命力。在任何一种体制类型的经济中，中小企业都是一股重要而活跃的力量。中小企业具有规模小、见效快、资金少、产品丰富、企业数量多和分布领域广泛等特点，它们在相当长的时间内支持了各领域经济的持续增长。但在目前，中小企业的财务管理遇到了诸多阻碍。例如，一些对中小企业来说不公平的政策使中小企业在一些原本属于自身优势的领域失去与大型企业竞争的能力，大型企业产品的竞争力强，对市场极具扩张性，导致中小企业失去原有的市场份额；地方政府的一些不合理政策，造成中小企业注重资金回收，在财务管理上目光短浅，大型企业更容易为长期发展进行科学规划，而中小企业自身不具备先进的管理模式，同时也备受大型企业的市场打压；中小企业的企业领导多数身兼所有者和管理者双重使命，导致个人管理风格对财务管理的非常规影响过大。这些都给中小企业的长足发展带来负面影响，因此中小企业财务管理问题需要引起重视，相关研究也应以中小企业的财务管理问题为研究对象，进行一些有实际意义的研究和探讨。
一、中小企业财务管理的现状
根据一些以中小企业融资现状为内容的调查，中小企业融资的基本状况表现为：(1)中小企业融资难主要原因是狭窄的融资渠道不能为中小企业提高足够的资金补充，在中小企业的发展历程中，原始积累的资金成为中小企业融资的首要途径。由于中小企业的内源性融资比重过高，导致中小企业的融资问题难以从内部解决。过于单一的融资渠道给中小企业带来过于的沉重压力；(2)银行是中小企业最为重要的外部融资机构，但银行对大型企业更有投资信心，中小企的高风险让银行失去投资动力。但在目前的融资市场情况下，银行更多对大型企业提供巨额的长期贷款，由于银行以提供流动资金和固定资产更新资金为主，造成中小企业融资困难；(3)非正规融资渠道成为中小企业融资的重要方式，例如，亲友借贷、职工内部集资以及民间借贷等形式成为中小企业融资的重要方式，但是各地的经济发展水平差距较大，民间信用体系建设也因此产生巨大差距，尤其体现在东部沿海与西部地区之间。
二、中小企业财务管理中存在的问题
(一)资金补充困难
目前，资金补充问题是制约中小企业发展的瓶颈。究其原因，主要是：第一，由于中小企业信用等级低，资信相对较差，中小企业负债过多，造成融资风险过大。第二，国家对中小企业的扶持政策难以落实。国家虽然出台优惠政策，但很难在实际中落实，大型企业的经济实力对中小企业的生存造成威胁。第三，中小企业多为私营企业非，银行对风险高，收益小的中小企业缺乏信心和热情，行政干预在银行对中小企业贷款中起到不良作用。第四，融资中介市场混乱，目前融资中介市场鱼龙混杂，而大型融资中介机构和担保机构很少专门为中小企业承担收益少而风险高的代价。
(二)投资能力弱
中小企业的投资能力弱的原因，一是中小企业吸引投资能力弱，造成自身投资能力减弱，资金的严重短缺成为中小企业的难题。银行是中小企业资金的主要来源，但中小企业处于市场竞争的劣势地位，在吸引大型金融机构的投资或借款上，中小企业缺少竞争力。向中小企业贷款存在着较高的风险，所以银行会与大型企业的贷款收益为衡量指标对贷款利率进行调整，使中小企业融资的成本大大增加。二是投资规划趋于应付短期目标。中小企业的管理者急于收回投资，缺少资金继续扩大生产规模。三是盲目投资造成损失，企业管理者投资水平参差不齐，对投资市场缺少调查，容易盲目投资，难于获得收益。
(三)财务管理能力弱
财务管理能力弱体现在两方面：一是现金管理制度松散，中小企业的资金闲置和资金短缺造成现金流动问题。不同的管理理念造成不同的现金管理情况，有的管理者认为大量现金储存有利于应对风险，而减少投入生产周转；有些企业的现金管理则未能合理计划安排，过量投入生产，从而极易造成资金回流速度减慢，影响正常生产投入。二是资金循环周期过长。中小企业财务管理机制落后，赊销制度缺少合理规划和管理，中小企业承担风险能力弱，一旦出现财务问题，将会给企业带来严重影响。资金呆滞、资金无法回流、存货占有资金与进账资金比例失调等问题都是财务管理能力弱的体现。
(四)管理模式落后
管理模式落后主要体现在两方面，一是中小企业的所有权和经营权过度集中，为企业领导者干涉财务事务提供了便利条件。我国中小企业的投资者与经营者的身份集于一体，这种情况给财务管理带来负面影响。二是财务管理一直未能受到重视，财务管理本应作为企业管理的核心内容，但由于管理者管理模式的落后，财务管理的重要性未能被充分认识。
三、中小企业财务管理问题的解决方案
中小企业财务管理问题成为制约中小企业发展的瓶颈。在经济全球化的大背景下，中小企业的生存和发展受到极大的冲击，尤其在管理模式上十分落后，而财务管理则是落后的关键因素，要解决财务管理的难题，根据中国国情，在政府、市场和企业自身三方面制定解决方案。
(一)政府需加强保护中小企业的法律法规建设
1.政府需为中小企业提供法律支持。国家需建立完善的融资机制。为了保护中小企业的发展，世界上其他国家的做法是制定相关的法律、法规及优惠政策。例如，日本和美国都出台了相关的法律法规。在美国1996年出台的《公平执行中小企业法案》体现了美国对中小企业的保护和支持。还有，日本为中小企业的发展提供法律支持而制定的《中小企业基本法》，体现了国家对中小企业的帮助和保护。我国借鉴国外经验，也开始制定相关的法律法规。例如，《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》、《中小企业促进法》，但这还需要监管这几项政策的落实情况。
2.政府需成立多类型中小企业基金。政府建立基金有助于为中小企业提供有效的安全的融资渠道。中小企业基金主要是指担保基金，为中小企业提供担保；风险投资基金，为中小企业提供投资，互助基金，为中小企业资金互助提供平台。
3.政府需建立完善的中小企业信用担保系统。政府为帮助中小企业树立正确的信用理念，要加强社会化的信用体系建设，为中小企业提供良好的信用环境，中小企业作为信用担保的重要服务对象，政府应该为其建立完善的中小企业信用担保系统。
(二)中小企业需提高投资有效性
1.对内投资占主导。中小企业的对内投资是提高投资有效性的重要途径，例如，研发新产品，更新技术设备，提高产品种类，加大市场调研，扩充人力资源，提升员工素质等。
2.资金投向多样化，减小投资风险。中小企业的积累资本不一定要完全对内投资，可以在不同的领域和生产链条上进行投资，拓宽投资渠道。
3.投资程序规范化。中小企业应将投资程序规范化提上日程实行投资监理，科学规划投资活动。在投资市场分析、投资可行性调研、投资风险评估等环节进行规范程序工作。
(三)中小企业需加强财务控制
1.正确认识财务管理。现代企业财务管理制度要求重视资金管理。资金的使用和周转关系到企业的生死存亡，因此，企业管理者应正确认识财务管理的重要地位，在企业管理中，给予财务管理应有的地位。
2.有效利用资金。一方面，要优化资金配置，将资金的收回和运用合理配置，进而产生最佳的效果。例如，为了不造成资金周转问题，固定资产投入不能用短期借贷。另一方面，合理安排资金收回和支付的时间。比如为了避免收支失衡，应收账款需要按时收回，及时为储备生产资料做资金准备，要做到合理预测和规划资金使用。
3.合理控制财产。财产管理是中小企业财务管理的重要内容。因此，要根据企业情况制定定期检查制度、财产管理制度和监督制度。规范的财产管理制度是合理控制财产，配合生产活动的重要保障。因此，财产管理合理化是中小企业发展的重要影响因素，需要对财产进行科学合理地进行控制。
参考文献：
财务问题解决方案范文2
《企业会计准则第2号――长期股权投资》第5条规定，投资企业对子公司的长期股权投资应当采用本准则规定的成本法核算，编制合并财务报表时按照权益法进行调整。因此，母公司对子公司的长期股权投资在母公司的账簿体系和单个报表中按照成本法核算，在母公司编制的合并报表中按照权益法反映。要正确编制合并报表，必须掌握成本法和权益法的区别以及母公司对子公司的长期股权投资如何从成本法核算调整为权益法反映。
根据以上规定,我们对合并报表程序做了内部讨论,总结出以下两种方法:
方法1:
在合并报表前依据子公司当期利润及资本公积等净资产变动情况，调整母公司对子公司的投资账面价值及投资收益，并调整母公司报表。
操作过程举例如下：
例1：X集团公司有A、B、C 3个子公司,X集团公司占A公司的股权比例为80%;占B公司的股权比例为60%；占C公司的股权比例为60%，200X年12月31日X集团对A、B、C公司的投资账面价值分别为1 200万元、1 500万元及1 600万元(其中B公司于当年1月1日投资1 300万元设立,并于200X年6月30日新增投资200万元折合200万股,同时引进新股东投入1 200万元折合1 000万股)。
（一）根据子公司当期利润情况,调整母公司投资账面价值
200X年，A、B、C公司实现的净利润分别为500万元、400万元、-800万元,在合并报表时,应对母公司报表做以下调整分录：（为方便理解，本文会计分录中数字以万元为单位）
调整对A公司的投资账面价值及确认投资收益：
借：长期股权投资――A公司 400
贷：投资收益 400
调整对B公司的投资账面价值及确认投资收益：
借：长期股权投资――B公司 240
贷：投资收益 240
调整对C公司的投资账面价值及确认投资收益：
借：投资收益 480
贷：长期股权投资――C公司 480
（二） 根据子公司未分配利润外净资产变化调整母公司投资账面价值
如X集团公司下属A公司因持有的可供出售金融资产市场价格上升,本期确认资本公积1 000万元,在合并报表时,应对母公司报表做以下调整:
借: 长期股权投资――A公司 800
贷:资本公积 800
（三）调整子公司分配利润
如X集团公司下属A公司在200X年向母公司分配利润100万元,在合并报表时,应做以下调整分录:
借:投资收益 100
贷:长期股权投资――A公司 100
（四）调整对B公司的投资差额
新会计准则规定合并报表不允许出现负商誉,因此，在合并报表前必须对子公司的投资账面价值与子公司净资产母公司享有部分进行分析,如有差额要及时处理。
续例1：X集团对B公司增资前后情况见表1:
按以上计算结果，应做如下调整分录：
借：长期股权投资――B公司 120
贷：资本公积 120
（五）在备查簿中计算对各子公司投资账面价值并与调整后的母公司报表核对
经上述计算，母公司对各子公司投资账面价值见表2：
相应各子公司归属于母公司的净资产变化情况如下:
（六）核对无误后,以调整后的母公司报表为基础,按原合并报表编制方法编制合并报表抵销分录
方法2：
直接根据母公司持股比例、子公司归属于母公司净资产及净利润情况，计算少数股东权益、少数股东损益及商誉(合并价差),编制合并报表。
续例1：200X年12月31日,A、B、C公司归属于母公司净资产及净利润情况见表4：
（一）计算少数股东权益及损益
（二）在编制合并报表时，依据下列程序编制：
1.资产负债表
（1）抵销内部债权债务后，汇总出长期股权投资的资产、负债债项目。
（2）将长期股权投资中母公司对子公司投资部分扣除，作为合并报表的长期投资金额。
（3）将母公司净资产填列至合并报表归属于母公司净资产对应项目。
（4）将表4计算得出的少数股东权益加上子公司个别认定的少数股东权益，填列至合并报表少数股东权益项目。
（5）资产与负债及所有者权益的差额作为商誉处理。
2.损益表
（1）抵销内部交易后,汇总净利润之前的各利润表项目。
（2）将计算得出的少数股东损益填列至合并损益表少数股东损益项目。
（3）根据净利润及少数股东损益计算合并报表归属于母公司的净利润。
（4）将母公司利润分配项目填列于合并报表对应项目。
（5）核对资产负债表未分配利润项目及利润表年末未分配利润项目。
两种方法的利弊
（一）方法1：
优点:能够全面反映报表合并过程；容易发现合并过程错误；符合通常的合并报表工作习惯。
缺点:还原后的母公司报表与账面数存在一定的差异；合并程序复杂,工作量大。
（二）方法2：
优点:计算过程简单；母公司报表与账面数一致。
缺点:报表合并后若出现错误难以查找。
（三）鉴于大型施工企业集团内部股权结构复杂,采用方法1能确保合并过程的正确、完整,建议采用方法1。
二、子公司超额亏损的处理
新会计准则下的合并报表准则根据控制的要求，规定子公司发生超额亏损应当分别情况进行处理：公司章程或协议规定少数股东有义务承担，并且少数股东有能力予以弥补的，少数股东权益也应当承担相应份额的亏损；公司章程或协议没有规定少数股东有义务承担的，该超额亏损应当由母公司承担，在“未分配利润”项目列示。但是，该子公司以后期间实现的利润，在弥补了由母公司所有者所承担的属于少数股东的损失之前，应当全部归属于母公司的所有者权益。在实践中我们认为下述问题值得研究：
（一）未确认投资损失在集团内部母公司的承担比例问题
国有大型施工企业集团下属子公司的股权结构中母公司一般为绝对控股股东,另一股东通常为集团内部其他子公司，在法律层面上为母公司相对控股，若加上母公司间接持股比例，实际为母公司全资子公司。在这样的股权结构下，子公司的重大决策均由母公司决定，其他少数不影响公司的重大决策，相应其亦无义务承担公司的超额亏损，我们认为，结合国有大型施工企业集团的内部管理实际情况，下属子公司若发生超额亏损应由母公司全额承担。
（二）未确认投资损失在母公司如何确认的问题
例2：X集团公司控制的B公司200X年实现的净利润为-1 000万元,截止200X年12月31日X集团公司对B公司的投资账面价值为500万元,X集团持有B公司60％的股权，在合并报表时,X集团应做如下会计分录，调整母公司单独报表。
1.假设X集团对B公司有500万应收账款。
借：投资收益500
贷：长期股权投资――B公司500
借：投资收益100
贷：应收账款――B公司100
2.假设X集团对B公司有500万元应付账款。
借：投资收益500
贷：长期股权投资――B公司500
借：投资收益100
财务问题解决方案范文3
让对的事情持续发生
让信息高效流动起来
让组织合作顺畅进行
到如今，人人都是产品经理的时代可能在慢慢过去，随着专业化程度的不断提高，产品知识体系的不断健全，职业化的产品经理在慢慢出现。产品学这一领域在未来会逐渐成为一门新的知识领域，就好比几十年前软件开发技术刚开始普及的时候一样。那时候的程序员可都是多面手，但专业化程度不高；随着技术的发展和时间的推移，慢慢产生了职业化程度更高的职能划分。比如后端开发、前端开发等等。产品也是一样，从开始的人人都可做产品经理，逐渐向专业化产品经理过度。
何为专业化，也就是说必须得具备一定的核心技能。产品经理现在遍布于各行各业，对于行业背景的差异化，也导致产品经理处理问题和技能的差异化，就我个人不长的产品经验看来，如下能力是任何行业的产品经理所必须的三项核心技能。
1、让对的事情持续发生
什么叫让对的事情持续发生？在做产品的过程中，会遇到很多问题，比如对于一个设计方案的拿捏，对于技术限制的规避，对于产品节奏与业务和市场节奏的匹配等等，这些环节中的任何一环都有可能导致产品向前推进受阻，而产品经理很多时候扮演的都是这个问题解决者，产品经理需要时刻处于问题一线，对于随机出现的问题有快速应对能力，快速抓住问题核心本质，并给出进一步的行动方案，也就是说，产品经理在很大程度上必须是行动派。
虽说需求分析是产品的基本技能，但是需求分析是为了给行动提供最有力的理论依据，对于强执行能力的要求，是确保产品经理让对的事情持续发生的基本前提。那何谓对的事情，按照我不长的产品经验来说，就是对于问题的解决方案是个可扩展的方案，也就是说当前给出的解决方案是一个最小化的解决方案，它能解决当下最核心的问题，而且具备让这个解决方案持续优化的空间。产品思维必须是解决问题的思维，对于随时会遇到的问题，第一反应是有什么方法能解决这个问题，而不是陈述问题本身或者说有哪些外部客观条件的限制。以我不长的产品经验来看，产品经理第一项核心技能就是以上这些，行动派、变通性、问题解决者。
2、让信息高效流动起来
什么叫让信息高效流动起来？都知道，产品经理有一大职责，就是沟通，而沟通的目的就是让信息高效流动起来，作为承上启下的关键角色，如何使信息的流动在一个正确的轨道上，成为信息布道者，确保各个关键角色都能对信息有充分了解，直接决定了是否能让对的事情持续发生。而恰恰挑战就在这里，对于产品经理来说，所覆盖的沟通面很广，需要对接设计、技术、业务、市场等等，这些专业领域内的人都有一套自己的语言系统，产品经理需要时刻切换语系，让自己能在一个正确的频率上对话很重要。
举个例子，对于“后端”一词的理解，从技术的角度说，是服务器端的意思，但是对于前线的业务和市场同学来说，“后端”可能理解的就是后勤支撑了，比如说财务或法务。可以设想这么一个场景，产品经理、程序员和业务人员开会，大家讨论问题，用到各自的专业术语，如果没有产品经理这个翻译，那基本就属于一场失败的沟通。所以，对于产品经理来说，交叉学科知识的获取很重要，无需过精，但需了解，产品经理是合作促进者，这样才能起到信息中轴的作用。从BOSS到执行层，每一层产品经理都会接触到，对于信息的流程高效起来，产品就会高效起来，整个组织就会高效起来。以我不长的产品经验来看，产品经理第二项核心技能就是以上这些，信息布道者、信息中轴、合作促进者。
3、让组织合作顺畅进行
什么叫让组织合作顺畅进行？公司是以合作的方式组织起来的，有各个职能部门的相互配合才形成合力推动公司向前发展。组织内合作的顺畅进行不会自动发生，需要有推动者，而产品经理就是这个先锋。特别是对于现在的互联网公司，这种类型的组织形态已经与传统企业的组织形态有了很大差别，更多的互联网公司不再是层层设级，而是趋向于扁平化管理，从BOSS到推动者到执行层三层架构可能是如今很多互联网公司的组织形态。
财务问题解决方案范文4
11月1日，由百度主办的“百度MOMENTS营销盛典”在北京举行。美国西北大学教授、“整合营销之父”唐·舒尔茨出席，并阐释了基于最新营销理念SIVA的营销理论--MOMENTS，即“营销关键时刻”。唐·舒尔茨认为，企业只有把握住消费者的每个关键时刻，才可以“点时成金”。
百度首席财务官李昕晢、百度副总裁王湛、百度副总裁朱光、整合营销大师唐·舒尔茨、宝洁大中华区运营总裁李红、实力传播大中华区首席执行官郑香霖等，也从不同的层面、不同的视角对“营销关键时刻”进行了读解。
以消费者为核心的SIVA理论
唐·舒尔茨认为，如今大多数市场营销规划和实施方法是在上个世纪形成的。比如，以往的传播模型都是线性输出。而搜索引擎平台的营销关键，就在于企业如何了解客户需求，根据客户需求提供客户需要的信息。
“过去我们控制所有的品牌推广，我们控制所有的事情，我们控制包装、大众媒体、促销活动，所有的事情都是我们自己控制。营销者喜欢控制，他们喜欢控制一切事物。我们不能再这样控制下去了，消费者现在可以获取海量信息，他们有很多机会从其他渠道获取各种信息，向其他人学习相关的知识和了解信息，我们已经无法全盘控制了。”唐·舒尔茨认为，今天我们生活在一个所谓“推拉”的市场环境中，对于消费者来说，他们已经学会如何避免他们不喜欢的信息，对他们不想接受的信息进行阻隔或忽略。
“现在需要变革。”他说。
如今客户或者消费者可以决定何时何地从什么渠道购买什么商品，营销者必须及时响应消费者，帮助消费者。向来营销者擅长营销，不擅长倾听。事实上，营销要重点培训营销者如何沟通，培训营销者如何传递信息。“但是营销者不擅长倾听消费者需求，这样的话营销者就忽略了消费者对品牌、产品做出的回应。有时候消费者告诉营销者他们需要什么，但是营销者忽略了。”舒尔茨说。
许多传统的市场营销方法要改变。过去市场是分割的，现在则要聚合。“营销者要观察，要了解消费者行为，要搜集、挖掘数据，要从传统的分割方式营销转变为汇聚模式营销，要把态度转变为行为。”为此，舒尔茨提出了以消费者为核心的SIVA理论。SIVA，即寻求问题解决方案“S”、寻找信息“I”、评估价值“V”、寻找入口“A”。
唐·舒尔茨认为，百度平台是SIVA理论的具体体现，是SIVA理论的现实实践。因为，百度平整记录了消费者解决问题的轨迹，让广告主更加透彻地了解消费者需求，在每一个“营销关键时刻”与消费者进行实时、有效、一对一的沟通，让百度平台成为一个能够为企业提供完整解决方案的整合营销平台。
基于以上认识，唐·舒尔茨领导的研究团队与百度合作，构建了MOMENTS“营销关键时刻”理论体系。
MOMENTS“营销关键时刻”
据百度首席财务官李昕晢介绍，为构建MOMENTS“营销关键时刻”理论体系，百度还联合北京大学营销研究团队、CTR央视调研、4A广告公司，组建研究团队，将唐·舒尔茨的SIVA营销理论，与消费者在百度的关键时刻相结合，推出MOMENTS“营销关键时刻”理念。
李昕晢表示：“我们希望能够和业界一起探讨消费环境和消费行为变化，捕捉‘营销关键时刻’，让每一个瞬息万变的Moment成为品牌营销的契机。”
那么，什么是“百度MOMENTS”？百度如何帮助广告主找到“营销关键时刻”？百度副总裁王湛认为，“百度MOMENTS”指的是：在百度平台上，基于影响消费者行为的“关键时刻”所形成的营销方法论。而百度的营销方法论与唐·舒尔茨的SIVA理论模型高度契合。
一个典型的消费者决策轨迹，就是SIVA（即寻求问题解决方案、寻找信息、评估价值、寻找入口）的一个完整过程，包括一系列不同类型的“关键时刻”。例如，消费者通过搜索问题表示潜在需求的时刻、通过站内外浏览接触精准广告信息的时刻、聚焦搜索品类及品牌的时刻、通过深度沟通做出购买决策的时刻。此外，百度可以通过系统的商业产品体系，为广告主提供完整的媒体解决方案，让广告主针对每一类关键时刻，与消费者沟通，促使消费者做出购买决策。
如何利用“营销关键时刻”
由于互联网不断推陈出新，移动互联网快速发展，人们现在可以随时随地通过网络完成各种行为，包括沟通、信息获取、娱乐、消费、分享等等。可以说每时每刻每一个人都在创造内容，传送信息，获取信息。
对于营销者来说，怎么挖掘数字背后的价值？如果用传统的营销方式面对今天的时代，品牌很难取得理想的营销效果。那么，营销的机会是什么？面对消费者需求变化如何找到最恰当的方式与消费者沟通？如何精准把握消费者需求，如何与消费者实时沟通？这些问题困扰着许多营销者。
在营销者看来，“营销关键时刻”意味着什么？宝洁大中华区运营总裁李红认为：“品牌的关键时刻体现为，消费者发现品牌、对品牌产生兴趣以及使用和体验产品的时刻。”为了精准地把握“营销关键时刻”，宝洁与百度合作，尝试创新营销，比如推出大型品牌活动“感谢妈妈”等。
李红表示：“数字时代宝洁品牌建设的新愿景，就是与消费者建立一对一的、实时的、一辈子的紧密联系。”这正是“百度MOMENTS”营销方法论所强调的。她相信宝洁与百度合作，将挖掘数字媒体的商业价值。
“我们与百度一起研究数字时代给宝洁带来什么样的生意机会。首先，消费者行为有了巨大的变化，我们的任务是在消费者搜索的时候抓住他们的兴趣。其次，我们要提供贴近消费者生活的、有价值的产品和服务，把兴趣变成购买的欲望。再次，通过灵活互动的方式达成购买。最后，通过我们的社交平台，让我们的消费者以最方便的方式分享他们的使用心得，把他们变成品牌忠实的拥护者。”李红说。
实力传播大中华区首席执行官郑香霖则表示：“数据爆炸是所有营销者面对的困难，大数据带来的挑战是营销者必须面对的。消费者搜索什么，关注什么，这些信息对营销者非常有帮助，帮助营销者思考用什么方法接触消费者。但是，由于地域和线上接触点的差异，数据非常复杂。因此，搜集、分析数据，对于营销者来说，可以趋向于更完美的操作。”
郑香霖认为，消费者对品牌的第一印象时刻以及促使决策形成的时刻，都是“营销关键时刻”，“每次媒体接触是一个MOMENT，对于广告公司来说，重要的是帮助消费者做出决策”。
财务问题解决方案范文5
流程经理主要负责IT服务管理流程的设计、实施及改进，其中，保证IT服务管理有效实施是各项工作的重中之重。在IT服务管理体系中，流程经理是一个承上启下的群体，既需要掌握客户的业务知识又需要掌握IT专业知识。IT服务应用强调流程化与工具支持，流程需要人去建立和维护，工具需要人来选择和使用，IT服务管理体系的建设虽然涉及技术研发、整合与优化，但重点在如何管理IT服务组织、有效解决IT服务过程中的问题。要在IT服务管理的实践过程中做好计划、组织、领导、控制，对流程经理的综合素质，也就是软技能的要求不低。
这里所说的软技能指能够自觉调动一切资源和知识进行创造性思维，激励自己及他人协同工作，以达到服务管理目标的能力。软技能能力值越高，处理事情的能力就越强。目前在IT服务管理应用实践中，流程经理经常从技术骨干中产生，他们往往技术能力很强，工作自觉，但在这些流程经理以往的教育及工作中，评价焦点常会落在以实际操作为导向的技能上，比如制定计划、编写程序，如何分析和解决技术问题，而在软技能方面没有得到应有的关注与能力培养。
软技能和技能有区别，在现实环境中，有些人天生具备很好的软技能，有些人需要经过培训很快就能领悟，还有些人的特质不管如何培养也收效甚微。了解人在软技能方面的上述特性，在IT服务管理实践工作中，选拔流程经理时，需要重点考察候选流程经理的是否具备或可培养这些软技能，以保证IT服务管理体系的实施效果。
在笔者帮助组织建立IT服务管理体系实践中，发现以下“软技能”是选择流程经理要特别关注的：
1)良好的归纳总结能力：流程经理要能从纷繁复杂的日常工作中归纳、总结共性，设计流程。归纳总结能力强的人，流程设计主次分明，条理清楚，也便于日后的执行与维护。
2)出色的沟通能力：流程经理要学会通过有效的沟通方式，深人浅出地帮助流程相关人员了解流程，启发大家自愿按照流程设计工作，一旦流程执行发生问题时，要能够带领相关人员找到问题的本质并通过协商等手段解决。
3)持续改进的恒心与毅力：流程改进是一个PDcA的过程。适宜的流程既需要适应当时的技术水平、人员意识水平和与资源投入情况，也需要在应用过程中不断修正与优化以满足外部条件的变化。
以问题管理为例。某公司在新的财务系统上线后第二天，发生宕机事故，而且每天持续，最多时一天超过5次。宕机给业务部门带来很大困扰，也惊动了公司高层领导，影响很不好。问题经理紧急组织相关运维人员进行初步诊断。通过查阅日志文件，直接原因是中间件内存溢出导致系统宕机。问题经理熟悉IT业务，知道和该问题相关的有以下功能团队：1)应用运维，2)应用开发项目组，3)应用测试，4)中间件架构设计与运维。问题产生的原因复杂，自己在一些方面也缺乏相关知识和权限，需要大家一起参与。问题经理知道要想让上述这些组派遣人员放下手头的工作，马上集中到一起讨论是比较困难的，但事关重大，于是马上联系各分管主管，让各位主管全面了解问题的严重性的同时落实问题解决的具体参与人员。中间件架构设计与运维团队安排了一个新入职的员工，估计无法胜任问题的分析与解决，问题经理和该组负责人沟通之后换成富有经验的人员。
在得到各分管领导的明确支持和具体人员委派后，问题讨论会议及时召开，问题经理同时邀请了事件经理参加。在会上，大家七嘴八舌，分别提出自己的看法，问题经理控制会议场面，首先和事件经理落实在问题没有解决前采取的临时解决措施：1)密切关注内存参数，一旦监控到中间件内存将要溢出就主动重启；2)每天下班后都重新启动一次设备以减少意外宕机次数。事件经理同意上述临时解决方案，马上去安排落实，其他人员继续讨论。大家由讨论逐渐变成了争吵，问题经理及时站出来发表了自己的看法：加强测试保证上线质量我们会单独安排其他会议解决。系统已经上线，现在的当务之急是在保证新应用不下马的情况下，排查所有的可疑点，大家的目的都是为解决问题，不放过任何疑点，找到根本原因并着手解决。会场气氛缓和下来，会议列出了所有可能的问题，问题经理分头找相关方面人员落实验证。几天后问题经理发现现有运维人员和开发人员水平所限，也缺乏专有的探测工具，估计得不到什么结果。和在其他公司工作的朋友联系寻求帮助，问题经理联系到一家在中间件问题诊断方面比较擅长的供应商，于是主动联系对方，请他们来做一次诊断。
问题终于清晰定位。问题经理再一次组织各方人员召开了会议，并邀请IT部门高层领导参加。在会上，诊断数据及专家分析显示出来此次系统频繁宕机的根本原因是程序代码不够优化，造成对资源的大量占用，另一个相对次要的原因是中间件架构设计还不够优化。在数据面前，大家都心服口服，领导对问题分析结果也比较满意，批示要尽快解决。
会后落实整改工作。经过大家的努力，问题解决团队都完成了各自的工作，由问题经理提出变更申请，协调测试部门、运维部门，完成中间件变更及新的软件。在确认问题得以解决后，问题经理及时写了一封感谢信，感谢参与此问题解决的所有人员。大家收到感谢信都很开心，也愿意将来参与问题解决工作。
财务问题解决方案范文6
本文探讨了《航空公司运营管理》课程的总体教学思路与教学方法，分析了模块化教学、案例式教学、实践化教学的基本内容与步骤，阐明了这些教学方法在航空公司运营管理课程当中的教学作用与效果。
关键词：
运营管理课程；模块化教学；案例式教学；实践化教学
《航空公司运营管理》课程重点探讨新时代背景下现代航空公司的运营管理问题，它是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生重要的专业核心课程之一。如何通过《航空公司运营管理》课程的教学，使学生掌握航空公司运营管理的基本理论、基本内容和基本技能，增强学生的运营管理能力、工作能力和创新能力，提高交通运输专业和航空服务工程专业方向学生的专业技能，这就要求《航空公司运营管理》课程教师不断总结和探索《航空公司运营管理》课程的教学方法，优化《航空公司运营管理》课程的教学内容与步骤，进而提高《航空公司运营管理》课程的教学效果。
一、教学内容的模块化设计
《航空公司运营管理》课程内容体系的设计以模块化和专题化的形式紧密地追踪行业前沿动态，不断地吸收航空公司运营管理过程当中的热点和难点问题，从实践到理论，又从理论到实践，最终形成了该课程的十大核心模块。[1]模块一：航空公司的运营环境与战略，主要介绍航空公司的运营环境特点和航空公司战略制定。模块二：航空公司服务与产品开发，介绍航空公司服务与产品开发的特点、流程及方法。模块三：航空公司生产决策与计划，介绍航空公司生产决策与计划的主要内容与方法。模块四：航空公司航班的系统运行，主要介绍航空公司航班的系统运行要素、过程以及航班延误和解决办法。模块五：航空公司的收益管理，以价格管理、航班座位控制管理、座位超售等为视角介绍航空公司的收益管理。模块六：航空公司的成本控制，主要分析航空公司的成本结构特点以及控制成本的措施。模块七：航空公司主要财务决策，主要介绍航空公司资本运作中融资、财务战略制定、资本结构、飞机融资和资本运作等问题。模块八：航空公司的服务与质量控制，分析航空服务产品要素、航空公司服务质量的特性以及航空公司常用的质量管理方法。模块九：航空公司信息化建设，主要介绍我国民航信息化建设现状以及航空企业信息化建设过程。模块十：航材的采购与库存管理，介绍航材的采购与库存管理的解决方案。
二、基于问题解决导向的案例式教学
案例教学是指通过再现一些客观场景，把学生带入到案例场景当中，以研讨的形式进行学习和思考的一种教学模式。[2]在案例教学当中，通过对案例的分析和比较，既可以找出成功的经验，又可以得出失败的教训，还可以通过学生的思考或与别人的交流探讨拓展自己思考问题的维度。案例教学方法要取得良好的教学效果，必须先进行细致的材料准备，针对不同的问题选定特定的材料并指导学生进行阅读，引导学生展开反复地讨论或者辩论，形成思想观点、知识信息的交流与互动，进而达到启迪思维的效果，提高学生分析问题和解决问题的能力。在《航空公司运营管理》课程案例教学的设计和授课当中，需要以问题解决为导向加大航空公司运营管理特色案例库的建设，经过一定的探索与实践，现已形成了以下典型案例。案例一：美国西南航空公司低成本取胜之道；[3]案例二：航空公司战略联盟：南航借力天合联盟；案例三：新加坡航空公司产品与服务的开发解析；案例四：国航航班延误事件纪实：航班延误的原因与治理；案例五：资本运作大师：海航集团的资本超优势运作；案例六：美国联合航空公司的航材库存管理模式分析；案例七：春秋航空公司目标成本管理方法的解析。
三、以岗位能力培养的实践化教学
《航空公司运营管理》课程的学习是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生进入高年级后开设的核心专业课程，为了提升学生的实践水平和就业能力，可以对该课程进行以岗位能力培养的实践化教学，设计和安排《航空公司运营管理》课程的实习。通过实习，使学生了解航空公司的主要运营业务和相关岗位工作，达到理论与实践相结合的目的，加深对课程的了解，拓宽知识面，提高分析问题和解决问题的实际能力，增大学生毕业就业的双向选择面。《航空公司运营管理》课程的实习可以选择一家具有一定知名度的航空公司为主要的实习对象，以该单位的运营过程为主线，对实习单位的性质、任务，运营目标的建立及运营长期、短期计划进行全面的了解；熟悉该航空公司的运营环境与战略；掌握该航空公司服务与产品开发的内容；熟悉该航空公司生产决策与计划的相关职能部门及岗位工作；了解该航空公司涉及到的主要财务决策；熟悉该航空公司的服务与质量控制标准；通过实习，基本掌握航空公司运营管理工作的基本技术和方法。学会观察，搜集资料，调查研究，整理报告等方法，提高分析问题和解决问题的能力，最后结合实习内容撰写综合实习报告。
四、结束语
《航空公司运营管理》课程的教学设计和实践要充分注重学生知识体系构建和能力培养。通过该课程的学习与实践，使学生在思想上，充分理解航空公司运营管理在民航系统当中的地位和重要性；在知识上，以模块化和专题化的形式构建学生立体化的知识结构体系；在能力上，通过基于问题解决导向的案例式教学，使学生将所学知识融会贯通，提高学生就航空公司运营中的关键问题进行分析和解决的综合能力；在综合素质上，通过以岗位能力培养的实践化教学满足航空公司对专业人才的需求。
作者：张文华 单位：北京理工大学珠海学院航空学院
参考文献：
[1]彭本红，吴桂平．航空公司运营管理[M]．武汉理工大学出版社，2014．
