前言：中文期刊网精心挑选了财务业财融合的问题范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
财务业财融合的问题范文1
于此同时，作为金融企业的重要组成部分和职能构成的财务管理，则在这过程扮演着十分重要的作用，不仅仅涉及到作为其他种类的企业不曾具备的价值创造功能，也具备着规避金融风险，增强金融企业风险控制能力，而这两方面的职能涉及到金融企业最为基础与重要的方面，因此，财务管理管控着金融企业的发展命脉，其重要程度也就显而易见。
增强金融企业的财务管理，使得金融企业在规范企业秩序的同时在企业运行的每一个层面进行细致规范，从而具备抵御金融风险的能力。再者强化金融企业的财务管理，提升金融企业资产的收支效益，优化金融企业相关的资源配置，从而在最大程度上增加金融企业的经济效益，实现金融企业价值创造的最大化。
当然，在金融企业发展的过程之中，金融企业财务管理也存在着比较显著的漏洞，严重制约着社会经济的发展，其主要体现在以下几个方面。
第一，企业内部相关控制体系的不完善，严重制约着金融企业的发展。在我国社会经济发展过程中，金融企业发展存在着一些比较明显的不足，企业内部的控制力度不到位，相关组织工作不严谨，秩序比较混乱，财务核算可靠度不实，这些问题的出现导致企业财务信息的真实性难以揣摩，并且与此同时，企业财务管理的相关职能分配不明确，缺乏相关的监督机制，使得某些权利过于集中，加大金融企业的财务风险。另外，金融企业的财务管理缺乏相应的刚性条件，没有明确的制度予以框架化和固定秩序化，使得某些职能在实施过程中被人为地削减或者是遗忘，缺乏长远发展的战略目标，使得金融企业财务管理流于形式，体制残缺，严重制约金融企业的发展。
第二，金融企业财务管理的相关流程不完备，缺乏系统建设。在我国社会经济发展过程中，金融企业拥有着比较严谨的组织体系，其在制定落实发展规划时必须要依靠企业集团的投资分析汇报来作为体系支撑，但是由于诸多因素的影响，我国某些金融企业在决策投资时缺乏客观理论依据，企业的管理阶层缺乏对企业的合理规划以及长远发展理念，以至于在制定发展纲要时盲目跟随市场潮流，加大投资风险。再者，金融企业的领导阶层缺乏明确的体制约束，涉及到企业发展规划的决策缺乏机制制约，具有比较明显的随意性，从而极大的加大了金融企业的财务风险。
第三，金融企业的财务管控机制不健全，财务管理漏洞明显。在我国社会经济发展过程中，就对金融危机的防范，对金融市场波动的抵御来说，金融企业发挥着不可替代的作用，但是在现阶段的经济发展里，金融企业在财务管控上存在着极为致命的缺陷，某些企业的财务体系在落实金融企业的体系规章时执行力度不够，内部管理监督机制在执行日常检查时缺乏严谨细致的态度，某些工作人员在落实上由于管控机制的偏差和不到位，使得其在执行力度上缺乏严谨性，随意性比较大，严重的减弱了金融企业内部的管控机制作用。
再者，金融企业内部相关部门的职能划分不明确，关于涉及到财务管理和监察的职能部门缺乏独立性，其内部诸多因素的作用使得在审计时严重缺乏公正性和客观性的要求，对于某些惩罚措施不伤及违规者的皮毛。这就在一定程度上导致了金融企业财务管理的问题迭出，漏洞明显，严重制约金融企业的发展。第四，金融企业的风险预警体系不健全，缺乏有效的预警机制。在社会主义市场经济里，金融市场存在着极大的难以控制的风险，金融企业作为高风险的企业体系，其运行机制主要是依奈市场资本运作来产生经济效益，但是由于市场的不稳定性，这就极大的增加了资本运作承受的风险，因此必须建立比较可靠的风险预警系统。但是现阶段我国金融体系的风险预警机制不健全，存在着极大的风险规避的漏洞。在金融市场内，金融体系应对风险分析的措施方法不健全，不立足于实际情况盲目照搬外来的风险预警系统，导致我国的金融企业在面对金融市场的波动时难以形成有效的抵制措施，以至于金融企业的风险承受能力不足，严重制约金融企业的发展。
为了促进我国金融企业的发展，推动金融体系的健全发展，针对于我国金融企业的财务管理存在的诸多问题，应当采取以下的解决措施。
第一，建立健全的金融企业内部管理机制，完善内部管控体系。金融企业在面对市场竞争时，要想获得良好的市场占有率，必须就企业内部的相关机制进行改革。就金融企业来说，必须加强企业内部的管理机制的建设，完善内部的管控体系。在金融企业内部建设过程中，首先需要做的是改善企业内部的管控环境，就金融企业在市场运行过程中，必须要解决的就是金融企业的相关运行体系和营业机构，详细划分企业财务管理部门的明确职责，并且将企业运行的基本流程以及程序进行比较合理的设置，以便于建立起高效合格的金融企业财务风险管控系统。与此同时，建立起完善的责任纠察体系，严格审核金融体系内部的权力流通，就监督与高效相互协调，用制度和体系建设将企业运行进行全覆盖，以此推动金融企业的发展。
第二，建立健全金融企业的决策机制，完善企业内部的决策流程。在我国社会主义市场经济发展过程中，由于某些因素的影响，我国的金融企业在发展过程中受到国家宏观上的调控影响，特别是在某些比较重大的项目决策中受到外部环境影响的因素比较多，出现了诸多不确切的危机因素，对金融企业的发展产生了重大的影响。
因此必须建立起完善的决策机制和协调机制，要求在做决策前必须对市场数据进行收集，分析阶段内国内外环境发展的相关趋势，依靠数据支撑，制定出明确的发展规划和发展目标。与此同时，必须同步提升金融企业财务管理决策者的自身素质，加强其应对风险的能力和解决风险的能力，从而推动金融企业财务管理的发展。
第三，加强金融体系内部监察体制建设，完善财务监控。在金融企业发展过程中，为了保证金融企业健康快速发展，加强企业财务监控是十分有必要的选择。在金融企业内部，财务的监控手段可以有效的应对来自金融市场的投资风险，有利于加强企业内部的体制完善。因此，就金融企业发展来说，必须加强企业内部财务管理的相关力度，在企业发展的日常生活中切实落实好制度要求的建设力度，及时对企业相关管理人员进行相应的考核，以此在意识领域开拓出财务监控的意识。
财务业财融合的问题范文2
关键词：业财融合；财务管理；财务精细化管理
市场竞争激烈使企业面临的内外部环境更加复杂，企业的财务管理职能也在逐步发生变化，企业财务管理的模式正在朝着业财融合发展，在此大背景下，对财务管理的整体要求不断提高，传统的财务已经不能适应企业的发展要求，财务管理必须结合自身的情况，不断的进行优化，而财务与业务的完美融合，财务工作的精细化管理正是财务从传统向新型财务转型的一部分，能更好的为企业创造更大的价值。
1企业业财融合概述
1.1业财融合的概念
业财融合指企业发生经济业务时，财务部门必须深度参与到业务活动中，对业务活动的数据及信息及时接收，业务部门也可以根据财务提供的信息作出更加准确的决策，通过业务和财务之间的信息共享以及深化的沟通及交流，以便更好的为企业服务，更好的实现企业战略的发展目标。
1.2业财融合的内容
业财融合是将业务和财务数据融合在一起，提高财务部门的精细化管理，解决业务和财务数据不对称，不及时和不连贯问题。具体表现为：（1）资源配置。业财融合的实施，财务部门能根据不同的客户需求，合理的配置资源，以满足不同的客户诉求，同时能减少资源的浪费，提高企业运营的效率，促进企业更加快速稳健的发展。（2）风险控制。业财融合的实施，业务部门在开展工作中，财务部门能更精准的发现运营中的风险漏洞，对企业在运营中的各种风险，能更好的进行财务干预，及时发现企业中不正确的信息，从而对风险进行识别，分析，评估，并针对风险提出相应的解决措施，进行风险的管控，提高企业的经济效益。（3）财务分析。通过业财融合的实施，业务和财务的数据打通，财务部门能更快更准确的获取有用的业务数据信息，并通过对业务数据的挖掘，加工，清洗和整理，形成可视化的有价值的数据，并形成财务分析报告。通过对数据的处理，财务部门能及时发现数据背后的业务实质，从而能更有效的指导业务部门工作，同时为领导的决策提供依据。
1.3业财融合对财务管理精细化的重要意义
1.3.1有助于推动企业实现转型升级随着互联网和数字化时代的到来，企业间的竞争越来越激烈，信息化技术水平的提高，促使企业不得不进行转型升级，在此背景下，传统的财务人员从事的记账和报销工作已经满足不了现代管理模式的需求，这就需要财务人员进行转型，从繁锁重复的工作中解脱出来，深入业务，更好的为业务服务，提升自己的专业水平和业务水平，通过从复杂的业务数据中提取有用的数据，进行分析，更好的指导业务工作，提高业务管理水平，优化企业财务管理系统。1.3.2有助于更好的落实财务精细化管理在传统的财务模式下，财务人员只是简单的记账和报税工作，而在新型的财务模式下，则要求财务人员对公司的运营和公司的经营状况了若指掌，这就要求财务人员对公司业务的各个环节横向能对比与预算的差异，上月情况对比，去年同期对比，各业务占比，纵向能对比不同产品，不同客户，不同区域的情况，同时各业务产生的现金流及成本控制情况。还需要面向业务收集定期，定向的数据信息，通过分析，实时关注业务的动向，从而让业务和财务更好的融合。1.3.3有助于提升内控效率和风险防范水平财务人员在业财融合工作中，需要贯彻业务活动的始终，企业在运营过程中，工作流程是否合理，内控制度是否完善，内控制度在业务流程中能否防范风险，识别风险，提高风险的防范水平，财务人员向下及时反馈给业务部门并进行处理，向上汇报给经营管理者以便于决策，从而预测公司产品的预期情况以及市场地位，提高公司的风险水平。
2实施业财融合推动财务精细化管理过程中存在的主要问题
2.1精细化管理意识有待强化
2.1.1制度不健全企业进行业财融合，推动精细化管理，需要制度做保障。许多企业追求经济效益，谋求发展，重视经济，而忽略了企业的制度建设，受新型财务管理模式的影响，有些企业也推出了精细化管理，但在制度不完备的情况下，企业的管理混乱，业务流程把控不到位，风险防范水平不高。2.1.2内控意识不强许多企业的内控意识薄弱，内部的审批流程不健全，导致财务的监督力度不够，许多企业没有设置审计部门，而设置审计部门的公司，由于审计部门较小，缺乏相对的独立性，也失去了本身的意义。企业内部比较落后，财务管理水平相对不高，对内部控制对精细化管理的理解不够，弱化了内部控制对企业经营水平起到的作用。2.1.3财务水平不高财务人员受传统观念的影响，认为财务工作只是记账和报税，在市场的冲击和压力下，虽然也受新型财务管理模式的影响，但只是简单的认为，信息化技术的提高和ERP的应用，提高了工作的效率，并没有企业全局观和整体管理的思维，企业要实现业务融合，推进精细化管理，不仅需要技术的坚持，同时公司应该从流程、制度、内控和风险建立一整套完备的体系。
2.2缺乏健全完善的组织架构和体系
首先，目前财务管理体系不够科学和合理，企业的中高层对精细化的重视度不高，加大了建立健全一套完善的组织架构和体系的难度。其次，许多企业的组织架构不合理，组织架构庞大，员工的工作职责不明确，分工不明细，导致许多岗位并没有起到相应的作用，增加了成本，同时在推进业财融合和精细化管理的过程中，因架构的不合理，导致员工相互推诿，不利于工作的开展。最后，许多企业没有一整套的财务管理体系，内部控制体系和风险防范体系，使得业财融合和精细化管理只能流于形式，没有相关的体系支撑，精细化管理很难落实下去。
2.3财务管理人才队伍建设不到位
随着互联网的发展和信息技术的提高，许多企业推行业财融合，这对财务人员提出了更高的要求，但有些企业的财务管理人员整体素质较低，财务管理人才队伍建设不到位，只掌握了基本的核算方法和财务管理水平，同时也不熟悉业务的流程和企业的经营状况，在此情况下，业务情况和财务数据严重脱节，造成了数据的不对称性，财务人员未能更好的参与到企业的发展经营中去。
2.4缺乏科学先进的财务管理方法与手段
业财融合需要行之有效的财务管理方法对业务进行分析和控制，及时发现业务经营过程中存在的风险，进行风险识别和防范。目前许多企业没有运用有效的财务管理方法，还停留在原有的财务管理方法下，业务和财务没有采用一套完备的ERP系统，让业务信息和财务数据，不能及时准确的进行同步，造成信息的不对称，财务部门还是完成简单的基础工作，没有及时准确的财务数据，为业务的发展提供数据的支持，不能识别经营背后的业务实质，不能发现风险漏洞，未对风险起到警示和防范作用，业务部门也不能配合财务部门的工作，各个部门之间都在完成本岗位的工作，未能进行业务和财务的有效融合。
2.5缺乏财务管理的绩效考核
许多企业在大环境下，虽然也在推行业财融合，加快企业的精细化管理，企业的业务流程在各种制度的控制下，也能为企业降本增效。预算管理的推行，通过业务分析，及时的为业务提供数据支持，有利于成本的管理。但企业的战略目标是否能完成以及完成情况如何，由于缺乏绩效考核，不能用相关的业务指标考核管理人员的工作业绩，使得中高层管理人员，只是因企业的压力，推行精细化管理，而对于目标和计划是否完成，并且如果未完成，也不需要承担相应的责任，这就使得精细化管理流于形式。
3实施业财融合推动财务精细化管理的优化策略
3.1融入现代化的财务管理意识
推进业财融合，首先需要改变思想认识，公司的决策层要起到模范带头作用，在公司制定战略方针和目标计划时，需要将新型的现代化管理的理念注入企业业务的各个环节，如学习新的知识，不断的优化业务流程，将新型的财务管理模式运用到业务中去，更好的为业务部门服务，将业财更好的融合。其次财务人员需要改变传统的财务模式，从财务重复的记账工作中脱离出来，提升自己的专业能力和业务能力，通过业务能力的学习，更好的了解公司的经营理念，同时通过新型的财务管理模式，如预算，内控体系，成本控制，经营分析，更好的为业务部门提供有效的解决方案，同时为决策层提供数据支持。现代化的财务管理意识是进行业财融合的首要条件。
3.2加大信息化建设力度，实现对财务的动态化监督与管控
信息化建设的力度是实现业财融合强有力的技术手段，企业需要通过信息化的手段建立供应链和ERP系统，让业务和财务在同一平台下进行信息同享，从业务数据转为财务数据，全通过系统完成，减少了财务部门的工作量，财务端将有用的数据生成财务报表，如三大报表，各维度的分析报告，形成可视化的经营看板，能及时动态的监测业务的运营状态，及时发生经营过程中存在的问题，让决策层能快速的做出经营决策。ERP使得财务拓展到了企业更加广泛的业务财务连接，深刻影响着财务信息的采集方式，使业务与财务融为一体，建立了业财一体化的思维，实现了从1到N的变化。
3.3加快构建专业化的人才队伍
首先，要明确专业化的人才队伍在实行精细化管理的工作中起到的关键性作用，综合的从业务和财务两个方向出发，在财务人员提高自身素质和专业能力的前提下，也需要深入学习业务相关知识，如定期不定期让财务人员到业务部门进行培训学习，参加业务部门专题研讨会和经营会议。伴随着企业间的竞争越来越激烈，许多企业也在长期的工作中，发现目前企业存在的问题，让企业更加注重人才的培养，财务BP也是在市场环境的大背景下应运而生，且越来越多的企业都新增了财务BP这个岗位，让业务合伙人（财务BP）成为企业发展的中坚力量，这就促使在传统模式下的财务人员，必须尽快转型，不断的提升自己，让自己成为复合型人才，适应市场的需求，加快了专业化人才的队伍。另外，目前许多企业通过采取股权激励的办法，以此来留住人才，人才是公司能长久发展的血液，人才能让企业充满活力，而这些作为主人公的人才，会将企业当成自己的事业来对待。
3.4积极引进先进的财务管理方法与手段
传统的财务管理方法阻碍了企业的发展，企业需要引起先进的财务管理方法和手段，通过信息化建设，让业务和财务信息共享是其中的一种手段。因此，财务需要建立完善的工作流程和内控体系，将内控制度渗入到每个业务流程中，对业务的每个环节进行权限审批，以防范潜在的风险。建议将全面预算管理系统导入ERP系统，从而引导企业对主要客户的需求和费用进行提前预估，保障预算编制的准确性，利用现代信息化技术，确保各项工作在同一平台上进行，提高财务管理水平。目前在实践中，越来越多的大型集团公司开始推行新型的财务共享服务模式“大智移云”，将企业所有的数据放在公有云上，让企业读取数据更快捷更高效。新型的财务共享模式让传统的财务模式获取信息的做法被颠覆。企业利用各种先进的技术手段和工具，促进财务不断向智能化，自动化和无纸化方向发展，同时新型的共享模式也深入到业务的方方面面，让业财融合和精细化管理更快落实，为企业的全面发展提供有力的支持。
3.5加强业财融合的绩效考核管理
绩效考核要涉及业务流程和财务流程的各个方面，促进业务和财务能够积极配合和协助。绩效考核要与预算挂钩，预算体现在业务的所有细节中，预算的完成直接影响到管理层的薪资和晋升，才会引起管理层的高度重视，让管理层更加注重细节和精细化，会把公司的目标与个人的目标紧密联系起来，只有公司的目标达成，个人的目标才能实现。业财融合能否落地实施，需要建立完善的绩效考核评价体系，对企业的全体员工进行绩效考核，明确各个岗位的岗位职责，通过定性定量的评价指标，提高员工的能动性，让全员都参与到业财融合的工作中去，推进精细化管理。综上所述，企业在发展过程中，财务的管理工作起着非常重要的作用，通过财务和业务的融合更好的将企业各个环节打通，能及时有效的让财务融入业务，给业务提供解决方案，同时能让财务给领导层提供决策支持。当然，业财融合在实施的过程中还存在许多的问题，如精细化管理意识有待加强，缺乏健全完善的组织架构和体系，财务管理人才队伍建设不到位，缺乏科学先进的财务管理方法与手段，缺乏财务管理的绩效考核等。虽然面临各种困难和挑战，但在领导的带头作用下，在各部门的通力合作下，在企业管理人员提高素质的情况下，最后实现业财融合的一体化，让企业在当前激烈竞争的局势下，立于不败之地。
参考文献
[1]刘鉴侠．财务管理中实施业财融合问题与对策[J].商讯，2020（10）：46+48.
[2]吴锦．财务共享背景下企业财务管理中的业财融合问题探讨[J].企业改革与管理，2020（07）：160-161.
[3]王新宇，王敏行，张义昊.企业财务管理中的业财融合问题探析[J].经济研究导刊，2020（01）：89-90.
[4]徐首荣.实施业财融合推进精细化财务管理的措施[J].全国流通经济，2020（08）：66-67.
财务业财融合的问题范文3
（一）业财融合的主要方面
业财融合主要是指当经济业务发生的时候，财务能够及时的接受业务给予的反馈，业务也能够通过财务信息来更好的反映，可以更好服务于经济业务，财务人员的工作也逐渐向事前预测转变。其中业财融合的主要包括了以下几个方面：
1、业财融合的风险管控
业财融合风险管控的过程不能简单的将提高效率为最终目标，而是要科学合理的评估风险，要将即将发生的风险控制到一个合理的范围之内，需要通过财务和业务部门合作，一起研究出一套合理的风险管控的方案。
2、业财融合的财务分析
业财融合的财务分析要在财务信息和业务信息中更好的实现整合和共享，为了避免分析工作出现分歧，财务部门和业务部门也要加强合作，要从业务的视角出发，坚持以企业价值为主要的导向，对企业的业财活动进行深度的分析。
3、业财融合的资源配置
业财融合的资源配置就是要兼顾客户的价值和企业的价值，在满足客户需要的同时，也要不断的提升企业的经济效益。具体来说涉及到了财务分析与业务分析、业务需求与投资预算匹配、预算的调整与分配等方面。
（二）业财融合的实施原则
1、坚持因地制宜的原则
每个企业的基础管理、管理模式之间都存在着较大的不同之处，因此企业为了更好的实施业财融合，就应该在实际操作中坚持因地制宜的原则，要从企业的实际管理现状出发，采用不同的方式进行逐步推进，这样才能够将业财融合的工作落实到实处。
2、坚持全面性、实适用性、实操性的原则
与其他财务理论相比，业财融合是一项实践性较强的工作，是不能够一蹴而就的，是需要一个长期不断完善的工作。业财融合的全面性是指业务要尽可能的覆盖到企业经营中的每个环节，要保证业务人员和财务人员之间能够通力合作，更好的实现企业的经营管理目标；业财融合的实操性主要是指采用的措施方案要有较强的可行性，不应该仅仅的停留在形式上；业财融合的适用性主要是指在实施的过程中要从企业的实际情况出发，而不是一味的借鉴先进的经验，而是要选择适合企业自身实际情况的方案。
二、实施业财融合的重要意义
在企业的发展过程中实施业财融合可以起到重要性的作用，可以对经济的发展起到支撑的作用，其中对企业的重要意义体现在以下几个方面：
（一）有利于企业实现精细化管理
业务和财务的深度融合可以更好的实现企业的精细化管理，通过业务信息和财务信息的有效结合，可以为企业的经营决策提供合理化的建议，更可以获得从不同部门反馈来的信息，有利于实现企业的精细化管理。
（二）有利于提高企业的经济效益
实现企业价值最大化是现代企业经营的最终目标，可以说企业的财务管理是一种价值管理，通过业财融合可以对企业各个生产环节进行控制和价值分析，及时的将订单信息、成本信息、质量信息反馈给财务部门，更好的实现企业价值的最大化。
（三）有利于防范企业财务风险和监控
随着我国企业经营规模的不断扩大，企业将面临着较大的经营风险，这些风险主要体现在了企业的财务方面上，因此财务管理的主要职能是加强对风险的防范和控制。通过业财融可以对企业的各个生产环节实施闭合、完整、有效、严格的控制监督，可以对财务风险管理的薄弱环节加以改进，更好的实现对财务风险和监控的目标。
三、实施业财融合推进精细化财务管理的措施
（一）建议一支高素质的业财融团队
在实施业财融合推进精细化财务管理的过程中，一支高素质的业务融资团队是必不可少的，这支团队既要有较高的沟通能力、战略思考能力、财务领导能力、信息技术能力等，因此在企业内部要建立一支高素质的业财融团队，这个团队需要从企业的资金组、成本管理组、税务筹划组、预算组中的一些优秀人员来组成，例如可以通过成本管理组的专家，来对成本的使用进行评估；可以通过税务专家的知识，来控制可能发生的税收风险。
同时考虑到企业财务人员要承担起管理专家、财务专家、业务专家等重要角色，因此要求业财融合的人员有较高的综合素质，企业要从不同财务人员的素质水平出发，设计出比较合理的业财人员的成长路径，建立起一支高素质的业财融合的团队。
（二）制定业财融合考核评价机制
一个良好的业财融合考核评价机制可以保证业财融合在企业精细化财务管理的实施，在建立考核评价机制过程中，要通过预算执行偏差率和指标覆盖率来进行考核，为了更好的建立起业财融合的考核评价机制要明确相应的责任，要将月、年作为评价的参考指标，提高业财融合考核评价机制的科学合理性。
（三）做好业财联动专题的分析工作
为了及时的发现在实施业财融合推进精细化财务管理过程中的问题，可以通过做好业财联动专题的分析工作来实现，更好的发挥出财务预警的重要作用。企业的销售部门和财务部门要对应收账款的账龄进行详细的专题分析，这样就可以很好的识别出高危客户，并且在经营活动中进行重点的催收，避免出现呆死坏账的问题出现。企业的生产部门和财务部门也要对成本管理进行专题分析，要对标准成本与实际成本进行对比，编制出模拟利润表，提高降本增效的空间，判断出企业生产经营过程中的降本增效的关键点，最终实现降低成本的目标。
财务业财融合的问题范文4
关键词：业财融合；智能财务；人才培养
一、智能财务、业财融合趋势下对财会人才的新要求
随着智能信息化时代的到来，大数据、云核算的覆盖使很多企业实现了财务共享、智能财务，传统的财务处理工作直接交由财务机器人高效处理，业财融合成为大势所趋。以往企业的财务和业务都是相互分开的，近年来随着信息技术在企业经营管理中的不断深入应用，财务的职能不再是传统的简单记账、报销、成本核算等这些事后核算，在事中甚至事前控制也发挥着财务职能。时代在发展进步，企业要做大做强，传统的专业化分工合作方式已不再适用。企业转型，财务先行。于是，越来越多的企业开始推动业财融合。财政部在2016年出台的《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中明确要求企业应加强业财融合，更高效发挥管理会计的价值创造职能［1］。业财融合，即业财一体化，财务向业务纵深延伸，深入参与到公司的产供销各业务环节当中，通过利用高科技信息工具和手段，财务业务部门实现相关数据共享，共同做出计划、决策、控制和评价，财务业务深度融合，以实现企业价值最大化目标。可见，业财融合使会计工作职能从传统核算职能向管理职能转变。这无疑要求会计人员突破传统的工作内容和模式，转向管理型会计。相关调查结果显示，目前会计核算等传统基础岗位的人才需求数量已呈下降趋势，传统手工处理已逐渐被智能化、自动化处理替代。而会计人员要做的是能为企业创造价值，深入到各业务环节当中，在规划决策、控制管理中发挥作用。通过实地走访、问卷、网络收集等方式对广东珠三角地区的服务业、工业、金融业等不同类型的50家中小型企业及财务主管、投融资管理、总账会计、出纳等财务类岗位从业人员进行调研，结果显示，企业对财务经理、财务分析师、投融资管理的需求占比最高（见图1）。图1企业对财务类岗位需求情况这一定程度上说明在业财深度一体化的智能财务时代，用人单位要求会计人才掌握更全面的职业技能，由原来的会计核算技能逐渐向财务管理、税务处理等综合管理技能延伸。财务工作职能面临从传统核算职能向管理职能转变，这显然对会计专业人才提出了更大的挑战———既精财务又懂业务，既精核算又懂管理分析，既要有信息化处理技能更要有管理分析思维。因此，会计专业人才培养目标需要重新评估定位，否则培养出来的学生将不能满足社会的需求。对岗位专业能力的要求越来越高。笔者运用相关资料分析，就2007年和2018年相关企业对会计人才岗位能力要求进行了对比（见表1）。结果显示，2007年主要看重法规知识和传统财务会计核算能力，并且职位越高，要求越高。到2018年，用人单位在看重法规知识和传统财务会计核算能力的基础上还看重财务分析、财务预算与绩效评价、财务战略与资本运营等专业能力，且基本呈现职位越高能力要求越高的趋势。
二、财会专业人才培养存在的主要问题
（一）专业课程教学重应试教育轻能力培养、重理论轻实践
从课程结构来看，部分学校财会类专业存在专业课程过于注重应试教育而忽视了学生职业发展能力培养的问题。比如，将初级会计师的考证大纲内容关联到课程体系当中，大部分的专业课都为初级会计师考证服务。基础会计、财务会计、成本会计、税务会计等，理论课时相对较多，教师讲授也以考证为导向而采取满堂灌的理论讲授为主。而管理会计、企业管理这些管理类的课程在目前的考证中比重不大，课程设置比重较低，有些甚至不开设这些课。此外，课程设置也向会计技能比赛倾斜，教师授课时以竞赛项目为导向而进行有针对性的、临时高压式的赛前演练。当然这样设置思路有一定的好处，毕竟如果通过考证，学生的就业选择将会更有保障。但是，这样以应试教育为导向设置的专业课程，只会让学生局限在考证知识技能点的学习以及在会计操作技能的训练上，对于考证及竞赛知识点以外的专业技能拓展和综合素质的培养是不利的，况且，考证未必人人能够通过，竞赛也未必人人能参加，反而只是少数优秀学生的战场。长此以往只会打击其余大部分学生学习的积极性和信心。部分学校重理论轻实践，理论课程数量及课量占比都相对较多。理论课以会计核算类的课程为主，授课方式以传统的讲授为主。教学过多地关注学生理论知识的掌握而缺少学生实践操作技能的锻炼。尤其是在当前基础财务岗位大量缩减和智能财务的新要求下，现有的专业课程体系如果还未进行改革优化，将无法适应新要求，最终将影响人才培养的质量。
（二）专业实训重基础核算技能轻信息及管理分析技能
实践课程体系以部分专业课的课程实训及会计基本技能实训、会计手工综合实训、会计信息化等传统的独立实训课为主，未能及时有效结合当前业财融合、云会计、管理会计、财务共享等这些新形势进行实践课更新优化。专业课的课程实训，比如财务会计实训、成本会计实训、税务会计实训等，这些课程实训的授课课时不明确，教师在授课时容易与理论相混淆，甚至都偏向理论讲授为主，而且以实训内容核算为主且不系统，决策分析内容甚少，没有突出相关技能点，实训效果难以保障。而独立开设的实训课程中，强调的是传统的、基础性的会计技能，比如会计书写、点钞、收银、手工账、凭证装订等，电算化处理的内容还停留在将手工账务资料录入财务软件的初级阶段，跟经济业务处理独立分开，主要训练学生对会计账务处理流程的熟悉度，没有系统化、流程化、自动化处理，缺乏对学生智能信息化处理技能、数据分析以及决策评价能力的培养。在业财融合的新形势下，对会计人员专业技能的要求是信息技术能力和全面的财务管理能力，而不再是简单的书写、核算。实践课程是培养学生专业技能的重要课程，如果不及时根据行业需求更新，将难以满足用人单位对会计人才的专业技能需求。
（三）课堂教学模式传统守旧
目前部分学校还存在教学设备相对传统落后的问题，尚未真正将信息技术与教育教学深度融合，在智慧经济、智慧教育的今天，智慧性尚未充分体现出来。此外，大部分教师教学理念守旧固化，上课只是单纯的“教案＋教材＋讲义”，授课时按教材目录讲解，知识满堂灌，学生被动接受，导致学生学习兴趣低下。
三、智能财务、业财融合背景下财会专业人才培养思路
（一）以综合技能素质为导向设置专业课程
在业财融合新形势下，企业需要能为企业创造价值的懂管理分析的会计人才，这样的人才应具备信息化技术及管理、分析决策的综合技能素质。因此，在会计专业课程教学目标上，要对学生计算机操作技能、财务软件的应用以及智能信息化的账务处理能力提出更高的要求，要更注重学生综合素质的发展。在专业课程体系设置上，要重点突出培养学生管理分析能力、思维创新能力以及信息化处理技能；简化核算类课程，对课程之间交叉重复的内容要进行整合优化；增加管理分析类的课程，比如管理会计、内部控制、财务分析等；增加信息化课程的课时比重。此外，还要增加会计文化、文案写作、商务沟通等通识教育类课程，让学生在学习专业理论知识、掌握专业实践技能的基础上开拓视野，了解会计发展前沿，增强专业文案写作技能及沟通能力。要注重学生职业发展能力的培养，提高学生职业道德素质，培养内外兼修的会计人才。
（二）提高专业实践课程的比重
专业实践课程是训练学生专业实践技能的重要课程。要提高学生的专业实践技能，就必须改革现有实践课程，提高实践课程数量及课时比重，并且要突出管理分析、信息技术类的实践课程。首先在应用实践性较强的专业课程中，课内实训的学时比重至少要达到40％。其次是增加管理类的实践课程，比如综合企业运营、账务处理于一体的财务管理技能实训课程，以小组创设并经营公司，角色扮演资金管理、运营管理、成本管理、财务总监等职位，分工合作完成公司各项业务，真实体验公司运作，全面了解企业业务流程，真正实现业财一体化，锻炼学生团队协作、决策分析、运营管理及数据处理能力。最后是增加实践课程内容，比如在税务实训课程中，增加网络报税模块，让学生进行仿真模拟税务处理；在会计信息化课程中，增加云财务平台的操作实践，使学生掌握财务云平台的应用技巧规则，利用各种财务软件和工具进行财会业务的处理。
（三）创新专业实践课程内容
业财融合要求会计人员具备企业价值创造的能力，因此，要培养学生管理分析、决策控制以及信息化处理的能力。实践课程的设置要紧贴时代对会计专业人才提出的要求，实践内容要充分体现时代性和实用性。像点钞、书写、纯手工账等在实务中已经由机器替代人工被高效化处理，因此这些传统基础性的会计基本技能训练要适当弱化，减少课时量。会计综合模拟实训课程教学内容需要进行优化，改革传统纯手工账务实操，将手工记账与实训平台操作相结合。会计信息化课程教学内容要从财务链向供应链内容延伸并深化，通过信息技术手段全面处理案例企业的采购管理、生产管理和销售管理、全盘账务流程处理以及报表分析，全方位掌握各个环节的勾稽关系。计算机应用课程，除了对Word、Excel、PPT等传统办公软件操作技能的学习之外，还要增加数据信息提取的内容，以提高学生对有效数据的获取能力，适应智能时代对财务人员的信息获取能力的要求。
（四）构建智慧课堂
一是要营造三位一体的智慧教学环境。要培养适应企业所需的人才，学校需要构建能体现职业场景、岗位实践、团队协作等要求，创建集设施配置、资源共享及空间突破三位一体的智慧教学环境。首先是科学配置教学基础设施，包括多媒体设备、网络设施和云服务端口、云教学平台、云实训平台等，具备教学环境互联畅通和智能自动的必备功能，实现智慧化理论教学与实践教学。其次是通过云技术、大数据等技术手段构建智能信息化平台，提供多样化的教学资源并通过富媒体、开放共享等方式共享推送，满足学习者个性化需求。最后是打破传统空间限制，借助虚拟现实、视频互动等技术形成线上虚拟与线下实体空间的结合互通，打造学习、探究和实践等模块，实现院校师生、生生、人机之间的互动交流，共享协作，为智慧教育提供有力支撑。二是要创新全方位立体化的智慧教学模式。智慧教学是通过互联网、云技术、大数据等技术手段推动教学改革，从课前、课中到课后实现全方位立体化的教与学。教师应创新教学模式，激发学生学习兴趣，提高教学质量。课前，教师进行学情分析，通过云教学平台学习任务和微课资源，引导学生自主预习，并收集相关问题完善教学设计，建立翻转课堂，实现以学定教。课上，依托云教学平台授课，采取直播、录播、微课、慕课等有机结合，线上线下混合教学，并通过主题讨论、抢答、随堂测验、答疑、签到等多种方式开展多元的师生互动、生生互动；通过云实训平台，建立虚拟仿真的职场环境，让学生角色扮演进行岗位任务的智能化操作，犹如游戏般的实训既提高学生学习乐趣又能建立学生的感性认识；通过小组协作、任务导向、头脑风暴等方式引导学生自主探究学习，激发学生学习主观能动性，培养学生专业核心素养。课后，通过平台成绩分析显示，教师可以实时掌握学生学习动态及对知识的掌握程度，针对性地分类设计作业任务，并提供个性化辅导，针对评价反馈中存在的教学问题及时调整教学策略，实施精准教学（见图2）。三是要推行个性化的智慧学习模式。学生是学习的主体，智慧课堂有利于学生利用云平台打破空间时间限制，随时随地进行碎片化学习，充分激发学生学习主观能动性。课前，学生根据教师的预习任务进行线上自主学习，建立对新知识点的基本认知，拓宽思维广度。课上，学生通过实践体验、自主探究、小组协作及问题导向等方式参与学习，发挥个性特长，加深思维深度。课后，学生通过云平台成绩分析显示，了解自己的学习状态及对知识的掌握程度，并进行总结反思。通过教师给予的学习评价、建议及辅导，及时改进，巩固理论知识，提高自身职业技能。四是要建立动态综合的智慧评价模式。相较于传统课堂的教学评价而言，智慧课堂的教学评价体系更趋向于多元化，更有利于促进教师教学水平的提高和学生核心素养的发展。通过实时数据采集、智能评测、学习分析、分类聚类、关联规则挖掘等技术方法，提供教与学的形成性评价、诊断性评价和综合性评价［2］，构成动态综合的智慧评价模式。首先，智慧评价贯穿于全学习过程：课前评价学生预习情况，课中评价学生课堂学习及实训操作表现，课后评价学生作业任务完成的质量，利用互联网、信息化的优势进行实时采集、动态反馈。其次，智慧评价具有诊断修正的功能，由于评价具体、实时，教师与学生都可以及时掌握各自教与学的情况，针对反馈的问题及时调整教与学的策略，从而有助于提高教师的教学水平和学生的学习效果。最后，智慧评价能综合反映学生整个学习阶段的情况，包括学习习惯和态度、课堂表现、作业及练习、考试测评、团队协作、实习实训等，构成全面综合性的评价。
四、结语
面对智能财务、业财融合对财会人才的新要求，必须科学合理设置财会专业课程体系。在教学内容上既要重视专业理论知识，又要重视实训实践；在教学模式上要积极构建智慧课堂，将云计算、大数据、互联网等新技术深度融入到教学中去，从而提高财会专业人才培养质量，增强学生对智能财务、业财融合的适应能力。
参考文献：
［1］财政部《会计改革与发展“十三五”规划纲要》［J］．中国总会计师，2016（10）：15－16．
财务业财融合的问题范文5
一、业财融合为什么如此重要
从外部环境看，后危机时代，企业所面临的政治、经济、社会环境以及变革的快节奏让经营不再是易事。世界变得越发扁平，全球局势也越发动荡。我国经济也处在“三期”叠加时段，企业面临的国际国内竞争环境日趋白热化；营业税全面改征增值税，税收模式和税收环境发生翻天覆地的变化，企业要将涉税管理从企业内部向外部价值链延伸，税收等行政监管也逐年加强；互联网等信息技术蓬勃发展，新业务、新商务模式层出不穷，给企业发展也提出诸多挑战。这意味着企业寻获竞争优势源泉的机会将愈加稀缺，而前路暗藏着新的危机。在这种背景下，决策的质量对企业的发展至关重要，关系到企业的生死存亡。
为了避免决策中的主观和偏见带来的潜在危害，企业有必要构建基于数据的决策机制。通过收集足够的数据并加以分析来为决策提供依据，可以提高决策的科学性和正确性，而要做到这一点就必须借助业财融合来落实管理会计学科的相关理念。
从内部环境看，一是企业管理方式不断发生变革，企业要建立、完善现代企业制度，从粗放型管理向精细化管理转变，通过流程再造、向管理要效益激发内部管理活力，增强企业价值创造力。二是企业内部风险意识和风险管理不断强化，内部控制应用的领域不断扩大，风险管理从注重业务事项的事后监督向事前、事中过渡。
因此，企业面临的经营环境期待企业不断加强管理，而管理水平的提升，背后必须有强有力的会计体系支持，这样才能实现真正的科学管理，规避模糊管理。
从技术的角度来看，现代信息技术的发展，特别是云计算、大数据技术的发展为业财融合提供了强有力的技术支持。在新的技术条件下，技术的生产以前所未有的速度进行，数据的数量也比以前更加丰富，新型的人工智能等技术可以为企业提供快速分析数据的技术和解决方案，这有利于财务管理者更早、更及时、更方便地融入企业前端业务。
二、业财融合如何促进改善企业经营决策
在大多数企业中，一个正式的战略划循环始于年度规划和预算编制期之前。企业在制定战略规划时，会对竞争环境加以审视，考虑未来三至五年期规划，而后针对下一个周期选择战略举措并设置优先事项。在这一过程中会形成丰富的业财融合，主要包括以下几个方面。
（一）集团层级的决策支持
CFO和其他董事共同承担受托和管理责任。而承担外部报告责任往往使CFO在确保良好的治理实践方面发挥主导作用。在大型组织中，CFO的直接团队通常仅仅限于那些参与企业集团年度战略规划流程的财务人员。他们往往会承担规划流程，收集必要的外部市场信息、会计和管理信息，以供讨论决策，并提供风险和机遇评估分析。企业需要就企业集团的战略方向以及应如何发展其商业模式做出重要决定。业务部门的预期将反映在它们的计划和预算中，需在后续阶段展开协商。在大型企业中，CFO不能参与各个业务部门的规划和管理，这些工作需要一些协调配合财务业务协同的人来担当，可以姑且称之为“财务业务合作伙伴”。财务业务合作伙伴通常由掌握管理会计知识的会计师来担任。
（二）业务部门层级的决策支持
财务业务合作伙伴为业务部门的执行董事提供支持，主要集中在以下几个方面。
1.规划和预算编制
正如CFO承担着集团层级的规划和预算编制流程，财务业务合作伙伴则为业务部门的预算和计划制订工作提供框架。
2.为重大决策提供支持
（1）资本支出。财务业务合作伙伴的责任通常涉及收集必要的、相关的会计或其他管理信息和分析，以便该事项得到恰当的考虑。由于财务业务合作伙伴有一条报告关系指向CFO，企业希望他们能在客观性方面做出贡献，以确保所制定的决策与集团的战略目标保持一致，并且在考虑决策时，将重点放在股东利益上；增加而不是摊薄已动用资本的回报率。这是财务业务合作伙伴的职责所在，要确保不是为了信息而提供信息，所提供的信息必须能为决策制定者所理解。而后，财务业务合作伙伴的责任是确保决策在计划和预算中得到反映；并通过恰当的绩效衡量指标来进行监控，在向预期成果迈进的过程中，确保绩效能够得到管理。
（2）并购（M&A）。研究表明，一半以上的并购交易损害了股东价值。那些通过成功收购而成长起来的企业学会了将并购活动视作一项流程加以处理。它们组建一支包括财务业务合作伙伴在内的并购团队，对推进步骤和顺序加以管理。若想一项并购交易能够为股东创造价值，那么这些步骤必须一步步落实到位。并购交易的逻辑必须为投资者所理解；交易的规模可能会带来额外的财务或经营风险，因此必须具备明确的战略契合；交易必须提高资本回报率，因此必须通过谈判获得实惠的价格和理想的交易结构；尽职调查必须彻底；必须为项目实施配置人才，整合过程可能会出现技术问题和文化问题，而解决这些问题需要一定的灵活性。没有人比CFO和财务业务合作伙伴更能胜任这些工作。
（3）推广和广告支出。快速消费品（FMCG）企业都会定期开展推广和广告活动（P&A）。这类企业的业务合作伙伴明白，广告对于品牌推广而言是必要的，以此确保客户将自身产品视为高端产品，与相对低价的竞争产品相比，代表着更好的价值。因此，除了与销售活动直接相关的促销活动外，企业还将持续打广告，对品牌进行投资。在过去，确保P&A开销的有效性是非常困难的。但现在，FMCG龙头企业的财务分析师或财务业务合作伙伴拥有专门的模型来评估推广费用组合。大数据的发展提供了新的机会，可跟踪P&A活动的影响，并提供给决策制定工作参考。这个领域的业务合作伙伴与市场部同事及数据科学家紧密合作，以确保推广费用的相关决定经过恰当考虑，能够提供良好的价值。
（4）新产品或新市场举措。如果投资于一个新产品或开发一个新市场，其未来收益是未知的，但决策制定工作依然能够保持相当的理性。投资水平相对于企业的营业额或利润水平，可能会保持在一个参照水平之内，并与其风险偏好保持一致。企业可能需要采用“阶段门槛”方法来确保支出受到限制，直到有理由有信心作进一步投资。这些工作也需要财务业务合作伙伴来贡献力量。
（5）新项目评估。在一些大型工程制造商那里，在开发一个价格昂贵的新项目时，需要经过非常复杂、严格的评估和论证。其中设计复杂的财务知识和管理会计知识。一般来讲，CFO要为新项目评估承担一些责任，财务业务合作伙伴将在该项目上与工程师密切合作，一起编写新项目提案。
（6）购买或建造决定。企业也许能够自己制造定制化设计的部件或从外部购买。因此，能够将自制成本与外购成本加以比较权衡，这一能力就显得非常重要。在商谈采购价格时，如果对生产成本已有所估计，这将非常有用。其他需要考虑的事项包括产能、机会成本或供应商所提品的质量，这些工作由财务业务合作伙伴来做更合适。
（7）产品或合同定价。在面向消费者销售的业务上，市场的价格点或许可以作为起点。产品可能不得不按照某个成本进行生产，而这个成本能让企业以某个自己可以确定的价格来销售并获得利润。
在企业对企业的销售交易中，谨慎的做法是在大宗产品或服务合同的价格谈判中，让财务业务合作伙伴为销售人员提供支持。销售人员往往会过度关注收入，却缺乏足够的能力对成本进行衡量。
（三）绩效管理
1.成本领先
成本具有一种趋势，即一直上升到可用预算的限定水平。要取得成本领先优势，项目必须严格管理，流程必须高效，资源必须集中在回报或前景更好的项目上。
（1）预算控制。管理会计师要警惕预算缺乏灵活性，这会导致短期思维和反映的经济情况失实。滚动预测具有优势，但预算仍然被视作一个非常有用的管理工具。它们提供了一种计量方式，可根据预期来衡量绩效完成情况，以此来识别差异并加以探讨。财务业务合作伙伴需要针对预算执行情况提出深刻的问题，以找出根本原因，这样做非常重要，因为通过与企业同行交流互动，他们才能识别机会、改善绩效。
（2）流程管理。流程可以通过自动化或规模效应来提升效率，在大多数大型企业中，许多会计流程已经实现自动化或向共享服务中心转移。共享服务中心可通过规模提高效率、通过标准化提高一致性、通过专业知识的集聚来提高质量。流程管理包括流程简化和系统标准化；消除无用劳动；质量控制以减少差错率和降低重制成本；形成持续改进文化。财务业务合作伙伴应该熟悉流程管理的基本原则，抓住一切机会加以应用。
（3）资源配置。资源配置就是确保将资源投向能给利益相关者带来价值最大化的地方。在一个充满挑战的商业环境中，企业时刻关注回报的实现情况，能够灵活调度资源，以确保取得更好的回报或成果，这一点非常重要。
2.绩效考核
绩效管理需要将见解深刻的管理信息，从各个维度（按分部、产品、渠道或活动）完成绩效分析，并将分析结果提供给偶尔的重大决策制定工作和持续的绩效管理工作参考，而后者可推动渐进式创新。
（1）处理次优绩效。在困难时期，一旦出F成本节约或绩效改善机会，企业就应着手处理绩效次优问题，因为这表明企业在形势乐观时期的绩效表现不佳。如果企业从利益相关者的利益出发进行管理，那么，它在任何时候都应按最优绩效运营。
（2）应对博弈。大多数企业管理者都认同，在预算谈判或绩效指标主张中都存在一个博弈因素，财务业务合作伙伴必须谨慎加以应对。
（3）确保管理目标与关键绩效指标保持一致。如何确保管理目标和关键绩效指标保持一致一直是企业管理的一项巨大挑战，现实中经常出现管理目标和关键绩效指标的背离，出现所谓的逆向选择和道德风险。企业必须经常地对选择的指标加以监视和审查，并通过持续的对话反复改进。财务业务伙伴需要利用自己的管理会计知识，对关键绩效指标进行跟踪和评估，并在指标设计和调整过程中提供自己的见解和洞察。例如销售收入指标可能必须结合贡献指标加以补充；定量指标结合定性指标；个人目标结合团队目标；短期指标结合长期指标。
（4）实现短期目标与长期目标的平衡。在预算紧张的时候，企业往往牺牲长期目标来满足短期目标。未来，企业需要差异化竞争力，这就需要在培训、市场营销、品牌发展、产品设计、研究和创新等方面进行投资，这些投资是无形资产的来源，而无形资产可能是确保长期成功所需要的。但在现实中，这些投资往往会被管理者忽略，开展相关项目的费用支出最容易被削减。这就需要财务业务合作伙伴发挥作用，向决策层突出自己的专业见解和洞察。
（5）为无形资产管理贡献力量。在确定一个组织的价值时，客户关系、知识和人力资本、战略眼光、知识产权等无形资产是最重要的资产。对大多数企业而言，计量或监控无形资产以便对它们进行有效管理，这仍然是一个挑战。财务业务合作伙伴在无形资产管理这一领域可以发挥更大的作用，通过深入前端业务了解客户关系的价值，通过和内部专业人士探讨估计知识和人力成本的价值，通过和内外部专家的对话来估算知识产权的价值，在深刻估量、分析的基础之上，提供改善无形资产价值的洞见。
3.以专业知识支持、配合项目管理
对于一些企业来说，业务是由流程驱动的，而对于另一些企业来说业务是以项目组合形式加以管理的，对于大多数公司来讲，当前的运营是作为流程来管理的，而旨在产生未来收入的长期举措则是按项目进行管理的。在进行项目管理时，往往需要设计较为复杂的财务专业知识，光靠项目管理者，难以胜任，需要财务业务合作伙伴支持。在审查项目绩效时，不仅要评估迄今为止所收获的价值，同时考虑所支出的金额、目前所取得的进展以及完成项目可能还需要的资金，这些工作有赖于财务业务合作伙伴的参与。
4.风险管理
董事会应进行风险治理、确定风险偏好并定期检查风险记录清册。虽然CFO或首席风险官（CRO）负责维护风险记录清册，但通常由业务合作伙伴负责业务部门层级的风险管理工作。业务合作伙伴要维护好部门的风险计划，确保风险水平得到监测，以便风险得到控制并采取必要的行动。此外，他们可能还要负责内部审计，确保遵循业务流程以便控制风险。
三、业财融合呼唤财务转型
业财融合是管理会计进一步深化发展的必经阶段和必然步骤，也是管理会计落地的重要基础。业财融合内在地呼唤财务转型。要推动业财融合，不仅要在观念上进行更新，更需要在企业财务组织方面进行变革，组织变革可以为业财融合开辟道路。后危机时代，越来越多的企业推动财务组织变革，传统的铁板一块的财务管理被分为战略财务、业务财务和共享财务三大部分。通过战略财务，财务部门可以参与到企业的未来规划和战略决策、制定企业层面的财务政策和制度；通过业务财务，财务部门可以主动介入到业务的事先、事中和事后全过程管理，实现财务部门从原先的事后被动式反应的工作模式向今后的事先主动式积极渗透和引导的工作模式的转变；通过共享财务可以把分布在各业务单元的财务共性业务，通过信息化手段进行流程规范、流程优化后进行集中实现会计信息的高效快速处理，节约财务本身的服务成本，提升财务本身的流程和效率。通过以上步骤，越来越多的企业实现了财务的转型。
参考文献：
[1]业财融合2016：全球的考察和中国的进展[OL].安永官网，2016-11.
财务业财融合的问题范文6
一、企业业财融合概述
1.业财融合体系框架
业财融合是指通过将财务管理深度融入业务运营中，支撑企业战略和运营决策，实现业财精益协同，助力企业价值创造。如下图所示，业财融合体系应分为目标层、内容层、方法层和支撑层。其中，深化协同、支撑决策、助力企业可持续发展，是企业推进业财融合的终极目标，位于业财融合体系金字塔的顶端，为明确其他层级的边界提供方向；内容层是业财融合的重点领域，是企业的核心价值点；方法层为业财融合实施提供具体管理工具，并随企业的管理特点和业务变化不断更新；位于金字塔底端的支撑层是业财融合体系的坚实基础，为业财融合的顺利实施提供保障。上述四层相互影响，有条不紊地推动业财融合的管理闭环。
2.业财融合体系特点
全局性。业财融合涉及范围广、层次多，影响整个企业的经营发展，因而获取企业管理层的重视和支持尤为重要，业财融合体系的构建和应用需作为企业级项目来推动，业财融合的管理机制也需上升至企业层面，在整个企业推动贯穿执行。
开放性。业财融合体系框架具有稳定性，但同时也应有开发性，业财协同模式、业财融合工具方法都将会随企业的发展持续更新，动态变化。
过程性。业财工作协同对企业影响广且深，会对企业现存管理模式造成冲击，如战略规划、信息系统、人员分工和数据管理等。企业的业财融合应结合实际情况综合考虑、分步开展和稳步推进。
协同性。业财融合强调业务部门和财务部门的深度交互融合，双方需要解决语言不一致的难题，统一业财口径，达成共振，实现深度的协同。
二、企业业财融合的意义
1.业财融合是企业战略转型的重要抓手
随着转型发展的不断深化，面临复杂多变的外部环境，企业资源配置压力日益增大，原有粗线条管理方式已不再适应发展需要，企业需搭建精益化管理的运营体系为转型升级服务。业财融合要求财务将价值管理相关要求融入业务管理中，在资源配置、转型提升等方面提供专业化、常态化的全流程支撑，业财协力帮助企业科学进行资源配置、合理评价资源效能，实现精益化管理和战略转型。
2.业财融合助力企业实现高效低成本
行业竞争和市场竞争激烈，对成本效益管理提出更高要求，加强成本管控、提高资源使用效益、践行低成本高效运营，已逐步成为许多企业工作的重中之重。基于业财融合的降本增效管理，通过管理会计准确反映成本投向，清晰揭示成本动因，客观评价成本效能，引导全员树立成本意识，形成闭环成本管理机制，为优化成本管理模式提供支撑，在降低企业成本的同时助力企业管理效率的提升。
3.业财融合有助于打造高质量的产品服务
打造高质量产品、提供高水平服务能力是企业的核心诉求，业财融合作为财务传统职能的延伸，与以往最大区别在于站在业务视角，用财务理念和方法助力业务活动提升价值创造能力。财务和业务站在同一视角，使财务工作进一步向业务线条纵深延伸，全方位了解业务需求，在规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销和客户服务等各环节，为业务运营提供支撑，参与全流程闭环管理，有效提升内部价值链各环节的协同，促进业务多样化及商务模式创新，助力高质量产品服务的打造。
4.业财融合为管理决策提供重要支撑
财务部门作为企业的价值信息中枢，反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，因而财务信息本身即为企业决策的重要依据。业财融合则进一步深化了对企业管理决策的支撑，通过将财务触角深入到各项业务运营活动中，促进业财信息实现有机融合，专业性、全面性和综合性集于一体，为企业规划、决策、控制、评价提供重要信息支撑，对有效提升企业运营效益、实现价值化发展具有重要意义。
三、企业业财融合内容
1.目标层
尽管企业的最终目标是实现价值最大化，但在实际工作中，企业业财部门的目标并不一致，业务部门主要关注业绩目标的达成，而财务部门则更重视企业经营状况的反映和监督，二者皆对企业价值效益创造的关注不够。推动业财深度融合，是要从根本上打通业财部门的目标壁垒，统一认识、关注效益、密切合作，积聚双方力量共同提升企业的价值创造。一方面，通过深化业务运营和财务管理的融合协同，将价值创造及风险防控等理念，深置于企业的价值链（战略规划、采购管理、产品管理、市场营销、客户服务和业绩管理），提升业务经营重要阶段对价值和风险的关注度，有力支撑改善企业经营决策和战略转型；另一方面，通过优化企业原有流程，将财务管理贯穿到整个业务流程中，利用财务信息协助业务部门，开展事前总体规划、事中实时调整、事后评估分析，发挥财务数据优势、推动业务持续增长，打通管理壁垒和沟通障碍，推动企业可持续发展。
2.内容层
业财融合强调以企业全局为出发点，以企业价值链中的关键价值创造领域为切入点，业财联动协同合作。通过梳理企业价值链，结合企业业务属性，明确业财融合切入的价值链环节，从战略规划、采购管理、产品管理、市场营销、客户服务和业绩管理等维度贯穿企业经营发展。这些维度是企业价值链条上的主要价值点，战略规划是企业经营发展的起点和方向指引，在制定战略之初就辅以充分的财务信息支撑决策，有助于企业将资源运用到关键处；采购管理是生产经营的前端环节，业财数据联动分析对实现采购高效低成本大有裨益，帮助企业节省成本、创造利润；产品管理是企业经营的核心，基于业财大数据挖掘协助企业进行产品需求预测、盈分析等，打造真正具有核心竞争力的产品；市场营销的重要性不言而喻，结合企业内外部信息，综合分析市场占有率、营销费用等业财数据，有利于提升营销的精准度和效益值；客户服务是企业联系客户的重要抓手，跟踪客户数据，在客户服务质量和服务成本间取得平衡，可在不减损企业利润的同时有效提升客户满意度；业绩管理直接关系到企业内部的工作积极性，量化分析各部门创造的价值效益并据此进行业绩评价，集公平性和合理性于一体，引导员工切实致力于企业的价值创造。
3.方法层
企业业财融合体系具有全局性、过程性、协同性和开放性的特点，在推动业财融合的过程中，高效优质的方法工具必不可少。依托于现代信息技术的飞速发展，基于大数据的管理会计分析工具，成为业财融合的有力帮手。针对战略规划到业绩管理这一关键价值链，开展全面预算、运营支撑、风险防控和管理分析工作，利用贯穿始终的企业运营大数据，辅以搭建的融合信息系统，事前、事中和事后实时业财协同，并因此形成闭环，以管理分析的结果作为下一期全面预算的基础，实现信息交互流动的良性循环。工具方法的运用是开放性的，因企业而异、因管理而异，并随企业经营变化而调整。
首先，以全面预算管理提升业财资源配置效益。全面预算管理是业财融合推进的重要一环。对企业而言，预算管理本身就是业财互动的重要节点，但目前企业实践中，预算管理的资源引导有限、全员意识不足、管控集中前端，资源配置效率和效益都亟待加强。大数据技术的发展为预算管理提供了新的思路，以信息技术为抓手，实现业财数据集中处理、实时融合，从战略规划到业绩管理链条全方位进行预算管控。依托于大数据的全面预算管理内涵丰富，首先是全面资源管理，基于资源扫描大数据将预算管理范围覆盖公司所有可规划资源，通过资源数据挖掘分析，发挥资源引导作用，为战略规划的制定也提供了有力支撑；其次是全员预算管理，将预算数据颗粒度精细化，建立从上而下的全员预算关联机制，把预算管控嵌入业绩考核，致力于实现“人人都是预算员”；最后是全生命周期管理，根据整个预算周期数据分析结果找到预算管控的薄弱环节，加强立项、执行、调整、考核全周期管理，推进资源闭环管理，助力采购管理、产品管理等关键价值环节，实现降本增效。“三全”预算使得企业能够将财务管理深度贯穿于业务运营中，全过程对成本执行进行监控，及时响应业务变化需要，提高资源配置效益，实现价值创造。
其次，以运营管理支撑助力经营决策制定。为企业运营管理提供实时高效的支撑，是推进业财融合的核心。在企业实际运营中，仅依靠业务数据难以独立完成决策制定，简单的财务数据对企业决策支撑作用也十分有限。尽管部分企业在业财数据支撑运营管理方面已有一定实践，业财管理壁垒的存在、业财融合程度的不足，依然大大减损了支撑力度。因此，需发挥财务专业优势，紧密结合企业业务流程，实时、持续地将财务管理植入到企业业务运营中，针对各类业务需要建立业财大数据分析模型，以分析结果为企业经营管理提供有力决策支持。企业关键价值链中，采购管理、产品管理和市场营销这三个环节的经营决策，尤其需要基于业财大数据分析的运营管理支撑。如企业营销模式的确定，企业可建立营销模式分析模型，用模型对不同营销模式下的营销成本和营销效果进行整合分析，判断不同模式给企业带来的盈利能力和产品、企业形象的综合影响，支撑企业选择最有利的模式。基于业财大数据的模型分析和管理支撑，企业在制定经营决策时，不仅可考虑到对业务经营目标达成的助益，也同时兼顾了企业的效益最大化。
再次，以运营异动防控降低企业经营风险。将财务信息融入运营异动的实时扫描和防控中，是业财融合推进的深化。目前的现状是企业监控运营指标时未结合业财大数据，导致分析视角局限于具体业务本身，部分风险未能及时发现和解决，极大影响企业实际运营的效率效果。为此，首先需构建嵌入式风险管理体系，深度融入财务元素，基于业财大数据的历史分析及未来预测，设立指标的异动临界值。实际运营中，利用风险地图全方位实时扫描重要指标，深入挖掘指标异动中存在的经营风险，针对运营异动进行分析和预警，评估风险重要性和发生频率，实时响应并制定针对性的解决办法，切实降低企业经营风险。以企业安全漏洞风险为例，传统业务运营中，通常仅考虑安全漏洞发生频率和漏洞大小，是否低于安全管理规定标准，业财大数据的综合分析，还将涉及漏洞发生后检查和修补的成本、用户体验下降的损失等，从而有助于企业将资源运用于关键漏洞的扫描和异动分析，切实降低经营风险，防止企业价值减损。
最后，以管理会计分析提供深度管理建议。运用管理会计分析方法复盘企业经营全过程，提供深度管理建议并进一步影响下阶段战略决策，是业财高度协同的关键步骤。企业在构建业财大数据库的基础上，反观企业各个阶段的经营过程和成果，深入挖掘客户维度、产品维度、营销维度、重点成本维度等多维度业务数据和财务信息的联系，深度揭示存在的问题和可能的机会，从业财双方角度提供深度分析报告及管理建议。以建立客户维度效益评估模型分析为例，效益评估模型深入结合业务实际，采用客户直接成本和间接分摊成本相结合的模式，计算单一客户效益，生成客户效益分析报表和报告，为营销资源重点投入分析、核心客户群效益监控和经营效果分析等提供精细化支撑。与此同时，积极开展管理分析应用实践并总结经验，吸取企业内部乃至行业标杆的优秀经验，积累一系列管理分析应用案例，不断推动价值管理向公司运营纵深渗透。
