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财务管理体系建设实施方案范文1
1．全市新型农村合作医疗基金年度结余控制在8％以内。
2．总体上实现对参合农民住院费用补助率达到30％以上。
3．实现年农民参合率达到85％以上。
4．农民受益率达到4.5％以上。
二、工作重点
年，为实现上述目标。着重抓好以下三方面工作：
（一）加强管理能力建设。
1．开展新型农村合作医疗管理能力建设。结合省合管办的要求。确保项目任务顺利完成。一是制定项目实施方案，规划项目实施计划，制定监督和考核办法。二是组织完成各类培训任务。根据省、市的培训教材逐期分类组织乡、镇、街道分管新型农村合作医疗领导干部、合管办工作人员和定点医疗机构人员培训。
2．进一步抓好机构建设。制定全市新型农村合作医疗管理体系建设的意见，确定机构设置的原则，规范编制和人员配置标准，建立全市统一、高效的合作医疗管理体系。加快市、乡两级经办机构建设，落实各类工作人员。重点解决乡、镇、街道经办机构不健全、人员不到位、工作经费不落实的问题。
3．抓好乡、镇、街道合管办规范运行。指导乡、镇、街道参合农民原始资料的整理归档、参合人员登记表的核实汇总录入、家庭台帐建立和合作医疗证的发放。指导乡、镇、街道合管办健全办事规则、管理制度和各类人员岗位职责。
4．逐步完善实施方案。科学制定并逐步完善新型农村合作医疗的实施方案，防止因实施方案原因导致补助水平不高，基金沉积较多。努力将合作医疗基金的年度结余控制在8%以内。
（二）围绕基金运行效益。
1．进一步完善合作医疗管理的各项规章制度。制定下发《市新型农村合作医疗费用补助结算和核查工作的有关规定》规范合作医疗工作流程。切实加强基金财政专户和支出户管理，严格实行基金封闭运行。督促落实基金财务管理制度和会计核算办法，确保基金安全。制定《加强新型农村合作医疗定点医疗机构管理的有关制度》督促定点医疗机构建立健全相关诊疗规范、操作规程和规章制度。
2．进一步健全基金运行监测制度。继续完善基金运行统计情况月报制。及时评估基金运行的效益和安全性。
3．建立对乡、镇、街道合管办的监督和约束机制。对乡、镇、街道合作医疗工作开展经常性督查。解新型农村合作医疗政策的执行情况。对乡、镇、街道补助兑付情况进行抽样审核，重点审核市级定点医疗机构和中心卫生院的大额补助、大额费用、补助比例异常等情况。督促乡、镇、街道规范落实“三级”公示和举报制度。
4．加强对定点医疗机构的监督管理。督促各定点医疗机构落实《省新型农村合作医疗基本药品目录（试行）上半年组织对各定点医疗机构执行《目录》情况的专项督查。严格控制医疗费用不合理增长。乡（镇）定点医疗机构目录外自费药品费用占总用药费用的比例要控制在5％以内；县市级定点医疗机构控制在15％以内；县市级以上定点医疗机构控制在25%以内。总体上努力实现对参合农民住院费用补助率达到30％以上。定期组织对定点医疗机构的费用和政策执行情况进行审核督查。逐步实行对定点医疗机构的合同管理和考核制度，并与定点医疗机构准入资格的动态管理挂钩，对有严重违规行为的定点医疗机构，要进行通报、诫勉整改，处罚直至取消定点资格。
（三）切实抓好宣传发动。
财务管理体系建设实施方案范文2
【关键词】 管理； 财务； 集约化
财务集约化管理，是以现代信息技术为手段，以“精管理，创效益”为核心理念，以手段网络化、业务流程化、核算标准化、资金集中化、预算模型化、监控实时化为主要特征，以提高经营效率和经济效益为目标的集中、精益、高效的财务管理方法。
实施集约化管理是电网企业在新的历史时期实现科学发展的重大举措，是立足中国国情，借鉴国际先进企业成功经验，引领企业做大做强的必然选择。2009年国家电网公司在公司系统开展以“六统一”（统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系）、“五集中”（会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控）为主线的财务集约化管理体系建设，着力解决公司资源分散、集团管控不到位等问题，通过优化财务资源的配置模式、管理流程和运作方法，着力提升公司对财务资源的集中程度、集约水平和调控能力。
按照国家电网公司总体工作部署，河北省电力公司从2009年10月起全面启动了财务集约化管理体系建设工作，经过一年多的不懈努力，以“六统一、五集中”为主线的财务集约化管理体系初步建立，财务体制机制、运作模式实现了重大转型，财务管理集约化、信息化、标准化、精益化水平大幅提高，财务对公司发展和电网发展的支撑保障作用显著增强，公司经济效益和价值创造能力明显提高，财务集约化工作取得了重要阶段性成果。
一、实施财务集约化管理对电网企业财务管理工作的影响
（一）提升了财务资源管控能力
推行集约化管理是当代集团企业提高效率和效益的基本取向，通过集中人力、物力、财力、管理等生产要素，达到统一资源配置、发挥规模效应的目的。实施财务集约化管理，促使集团财务资源逐步向公司本部集中，形成了公司本部、供电公司和供电分公司三级倒三角形的资源分布和管理模式，“五集中”作为财务集约化管理的核心内容和重点措施，使得公司本部在核算、资金、资产、预算、风险方面的统一管控能力显著增强。随着ERP的实施和深化应用，公司本部通过网络实现了对三级资源分布的实时呈现、资源配置的有序调度、资源使用的在线监控。
（二）加速了财务管理模式转型
实施财务集约化管理，客观上要求提高财务管理效率。财务与业务的高效集成是实施工作的关键，通过财务与其他业务间的纵向集约、横向融合以及信息的纵向贯通、横向集成，实现了企业内部业务流、资金流和信息流的有效融合，在提高会计核算工作效率的同时，也使财务人员有更多时间、精力去进行更深层次的财务分析，从原来的结果分析延伸到前端业务过程分析，加速了财务管理从核算型向管理型的转变。
（三）推动了财务管理创新步伐
随着财务集约化体系建设的不断推进，人们对财务集约化鼓励创新、实现管理跨越的作用有了深刻认识，员工的参与热情和创新意识不断增强。财务集约化管理创新体现在机制体制、组织架构、流程再造、信息技术等多个方面，集团化的运作模式、集中型的组织模式、集成化的管理思想、一体化的信息平台，都极大提高了公司科学管理水平，财务集约化成为支撑公司发展、实现财务管理创新的关键要素，财务集约化管理创新日渐成为公司经营管理的习惯和常态。
（四）夯实了财务管理工作基础
实施财务集约化管理，财务标准的规范和统一是前提。电网企业通过建立以“六统一”为重点的财务政策标准体系，有力地夯实了财务管理基础。通过统一会计政策，对强化企业管理、规范企业经营行为、有效防范经营风险起到了重要的保障作用；通过统一会计科目，有效规范了各类经济业务的财务处理方法，实现全公司同类经济业务的处理结果同质可比；通过统一信息标准，消除了各类信息内涵、口径、分类差异，为实现信息集成奠定了坚实基础；通过统一成本标准，消除了历史成本不合理因素，解决了单位间成本水平长期不可比问题，提升了成本管理的科学化、精益化水平；通过统一业务流程，形成了纵横有序、管理规范、运转高效的财务工作流程，推动各类财务信息融会贯通；通过统一组织体系，有效整合财务机构、压缩管理层级、科学配备人员，搭建了紧凑、高效的财务组织架构。
二、财务集约化体系建设过程中存在的问题
实施财务集约化管理是一项系统工程，涉及到公司各领域的流程再造和各层次的管理创新，是对传统管理模式的重大变革，受历史因素影响和客观条件限制，在推进过程中也存在一些问题，回顾一年来的建设历程，主要问题如下：
（一）对实施财务集约化管理的重要性认识不足
财务集约化管理是对传统财务管理模式的变革和创新，涉及内容多、变革大、创新强，公司本部相当一部分工作集中在“如何调整生产关系”上，财务集约化涉及的规划、建设、运行、生产、营销等各个专业领域需要主动适应财务集约化工作要求，在整体实施的进程中作出必要的改变和优化。例如：实现公司各业务领域的一体化协同运作是财务集约化重要任务目标之一，它需要相关业务部门重塑工作流程，破除专业壁垒，实现信息共享。现实工作中，由于个别人员认识不到位，强调部门和小团体利益，没有从公司全局的战略高度认识财务集约化管理的重要性和迫切性，“重硬件、轻管理，重建设、轻应用”的现象仍有发生，给财务集约化实施工作增加了困难。
（二）对财务集约化体系建设的长期性估计不足
财务集约化体系建设是一项长期、复杂的系统工程。它不是一蹴而就、一步到位的，也不可能在短期内发挥最大效用，它需要在综合设计的基础上，根据企业内外部环境与实施条件，步步为营，扎实推进，持续的进行优化和完善。例如：业务流程的统一是在当前管理模式下的规范和统一。随着企业业务的发展，管理手段的提升，体制机制的变化，需要与时俱进、同步进行，不可能一劳永逸；同时财务集约化体系不可能单独发挥作用，需要有一整套完备的管理制度和考核体系来支撑。因此财务集约化实施工作不能只着眼于当前，应具有前瞻性和延续性，需要建立长效机制予以保证，才能在问题的解决和方案的实施中，不断提高财务集约化管理自身标准，使财务集约化管理实施成为自身提升的推动力量，形成良性的循环，从而在工作中不断完善。
（三）财务与业务的集成融合尚未全部实现
账务体系与前端业务的有效集成是财务集约化管理的关键点与难点。公司在实施财务集约化管理过程中，由于相关业务部门信息化建设不同步，相应集成数据采集、处理方式、信息标准缺乏一致性，导致系统间集成度不高，业务数据实时自动生成财务凭证功能未能全部实现。例如：营销收费、项目管理、工程转资等业务尚未按照协同处理规则实现高效集成和实时处理。此外，物资、项目、设备等业务信息代码与财务信息代码尚未全部实现有效衔接，这些都制约和阻碍着财务信息化管理水平的提高。
（四）信息技术和财务管理知识“双有”人才缺乏
随着财务信息化日益推广，财务管理水平的不断提高，既懂财务专业又懂信息化、计算机应用的复合型人才发挥的作用越来越大。在财务集约化管理工作中，公司及所属单位系统初始化、软件平台的维护与应用、历史数据的平稳过渡、数据安全与维护都需要将财务知识与计算机应用、信息化平台、数据库相关知识相结合才能完成。专业能力强又懂软硬件知识的复合型人才在公司财务管理、系统维护、财务信息化工作中发挥着日益重要的作用，而目前这种复合型的人才还相当匮乏，迫切需要组建一支既懂财务又精通信息化的人才队伍。
三、对下一阶段财务集约化深化应用工作的思考
（一）更新观念，牢固树立财务集约化管理理念
财务集约化管理重在观念转变，由于财务集约化管理涉及公司管理的多个环节和部门，工作内容涵盖了所有单位和各业务领域，因此公司上下必须做到同频共振，集多方之力、全员之智，把思想和行动统一到财务集约化管理的整体决策部署上来，认真组织学习，深入理解和准确把握财务集约化管理的内容和精神实质，保证上下目标一致、行动协调，工作有效推进。财务集约化管理工作是一项复杂的系统工程，许多工作是以前没有经历过的新业务，缺乏成型经验，处于“边实践、边总结、边推进”的状态，应坚持“实事求是、因地制宜、扎实推进”的工作原则，防止推进工作欲速不达。实施财务集约化管理是公司现行财务模式和手段的一次升华和跨越，在推进过程中不可避免出现各种困难和问题，需要广大员工直面矛盾，认真研究，准确把握，及时解决，总结提炼好的经验和方法，通过交流推广，达到整体协同推进。
（二）转换思维，充分发挥财务人员主观能动作用
在财务集约化管理新形势下，广大财务人员应从传统财务思维模式中解放出来，加快由核算型向管理型进行转变，要善于“脱开专业框架研究专业问题、离开部门圈子看待部门工作”，着眼于公司整体效益优化、着眼于公司的集约化和可持续发展，洞悉外部环境的变化对自身的要求，树立“大财务、大融合、大服务”的理念，为公司科学发展提供财务保障措施。要积极协调好各专业部门，及时跟踪实施进度，确保深化应用工作稳步推进。要加强学习和研究，在全面预算、信息整合、政策研究、风险管控等财务集约化深化应用重点工作方面有所作为，充分发挥好财务集约化在“三集五大”体系中的前导和引领作用。
（三）把握关键，重点做好信息集成工作
财务集约化管理的最高层次是实现财务与业务的完美融合，即实现财务与业务信息在公司范围内的贯通、集成、共享、协同和高效利用，而信息集成工作是基础和关键。做好财务与业务信息集成工作，一是要按照统一、高效的流程设计原则，对现有财务业务流程进行全面梳理并加以细化优化，统一信息标准和流程标准，明确职责分工，规范前端业务操作模式，保证财务业务数据实时交互。二是要加快完善一体化信息平台，增强各类前端业务向财务系统自动传递信息和自动生成凭证的功能，确保集成业务的会计凭证全部来源于业务处理环节，并能追溯至业务前端。重点是把已经制定的信息标准、集成规范不折不扣地落实到信息系统中，从上到下形成按标准办事、按流程运行的习惯，确保前端业务信息到财务信息的无障碍流转和逆向追溯。
（四）健全机制，加快培养复合型财务人才
拥有足够数量的复合型财务人才，才能有效保障财务集约化实施工作质量。为此，公司要着重加大财务人员的培养力度，通过借鉴先进同业公司的培训经验，建立选拔、培训、考核、使用的一体化机制，提高财务人员岗位工作能力。加大优秀人才引进力度，通过吸收具有先进理论和丰富实践经验的管理人员，为公司财务集约化发展开拓新的思路。增强全员信息化意识，广泛开展信息技术和信息能力教育，提高广大员工素质，造就一支懂技术、善管理的高水平财务人才队伍。
【参考文献】
［1］ 国家电网公司财务集约化管理实施方案［S］.国家电网财［2009］1032号.2009.
财务管理体系建设实施方案范文3
关键词：财务管理；集约化；效率
当前社会，伴随着市场经济的快速发展以及股份制的日益成熟，财务集约化管理逐渐成为现代集团企业管理的发展方向。在世界500强企业中，有近80%的集团企业采用了财务集约化管理模式，对此，我国许多大型集团企业也都作了尝试。经过几年的推广促进，国内银行业、保险行业、广电网络、电力行业都已成功的开展了财务集约化管理。
纵观各行业企业财务集约化管理的过程，尽管他们各自的实施方案有所不同，但总体说来离不开以下几个方面：（1）内部控制标准统一化。企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度，来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序。同时提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。（2）实现财务集中制管理，成立会计核算中心。企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。对集团内单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。（3）财务信息一体化。通过建立计算机网络系统，利用管理系统和财务软件，将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上，财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况，全面控制集团经营情况，及时发现存在的问题，减少经营风险和防止国有资产流失。（4）实行全面预算管理。全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团与子公司各自的责权利，减少摩擦、增强凝聚力，实现集团的整体战略目标。（5）构建子公司的绩效考评体系。
这五个方面实施的好坏将直接影响到企业财务集约化管理的效率。以下，笔者将结合电力行业一网省公司的财务集约化管理案例，分析该企业在财务集约化管理中的利弊，探讨如何才能提高财务集约化管理的效率和效益。
一、四川省电力公司财务集约化管理的进程及成效
国家电网公司在2009年提出了财务集约化管理的实施方案，四川省电力公司依据国网公司的要求，于2009年底按时完成了财务集约化体系的建设工作。这一阶段为强化公司核心资源的集中管控、提高资源的优化配置能力、充分发挥公司资源规模效应奠定了坚实基础，公司财务管理步入集约化新时代。2011年，四川省电力公司通过了国网公司财务集约化体系建设工作的再次验收。通过近两年的艰苦奋斗和不懈努力，四川省公司已初步建成符合“六统一、五集中”要求的横向协同、纵向贯通的财务管理体系。财务集约化管理已成为公司增强企业核心竞争力、提升企业价值的重要手段和有效工具。2012年至今，四川省电力公司已进入财务集约化管理的深化应用阶段。目前在公司领导的指挥下，财务部门有序组织，业务部门鼎力支持，基层单位有效执行，财务集约化体系建设成效明显，主要体现在以下几方面：
（1）财务集约化深化应用得到了细化分解并有了对应的量化考核指标体系，从而能定期对各单位工作情况进行考核、指导，及时跟进，确保了财务集约化深化应用工作能有效的推进。（2）通过集约化管理，完善了省公司内部各单位的财务标准。从而使整个公司的财务基础信息得到进一步完善。（3）通过会计集中核算，加强了会计核算的准确性和及时性。（4）通过资金集中支付和在线审批流程，使资金支付更加规范、安全高效。（5）通过全面预算管理，加强了资金的集约调控，优化了资源配置。（6）通过拓展系统集成应用，使财务信息化建设实现了新突破。
二、电力企业财务集约化管理，主要存在以下几个问题
1.统一标准困难较大。由于我国电力企业的产权级次长，会计核算主体多，集团企业下属单位众多，产业、辅业等单位业务性质存在很大差异，基础工作较薄弱，财务集约化难度较大。因此，要在整个集团内部实现完全的统一标准有较大困难。
2.财务风险控制力度不够。主要分两方面来看，一是集约化管理所构建的信息系统平台虽然能够通过审批授权等进行相应的风险控制，但系统自身存在一个安全性的问题。因而仅仅依靠信息系统的风险监控是不够的。二是过多依赖系统的防控会使财务人员降低自身的风险防控意识。
3.财务信息化平台运用不畅。首先，集约化过程中存在多个信息系统。处理一笔经济业务会用到多个平台如：“员工报销系统”、“SAP系统”和“财务管控系统”；而且各系统间的兼容性不好，财务人员需要花很多时间来适应系统。二是各业务部门的信息化建设并不同步，系统集成率目前不高。财务与营销、工程、物资、综合计划等重要业务部门的信息还未能达到互通有无、融会贯通；三是部分控股公司、金融单位及辅业单位的ERP建设明显滞后，影响了财务集约化的整体推进。
4.基层和前端业务的管理欠缺。由于实行了会计集中核算，部分基层单位领导认为一切都有会计集中核算单位把关，因而忽略了本单位的财务管理工作。同时基层单位前端业务部门人员能力不足，对自己的工作也不够重视，往往输入错误的数据从而引起终端会计信息的不准确。
5.多过的追求线上流程和系统集成率，为完成考核指标而忽略了某些业务的本质。比如某项业务当月已发生，结算单据、发票等都符合会计确认的要求，但可能因为无法完成线上流程而导致会计不能入账，大大降低了会计信息的及时性。另外由于财务管理信息系统流程复杂，系统有时不稳定也会导致会计信息不及时。
三、对公司财务集约化管理的几点建议
1.加强相关人员培训。针对财务管理人员及前端业务部门的相关人员开展不定期的培训。培训内容应包括业务能力、信息化平台的深入应用、风险管控意识、工作职责等。这里要特别强调的是对前端业务部门人员的培训，因为他们是信息化流程的输入点，同时也是大家常常会忽略的人群。集约化管理后，从前端业务部门到后端的财务管理部门再到集团总部已形成了一条完整的业务信息链。任何处于该业务链上的人员出现哪怕很小的失误都会造成终端信息不准确，甚至错误，进而影响决策者的判断。因此，笔者建议对包括财务管理人员在内的所有相关人员进行不定期的培训。
2.完善财务管理信息系统。建议第一尽量采用成熟的套装软件，一套不成熟的软件系统会让使用人员事倍功半。第二，在使用过程中要注意使用者的信息反馈，不断完善财务软件和管理信息系统，切实做到实用、好用。第三、整合现有的多个信息平台，使各个平台之间能无缝连接，避免重复的数据输入工作。最终实现各平台间的同步更新和数据实时共享。
3.加强风险管控，建立一套应急机制。加强风险管控首先要从领导层面抓起，只有领导层树立了风险意识才能营造一个良好的控制环境。其次是建立一套应急信息系统。由于财务集约化管理在很大程度上依赖于一体化的管理信息系统，一旦管理信息系统崩溃将会对企业造成难以预计的负面影响。所以，必须有一套应急备用的系统支持，以备不时之需。
财务管理体系建设实施方案范文4
关键词：海外项目 财务管理 对策
一、企业海外项目财务管理存在的问题
（一）海外项目财务管理环境具有复杂性
企业海外项目财务管理受到地域、文化和环境等因素的影响，使得其与国内财务管理之间存在明显差异，因此，海外工程项目财务管理环境具有复杂性。绝大多数企业为了对海外工程项目财务管理实现管理和控制，多以采取远程控制为主。海外项目财务管理部门较为简易，且并不具备完全财务管理能力，当国内集团企业财务管理工作量加大时，会影响到海外工程项目财务管理进度。而处于经济落后区域的工程项目财务管理则受到网络等条件局限，远程控制很难实现。
（二）财务管理风险多样性
企业海外工程项目环境的复杂性使得其财务管理风险呈多样性。海外工程项目除了经营方面的风险以外，还存在国际政治、经济、文化等方面的风险，具体表现在三个方面：其一，汇率风险。海外工程项目绝大多数以外币作为合同和结算金额标准，即以美元或当地货币等两个或两个以上外币币种为主，而且工程项目一般周期较长，其合同的执行期均在一年以上，以多种外币作为本位币的海外工程项目在施工过程中便存在汇率风险；其二，筹资风险。海外工程项目普遍工程量较大，所需要投入的资金也较大，工程款一般在验收合格后才能够收回。因此，绝大多数的海外工程项目使用资金多为筹资所得，筹融资成本不但使得企业成本增加，还使得银行贷款增多，加大了企业外币汇兑损失，对企业经营收益造成了影响；其三，市场风险。海外工程项目的工程所在地一般在其他国家内，而企业对于其他国家的政策、法律等相关内容并不了解，这使得工程项目管理制度制定并不完善，项目合同等制定和信息掌握并不具体，正是由于这些客观因素的存在，海外工程项目财务管理容易存在较大的错误现象存在，进而引发债务或劳务纠纷，造成市场风险，带来不必要的经济损失。
（三）缺乏可遵照的综合性法规
我国虽然在对外经济贸易方面实施了开放政策，然而针对企业海外工程项目财务管理的相关法规和管理条例制度并不健全，能够满足我国或海外国家具体国情，又能满足工程项目管理本身的综合性法规并不存在，这使得海外工程项目财务管理缺乏必要的可遵照法规和限制，容易造成财务管理方面不规范等现象，影响企业的经营管理与发展。
二、企业海外项目财务管理实施的方案
我国企业海外工程项目较多且工程所在地较为分散，并不易于企业管理和控制。财务管理是企业管理全面实施的重要核心，加强财务管理对企业经营管理和工程项目的完成有着重要的作用。企业海外工程项目财务管理实施应当做到以下几个方面：
（一）建立适宜的企业海外项目财务管理体系
1、分阶段设置明确的会计控制目标
海外工程项目投资是财务管理实施方案设计与选择的根本，对工程项目投资进行有效控制，同时工程项目设计概算和预算都是对工程财务管理投资的规范。海外工程项目不但涉及资金投资设计与规范，还应当对海外工程项目工作人员薪酬待遇等进行绩效管理和监督管理，人员待遇要与项目预算管理相结合，全面预算工程所需投资资金。通过科学的、合理的预算管理，掌握海外国家经济趋势以及海外项目的进度，对项目财务管理和成本费用实现有效控制，结束财务管理实情，加强财务管理内部控制实施。
2、构建完善的财务信息与沟通体系
当前我国企业通过利用工程财务报表来了解和掌握海外工程项目的进展和财务管理情况，这些报表虽然能够反映出海外工程项目的财务情况和工程情况，但因为时间、地点条件限制使得其存在一定滞后性。构建完善的财务信息体系建设，加强彼此之间财务信息的交流，规范工程项目内部控制实施。有了完善的信息沟通体系，能够有效确保财务信息资料的真实性、及时性和准确性，为企业财务管理工作和信息披露工作提供基础，实现企业对海外工程项目的控制和管理。
3、建立国际汇率风险预警机制
首先，企业应当对影响汇率变动的相关因素关注，根据掌握的可能影响变动的因素而采取必要的完善措施，制定汇率预警线，防范国际汇率变动成产生风险，并制定有关的应对措施，一旦出现汇率变动便采取相关的方式，减少企业因汇率而造成经济损失的现象发生。其次，企业在签订海外工程项目合同过程中，应当将汇率变动、付款方式选择等因素考虑在内，根据可能存在的风险而选择适当的避免风险方式，规避企业可能发生的风险。最后，企业对银行汇率进行限制，对预期外汇汇率变动可能引发的风险进行防范，进而减少不必要的汇兑经济损失，避免因为到期收取而不能汇兑产生不必要的违约金。
4、加强资金的计划使用
企业海外工程项目全面实施应当对资金使用进行有效、全面的预测与控制。一方面同，对资金使用情况进行预测，合理安排资金使用，避免资金的浪费；另一方面，制定专项资金使用计划，实现专款专用，控制好企业的资金流，避免因为资金使用而引起企业资金周转压力。
（二）加强海外工程项目的内控管理
由于海外工程项目所在地与企业集团所在地存在差异，且可能距离较远，或不是企业集团的重点项目，这使得海外工程项目财务部门人员设置相关简单，仅由一位专业财务人员从事或其他人员兼职从事。解决海外工程项目财务管理存在的不足和问题，应当从根本加强海外工程项目的内部控制管理，充分了解和掌握经营过程中存在的风险，以及项目的整个经营管理过程，制定必要的内部控制制度，防范风险可能发生的各种存在因素，并对海外项目税务方面进行统一规范和管理。
（三）在本土化的基础上实现国际化
随着我国经济的不断发展与进步，我国会计准则和财务制度也在逐渐趋向于国际化会计准则标准发展，但由于我国国情的不同，其准则、制度的制定仍然存在一定的差距，比如：税收法律制度、会计年度期限、报表制定依据等，正是由于这些客观因素的存在，实现对海外项目的财务管理则更有难度。我国企业应当突破的财务管理模式，以本土化管理为根本，与国际化管理相结合，进而实现本土财务管理国际化。根据海外项目对实际财务管理的需要进行调整，进而满足海外项目的财务管理需要。
（四）实现财务集中管理方案
实现企业海外项目财务管理应当采取以下方案措施：其一，在整个的工程项目中实现ERP资源共享，并根据项目实际情况制定有效的财务管理方案。以投资决策为企业管理根本，借助企业可行性研究报告分析与科学的经营决策谁，为项目良性发展打算坚实的基础；其二，对整个工程项目进行设计与预算。以审查的方式对工程项目进行设计与预算，确保工程项目建设的合理性，降低企业成本费用支出，确保经济收益的流入；其三，合理监督招投标与合同。海外工程项目多数于集团企业所在地较远，在工程施工的过程中应当监督招投标项目的合理、合法性，避免现象的存在，确保工程质量和工程进度。与此同时，在工程项目施工过程中所签订的劳务合同或工程合同都应当给予重视，防止由合同制定的不合理或不规范而引发风险或不必要的经济损失；其四，加强项目验收与决算控制。工程项目结束合，应当让财务工作人员对具体的会计资料进行统一归纳和整理，如实反映整个工程项目的收入、费用情况，做好后续清理工作。
参考文献：
[1]吴海瀚.浅谈跨国公司财务管理策略[J].经营管理者. 2012（07）
财务管理体系建设实施方案范文5
（一）财务核算层级上移到一级分行，财务核算与财务管理的专业化分工进一步加强
通过实施一级分行财务集中，将财务核算主体进一步上移至一级分行，财务核算主体由原城市行财务集中改革后的近400个，减少到37个。各一级（直属）分行财务会计部门下设财务中心，作为全部上收财务事项的核算主体和部分财务支出事项的资金支付主体，对其辖属机构报账信息及审批手续的完整性、财务支出的合规性和合理性等进行审查，并负责向被上收行提供记账和集中支付服务。二级分行仅保留财务审查职责和档案保管工作等。支行层级财务人员主要负责受理、审查本行报销单据，采集与财务集中核算有关的其他业务信息等。由此，将支行和二级分行财务会计部门从日常具体的财务核算操作工作中解脱出来，使支行能够集中精力进行市场营销和业务拓展，二级分行财务会计部门能够集中精力进行财务预算、决策、监测、分析与控制。
（二）在一级分行层面建立统一的财务集中核算模式
未实施财务集中改革以前，工商银行各层级、各分行核算模式不尽一致。城市行财务集中使城市行、二级分行统一了财务核算模式，一级分行财务集中则在更高层面实现了财务核算模式的统一。具体表现为：
1.统一核算标准。各一级（直属）分行对报账单位报送的电子报账信息、影像或实物凭证进行审查后，按照统一的财务核算标准，对同类支出采用统一的核算科目进行账务处理，从而提高财务核算的准确性和财务信息的可比性。
2.统一资金支付。一级（直属）分行财务集中将资金支付管理上收至财务中心，除日常零星小额支出，如职工差旅费、餐费等，由报账单位先支付后向一级（直属）分行财务中心报账并补充财务备付金外，其余如工资性支出、集中采购支出、大额转账支出及营业外支出等均由一级（直属）分行财务中心直接向收款人支付。
3.统一控制模式。按照各类财务收支的资金流向、流量特征，结合财务内部控制和管理要求，对不同的核算流程，实行不同的核算控制模式。同时，对财务核算、对外支付流程进行了整合，做到财务核算与对外支付的一体化处理，即记账成功同时付款，在提高核算支付效率的同时有利于对账管理。
4.统一操作规程。根据一级（直属）分行财务集中改革实施方案，基于财务管理综合系统制订一级（直属）分行财务集中业务操作规程，实现了财务管理要求、标准的制度化、信息化。
（三）利用信息技术手段实现一级分行财务集中模式下财务核算、反映、分析、控制、管理等功能
为实施一级分行财务集中改革，工商银行按照现代商业银行财务管理理念，立足上市后财务管理的内容和职能，研制开发了财务管理综合系统。系统集集中报账、财务授权、财务审批、归集还原、项目管理、台账管理、统计分析等功能于一体，并与业绩价值管理系统、网点业绩系统、人力资源管理系统、固定资产管理系统等多个系统有机对接，充分满足一级分行财务集中后财务核算、反映、分析、控制、管理等方面的需要。
1.实现远程集中报账功能，为财务集中改革提供强大的业务处理平台。财务管理综合系统实现了跨地区远程记账等功能，被上收行逐级提交规定范围内的财务收支业务的相关资料和电子信息，由上收行财务中心进行集中审查、集中核算、集中支付或补充财务备用金，并以被上收行为单位记载财务核算信息、财务管理信息。
2.加强对财务事项的全方位、全过程控制。财务审批模块实现了对财务审批事项的申请、审批、查询等功能，强化了财务事前控制。授权控制模块支持对单个或多个科目、单个或多个账户的单笔、总额或比例等指标实行过程中的“硬控制”，实现了上级行对下级行财务事项事中控制和管理。项目管理模块对财务开支项目进行事前预算、事中控制、事后跟踪评价的全过程管理，支持对网点、项目的投入控制和产出评价。
3.实现财务信息的及时归集和有效利用。系统将财务监控科目由原来的三级增加到四级，细化和丰富了财务信息。各级行可利用系统的统计、分析、汇总等功能，对财务集中核算过程中积累的丰富原始信息进行深层次的统计、加工、分析，使大量、分散的财务信息转化为有价值的决策信息，并实现对财务信息的实时监测，从而有效提高控制和决策的及时性。
二、实施一级分行财务集中的重要意义
财务集中是提升财务精细化管理水平的客观要求，是强化财务行为控制、提高风险防范能力的内在需要，是优化财务资源配置的前提基础，也是完善公司治理机制的必要条件。
为适应改制上市和建设国际一流商业银行的要求，工商银行从2004年起开始着手研究财务管理体制改革问题，酝酿通过实行财务集中管理，解决财务核算标准不一致、财务核算流程不统一、内部财务信息不可比、支出行为缺乏有效控制等问题。为此，中国工商银行将财务集中改革作为股改上市优先完成的公司治理机制建设项目提上了全行工作日程。2005年，工商银行在城市行、二级分行全面推行财务集中改革，开始了财务体制改革的探索和试点，并取得了积极的成效。各试点分行财务管理水平明显提高，财务内部控制明显加强。
在全面总结经验和深入研究论证的基础上，工商银行从2007年年初开始着手实施一级分行层面的财务集中改革，以期进一步细化财务核算，强化风险控制，完善业绩评价，优化公司治理。按照一级分行财务集中改革工作方案，工商银行自主研制开发了财务管理综合系统，并制定了相应的操作规程。2007年11月，财务管理综合系统在系统内全面推广使用，标志着工商银行顺利完成了一级分行财务集中工作。
一级分行财务集中的成功实施，标志着工商银行以财务集中为核心的财务管理体制改革取得了新突破，也标志着以财务内部控制为重点的公司治理机制建设迈上了新台阶。
三、一级分行财务集中的实施效果
（一）建立了多层次、全方位的财务风险控制体系，提升财务风险控制能力
通过实施一级分行财务集中改革，上收财务核算层级，有效分离财务核算与财务管理职能，工商银行建立了自上而下的全透明财务管理体系，即“决策分析层管理控制层核算操作层”，克服了由于资源分散、监控力度不够所导致的财务风险问题，有利于及时发现风险、控制风险。同时，依托财务管理综合系统，建立了一套多层次、全方位、手段多元的风险控制体系，能够根据财务核算和管理要求，对不同层级、不同机构、不同事项、不同环节、不同岗位分别采取不同的风险控制措施，并根据顺序递进的流程控制原则，实现事前审批、事中控制、事后监控的全过程电子化管理。此外，在控制手段上，系统支持使用科目控制、授权额度控制、台账条件约束、项目管理功能等多种手段对风险进行预警、拦截，实现不同的控制目标和控制要求。
在财务集中模式下，一级分行能够有效提升财务风险防控能力。一方面，通过集中支付加强对资金支付的控制，提高资金支付风险防控水平。一级（直属）分行财务集中改革后，资金支付管理上收至一级（直属）分行财务中心。除日常零星小额支出外，其余如工资性支出、集中采购支出、大额转账支出及营业外支出等均由一级（直属）分行财务中心直接向收款人支付。一级分行集中支付后，集中支付账户由原城市行财务集中改革后的近400个减少到37个，缩减了10倍，大大提高了资金支付控制力，降低了资金支出风险。另一方面，通过核算的集中化、一体化处理，能有效降低核算过程中的操作风险。一级（直属）分行财务集中改革后，财务账务由财务中心集中审查、核算，同时记账与支付实现一体化处理，有效保证了财务核算的准确性、可比性和资金使用的合理性。此外，集中支付账户与财务往来账户的对账为财务核算的准确性提供了有效的监控手段。从2007年底对账情况看，全行对账率接近100%，基本保证无未达率，有效控制了操作风险。
（二）实现了全面费用预算控制，促进了资源的优化配置
费用资源是银行经营和创造价值的重要支持与保障，费用资源的优化配置能够提高核心竞争力，增强可持续发展能力，促进股东价值最大化的实现。通过一级分行财务集中改革，工商银行建立了全面费用预算控制机制。一是实现了费用总量预算控制与分项目预算控制，在编制营业费用总量预算的同时，对于对业务持续发展起关键作用的修理费、租赁费、宣传广告费等，根据经营环境、经营目标、发展潜力等因素，分项目制订预算标准，使经营投入与经营规模和市场竞争力相适应。二是在向各经营单位进行费用纵向分配、实行预算控制的同时，将营业费用横向分配到各管理部门，实现了分机构费用预算与分部门费用预算相结合的矩阵式预算控制。三是构建了费用标准管理的基础平台，为确定合理的费用支出标准，制定标准化的费用预算模型，实现费用标准管理提供了基础。
全面费用预算控制体系的建立，促进了资源配置的一体化管理，提升了资源配置的全局性和科学性。总行、各一级（直属）分行掌握了大量实时、详细的第一手财务信息，在解决财务管理信息不对称问题的同时，能够有效利用信息集中、数据共享的优势，对辖属机构费用支出按项目、机构、部门、层次等进行多维度的专项分析，为资源配置提供丰富的依据，从而充分发挥营业费用预算的保障、激励、引导和约束作用，增强资源配置的全局性和科学性，提高投入产出效果。因此，一级分行财务集中的实施，必将促进资源配置的进一步优化，提高全行价值创造水平，推动实现“每一项资产都讲收益，每一项负债都讲成本，每一项投资都讲回报，每一项创新都讲求投入和产出，每一个机构都讲求经营绩效”的价值管理目标。
（三）完善了财务监控手段，强化了财务支出行为控制
通过一级分行财务集中改革，完善了财务监测手段，提高了财务监测水平，进一步强化了财务支出行为控制。
一是加强了对财务核算、资金流向、审批流程、财务授权等环节与过程的监控，有利于及时发现并纠正各分支机构在制度执行过程中存在的问题，促进制度由“软约束”向“硬控制”转变，防止政策传递过程中的信息衰减与偏离，提高了制度执行力，保障了制度的落实。另一方面，监控手段的完善，也增强了各分支机构的自我约束能力，有效抑制了各种不合理的开支冲动，有力地防范了高投入低产出、投入无产出等现象。
二是依托系统，总行在全行范围内、各分行在辖属范围内可对财务账户余额与发生额变化情况、报账业务数量、账务处理情况、薪酬发放情况、资产摊销情况、每笔业务处理情况、每个支行每笔财务资金的动态等进行实时监测，能够对财务备用金账户资金、财务集中支付账户余额与流向进行实时有效的管理与控制，并可通过数据再加工，深入查找各分支机构管理、操作上的不足，提出改进措施。
三是依托财务系统的自动预警功能，可对科目变化、参数调整、应收应付款管理、报账信息退回等重要监测事项按预设条件进行提示，提升了财务监测的自动化水平，有利于提高财务支出行为的控制质量与效率。
（四）再造财务流程与核算体系，进一步提升财务精细化管理水平
财务流程与核算体系的再造从操作、管理等各个层面提升了工商银行财务管理的精细化程度，使工商银行的财务精细化管理水平实现了一个飞跃。
1.实施差别管理。对不同特点的财务支出区别规范审批权限与审批流程，将管理要求细化到各个环节和流程。同时，综合考虑经营规模、管理差异等因素，实行有区别的权限、标准管理，提高管理精度。
2.优化操作流程。在财务核算的同时进行成本费用在部门、机构、产品间的分摊以及财务信息的收集，大大丰富了财务会计信息和管理会计信息。同时，通过整合财务核算与支付流程，加强核算信息与支付信息的一一匹配，便于进行明细管理。
3.细化核算科目。财务核算科目由原来的三级科目管理增加到四级科目管理，核算科目数量为原来的100倍，核算精细度提高了7倍。
财务管理体系建设实施方案范文6
关键词：电网企业；项目；预算管理
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）25-0088-02
项目预算是项目计划和预算的简称，是企业将规划―计划―预算有效结合的系统控制方法，它涵盖公司主要经济业务活动，是开展综合计划业务活动最基础的财务控制规则。项目预算执行进度直接影响折旧、财务费用等经营效益指标，也同步影响企业资产负债结构、现金支出曲线、融资规模等一系列财务状况指标。建立健全项目预算管理机制，促进业务与财务的“事权”与“财权”各司其职，能够充分发挥财务统筹管理与价值引领职能，提升项目与资金一体化管控能力，推动公司健康可持续发展。
一、项目预算管理的内涵和作用
项目预算是全面预算管理的重要内容，涵盖公司主要经济业务活动，是开展业务活动的规则和指南。电网企业项目预算包含电网基建、小型基建、生产技改、生产大修、营销投入、研究开发、信息化投入、固定资产零购、管理咨询、非生产技改、非生产大修等11个专业项目类别，涉及发展、建设、运检、营销、科信、后勤、物资等众多部门，贯穿省、市、县三级运营管理层面，衔接项目储备、预算、执行、考核四大环节，涉及资金量大、类别多、层级多、环节多，体现公司关键核心资源的管理能力与水平。加强业务预算管理，是电网企业提升财务集约化和精益化管理水平的重要抓手，主要体现在以下五个方面。
（一）公司改革发展的客观要求
由于公司经营规模日益扩大，电网建设和业务投入规模持续保持增长，电网企业运营的内外部经济环境和监管环境对财务工作提出了新的要求，也对项目预算管控的深度细度和管理效率效益提出了更高的要求。构建定位明确、分工有序、管控有力的项目预算全链条式管控体系，引导各单位持续、协同提升投资管控能力和价值管理水平是推进财务管理变革，保持公司健康可持续发展的重要内容。
（二）建设坚强智能电网的现实需要
电网企业生存和发展的基础是电网，网架设施的新建、技改和维护的载体是项目，项目建设和实施的好坏不仅影响资金投入产出比，更直接影响区域电网是否坚强，能够支撑当地经济发展需求，加强项目预算管理，有利打造区域坚强智能电网，推动企业健康发展。
（三）提升经营效益的有效途径
近年来，随着公司和电网的快速发展，电网投资规模不断加大，2011―2015年公司固定资产投资、业务专项投入年均超过100亿元，项目数量达4 000个以上，公司资本性支出全部项目化，可控费用支出中项目化比例接近一半，各类项目支出成为公司经营发展投入的主要组成部分，对公司效益水平、资金状况和发展能力产生重要影响。加强项目预算管理，科学统筹投入需求与财务能力，合理确定投入规模和时序，有效控制预算执行，是提升公司投入产出水平和经营效益的关键因素。
（四）优化资源配置的主要职能
深化项目预算管理，有利于发挥各级财务优势，深入经营一线，对接业务管理，统筹资源配置，强化财务监管。同时，财务内部预算、核算、资产、资金、工程财务管理等工作都与项目相关，在不同程度上都面临业财协同难题，深化项目预算管理，有利于推动预算安排、工程成本控制、标准成本管理、资产价值实物联动、资金平衡与融资管理、决算审核审批等环节工作的贯穿协同，打好“组合拳”，形成工作合力。
（五）防控经营风险的重要环节
从公司内外部检查来看，当前项目管理仍存在薄弱环节。个别单位项目存在超支串项、项目分类不规范、列支渠道不准确、资本性与成本性支出混淆的现象，存在监督检查风险。财务作为经济监督部门，有责任通过加强项目预算管理，严把入口、严控过程，促进项目安排和实施规范有序。
二、当前电网企业项目预算管理存在的问题
近年来，随着财务集约化管理体系建设的深入推进，电网企业在项目预算管理方面取得了长足的进步，实现了业务预算管理从无到有，从辅助到核心的改进和提升，业务预算管理取得了一定成效。但是，受传统机制、惯性思维等影响，公司业务预算管控能力有待进一步加强。主要体现在：
（一）项目预算管理理念认识不足
由于受传统思维定式影响，部分人对项目预算的理解存在局限性，简单认为项目预算就是综合计划控制，将工程形象进度视同财务进度，业务人员在编报项目预算时不考虑物资到货期、税差等因素影响，简单根据经验预估项目资金，准确性不高，随意性较大。另外，部分财务人员认为编报项目预算是业务部门的事，对编报的预算不加审核，简单执行，这种观念在基层单位表现的较为突出。
（二）项目预算管理基础薄弱
项目预算管理职责界面不明确，由于项目涵盖类别多，并且各类项目特点不尽相同，相关制度和办法要求不够细化，各层级岗位人员在管理中缺乏详细的规范指引，不利于项目预算的顺利实施。另外，项目预算编制过程缺乏科学的评估手段，财务人员在进行项目预算审查时缺乏依据，难以发挥财务的话语权。
（三）信息化支撑能力不足
一是由于公司缺乏统一的项目管理信息平台和标准，项目管理各专业依托自建信息系统对项目实施分散管理，信息化程度低，项目数据更新和传递不及时。二是项目审核流程不透明，项目管理涉及部门多，流程不一，项目审核过程无法透明可见，导致流转周期长、过程难以管控。三是预算控制和调整功能的开发和应用力度不够，分析模型不健全，展现手段单一，调整流程实用性不强，影响预算经营决策支持能力的有效发挥。
（四）考评激励效果不佳
业务预算涉及公司多个部门、单位，“重计划、轻执行”，年底集中结算的惯例由来已久，由于对项目预算执行进度、项目预算准确性、项目安排经济性与合规性等指标未进行有效的考核，导致项目预算管理在项目审查、预算编制、过程管控等环节管理弱化，不能衡量绩效水平，不利于激发各单位、各部门完成项目预算积极性。另外，项目投资回报挂钩机制有待深化应用，投资绩效后评价、投资责任追究制度尚需进一步完善。
三、加强项目预算管理的思考
（一）提高认识，更新预算管理理念
项目预算管理涉及企业横向纵向方方面面，需要全员参与、全方位管理和全过程监控。企业管理者应充分认识项目预算管理的重要性，通过外聘专家授课、宣传展示、内部广泛研讨等多种方式，明确项目预算“定目标、分盘子、调资源、控过程、考结果”的核心职能，致力于广大干部员工提高认识，转变观念，全员行动，各司其职，分兵把口，人人肩负责任，自觉自愿参与到项目预算管理中来，只有通过这种理念的熏陶和渲染，才能保证公司工作目标统一，行动一致，保障公司健康、快速、可持续发展。
（二）健全机制，夯实预算管理基础
一是在制度建设上，建立以《预算管理办法》为主，以业务预算、成本管理、专业管理等办法为辅的规章制度体系和相应管理流程，并认真贯彻实行。二是充分运用SAP系统功能，将预算管理流程固化在信息系统中，明确归口管理部门的职责，确保实际业务流转能够按制度设定权限进行流程运作，避免多头管理现象的发生。在制度面前人人平等，领导应率先垂范，带头执行，严格按制度、流程办事，提高预算的刚性和执行力。三是通过评价项目投资的经济指标分析，判断项目投资是否经济可行。一方面，通过单体经济效益分析，对能够准确测算单体资产效益的项目，择取财务净现值、静态投资回收期、内部收益率等经济效益类指标，运用投入产出估算数据进行模拟测算，以判断项目是否值得立项。另一方面，通过项目方案经济性比对，对于不适用单体资产效益预测的项目，通过投资成本是否具有比较优势开展经济性评价，与类似已实施的项目投资成本、不同的实施方案进行对比，选取投入产出比更高的投资方案。
（三）丰富功能，健全信息手段支撑
针对项目执行监控手段缺失，缺乏统一工具评价项目执行的情况，研究开发项目预算全过程跟踪功能，将项目预算分为预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验等可量化的执行阶段，通过自动抽取数据，自动跟踪和直观展示单体或类别项目在各个阶段的执行情况，提高项目预算分析的及时性、有效性。通过推进项目需求提报、招投标、收发货等关键环节与入账进度的有效衔接，提升预算执行比率，推动项目关键环节高效完成，有利于管理人员及时查找和消除本人或本专业负责项目的管理瓶颈，加快项目预算执行进度。
（四）强化考核，提升预算管理实效
建立公司项目预算考评机制，确保责任落实到位。一是将项目预算完成目标值纳入企业负责人业绩考核，考核项目成本入账完成率和前端业务环节执行率，推进工程结决算、资金清理、项目关闭等闭环管理，同时将项目预算支出入账率纳入各单位对标指标中，考核压力得到有效传递。二是按月通报项目预算执行率执行进度，对排名靠前的单位进行表扬，对排名靠后的单位进行工作督导。三是将项目执行情况与下年度投资计划挂钩。对于当年业务预算执行完成率低于目标要求的单位，按照预算执行进度与目标值差额，同比压降下一年项目资金计划。
