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如何建立激励约束机制范文1
1 构建企业财务激励约束机制需要考虑的要素
1.1企业的财务管理权限
企业的财务管理权限对企业财务管理系统运行起着绝对控制的作用，是企业财务激励机制的重要组成内容。拥有企业财务管理权限者对其拥有的管理权限是否认同，对于提高财务管理者对企业的归属感起着重要作用，直接影响内在激励的形成，因此要加强企业的财务管理权限对财务管理行为的激励作用。
1.2企业内部的财务管理制度
企业内部的财务管理制度是以企业经营机制为前提确定企业内部各部门在财务管理方面拥有的权利和义务及相互关系作出的规定，使企业内部各部门之间明确分工。它不但对经营者可以进行有效激励，同时可以提高企业运作效率，在企业财务管理中处于核心地位。因此，要构建科学、有效的财务激励机制需要建立科学、有效的企业内部财务管理制度。
1.3企业内部的良好竞争机制
为使企业内部各阶层利益得到最大保证，企业所有者需要通过一定的科学管理方法使企业内部各阶层职员更努力的投入工作，以获取自身最大的企业利益。各阶层职员则需要通过努力的去工作以实现自己的价值，以保证不被淘汰从而获得最大的利益。因此企业要建立“优胜劣汰”的企业竞争管理体制，为优秀职员提供良好的上升空间和经济利益，从而调动员工的工作热情和对工作的责任感，提高工作的积极性，激发其工作潜力，充分发挥其主观能动性。
1.4企业的绩效考核制度
企业的绩效考核制度是企业对员工进行各种奖惩的评判标准和依据。科学、有效的绩效考核制度将对企业员工产生积极的激励作用，提高其工作热情和工作的积极性。相反，如果企业的绩效考核制度设置不当，将会影响员工工作的积极性的发挥，从而影响企业的科学发展和利益提升。
2 企业财务激励约束机制的构建措施
2.1科学制定企业内部财务管理权限
财务管理是企业内部各项管理工作的核心，为了保证企业内部各阶层的利益，使其协调一致促进企业的良好发展，企业需要对其财务管理权限进行科学、合理的分配。企业的财务管理权一般是由财务决策权、财务执行权、财务监督权三个部分组成。企业董事会应负责企业重大财务事项的决策权；总经理对一般的财务事项可以斟酌决策，以提高企业效率；财务部门负责企业的财务执行权，总经理不能随便干预；企业的监事会负责企业财务监督权，可对董事会和总经理的财务行为进行监督。上述三项权利是一个不可分割的整体因此企业董事会、总经理、财务部门、监事会要经常进行相互协调、相互沟通。只有对企业内部财务管理权限进行科学、合理的分配，使各部门的权利、责任明确、清晰，才能更好的规范企业管理，充分保证各方的利益，为企业提供良好的发展管理环境。
2.2完善企业内部财务制度，使企业运行制度化
企业内部财务制度是企业从事财务管理工作应遵守的规范标准，主要通过三方面来实施：一是筹集资金管理制度，是财务人员在筹集资金工作中应遵守的规范标准，筹资预测与分析制度，特别是企业现有资金管理制度，如资本金的管理制度、负债的管理制度等；二是投资管理制度，即对投资活动进行规范管理，包括投资预测与分析制度、内部投资的管理制度；三是利润分配管理制度，企业要充分考虑现在和以后企业发展的实际能力和方向，对企业所实现的利润分配比例、幅度、内容、方向制定科学的规定。
2.3制定合理的薪酬考核制度，提高企业员工工作的积极性
无论是企业的所有者、经营者还是员工追求自身的利益是其进行经济活动的根本目的。通过设置合理的薪酬考核制度，能有效调动员工的工作热情和对工作的责任感，挖掘员工的工作能力和工作潜力，使企业达到良性发展。这就要求企业要充分考虑到员工的切身利益，制定出科学、合理的薪酬考核制度，范围涵盖到企业日常管理的各个方面，适用于企业的所有员工。
2.4加强企业财务控制制度建设，强化内部监督
实践证明，企业出现管理混乱，首先体现是财务混乱；企业效益低下，首先体现是财务管理底下。因此要加强企业管理，首先要建立健全企业的内部财务管理制度。从财务人员控制制度、财务制度控制制度、财务目标控制制度、财务信息控制制度等方面加强控制制度的建设，特别是加强财务信息控制制度管理，运用好内部审计制度，落实好财务信息报告制度，使企业建立自上而下的内部监督制约机制和责任追究制度。
2.5为企业员工发展提供良好的竞争机制
企业应制定适合于本企业员工发展的晋升体系，使企业的优秀人才能够快速实现自己的目标，促进其能力的施展和潜力的发挥，为企业做出更大的贡献。同时还应制定健全的员工培训制度，使员工不断获取新的知识，提高工作能力，形成对企业的归属感，营造自我价值实现的环境，以更好地投身于企业的工作之中。
良好的财务激励约束机制是企业经营发展的制胜法宝，是企业财务机制的重要组成部分。建立企业财务激励约束机制要通过科学制定企业内部财务管理权限、完善企业内部财务制度，使企业运行制度化、制定合理的薪酬考核制度，提高企业员工工作的积极性、加强企业财务控制制度建设，强化内部监督、为企业员工发展提供良好的竞争机制来加以实现。
如何建立激励约束机制范文2
【关键词】 作业预算； 业绩合同； 补偿契约
在现代企业中，企业各组织成员间的目标利益不一致，并且存在一定的利益冲突。解决利益冲突的有效途径不是通过强制，而是依靠企业组织成员在自愿的基础上所订立的各种形式的契约，其中，业绩合同是一个非常重要的内部契约。在公司治理过程中，业绩合同不仅仅是所有者和经营者之间的合约，还应该扩展到经营者与中低层管理人员及操作人员之间。在委托理论下，作业预算管理作为公司治理结构中委托人与人之间利益协调的重要机制，是企业内部契约机制。以作业预算为基础的业绩合同是建立企业内部激励约束机制的有力保障，并使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上；以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，并大大地提高业绩合同管理的操作性和有效性。
一、以作业预算为基础的业绩合同功能设计
委托人与人签订的业绩合同是在委托人和人之间形成的一种相互制衡机制，是契约的重要表现形式。委托人必须设计出一个人能够接受的业绩合同，使人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人的效用最大化。而企业签订业绩合同就是要建立以绩效为基础的补偿机制，设计一个最优报酬计划来实现对人的激励和约束，把报酬同企业业绩挂钩，并且将人对个人效用的追求转化为对企业价值最大化的追求，使人的行为尽可能地与公司利益相一致。
委托人与人签订契约以后，契约的管理不是孤立的行为，它在运作的过程中必然涉及到人和非人的因素。由于签订契约的双方存在信息不对称、人的有限理性等，特别是企业内部契约存在一定的不完全性，在这种情况下，原来可行的契约安排对当前及未来可能不适用，这时如果仍然按照原来的契约安排实施而不进行改造，就很可能导致企业治理失效。预算管理因具有控制性、激励性、评价性、战略性等特征，它是一种实现企业外部契约的内部保障机制，可以较好地协调各级委托人与人之间的利益冲突。在管理过程中，它更多地体现为一种行为管理，而作业预算更多地体现为一种技术管理。在作业预算法下，它通过战略目标的细化，将预算目标分解到“作业”层次，进行作业分析和作业改进，从流程再造的角度优化整个作业组合。这样，设计出以作业预算为基础的业绩合同不仅仅使企业的预算目标得到层层分解和控制，还可以充分调动企业内部各方面的积极性和能动性；可以引导人披露自己的私人信息；可以减少合同中的成本和博弈成本，并对消除信息不对称性发挥积极的作用。
二、以作业预算为基础的业绩合同管理：层次性
基于作业预算是建立在作业层次上的一种管理过程，它可以将企业的战略目标层层分解并转换成各级预算单位甚至个人的关键业绩指标，它具有一定的层次性。制定业绩合同时，作业预算工作组织应首先根据预算总目标确定各作业中心的主要考核范围及业务和职能的关键业绩指标，并按战略目标对不同的关键业绩指标设定权重，根据过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的新目标，从而形成各个作业中心的年度业绩合同。在管理过程中，业绩合同将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到作业中心和各岗位，形成全方位的预算执行和业绩管理体系。这样，可以将预算目标转换成各级预算责任单位，甚至个人的关键业绩指标，以加强经营层、预算责任单位和个人的责任，并将公司利益与各预算责任单位、个人利益直接联系起来，充分调动企业内部各方面的积极性和能动性，使他们的利益与委托人利益相一致，从而建立起有效的激励和约束机制。
三、激励与约束机制的依据：业绩合同
由于现代企业所有权和控制权的分离，企业经营者和所有者目标、利益的不一致，并且由于企业经营者和所有者之间信息的不对称，产生了企业经营者的激励约束问题。在多层次的关系情况下，由于委托人与人之间的信息不对称、契约不完全，人的行动不能直接被委托人观察到，这使得人与委托人的目标函数不一致。所以，委托人必须事先设计一种激励约束机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化，使二者的行为目标最大程度地趋于一致，即实现所谓的“激励相容性”，以此减少委托成本和提高公司业绩。
从激励约束机制来说，业绩合同具有以下两方面的作用：一是激励集体业绩，明确公司中每个部门如何创造价值；实现公司内部资源的合理分配，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。二是明确个人责任，制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励约束机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致。所以，在现代企业的治理结构中，激励约束就显得尤为重要。由于经营管理过程中的努力水平难以观测，企业一般借助人的贡献来推测其努力程度。对人的贡献用的度量标准原来一般采用会计利润等财务指标，但以财务指标来认定人的努力程度，会使人承担过多的风险，这种风险是有成本的。如果不根据业绩来确定贡献的话，由于努力需要付出代价，人不可避免地会选择偷懒行为。因此，对人进行激励约束需要设计有效的业绩合同。以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，业绩标准既有财务指标，又有非财务指标，还有一个科学合理的业绩考评体系，这样就可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，并对人的业绩进行客观、公正的事后评价。业绩合同已明确了企业战略、部门目标和个人目标之间的相互影响关系，并使反映企业目标和战略业绩的指标成为每个部门和员工能够理解的共同信息，能对其行为产生事前的诱导作用。
四、业绩合同的主要形式：补偿契约
从公司治理的角度来看，业绩合同是公司治理的重要手段，可以对“内部人”加以激励、监督和约束，也可以平衡各利益相关者之间的关系。但在操作过程中，业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同管理的可行性和有效性。以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，能把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来。
（一）设计补偿契约的必要性
在现代企业制度下，理论的核心问题就是委托人如何设计一个最优业绩合同，而业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同的可行性。补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障。在很多组织背景下，下级比上级对影响业绩的因素拥有更精确的信息，同时，上下级之间对工作环境的不确定性所拥有的信息也不同。西方许多研究人员已认定，以完成预算为基础而订立的补偿契约是最优的，委托人与人以完成预算（即受托目标）为基础而订立补偿契约，把预算的实现与否及实现的程度作为评价人业绩的标准，以此来支付人的报酬。作业预算作为提供信息沟通的制度和真实导向型的预算模式，对消除信息不对称性能发挥积极的作用。也就是说，作业预算成功的关键就在于委托人如何引导人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。所以，以作业预算为基础的补偿契约能对经营者报酬的构成作出约定，激励经营者去选择和实施可增加股东财富的活动，从而控制“道德风险”来达到降低成本的目的。同时，补偿契约作为对经营者的一种激励手段，它与经营者的努力程度联系在一起，能产生强大的激励效应，促进公司业绩的提升；从人的角度来看，人越是能有效地履行合同，就越能得到更高的报酬，这样做有助于委托人对人行为的控制、协调和监督。
（二）以作业预算为基础的补偿契约设计要求
委托人必须设计一个契约来对人员报酬的构成作出约定，从而控制人员的道德风险来达到降低成本的目的，补偿契约也因此成为控制问题的一种重要方法。补偿契约的设计，关键是如何运用激励机制把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来，一项有效的报酬契约不仅应具有充分的数额，而且应具有合理的结构。在契约的设计中，应让人承担一部分结果不确定的风险，并从这种风险承担中获得相应的补偿，实现经理报酬收入与其承担的风险相匹配，从而使激励与约束机制有效地运行。所以，委托人必须设计一个双方都能够接受的报酬契约，使双方效用达到最大化。具体的要求如下：
1.保证剩余索取权与剩余控制权的对应。委托人订立管理补偿契约实质上是赋予经营者一定的剩余索取权，经营者在获得部分剩余索取权的激励下，会提高企业效率、扩大生产，并获得更多的剩余，这样一定程度上可以调节人与委托人之间的利益冲突，进而达到双方利益最大化。但剩余索取权是相对合同收益权而言。由于契约存在一定的不完全性，在设计补偿契约时还要充分考虑契约中没有特别归属的剩余控制权。
2.要充分考虑激励机制的运用。管理补偿契约设计，关键是如何运用激励机制把经营者努力的结果与他们能获得的报酬联系起来，以便经营者为了自身利益而努力工作。问题不能通过完备的契约来解决，激励约束机制才是解决问题的基本途径和方法。委托人必须事先设计一种能够体现短期与长期利益相结合的激励机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化。
3.以财务业绩指标和非财务业绩指标作为补偿契约的业绩指标。由于委托人不直接参与企业的经营管理，从而人的努力程度对于委托人来说是不可观察的，委托人能够观察到的仅仅是企业的产出，所以会计信息反映的相关指标就成为委托方评价方经营业绩的主要手段。而会计信息的重要作用之一就是反映企业人员的业绩，那么设计补偿契约的业绩指标就显得尤为重要。这也就涉及到如何选择补偿契约的业绩指标问题，业绩指标的选择将直接影响到激励约束机制的成功与否。补偿契约业绩指标通常有两种：财务业绩指标和非财务业绩指标。财务业绩指标是综合性的事后指标，是一种结果体现；非财务业绩评价指标大多是一种战略过程、先导等指标。一个科学合理的管理者补偿契约的业绩基础不能仅限于财务业绩指标，还应充分考虑非财务业绩指标。
4.构建以作业预算为基础的业绩考评体系。由于委托人和人的目标函数不同，委托人必须设计一套良好的激励机制来引导人朝着委托人的利益方向行进。而业绩评价体系是激励机制的重要组成部分，也是契约的有效保障。业绩考评本身就是一种约束手段，激励的过程也就是对人进行监督的过程。建立以作业预算为基础的业绩评价体系，是以企业发展战略和顾客需求为起点，是建立在作业层次上的一种控制过程，它通过设置财务指标和非财务指标作为每一项作业和流程的业绩衡量标准，并注重预算的过程控制与评价，使得激励机制能建立在科学的业绩计量和评价基础之上。
五、结论
本文所研究的以作业预算为基础的业绩合同管理是以公司战略为起点，以公司内部治理为目的，以人的经营才能与努力以及各层级人和员工的才能与努力为主体的报酬管理体系；以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上。设计一个以作业预算为基础的补偿契约，可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，企业设立的激励约束机制会得到一定的保障，并大大地提高业绩合同管理的有效性，从而在一定程度上调和了委托人与人之间的利益冲突，降低了成本，进而达到双方的利益最大化。
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如何建立激励约束机制范文3
论文关键词：电力企业 经营 激励机制 约束机制
随着我国电力行业的体制改革，电力系统由以往的垄断行业和计划经济环境转变为市场竞争环境。电力企业按照市场经济的经营方式运作，已经成为必须遵循的准则。因此，只有通过建立以市场竞争机制为核心的电力企业经营激励和约束机制，才能更好的加强电力企业管理和提高电力企业效益。
1对电力企业管理者的激励与约束机制
1．1对电力企业管理者的激励机制
在市场经济环境下，电力企业经营者的好坏往往决定一个企业的命运，如何对电力企业经营者进行有效的激励和约束是决定该企业可持续发展和提高效益的一个重要手段，对经营者的激励和约束一般分为“物质激励”和“精神激励”两种。“物质激励”一般由工资、奖金和企业分红构成。“精神激励”由“名誉激励”和“职务激励”构成。针对电力企业的实际情况，对电力企业经营者的激励和约束有以下几种：
1．1．1实行经营管理者年薪制
经营管理者年薪制是根据企业经营者的工作业绩、所承担的责任和风险的大小，以年度为单位确定经营者收入。使经营者的收入与企业经营业绩直接挂钩，从而构建和完善电力企业公司制经营者动力的管理机制。根据年薪制计算公式：经营者年薪收入=基本工资+效益奖金+其他奖罚。基本工资是根据电力行业的相关工资标准套算而得到；效益奖金可采取分段计算法；其他奖罚为具体企业的相关规章制度所规定的奖罚，如：安全事故发生率、职工满意率、顾客投诉率、设备完好率等直接的奖罚。具体计算方法如下：
1．1．2实行风险抵押来实现激励
风险抵押是将经营者的一部分收入转入风险基金，用于部分抵补由于决策失误或经营不善给企业造成的损失．以体现收入与风险相一致的原则。由于风险抵押体现了经营者因享有企业剩余权益而相应需要承担的风险责任，其核心是体现权责对等原则。因此，将风险抵押金的数额定为经营者年薪的一倍，这就意味着经营者如果玩忽职守将可能为之付出一年薪酬的代价。
实行经营者年薪制，必须要考虑如何对企业经营者长期激励的问题，最大限度地避免经营者的短期行为。电力系统因体制的原因，尚未建立健全的法人治理结构，因此无法采用股票期权的办法对经营者进行长期激励。目前比较可行的办法是将经营者的部分收入由企业来保管，以解决对经营者长期激励的问题。具体作法为：将经营者应该获得的年薪的一半存入企业为其专门设立的账号中，由企业保管，本人不得随意支取。将存入的资金与企业的净收益率相联系。按照净资产收益率的提高和降低比率来增减该账号的金额比率。待其离任或退休后，一次性发给经营者本人。同时若经营者在任期内如有重大违法乱纪行为，一经查实则将该账号封存，从而加大经营者违法的成本，起到激励与约束的作用。
1．1．3精神奖励机制
(1)事业激励：对有卓越才干、作出突出贡献的经营管理者，及时予以提拔重用，让他们拥有更大的权力，承担更多的责任。
(2)荣誉激励：分级建立荣誉制度，按照贡献的大小，授予“先进工作者”、“优秀企业经营管理者”和“优秀企业家”等不同层次的荣誉称号。
(3)榜样激励：大力表彰优秀经营管理者的先进事迹，树立学习的榜样。
1．2对电力企业经营管理者的约束机制
在强化电力企业经营者的激励机制的同时，一定要注重建立经营者约束机制和监督机制，只有这样，才能从制度上和机制上保证经营者的行为目标的合理化、规范化，保证所有者的权益不被侵犯。建立对电力企业经营者的约束机制主要有：
1．2．1完善经营者监督机制、实行企业经营管理者任期经济责任审核制。例如：外部监督主要有1)国家法律法规的监督；2)企业上级主管部门的纵向、垂直监督，审计所委任的企业经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上是否有违规行为；3)财务责任审计：审查企业经营者是否正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，是否完成利润指标，是否合理利用资金，加速资金周转，提高资金的使用率；是否严格执行现金管理、信贷管理和银行结算纪律；是否制定健全的会计制度。4)社会经济责任审计：审查经营者是否加强职工的培训，提高劳动者素质，是否不断改善企业福利条件，是否严格履行各项合法的合同等。内部监督主要有1)健全法人治理结构。发挥党内监督和职工民主监督的方法，实行内务公开的方式。对经营者进行监督；2)选举职工代表参与企业重大问题的决策；3)通过职工大会对企业的经营活动进行监督。并提出建议和意见；审议有关职工工资、奖金分配方案、生产安全和劳动保护措施、重要规章制度制定等重大问题；4)审查企业经营者在决策过程中是否经过可行性分析和科学论证；是否能够根据市场需求和自身经济实力有效的组织生产经营；是否制定健全的内部控制管理制度；是否通过挖潜革新和技术改造来提高经济效益，不断改善经营管理，充分调动职工积极性。
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1．2．2建立电力企业决策失误追究制度：通过该制度促使企业经营管理者决策的科学化，减少盲目决策给国家、电力行业、本企业造成重大损失，建立该制度必须和经营者任期的经济责任审核相结合，通过经济责任审计全面检查和评价企业经营者的决策行为。对于电力企业管理者的约束，要把外部监督和内部监督统一起来，进一步完善电力企业的法人治理结构，进一步强化企业监督和职工民主管理的职能，使企业加强管理，健全制度，提高效益。通过对电力企业经营管理者的激励和约束，有利于提高经营者的积极性和责任感，有利于控制和防范经营风险，以提高企业的可持续发展和经济效益。
2对企业内部的激励与约束机制
企业总体目标的实现是以企业各个部门的分目标实现为前提。故建立企业内部各部门的激励与约束机制也是非常必要的。
2．1企业内部的激励机制
2．1．1充分发挥经济责任制在企业生产经营中的杠杆作用。经济责任制是当前电力企业调动职工积极性的有效分配方式。同时，又是规范职工行为准则的有效手段。其核心就是用制度去规范人、管理人、激励人、约束人，从而保证使不同职务、不同岗位职工预期要达到的工作状况变为现实。
(1)针对不同部门制定相应的产值目标。使各部门负责人将该产值目标继续细化和分解，最终为实现本企业的总体目标奠定良好的基础。具体确定各部门产值方法有：历史法、成本倒推法。历史法是根据历年该部门产值完成的情况。实行加权平均的方法来确定该部门本年的产值(即：本年产值目标=前一年完成产值数×0．5+第二年完成产值数×0．3+第三年完成产值数×0．2)。该方法的好处在于以历史为依据，所确定的目标产值数较为真实。成本倒推法是将该部门要实现的收入(如保证该部门职工工资收入和一定的奖金数额)，加上为实现该收入所发生的成本支出，再加上该部门所要该承担的公共成本或上缴一定的利润。就是最终需要完成的目标产值(即：本部门收入+实现本部门收入所要支出的成本+上缴利润=要完成的目标产值)。该方法的优点是：能够根据该部门的实际状况，动态的制定产值，使制定的目标产值更为实际和可行。
(2)针对不同的部门制定可控成本支出比例。通过制定部门的可控成本支出比例或数额，可使该部门在成本支出时，能够有明确的目标，使各分项工作的成本在可控的比例之内，从而保证企业总成本达到目标所规定的控制比例之内。
(3)根据企业的总体情况制定出利润提成比例，来激励完成产值目标的部门。具体分配方式如下：
2．1．2为增强企业文化，强化精神文明建设，保证企业长效发展，可以将各部门的精神文明建设、思想政治工作、现场管理、综合治理的考核指标细化，采用计分考核制，与该部门的经济责任制挂钩。从经济责任制上充分体现“两手抓，两手都要硬”的综合考核精神。
2．1．3为提高企业的可持续发展和打造企业的核心竞争力，可根据本企业的实际情况对完成企业其他所规定的指标予以奖励(如：科技项目获奖、技术发明、新工艺的研制、先进成果的应用等)。奖励的具体操作为该部门的实际分配利润×(1+奖励系数)为最终分配结果，对作出贡献的部门进行奖励。
2．2对企业内部的约束机制
2．2．1充分发挥效能监察机制对各部门进行生产经营的导向和约束。对本单位的“二级领导”进行监督。使各部门的生产经营工作一直处于健康、良性的循环和发展中。如：对各部门的二次分配结果要报备企业监察部门审核，并对各部门进行落实追踪制度，保证二次分配的公正、公开、公平，从而稳定和培养企业职工队伍，保证正常的企业生产运营，维护企业整体利益。
如何建立激励约束机制范文4
关键词:国有商业银行 人力资源管理 激励与约束机制
由于工资待遇、人才收益率与地区差别和没有建立完善的激励约束机制，现阶段存在金融人才流向股份制银行和外资银行的趋势，这对我国金融业不断完善、创新、发展和更好地促进经济增长将产生十分不利的影响。如何通过改革来建立科学的激励约束机制，留住人才、用好人才是当前国有商业银行面对WTO挑战中觅待解决的问题。
一、国有商业银行人才资源所面临的问题
(一)人力资源结构失衡，难以适应金融需求多样化的需要
目前，国有商业银行普遍存在人才短缺与人才过剩并存、人才使用不合理的问题。人才短缺和人才过剩主要表现在业务开拓经营人才和高级经济金融分析人才不够，而传统业务型人才、管理型人才又过多，且面临知识老化、管理观念、管理方法落后于时展;人才使用不合理，主要表现在人才不能“尽其才”以及人才得不到相应的待遇等。一方面，传统业务型人才，如存款，贷款和会计结算人才过多，可以说国有商业银行大部分精英都集中在这些业务领域，致使人才闲置和浪费;另一方面，金融创新人才、市场开拓人才以及高级分析人才严重短缺，使国有商业银行新业务的开发速度远远慢于国内股份制商业银行和外资银行。
(二)国有商业银行面临国内股份制银行的“疯狂挖角”挑战
人的才能是潜在的，科学的激励约束机制必定会带来较高的激励效应，并能激发人才的潜能和提高银行金融创新能力和市场竞争力。相反，商业银行如果没有一套完善的激励约束机制，则人才的流失也就无法避免，必定会制约其发展。从目前国有商业银行看，激励约束机制普遍还不健全或不到位，干部机制僵化，分配制度不合理，不仅挫伤了员工的积极性，而且还严重挫伤优秀人才及有突出贡献人才的工作积极性和创造性。与股份制商业银行相比，国有商业银行普遍缺乏金融创新能力和竞争活力，银行效益不高，信贷资产质量低下，而且金融人才不断流向股份制商业银行。特别是近年来光大银行、招商银行、中信实业银行等新兴股份制商业银行，纷纷抓住改革的契机，在各中心城市设立分支机构，并利用他们在人才使用和激励机制方面比较灵活的政策和人员少、负担轻等优势，与国有商业银行展开了激烈的竞争，国有商业银行在人才竞争中已经处于被动局面，成为上述股份制商业银行的“人才基地”。
(三)加入WTO后，我国国有商业银行面临着更加严峻的人才竞争
加人WTO后，外资银行抢滩中国金融市场，在用人机制上采取本土化策略，即让中国人与中国人竞争，并从中资银行挖走高学历、有相当工作经验的人才，国有商业银行损失的不仅仅是优秀人才，还有随着人才流失的客户群。目前，国有商业银行尚未建立起人才任用的激励约束机制，员工的工资待遇也不如外资银行，而且外资银行还可为员工提供出国培训的机会，外资银行的这些优势必定会加剧国有商业银行的一些高级专业人才或高级管理人员的流失。我们可以预期外资银行从事人民币业务之后，首先就会以高薪、出国培训机会以及优越的工作环境等条件挖走国有商业银行的人才，因为这些被挖走的人才都有其固定的客户群，他们的流动必然会引起客户外流，从而导致国有商业银行市场的逐步萎缩，最终被外资银行挤出市场。因此，国有商业银行必须建立完善的激励约束机制。
二、建立国有商业银行激励与约束机制的思路
(一)建立国有商业银行激励与约束机制的目标要求
建立激励约束机制的目的主要是确立企业健康运行的秩序与规则。在实际活动中，激励与约束的关系通常有4种组合:(1)弱激励、弱约束。这是一种比较混乱的状态。当前国有商业银行的激励约束机制均属于这种状态，所以动力不足、效率低下，违法乱纪现象比较普遍。(2)弱激励、强约束。改革开放以前的四大国有银行基本处于这种状态。当然，那时也有精神奖励，但不允许搞物质奖励。(3)强激励、弱约束。20世纪80年代搞放权让利时出现的企业包盈不包亏现象就属于这种状态。(4)激励与约束机制都比较健全和完善。这是一种理想状态，银行的每个部门和个人都能得到合理的激发和鼓励，而且这种激发与鼓励是有秩序和规则的，是公开和透明的，每个人都在适合自己的岗位上工作，而且都受到与自己的工作状况相适应的激发和鼓励，员工爱岗敬业、奋发向上。
当前，国有商业银行在激励机制方面普遍存以下3个方面的问题:(1)激励目标模糊不明，国家政治目标、经济目标与银行发展经营目标冲突，政企不分;(2)激励层次不清，某些环节出现空白;(3)手段单一，激励力度不够。在约束机制方面，国有商业银行存在约束过度和约束不足问题。以各家国有商业银行近年来推出的信贷体制改革为例，在激励与约束机制的配套建设方面，都只从体制上明确了制衡和约束机制，强调了贷款责任，而没有从根本上解决激励机制问题。在分配制度上基本是小差距、大平均，从而导致信贷人员只能感到“有责无利”，造成部分信贷人员流失或不愿再从事信贷工作而转向其他岗位，这对国有商业银行信贷业务的可持续发展极为不利。
一般说来，完善的商业银行激励机制是多层次、多手段激励的有效组合。一是政府对商业银行的激励。政府利用产业发展政策、经济杠杆、优惠措施鼓励商业银行对某些行业、产品或企业的发展给予支持。二是出资机构对商业银行高层经营管理人员的激励，包括给予一定的荣誉、实行年薪制和股权制、特定的物质奖励等。三是上级行对下级行或个人的激励，包括表彰先进、增加薪水、晋升职务等。
与激励机制相对应，完善的约束机制应是多主体、全方位约束的有效结合。一是产权约束，这是市场经济条件下商业银行出资人对商业银行的最重要约束。二是法律约束，这是市场经济条件下政府通过法律法令和政策法规对商业银行的行为重要约束。三是价值规律约束，这是价值规律即无形的手对商业银行的约束，是商业银行展开市场竞争的前提。四是商业银行的自我约束，这是在上述各种约束的基础上，商业银行为实现自己的发展目标，获取自身的经济利益而对自已的行为采取的一种自觉约束。
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关键词：激励约束 机制 公司治理
一、国有企业激励约束机制的历史回顾
国有企业的激励制度是国有企业市场化的伴生产品，从奖金激励到产权激励，从当期激励到长期激励，从在职激励到退休激励，在激励形式和激励机制的演进上，国有企业正在以渐进的方式接近激励的本质。我国国有企业经营者薪酬激励制度的演进大体分为四个阶段:一是物质激励开始实施阶段(1978～1986年);二是重点推行承包责任制和经济效益考核阶段(1987～1992年);三是国企经营者薪酬激励制度多元化的探索阶段(1992～1998年);四是建立现代企业制度下的薪酬激励制度(1999年～现在)。
二、经营者报酬激励与约束机制应遵循的原则
一是个人报酬与绩效挂钩，企业所有者与员工二者利益兼顾。最优的经营者报酬激励机制是把员工与他的绩效挂钩，使其获得是报酬取决于他的经营成果，这经营者报酬激励机制应该遵循的主要原则。因为遵循了这一原则，所有者与个人的收入都会随企业经营者成果的好坏同方向浮动。
二是效率优先，兼顾公平。经营者报酬激励机制的主要目的是激励经营者高效率工作。
三是固定收入与风险收入相结合。固定收入部分的数量，由委托人与员工通过协商直接确定，而对与业绩挂钩的风险收入部分的数量，则应由市场竞争间接确定，也就是由个人通过市场竞争去博取。
四是企业生产经营责任制与建立健全薪酬激励机制相结合。企业要围绕如何落实生产经营责任来制定调动所属企业生产经营积极性的规章措施。
三、国有企业经营者激励机制应采取的形式
（一）物质利益激励机制。首先进一步完善经营者年薪制。从当前我国的大型企业来看，实行年薪制是经理激励与约束机制最直接最有效的做法。年薪制是以年度为单位确定经营者收益报酬的激励方式，是将企业经营者的个人收入与国有资产的保值和企业经济效益挂钩。把经营者的年收入划分为基本收入和风险收入两部分，基本收入按企业经营者所在企业类级档次和本企业职工当年平均收入确定，为职工平均收入的2-5倍；风险收入与经营者所在当年与资产保值增值为核心的资产经营责任目标的完成情况挂钩，主要依据超额完成利润、净资产增值两项指标确定。年薪当年可兑现60%，另40%待经营者离任时经审计后再发给本人。其中基本收入属于近期激励，可使经营者收益与风险同在，实现“责权利”的统一，从而充分调动他们的积极性。其次建立在职消费货币化制度。企业经营者在职消费货币化是一个与年薪制配套的重要激励形式。为给经营者创造一定的工作环境或满足他们因工作需要而引起的一些消费支出，这一部分费用应列入企业的经营成本。在职消费的另一个好处是限制经营者浪费企业资财，防止他们损公肥私、滋生腐败。这对目前国企经营者在职消费处于无控制状态的状况来说是当务之急。要尽快制定实施方案，形成制度，遏制此类现象蔓延。再次建立经理层老有所依的额外补贴制度。目前企业经理退休后与普通职工没有什么区别，难以消除他们退休后养老问题的后顾之忧，结果造成工作的积极性较低。所以尽快建立针对经营者的医疗、人寿保险和增加养老金制度，是促进他们以经营管理好企业为终身职业和毕生追求的关键。
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关键词：企业；人力资源配置；激励机制；约束机制
企业人力资源优化配置需要通过多种管理机制做配合，其中激励机制与约束机制是最为常见的方法，一方面促进员工向前发展，另一方面可以达到发展的规范适宜性，做到奖惩分明，人才运用合理。
一、企业人力资源配置中激励机制运用的价值与办法
从激励理论层面而言，可以分为目标与过程的激励，整体与层级的激励等具体操作。
目标是个体与群体努力所需要达到的方向，激励机制可以促使个体在目标实现的过程获取自身的满足感，满足个体应有的需求，可以有效地调动参与和执行积极性。在朝着目标努力奋斗的过程中，需要注重过程激励与目标激励的融合，在各目标实现中，采用合宜的激励方式，甚至需要将总目标做分解，逐步的做小目标、子目标激励设置，从而实现总体目标。例如在部分上市公司内部，关键科研人员或者高层人员可以获得公司股票，同时也有相对更多的自由权利，促使员工更投入到本职工作中。同时对员工展开对应的绩效考评机制，通过绩效情况来设定对应工资管理情况，而不是仅仅以工作时长来计算薪资水平，由此可以促使企业内部各成员与各小组提升工作效率，提高企业生产效率。一般来说，激励机制主要通过薪资水平来体现，该方式可以更好的调动员工积极性。
人力资源配置管理中，管理需要充分地运用到借力的价值。高层需要通过中层智慧借力，中层需要借助基层主管智慧，基层管理者需要借助基层员工体力执行。激励的内容在整体目标上应该保持一致性与统一性，但是分属到不同层级与岗位的员工会有相对更具体的目标，同时对应的激励方式也存在一定差异性。因此作为人力资源配置管理，一方面需要注重整体激励措施的实施，另一方面需要具体到各层级做个性化的激励措施考虑，有效提升激励机制的针对性与有效性。整体与层级激励方式的融合具体表现可以在以下方面：首先，可以给予经营者一定年薪制激励办法，有效地避免经营者与企业员工之间存在互相拉动与约束监督不完善的问题；其次，可以采用海尔人事制度管理革新办法，首次竞聘的毕业生等可以不受专业局限进行自由岗位选择，工人首次竞聘可以采用与干部做竞争上岗处理办法，干部首次竞聘可以不受到部门的局限性，自由选择方向。同时定期进行干部部门岗位空置招聘条件，在通过对应考核后可以促使年轻的员工提升到领导岗位。
二、人力资源配置管理中的约束机制价值与办法
在企业目标的实现中，对于群体与个体的正向行为需要保持一定激励，但是也需要一定反向的约束，从而让行为得到一定完善与调整，适度地进行不当行为与操作做惩罚，达到激励与约束有效融合的效果。在企业内部需要形成对应的企业文化氛围，有制度层面做有效完善。
约束机制之一就是评估考核工作。对员工进行有效的管理与运用需要建立在全面客观的评估工作之上。但是要保持公正客观地评估本身是一件较为困难的事情。但是要相对的展现评估的公正公平原则，制定较为细致与具体量化标准的考核制度，从而达到实际的衡量评判准确性。但是相关评判考核主要是观察员工对制度纪律的遵守情况，以及个人工作业绩的表现，但是对于员工个性能力与特长情况缺乏有效展现，进而评估工作也不能简单的定义为能力与行为考核，考核只是其中的一部分。考核机制在一定程度上会决定企业员工行为走向，因此科学合理的考核制度对管理员工有较好的辅助作用。
在人事考核制度中，如果制度过于死板僵硬将会导致其制度仅仅起到约束平庸员工的作用，无法有效地激发员工内在工作能动性，甚至会伤害到高智商或者优秀员工的工作积极性，导致人才的流失以及平庸员工的留存。因此在基本的考核制度基础上要建立个人特长评估制度，更为有效全面的观察评估员工个人，而后针对实际情况做针对性特长的运用。该评估中可以采用问卷调查、检验、民主评判讨论、个人沟通询问等，这样可以对员工情况做多方面的了解。因此个人特长评估属于人事考核制度的不可或缺的补充内容，其中可以评估个人社会活动能力、宣传能力、组织协调能力、沟通表达能力、专业技术特长、个人精神思想、团队合作能力、自我管理能力等各方面内容。
三、结束语
企业人力资源配置需要采用科学合理的管理制度与模式，建立企业文化氛围，通过强有力的激励机制与约束机制达到提升工作能动性，强化工作谨慎性，确保人才运用精细化合理化的效果，是现代企业人才管理必须手段。
参考文献：
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[3]张晓梅.人力资源如何制定激励约束机制保证企业收益[J].东方企业文化，2014（22）：161.
