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人力资源制度体系建设范文1
[关键词] ITIL；人力资源；管理；系统；运维；体系；设计
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 028
[中图分类号] F270.7；TP393 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0051- 03
0 引 言
人力资源管理系统自2009年初正式上线后，系统进入了运行维护阶段。按照总体部署，人力资源管理系统运维支持中心已建立统一的运维管理模式，但管理机制仍需进一步健全。与ERP系统相比，人力资源管理系统具有其特殊性，使得人力资源管理系统运维与ERP系统有一定的差异，由此给运维工作带来了新的挑战。如何构建一套先进规范、运行高效的系统运维体系来促进系统管理的规范化，提升系统管理工作水平成为人力资源管理系统上线后运维的一项重点工作。
1 ITIL简介
ITIL（Information Technology Infrastructure Library，信息技术基础架构库）是CCTA（英国国家计算机和电信局）于20世纪80年代中期开发的一套IT服务管理标准体系，将世界各行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，旨在提高IT服务质量。经过30多年的发展，如今ITIL已经成为IT服务管理的最佳方法，并被全球公认为IT服务管理领域的标准。
到目前为止，ITIL的出版物已经更新至ITIL V3版本。2001年颁布的ITIL V2框架，强调基于“以客户为中心、以流程为导向”的IT管理理念，在这个框架中，服务管理模块位于整个ITIL框架的核心位置，该模块包含了事件管理、问题管理、变更管理、管理、服务级别管理、安全管理、配置管理等10个核心流程以及一项IT服务管理职能，这些核心流程和管理职能又被分为服务支持和服务提供两个流程集[1]。
2007年的ITIL V3整合了V1 和V2 的精华，并与时俱进地融入了当前IT 服务管理领域的最佳实践，提出了基于服务生命周期的理念。服务战略是服务生命周期运转的轴心；服务设计、服务转换和服务运营是实施阶段；服务改进则在于对服务的定位和基于战略目标对有关的进程和项目的优化改进[2]。
2 运维体系建设需求
2.1 人力资源管理系统运维特点
人力资源管理系统是人力资源管理与信息技术相结合，用于搜集、处理、储存和管理人力资源管理信息的信息系统，该系统能够为人力资源管理活动（包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系等）的开展提供决策、协调、控制、分析以及管理等方面的信息支持。人力资源管理系统主要具有如下特点：一是该系统的服务与使用对象主要是人力资源管理部门及其管理人员，他们既是系统的管理者，也是系统的使用者；二是系统需要从企业人力资源管理全局性业务出发，为适应企业人力资源管理的发展以及工作重点的变化持续地实施系统功能的调整与完善；三是人力资源管理系统中所涉及的信息大多数都非常敏感，诸如：员工的人事信息、薪酬信息等，这些与人事管理有关的数据信息对企业来说存在较高的保密要求。
基于人力资源管理系统的特点，人力资源管理系统的运维工作采取了三级运维、开发与运维同步，以及以业务为主导的运维模式。
目前，人力资源管理系统采用三级IT运维模式：第一级为系统运行维护专家中心，第二级为系统运行维护支持中心，第三级为企事业单位支持队伍。三级之间相互衔接，互相协助，为人力资源管理系统提供一站式运维支持服务。
人力资源管理系统实施遵照分步骤、有计划、核心模块优先实施的原则。该系统的核心模块，如：组织人事、薪酬考勤等，已得到广泛应用。然而，该系统的部分模块功能仍需要根据业务需求进一步开发来完善。
人力资源职能部门和业务人员是人力资源管理系统运维的主体，在业务需求确认、运维流程梳理等方面发挥主导作用。同时，各企事业单位的关键用户作为一级运维与支持中心运维人员密切协作，共同协商解决系统运维工作中出现的问题。
2.2 运维体系建设需求
从总体上，借鉴ITIL国际标准框架模型，整合现有资源，建立符合人力资源管理系统运维需要的一体化高效运维管理模式，提供高标准的运维服务，实现IT策略、应用等关键职能主要流程的一致性和自动化。
组织架构方面，要建成高度有序、结构合理、职责明确、灵活精简的运维组织架构，建立一体化的专业支持和应用队伍，保障运维整体质量及系统高效稳定运行。
依据组织架构和运维管理流程，明确岗位职责，建立可量化的绩效考核体系，保证组织机构的有效运作、监管和控制。健全相应的流程程序：事件管理、问题管理、变更管理、管理、持续性管理、信息安全管理、服务级别管理等。
以支持人力资源管理系统业务应用为目标，通过对记录单管理、运维平台建设与完善，形成运维支持中心和下属企业之间上下互动、下属各企业之间横向协同的局面，实现运维支持中心和下属企业运维队伍的多层次、一体化IT运维体系。
建立并健全相应的规章制度，保障上述运维管理体系的正常运行。
3 运维体系建设思路和方法
3.1 运维体系建设思路
人力资源管理系统运维体系建设思路是：参照ITIL国际最佳实践模型，结合系统特点和实际业务需求，遵循分步实施的原则，建立一套集组织、制度、流程、人员、技术为一体的运维管理体系；完善现有运维组织结构，制定和完善项目规章制度，规范运维管理流程；明确运维人员角色职责，及时响应和尽快解决系统运行过程中出现的各种故障，确保系统正常、稳定、高效运行。
3.2 运维体系建设方法
借鉴国内企业信息系统运维体系建设经验，一方面，通过对运维支持中心IT运维现状调研，对照行业最佳实践，进行差距分析和评估，发现系统运维管理中存在的问题，提出有针对性的方案；另一方面，借鉴国内电信、银行等行业IT运维体系建设的最佳实践，提升体系建设效果。
充分发挥咨询专家作用，咨询专家对运维支持中心相关人员进行IT运维管理最佳实践和方法论的培训与咨询指导，通过多种方式，如召开流程专题讨论会、搭建沟通平台等，逐步实现知识转移和共享，培养IT运维管理的专业人才。
人力资源管理系统运维管理体系建设遵循持续改进（PDCA）思想。在规范日常工作的同时，注重加大自检力度，成立由各流程负责人参与的自检组织，定期检查工作流程等执行的合规性，产出表单的完整性，认真出具自检报告[3]。对体系执行过程中存在的问题提出改进措施，并跟踪监督落实，确保整个体系处于持续改进的螺旋上升阶段，提高IT服务水平。
4 运维体系的构建
在构建运维服务体系方面，除了涵盖组织模式、制度规范体系、技术支撑体系3个层面的内容，还结合人力资源管理系统特点，提出了基于ITIL和符合实际业务需求的运维服务理念。
4.1 开发型运维理念
人力资源管理系统属于人事管理业务平台，这个平台的特点决定了系统在运维的同时，还兼具许多新功能的开发，也就是说，人力资源管理系统运维工作最为显著的特点在于它属于开发型运维。针对此特点，人力资源管理系统运维支持中心将系统具有开发性的工作内容囊括在运维服务项目之中，一并列在配置开发组的重大变更范围之内，按照变更管理流程执行。实践效果表明，该理念符合人力资源管理系统运维实际工作需求。
4.2 业务主导运维任务理念
集团公司人事业务部门每年年初都会确定本年度与业务相关的重点工作任务。人事业务部门会指定运维任务协调人，与此同时，运维支持中心也会将这些任务分解到各个运维小组，并根据任务内容指定负责人。在项目运维例会上，业务主管领导要听取运维任务工作进展情况和上次项目例会安排工作的完成情况，并对下一步工作提出要求。
另外，在运维流程中的构建功能方案流程、传输流程、功能验收流程增加了用户审批环节，即用户作为该流程的一个角色参与到流程运转中来，要对功能方案、用户测试结果和功能验收进行确认签字。
4.3 量化运维服务管理理念
为了系统、完整和科学地体现运维工作的价值和规范运维服务管理工作，运维支持中心将量化运维服务管理的思想植入实际运维工作中。一方面，对运维目标进行分解，将具体的运维工作与运维目标建立清晰的量化关系，明确岗位职责；另一方面，将运维工作中大部分关键性的执行方法与评价标准固化下来，规范业务流程。与此同时，细化和量化运维服务目录以及运维人员绩效考核指标，改变以往粗放式的管理方式。
5 运维体系运行效果
人力资源制度体系建设范文2
关键词：事业单位；人力资源；供给效益
供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益越来越重要，需要通过人力资源的供给优势不断提高其创造力和良好的管理环境，实现人力资源的全方位把控和综合性发展，为供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位人力资源供给效益评价体系建设需要从人力资源管理质量体系建设出发，确保各项供给指标能够符合人力资源效益提升的要求，积极稳妥地提高供给效益控制管理水平，为事业单位全面人力资源供给模式创新营造良好的环境，实现对人力资源的全方位管理。
一、事业单位人力资源供给效益融合发展的基本内涵研究
供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给优化控制需要从效益模式出发，形成供给与效益的融合发展，确保二者能够全面协调起来，实现对人力资源的优化控制和综合性管理，为人力资源供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位在人力资源优化控制的过程中要从知识、体力、技能、价值等方面出发，确保各项供给效益能够全面实现，对人力资源的供给模式进行全面创新，积极稳妥地提高人力资源融合供给水平，为人力资源系统化建设创造良好的条件。事业单位人力资源是一种特殊的资源，需要从人力资源研究的整体模式出发，确保各项效益内涵能够全面展示，提升人力资源的效益化管理水平，为人力资源供给模式创新创造良好的条件。人力资源供给效益评估需要对各种绩效管理进行分析，确保各项绩效模式和绩效组织能够顺利实施，积极稳妥地进行人力资源效益融合发展，为人力资源的供给效益目标体系建设创造良好的市场环境。人力资源效益评价指标体系建设要通过有效的组织目标建设，发挥人力资源的使用效益作用，确保各项社会效益和经济效益能够全面地实现，提高事业单位人力资源的供给效益融合发展水平。供给侧结构性改革下事业单位人力资源效益评价指标体系建设需要从人力资源管理部门决策依据出发，确保各项人力资源管理能够发挥效益融合的要求。人力资源优化控制与效益模式创新要紧密结合在一起，形成良好的人力资源管理平台。人力资源优化控制与资源供给管理的过程中需要有效融合，确保各项融合管理模式能够得到全面实施，积极稳妥地推进人力资源综合管理体系建设，确保各项资源融合模式能够发挥积极的作用，为事业单位的全面战略发展创造积极有利的条件。人力资源供给融合控制要通过流程性控制机制实施有效的战略，通过有效的人力资源价值评估，确保各项资源供给能够符合单位需求，积极稳妥地推进各项资源优化控制与改革，提高事业单位人力资源供给融合发展水平，为事业单位的全面创新和综合模式优化营造良好的条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益融合发展需要通过资源的配置达到优化各项指标的目的，实现效益模式控制，提高人力资源的效益优化控制管理水平，为事业单位人力资源优化控制管理机制建设营造良好的条件。人力资源供给效益提升要形成有效的资源竞争，确保各项资源能够在优胜劣汰中发挥积极的价值作用，全面提升人力资源的效益评价水平，为事业单位的综合性全面化发展创造条件，为形成有效的人力资源供给体系创造良好的环境。人力资源效益提升要坚持正确的评价模式，积极稳妥地进行价值量综合管理，为价值量优化体系建设营造积极有利的条件，实现对人力资源的效益评估和综合管理模式创新，为人力资源效益控制和综合模式创新营造良好的条件，提高人力资源的整体供给管理水平，为其效益融资模式创新创造积极有利的条件。人力资源优化控制要从资源控制和资源模式创新等方面出发，确保各项资源效益评价机制能够顺利实施，提高人力资源的供给与效益模式管理水平，为人力资源的综合模式创新提供综合的价值评价机制，为科学合理地供给人力资源创造条件，同时能够保证人力资源管理产生良好的效益，实现对人力资源的全方位战略性管理。人力资源优化控制要从人才使用与经济效益等方面出发，建立完善的供给管理模式，确保人力资源在人才密度优化控制过程中发挥有效的作用，提高人力资源的整体优化控制管理效率。在人力资源市场化管理的过程中要进行全面的效益评价和综合模式创新，积极稳妥地提升知识创新管理水平，为人力资源创造良好的价值管理体系，实现对其价值量进行综合评估，提高事业单位人力资源的效益模式创新，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益实施的过程中要从区域人才战略的实施情况进行全面的系统管理，确保各项激励措施能够在人才资本优化的过程中起到关键性作用，积极稳妥地实施人才战略，为人才的科学利用创造良好的管理环境。
二、事业单位人力资源供给效益融合评价机制建设
供给侧结构性改革下事业单位要通过积极人才战略，通过对供给效益融合评价机制的全面研究，提升人力资源的优化控制管理水平，为事业单位的全面发展提供重要的人才战略保障。同时在人才管理密度化设计的过程中要从指数优化等方面出发，对不同的人才管理目标进行不同的指标控制，确保人力资源供给融合发展平台能够全面建立。人力资源优化控制要通过要素构建机制实现对人才贡献率的全面评估，提高对人才的评价指标研究水平，为人力资源供给效益融合发展提供可靠性支持。人力资源管理要从劳动生产率等方面出发，不断提高从业人员人均经济效益，不断提高人才的发展战略水平。人力资源发展要从效益管理的价值理念出发，实现对人力资源的整体性管理，为人才开发创造积极有利的平台。要从资源创新等方面出发，积极稳妥地进行资源模式创新，实现对人才资源的战略性管理，确保其在人才开发管理中发挥关键性的作用。事业单位人力资源管理与人才效率建设融合在一起，确保人才战略发挥有效的作用，积极稳妥地进行资源模式分析，形成良好的资源管理架构，提高资源的优化控制水平，为资源创新和资源效益形成创造条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源管理要从供给效益评价模式等方面出发，确保各项评价管理机制能够顺利落实，人才资源价值管理要从人才密度、数量特征、资源指标等方面入手，确保各项人才制度能够符合人力资源控制管理的要求，提高人力资源的多元化管理水平。人力资源优化控制要从资源效益管理的基本思路出发进行人才管理，确保人才效益能够在供给优化的过程中得到全面的体现。人力资源优化控制管理要从经济效益评价模式出发，对各种评价机制进行有效的效益模式分析，形成良好的效益管理机制，提升对人力资源的效益创新管理水平，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益提升要健全制度体系，通过制度体系的优化管理提高人力资源的开发效率，为人力资源的全面开发和综合性管理创造积极有利的条件。人力资源在供给效益管理方面要坚持正确的价值导向，确保各项价值体系能够在人才管理中得到全面的落实，实现对人力资源的全方位管理，为人才自由流动和有效供给营造积极有利的条件。人力资源优化控制要从人才知识结构出发，对各种知识管理架构进行深入分析，形成良好的人才效益组织管理环境。供给侧结构性改革下事业单位人力资源优化控制管理效益提升要从环境条件出发，对各种人才资源进行全面分析，形成良好的人才资源管理架构，为人才资源的全面控制和综合性管理创造积极有利的条件。人才发展环境优化要通过吸引和聚集人才等方面形成良好的资源管理机制，确保各项资源管理平台能够发挥效益作用，提高人才效益的优化控制管理水平，为人才优化和人力资源创新管理营造良好的氛围。人力资源聚集管理要从环境条件等方面出发，形成良好的人才增长机制，确保各项效益能够顺利实现，提升人力资源的优化控制管理水平。人力资源供给效益提升要从成效控制管理机制出发，确保控制模式能够发挥积极有效的理论价值和实践价值，提升人才环境的控制管理效益，为人力资源优化和人才目标控制创造积极的条件。人力资源供给效益融合机制建设需要从人才资源模式创新和人才管理机制建设的基本路径出发，确保各项人才管理战略能够顺利实施，提高对人才的管理水平，为人才管理战略的全面实施创造积极有利的平台。人力资源优化控制管理要从人才价值体系优化出发，对各项人才管理模式进行分析，实现对人力资源的效益管理，确保各项供给模式能够符合人才发展战略的总体要求。
参考文献：
人力资源制度体系建设范文3
那转型民企人力资源管理为什么会陷入困境？
陷入困境的三点原因
1、人力资源本身的工作特点、发展阶段和职能定位导致人力资源部门和业务部门之间冲突不断，但又很难得到应有支持和庇护。
从工作对象看，人力资源管理工作如考核、薪酬、定编等和所有员工的直接利益紧密挂钩，人员需求和满意标准的差异，决定了人力资源管理必是“是非之地”。
从发展阶段和职能定位变化来看，企业发展初期，人事部门（一般在这一时期，行政和人事是合并在一起的）的突出职能就是服务，以满足业务快速发展以及企业正常运营的需要。但当企业规模变大，步入规范化管理阶段，尤其是企业发展由外部机会驱动转型为由内而外的管理驱动时，人力资源部门的职能就由服务全面升级为服务、管控和人力资源管理专业提升。但此时，由于其他部门尤其是业务部门对定岗定编、薪酬预算等人力资源管控手段不适应而心有抵触，以及人力资源管理意识淡薄等原因，人力资源部门的这种角色转换往往会伴随着和业务部门的摩擦。
令人遗憾的是，由于业务部门直接创造价值，贡献更容易衡量，尤其是营销部门作为企业初期快速发展的发动机“居功至伟”，所以当发生冲突时，大部分企业大多倾向于满足业务部门的不合理要求甚至偏袒其过错。
以下是笔者作为管理顾问曾经经历的一个场面：在某企业总裁办公会上，一业务部门总监成功将会议话题由本部门业务开展不佳转移到人力资源部门配合不够，大肆指责人力资源总监迟迟招不到某岗位人导致其业务完成不好；人力资源总监像受气的小媳妇敢怒不敢言，会下核实，一个月前该岗位所招人员就已经到岗。人力资源部门的弱势地位在此暴露无遗。
2、人力资源管理体系推进速度慢，推进难度大。
在很多跨国企业，主管人力资源的VP（副总）是排在主管营销的VP之前，有甚者，是由常务VP亲自主管，不可谓不强，那为什么在众多民企尤其是转型民企当中，人力资源职能管理却如此弱势？一方面是由于人力资源工作间接创造价值、难衡量且见效慢，导致老板不重视，但另一方面，更本质的是由人力资源管理体系的发育程度（不仅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效实施的程度）不同决定的，所谓“当人重要时（没有体系，人的谈判能力强），人力资源管理就不重要了”。
在民营企业由经验管理向制度化管理转型，逐步健全起现代企业制度化管理体系的过程中，同生产管理、质量管理、财务管理等体系相比，人力资源管理建立和有效运作相对会更加滞后，也更加困难。主要原因包括：
①照搬照套，脱离实际，无法执行。事实上，我们已经不缺乏“原料”，但缺少“手艺”：照搬照抄标杆企业的制度、标准，知其然，不知其所以然，最终导致因和实际脱节，而无法执行。成功实践证明：以问题为导向，将企业成功实践沉淀加外部标杆分析、借鉴相结合，形成的制度、标准，并循序渐进推行（速度可视企业的具体情况而定），才是成功之道。
②错误的观念导致业务部门的配合度低。在“管好人”这一责任上，人力资源只能扮演协助和支持的角色，主要责任或者说是“第一责任”在各部门负责人身上。但很多企业错误地认为“人力资源管理”就是人力资源部门的事情，其他部门人力资源管理体系的建设是在帮人力资源部门“扛”活。这严重制约了人力资源管理体系的推进速度。
③政策、制度、流程在执行中屡屡被破坏，上行下效，约束力大为降低，甚至形同虚设。具体如绩效管理制度要求绩效反馈、强制分布、行为考核要记录事实，但大都很难坚持，最终流于形式；激励政策到期不兑现，或该罚不罚；薪酬调整，不遵守调薪原则，随意调整；人员招聘，没办入职手续，就“先斩后奏”或任意放低标准，为亲戚朋友通融；人员管理晋升或专业升级，违背标准，暗箱操作等等。上述多为中、高层管理人员所为，而且级别越高，企业规模越大，其危害越严重：不是直接给组织带来的损失，而是大大削弱了体系的威力和执行的效果，导致组织的混乱、无序和低效率。
3、人力资源专业人员不懂业务，业务部门满意度低。
大部分企业，人力资源部门员工主要来源于两个渠道：一是人力资源相关专业毕业，长期专注专业；二是由行政等其他相关事务性岗位或基层业务岗位转入。两类人熟悉业务背景者甚少，这导致人力资源部门不容易听懂业务语言，不容易换位思考，无法基于解决业务问题的角度有针对性地提供人力资源解决方案。因而导致业务部门满意度低，认同度不高。
突围之路在何方
基于上述分析，给出以下建议：
1、完善高层组织分工，加强人力资源的领导力量。
战略性“人力资源”管理的建设，是决定企业能否持续成功的关键要素，也是“人力资源”成为战略要素，进而引起老板高度重视的关键。其中应主要包含三个方面的内容：1、企业文化建设；2、领导力建设，尤其是关键管理岗位后备人才管理；3、与战略紧密相关的关键核心人才的选、用、育和留。
战略性“人力资源”管理需要管理者具备高度的战略视野和方向把控能力、总揽全局的系统管理能力、跨部门的协调、整合能力，而所有这些是人力资源部门的负责人“心有余而力不足”的。所以由常务副总经理分管人力资源工作或专设分管人力资源的副总经理是极其必要的。
当然，老板对人力资源管理的重视甚至有必要倾斜，对于战略人力资源管理的实施和人力资源管理体系的发育都是必不可少的。
2、落实、强化非人力资源经理的人力资源管理责任和意识，并为其配备人力资源管理助理（HR partner）。
业务单位负责人的职责，一般来说，应该包括两个部分：一是管业务；二是管人。但是业务单位负责人尤其是转型民营企业的业务单位负责人，大都“无暇”去关注本部门人员的选、用、育和留。这其中一方面是人力资源管理意识淡薄；二是缺乏专业指导和没有精力，尤其是在业务管理体系不规范，制度化程度低的情况下，“救火”往往占用了业务负责人主要的精力。
解决以上问题的具体措施，除了强化“业务单位负责人是本部门人力资源管理第一责任人”的意识外，要使其“扛上”人力资源管理的相关指标，如核心员工流失率、人均效率、关键岗位人才厚度、人均培训时间等。另外，采用为业务单位负责人配备HR partner的方式，也是非常有效的。这种方式不仅有利于帮助业务负责人管好团队，同时由于HR partner 通晓“业务”和“人力资源专业”两种语言，所以有利于人力资源部门和业务部门的沟通，推动本部门人力资源管理体系的建设。一些企业曾经尝试由人力资源部门专业人员兼职担任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建议设置专职。主要来源可以有两种渠道，一种是由人力资源部门调派，一种是由资深业务人员经必要的人力资源专业培训后担任，相对来说，后者的效果可能更好。
3、全面提升人力资源专业服务和管理水平。
人力资源部门尤其是处于转型阶段的人力资源部门始终会被一个问题所困扰，即“如何平衡好服务和职能管控这两个互有冲突的角色？”在实际工作中，因为没有处理好两种角色的关系，而“剑走偏 锋”的现象也不鲜见：或者为了追求内部客户的高满意度而放弃了管控，企业的人员编制和数量、薪酬预算、部门数量、管理者和高层级员工数量、招聘员工的素质、部门内部培训性价比等经常处于失控状态；或者一味讲究管控而把服务演变成一种对人不对事的权利，任意卡扣。
那么，如何解决?笔者的答案是：“以服务为导向，严格管控；外柔内刚，寓管控于服务中”。
具体要求以及操作，关键在于三点：
①服务之意识。具备“服务之意识”的关键，在于理解并能够身体力行“服务”的三种内涵：
A、服务一定是以客户为导向的。客户导向就是以满足内部客户的需求为目标。作为企业价值创造链中的后台部门，人力资源部门的客户就是内部部门和员工，尤其是直接为外部客户服务的“前台部门和员工”。
B、服务不能“讲平等”。企业内部员工人人平等，但是服务关系不平等：处于后台服务的部门，不论你身处何种层级，甚至你是分管人力资源的老总，也应该做到“允许客户冲动，但你不能冲动；允许客户刁钻刻薄，但不允许你刁钻刻薄；允许客户不倾听，但不允许你不倾听；允许客户不微笑，但不允许你不微笑”。
C、服务是一种责任而不是权力。将服务权利化是一种“衙门作风”，是作为社会盈利组织的企业在管理当中坚决杜绝的，否则会严重腐蚀企业的机体，最终必然传导至外部市场和客户，削弱企业的竞争力和生命力。
②服务之技能。二十年来，人力资源专业知识已经在中国迅速普及，但由于教学和实践相脱节等原因，这还远不能代表它已经转化成人力资源专业人员所熟练掌握的技能。企业当中较普遍存在的人力资源专业人员对专业工具“知其然，不知其所以然；脱离实际，照葫芦画瓢”的现象启示我们，尚需要从人性的假设和需求理论为基础，以解决企业人力资源问题为导向，系统打通人力资源各模块的技术和工具。成为不仅会打套路的“武术表演者”，更要成为能博弈，甚至“招招制敌”的“武林高手”。
③服务之方法。被业务部门认可的专业服务、有效的职能管控、完善的人力资源管理体系，其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法进行举例：
A、自我约束法。如何对其他部门尤其是业务部门的人员扩编、涨薪等实施有效管控？一种是人力资源部门对业务部门直接管控，对超编、超预算等不批准，这种方式极易产生摩擦；另一种则是业务部门自我约束，而人力资源部则通过提供分析数据和报告等手段支持，由对立方转化为协助方。“自我约束”法的具体方式有：让业务部门负责人扛起人力资源管理指标或定期公布各部门人均效率等相关指标排名；通过在资源和目标之间建立起交易或置换关系，来实现软约束，如将人均效率的提升和年底调薪幅度挂钩，将人员超编数量和目标增加量挂钩等。
B、顺势而为法。人力资源管理体系的推进也有两种方式：一种是“把辣椒硬塞到猫嘴里”；一种是“把辣椒抹到猫的尾巴上”。前一种方式是一种典型的按“人力资源专业思维”做事——关注长期、系统，但容易被业务部门抵制，阻力大，顺利开展需要老板的强力支持；后一种针对业务部门面临的现实问题，顺势导入体系建设，既解决了业务部门的问题，又推进了体系建设，可谓“一举两得”，但缺点是体系推进速度较慢，模块建立和推行未必能够按照最佳顺序和逻辑进行，系统性差。
C、先粗后细法。人力资源专业人员往往都有“求细”、“求全”、“求高”的倾向：描述越细、越精准越好；规范覆盖范围和层面越全面越好；工具越先进越好。但现实是，很多中国民企尤其是快速发展的民企都患有“多动症”——频繁变换组织架构甚至职责，而且基础管理薄弱，对人才的“吸引度”低，基于此，采取“先粗后细，容许适度模糊；先关键后一般，容许循序到位；以问题为导向，容许逐步提升”的方法，反而可能更有利于体系的快速推进。
D、以点带面法。要求所有部门或区域负责人思想统一、支持体系搭建，是不现实的。借鉴中国改革开放先从“特区”开始，以及业务负责人关注结果的特点，体系建设先从“革命基础好”的点开始，“集中攻坚，务见成效，以点带面，全面开花”。
4、借力信息化拉动体系化和制度化，进而推动管理者的行为改变。
很多企业推动人力资源信息化的初衷是借助信息化减轻人力资源重复性、事务性劳动的强度，提升人力资源工作效率，以及通过便捷的信息查询和自助服务来提升员工对人力资源服务的满意度。但越来越多企业尤其是对信息化进行二次规划更新的企业发现，信息化对于加速企业人力资源管理体系建设和制度化水平尤其关键。因为，优秀人力资源管理软件所负载的先进人力资源管理理念和体系，可以指导和帮助企业规划和构建人力资源管理体系；此外，借助信息化更有利于现有体系的推进和执行。
如何保证人力资源制度、流程甚至管理方法的有效贯彻和实施？
人力资源制度体系建设范文4
【摘要】随着信息技术的飞速发展，人力资源管理的手段和技术正在不断更新，人力资源管理信息化正日益受到企业和社会的广泛关注，已成为电力企业信息化发展战略的一个重要组成部分。目前，电力企业正在从战略管理、预算控制、企业文化建设、绩效薪酬管理等方面进行调整或动态提升；同时物流资源规划（MRP）、企业资源规划（ERP）等也得到了一定程度的应用，本文将对电力企业如何进行人力资源信息化建设作一些探讨。
【关键词】电力企业 人力资源 企业文化
在知识经济时代，人力资源成为电力企业的第一资源，随着人力资源管理工作性质的不断转变和信息量的日益增加，基于先进计算机技术的人力资源管理信息系统逐渐成为人力资源管理工作所必需的管理工具，作用巨大，因此对电力企业人力资源管理信息系统的研究有着重要的价值。
1、电力企业HRM制度体系建设的现状
1.1在制度导向上，以客观存在的“事情”管理为主。如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管理制度中必须关注的一个核心问题。从目前情况来看，电力企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的HRM制度体现形式，具有明显控制员工的导向，关心员工诉求及发展的HRM制度建设有待强化。现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。
1.2在路径选择上，电力企业采取照搬或聘请外脑研究设计制度的做法。强化HRM制度建设已成为当前电力企业的共识，各企业纷纷采取不同的路径来建立自己HRM制度，概括起来主要有以下几种：（1）照搬成功企业做法；（2）摸着石头过河，自行探索；（3）聘请外脑，意在寻求科学之道。实践证明，无论是“拿来”、自行探索，还是聘请外脑，都不是理想之举，因为大部分HRM制度建设及执行在不同企业之间皆存在显著差异，简单借鉴其他企业的HRM制度是不可取的，难以达到激活人力资源的预期效果。
1.3在制度开发设计上，重“建立”，轻“建设”，重技术事务，轻战略。制度的控制、纠正功能明显，但导向、规范功能还没有真正得到最大限度发挥。在人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人事管理制度建设及执行方面普遍做得比较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面普遍较滞后，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面较为缺乏。呈现出以下几方面问题：
（1）人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式是控制人不能做某事等；把人视为一种成本，注重的是投入、使用和控制。
（2）人力资源管理往往注重招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是关心员工职业发展的战略性人力资源管理势在必行。
（3）人力资源部门定位过低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部门无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合，人力资源部的实际工作停留在主管层以下，就是公司高层领导也因受业务困扰，对人力资源管理重要性认识不够。
2、电力企业HRM制度体系建设意见与建议
2.1在制度导向上，考虑员工与企业共同进步
制度建设应与现代HRM的核心技术D3P相融合。企业HRM制度的设计必须考虑以下三方面的问题：（1）企业的现实特点及改革难点，主要体现在用人制度及工资分配制度上；（2）现代人力资源管理的本质思想：以人为本；（3）以核心的现代人力资源管理技术、制度作为载体，来充分体现“以人为本”的思想。为此，建议电力企业HRM制度的创建应与3P职务分析和岗位（POSITION）分析、绩效（PERFORMACE）考核与工资（PAYMENT）分配相融合。
2.2制度建设应与企业文化契合
实现HRM管理从基础管理（机械人）、绩效管理（经济人）向文化管理（文化人）过渡，对此建议HRM制度建设应与企业文化契合。
（1）HRM制度应与企业文化理念保持高度一致企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手：①公司明确提出将企业文化理念作为制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处；②依据已经确认的企业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相违背的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度；③以企业文化理念为基准，对制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念。通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀；④通过企业控制体系，在企业文化建设过程中，控制企业文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议。
（2）保持制度制定与文化理念一致性的方法
首先，是让员工了解他们在制度制定中的角色要求；其次，是持续性的信息交流和。企业必须对文化变革所产生的制度变迁向企业员工充分通报；最后，加强对文化理念带动的制度变迁的控制。
2.3在制度建设的路径选择上，建议采用企业工作人员与外聘专家共同研究的方法
借鉴参考绩优公司的HRM管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但电力企业在借鉴管理经验时要考虑以下两点：一是企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素。二是绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。
因此，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制m合企业特点的HRM理制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。
人力资源制度体系建设范文5
关键词：集团 内部控制 框架 要素
内部控制是自有经济活动之日起即存在的一项管理活动，在企业组织发展、变革中依据企业管理重点的不同而在不同的阶段发挥着不同的作用。2006年财政部等五部委联合《内部控制基本规范》、2010年相关《配套指引》等一系列内部控制制度规范，构筑了一个包含内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督五要素的内部控制框架体系。而相较于单体企业的内部控制体系框架，企业集团的内部控制框架在内涵与外延上均有其自身特色。企业集团与子公司的关系一般建立在股权的基础上，即企业集团对子公司控制的基础是资本，在单体企业的内部控制中资本因素属于外部控制，而在企业集团中资本控制则属于内部控制的范畴，在资本控制的基础上构建企业集团的内部环境、风险控制、信息沟能以及内部监督，需在侧重点和管控手段上充分考虑企业集团与单体企业的差异，使内部控制体系框架更加适合企业集团内部控制建设目标的需求。
一、资本控制
资本是企业集团内部环境的一个基础，是集团其他内部环境建设的前提，也是企业集团内部控制体系独有的核心框架要素。资本控制对企业集团子公司治理结构层面的影响，一是通过股东会控制子公司的战略决策和战略目标与集团战略规划相协调；二是通过董事会制定企业的经营决策并使经营目标与集团、本企业的战略规划目标相一致；三通过监事会对董事会和经营管理层的履职行为进行监督。对管理层面影响则主要体现在对子公司全面预算的管理、人力资源政策的控制、投资管理的控制、绩效考核的评价、内部控制体系的建设等方面。在企业集团中组织架构应确保对子公司投资管控制度的规划和建设。
二、内部环境
在单体企业内部控制体系框架中内部环境是企业建立并实施内部控制的基础，而在企业集团中这种基础性作用又尤为重要，这是由于企业集团与子公司之间以及各子公司之间在法理上均是独立的法人，具有独立的个体特征，在这种情况下，如何使企业集团将子公司凝聚成一个整体，内部环境的建设是一个极为重要的因素。
（一）治理结构
治理结构是通过股东会、董事会、监事（会）三方治理实现对公司战略目标制订、实施以及经营管理的管控，在集团与子公司层面建设明晰的公司治理结构有利于企业集团中内部控制主体的明确和内部控制管理的有效实施。
（二）组织架构
组织架构是企业实施内部控制的组织保障，在企业集团中，组织架构的设计与职能规划体现了集团对子公司的管控方式和集中度。集权式的集团管控，总部组织架构设计中职能部门权力较大，对子公司的管控复杂而细密，子公司主要是执行；分权式的集团管控中，总部组织架构设计主要是战略规划职能，职能部门对子公司的管控相对较弱，子公司在战略实施、经营管理上具有较大的自。
（三）企业文化
企业文化是企业在长期的经营管理活动中形成的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。企业文化对于企业集团的内部环境与对于单体企业而言具有更为深远的影响，这主要是由于企业集团与子公司之间、各子公司之间的相对独立性以及集团对子公司的控制基础的特殊性，增加了企业集团行为协调一致性的难度。而集团文化对企业集团整体步调的一致性则起着积极的促进与保障作用。集团高层对集团文化建设的重视与率先垂范，对于建立积极向上的集团企业文化起着举足轻重的作用；而集团文化与集团战略的有机结合，则有利于增强全体员工对集团核心价值观、集团使命的认同感，有利于规范子公司以及全体员工的行为方式，增强企业集团的凝聚力。
（四）人力资源政策
人力资源被誉为企业的第一资源，而集团人力资源政策是否与集团的战略发展规划相匹配则关乎集团战略目标的实现。在集团层面的人力资源政策上，主要通过确立集团人力资源发展目标、制定人力资源长期发展规划和构建人力资源能力框架体系保障和促进集团战略目标的实现。一是人资源结构规划和控制，集团通过资源配置鼓励或限制业态发展是一种极为典型和有效的控制手段，而人力资源结构规划和控制，则是通过人力资源结构控制调整集团层面和子公司层面的人力资源，确保集团战略目标与子公司战略的一致。二是人力资源激励政策，无论是集团行为还是子公司行为归根到底均是由人来实施的，而人的行为动力与企业的激励政策息息相关，越是具有长期性和远见性的激励政策越是有利于各层面人员行为的目标与企业集团的整体战略目标相一致。三是人力资源流动机制，人力资源的内部流动既是一种集团资源的再配置，也是集团对子公司人力资源进出机制的一种内部制度安排，有利于实现人力资源的充分有效利用，并可以在一定程度上避免集团在战略调整过程中由于人员进退机制不畅，影响战略调整的实施或为集团带来潜在的法律风险。
（五）发展战略
企业集团的发展战略并不单纯是子公司发展战略的简单集合，而是企业集团针对发展目标结合集团实际所制定的整体战略规划，子公司的发展战略建立在企业集团战略规划的基础上，且更多的是一种战略实施规划。企业集团发展战略的管控就是通过一系列的政策支持、资源配置等管控措施使子公司的战略决策、战略实施符合集团的战略规划目标。
三、风险控制
风险控制包括风险识别、风险评估、风险管理前后衔接的三个环节，其目标是通过对风险的识别、评估和应对使企业风险控制在可接受的范围之内。区别于单体企业内部控制体系框架要素中风险评估与控制活动两个要素，在企业集团内部控制体系框架要素的构建过程中笔者把两个要素合并为风险控制，这种合并并未意味着两个要素重要性的弱化，相反，笔者是拟通过把这两个要素合二为一的方式强调两者关系的紧密以及其前后承接、协同对“风险控制”的重要性。风险控制需要在企业集团确定明确的内部控制目标的基础上，识别、收集影响内部控制目标实现的内部风险和外部风险，并采用定量和定性相结合的方法对风险进行分析评价和排序，权衡风险与收益，确定风险控制重点和风险应对策略。需要指出的是企业集团的风险控制重点是集团整体风险水平的控制，而非单个企业的风险关注。在风险控制过程中有可能会出现单体企业风险超出其可接受的程度，但却有利于降低集团整体风险的现象，这是保证企业集团风险1+1
四、信息控制
信息控制是指对企业集团内部控制信息收集、处理、传递、反馈的制度和程序规范，是企业集团内部控制中的一个关键因素。受企业集团与子公司之间、各子公司之间独立性的制约，以及信息控制制度完备度的差异、信息系统技术利用率的差异、信息报告体系建设情况的差异等的影响，集团内的信息在传递过程中的滞后和阻碍更为严重且不宜解决和消除。伴随着现代信息技术的飞速发展，企业集团越来越多的依靠信息系统实现信息的集成和共享，但这需要企业集团具有强大的信息系统管理平台，实现对集团与子公司之间以及各子公司之间信息系统的统一规划和各类业务信息系统的整合，确保信息系统满足企业集团内部控制需求；同时需要及时有效的信息反馈机制，确保经营决策的有效性和经营管理的有序性。
五、内部监督
监督是对某一特定环节过程进行监视督促和管理使其结果能达到预定目标的一项管理活动。在内部控制体系框架中监督则是对企业内部控制实施监督的机构的职责权限、程序、方法和标准的一系列制度安排，目标是通过监督实现对企业内部控制的评价，分析认定内部控制缺陷，提出内部控制改进建议，完善内部控制制度体系。在企业集团中监督的有效性需要两个支撑，一个是企业集团治理机制与制度体系建设的支撑，一个是监督反馈机制有效性的支撑。治理机制为监督的实现提供组织保障，制度体系则为监督的实施提供制度基础；反馈机制的顺畅其实就是监督反馈信息通道的畅通，反馈信息受阻则监督失效，控制目标就不易实现，监督就失去意义。
企业集团内部控制体系框架要素的构建理念，是基于《企业内部控制规范》及相关制度理论研究，但在要素的构建中并未完全拘囿于理论，而是以企业集团的资本控制这一核心要素作为基础，提出了企业集团内部控制体系框架的五要素，进而分析各要素的内涵。不容忽视的是企业集团个体的复杂性、集团文化建设的深度、企业集团的战略规划，甚至笔者自身的理论实践水平均有可能影响所提出的框架要素的可适性，从而表现出不同企业集团内部控制体系建设、执行、效用的差异，这既需要相关理论界人士的不断研究、探索，也需要实体企业界的不断实践与总结提炼。
参考文献：
[1]潘多军.企业建立内部控制制度思考[J].发展，6，2010，69
[2]赵军.浅议企业内部控制制度建设[J].经营管理者，5，2011，268
人力资源制度体系建设范文6
摘 要 激励性薪酬作为现代人力资源管理的一个重要组成部分，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用，它直接影响到现代企业的生产经营和可持续发展。从我国企业的实际状况来看，在激励性薪酬方面还存在着不少问题，因而重新审视企业现有的薪酬制度，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，就显得非常紧迫和必要。
关键词 激励性 薪酬体系 建立
一、激励性薪酬在企业管理中的重要性
激励性薪酬是现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。科学的激励性薪酬机制，既能激发员工高涨的工作热情，又能从总体上减少企业人力成本，有利于企业取得良好的经济效益。对员工而言，他们所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和回报，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，激励性薪酬不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，激励性薪酬能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升。在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，能使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，既有利于提高企业员工的积极性，也有利于提高企业的竞争能力。
二、企业薪酬机制普遍存在的现状
如前所述，激励性薪酬是最为直接和有效的激励手段。在竞争如此激烈的市场环境下，几乎所有的企业都认识到了激励性薪酬机制建设的重要性，但由于许多企业人力资源管理的基础工作相对薄弱，激励性薪酬体系的建设尚在摸索阶段，因此不可避免地出现一些问题。
（一）激励性薪酬失去“相对公平”
绝对的公平是没有的，但在企业中，通过实施有效的管理，可以使薪酬分配在企业中实现“相对公平”。在人力资源管理方面，若企业没有准确、专业的岗位描述和绩效考核体系，将会导致激励性薪酬失去“相对公平”。主要表现在两个方面：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助等岗位，员工普遍反映绩效考核结果不能真实、准确地反映员工的付出和回报。二是不同职能业务部门，不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工不理解评估他们绩效的方法，不理解绩效和报酬之间的联系，这种后果会造成企业的内部矛盾，减弱企业的凝聚力，造成人才流失。
1.薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。
针对企业的不同发展战略和不同发展阶段，企业的薪酬策略也应不同。而有些企业的人力资源部门，并没有真正参与到企业经营战略的制定中，薪酬制度也是根据企业领导者的要求而制定的。当企业进入到不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应调整时，企业人力资源管理者往往没有得到足够的授权对员工的薪资进行适当的调整。或者提出调整后要经过漫长的审批流程，导致无法与企业的发展现状相适应。
2.薪酬结构不合理，平均主义思想严重。
有些企业，尤其是国有性质的企业，其薪酬结构仍然存在“大锅饭”现象。在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，导致员工的工作积极性普遍不高。
3.薪酬设计不符合管理原则，有很大随意性。
薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。有些业在设计薪酬制度时，无法准确地获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实性、可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。有些企业则由于绩效薪酬设计不合理，主管管理者的管理观念落后使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬，最后当作固定工资发放，严重地挫伤了员工的工作积极性。
（二）薪酬结构不合理，激励效果不理想
在许多企业中，奖励已成为员工薪酬中很重要的一部分，奖励的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，不与员工的表现、责任和绩效相联系，员工就会把奖励当作是基本工资的附加，得奖励是理所当然的事。这样奖励就失去了原有的意义和作用，而且会破坏公平竞争的企业文化和在一定程度上造成急功近利的不良风气，反而引起企业内部冲突，抑制了员工的工作积极性。
企业的薪酬可以分为两类：一类是保健型因素，如固定津贴、企业内部统一福利项目等。另一类是激励性因素，即与工作业绩挂钩的部分。真正能调动职工工作积极性的是激励性因素。企业在设计薪酬方案时，如果过多考虑企业的稳定和职工的接受能力，往往容易被“固定”部分占多少和“浮动”部分占多少而困扰，最终有可能导致企业薪酬总额中“浮动”部分占比较低，使激励效果大打折扣。
三、企业激励性薪酬机制体系建设过程中应遵循的原则方法
（一）建立激励性薪酬体系应该遵循的原则
1.从企业全局和发展战略层面来考虑企业薪酬体系建设。
即要从企业实际出发，根据企业生产经营特点及整体情况，并结合企业发展战略来设计本企业的薪酬体系。生产方式决定分配方式，企业薪酬体系必须符合企业的生产经营特点；同时，要适应企业发展战略，使之既有现实可行性又具有前瞻战略性。
2.按现代人力资源开发管理体系要求来考虑企业薪酬体系建设。
薪酬体系是人力资源开发管理体系的重要组成部分，它不能离开这一体系而独立存在。因此，建设薪酬体系时，先要考虑并搞好企业组织架构、岗位配置、职位体系、工作流程设计以及职位分析和岗位测评，为确定薪酬体系等搭建好平台；同时，还要建设绩效管理体系，根据员工实际劳动贡献的大小来衡量，并以此作为薪酬发放的依据。而且，还要抓好其他人力资源有关制度的建设，使之与新的薪酬体系配套。
3.按现代薪酬理念来考虑企业薪酬体系建设。
即要把薪酬看成一种能带来更多产出的要素，用内在薪酬、外在薪酬、新的分配方式、手段等理念来设计企业薪酬体系。努力做到制度创新，使之具有激励充分、约束有力的功能，既符合企业的实际情况，又能切实起到调动全体员工积极性、创造性的作用。
4.用动态变化发展的观念来考虑企业薪酬体系建设。
企业是一个生命体，有它的诞生、成长、稳定、衰退时期，始终会处于发展、变动之中。因此，企业薪酬体系应与企业的生命周期相适应，随着这一生命的发展而发展、变化而变化，不能一成不变；同时，也不能过早、过多变动。应把握好时机，适时调整薪酬体系，使之永具活力。
（二）建立激励性薪酬体系具体方法
1.加强企业薪酬的公平性。
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何的薪酬不公都会影响员工的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励。同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。及时性是指激励性薪酬应该及时地发放，因为这种薪酬是对员工有效行为的一种奖励，这种奖励只有及时兑现，才能充分发挥对员工的激励效果，如若不然，则势必会影响员工的工作积极性，放大其对企业的不满，甚至会导致员工离开该企业。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
2.调整薪酬结构。
激励性薪酬不只是支付多少货币工资的问题，而是一个细分为外在薪酬和内在薪酬的体系。外在薪酬通常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。薪酬结构设计的目标是让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核依据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。物质激励与精神激励相结合，虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人的物质需要的满足；后者作用于人的心理方面，是对人的精神需要的满足。如果把激励和薪酬相联系，激励性薪酬不仅体现在最终的物质激励上，也就是薪酬的发放，还体现在精神激励方面，即通过薪酬比较或者通过薪酬等级体现个人在企业中的作用，它会更好地促使员工努力工作。
3.建立企业对外富有竞争力的薪酬体系。
按照现代薪酬理论，薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，即必须以同行业同职位的工资水平为基准，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。与此同时，还必须考虑内部的一致性，即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，只有将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。
四、结语
综上分析，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术
参考文献：
[1] 刘辉.构建现代企业激励性薪酬体系的思考[J].时代金融，2011（12）.
[2] 侯秋颖.战略性激励在现代人力资源管理中的应用[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（03）.
