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企业人才储备培养计划范文1
［关键词］ 关键岗位； 人才储备； 构建
一、前言
随着经济全球化和信息技术的发展，持续发展成为现代企业共同追求的目标。企业的持续发展离不人才，人才是企业发展的原动力。加强企业人才队伍建设、保持人才优势是提升企业核心竞争力的关键，也是企业实施人力资源战略管理必须考虑的问题。但就目前而言，不论是国企还是民企，都在不同程度上存在人才资源储备不足的问题。人才储备，又称为企业接班人计划（Succession Planning），或者管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。它主要为公司远景战略的发展提前储备人才，服从和服务于公司长远的、可持续发展目标。近年来，部分企业对企业扩张中管理人才短缺的问题开始反思，逐步意识到人才储备的重要性。但还有很多企业没有对企业人才储备给予应有的重视，导致因人才流动、流失造成的岗位空缺没有人及时补充，人力资源缺乏、后备力量不足，严重影响了企业的长远发展。因此，在人员流动率较高的今天，做好充分的人才储备，尤其是关键岗位人才的储备已成为企业发展的当务之急。
二、关键岗位人才储备的意义
众所周知，任何一家公司都有一些比较关键的岗位，掌握着公司的核心技术和重要资源，一旦这些岗位上的员工流失，必然会大大地削弱公司的竞争实力，对公司造成巨大的损失。更有甚者，这将可能导致公司在很长一段时间内无法正常运行。因此提前做好这些关键岗位的人才储备计划具有极其重要的意义。
（1） 关键岗位人才储备机制推动了企业用人观念和用人机制的转变，充分体现了企业对人才的尊重和重视，对企业留住人才具有重要的意义。为了使企业做大做强，我国众多企业纷纷提出了“以人为本”的口号，把人才储备从战术层面提升到战略层面。如在储备人才的选拔上，企业认真分析和提炼了企业内关键岗位所需人才的资质特点和标准，通过内部和外部招聘的方式为相关岗位选拔合适人员；在储备人才的培养和开发上，企业充分考虑了员工个人发展需要，为储备人才提供良好的工作环境、充裕的时间和配套资金，以及各种深造的机会，切实增强储备人才自我开发的能力，实现企业与储备人才发展的双赢；在储备人才的留用上，现在我国众多企业有针对性地建立了科学的薪酬体系和激励体系，并注重对福利待遇等方面的科学管理与运用，用心关爱和尊重他们，将他们视为企业不可缺少的一部分。
（2） 充足的储备人才可以减少关键岗位人动所带来的损失。一方面，伴随着企业人员的流动，充足的人才储备可以减少突发的人才流失所造成的意外损失。如拥有核心技术的专业技术人员或管理人员突然辞职；企业的核心人才发生意外事故突然身亡时，如果企业人才储备不足，无法及时找到合适的人来接替，这将给公司造成巨大的经济和精神损失，甚至威胁到企业的生产与发展。另一方面，充足的人才储备能降低企业的人力资源支出。伴随着人才的流失，企业务必又要抓紧招聘新员工并对其进行岗前培训等。这一过程无疑增加了由于招聘、培训新员工所带来的费用支出。而且，由于人才竞争的加剧，对于技术岗位和高级管理岗位的人才，企业要支付更富有竞争力的价格来吸引他们，这将进一步增加企业的人力资源成本。因此，企业做好人才储备，通过平时日积月累地培养自己所需要的人才，可以减少因人动所带来的人力资源费用的巨大支出。
（3） 充足的人才储备可以增强企业的竞争实力。在经济社会快速发展的21世纪，人才已成为支撑企业不断发展的核心资源。人才之所以被称为人才，就是因为他们具有明显高于社会平均水平的单项能力或综合能力。尤其在强调“以人为本”的现代企业生产和经营中，人才无疑是企业核心竞争力中最重要的一项内容。一个企业拥有的人才越多、人才的水平越高，那么该企业开展本职工作的能力越强，在同行业中越具有优势［1］。尤其在企业的竞争中，关键岗位人才的作用是难以替代的，一旦离开他们，企业的其他资源就无法发挥正常功能，甚至会丧失其市场价值。因此，做好关键岗位人才储备工作，加强企业关键岗位人才的培养，能不断提升关键岗位人才的从业能力，提高他们办事的效率；能振作士气，让他们感到自己的价值得到了公司认可和重视，从而有更强的动力去努力工作；同时这也将可能为企业造就一支目标明确、合作愉快、技术娴熟的团队，使之在竞争中将发挥更加无可比拟的作用［2］。
三、关键岗位人才储备机制的构建
不同的企业战略和核心能力决定了组织中有不同的关键岗位与核心人才。所以，关键岗位人才储备库的建设首先要解决的问题是对公司内部的岗位进行分类，确定关键岗位；其次是在此基础上针对关键岗位的人才胜任能力挑选合适的储备人才，并对其进行培养以使其胜任该岗位。
1． 关键岗位的识别
关键岗位是指那些在业务流程中起关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务发展产生较直接或重大影响，且岗位相对比较固定，难以被其他岗位所替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。由此可知，关键岗位包括战略价值和人员配备的难度或稀缺性两个主要维度。战略价值是指该岗位对公司经营发展的重要性，可以结合公司产品、经营定位来评估；人员配备的难度或稀缺性是指适合该岗位的人才市场供应量与企业需求量之间的平衡关系，越是供应量小于需求量，企业就越不容易找到适合的人才，稀缺性就更强。稀缺性需要在了解市场需求量和供应量的情况后通过评估或市场调查的形式确定。
按照九宫格管理方式，以战略价值与人员配备的难度为主要指标，确定企业关键岗位，方式如下：X轴表示岗位的战略价值，依次分为高、中、低3个层次；Y轴表示人员配备的难度，也依次分为高、中、低3个层次。这样X轴与Y轴交叉组成九宫格，每一格代表一类岗位。战略价值处于中、高地位，且该岗位所需求的人才高度稀缺；或战略价值高，人员配备难度中、高，那么这样的岗位被定为关键岗位。战略价值和人员配备稀缺性都处于中的岗位被定为重点岗位，其他则为非重点岗位（参见图1）。
2． 关键岗位储备人才的初选
不同的企业战略目标和核心能力对企业核心人才的知识结构、能力要求和技术水平等素质特征的要求是不同的。因此企业要把对企业的核心能力和战略目标的追求转化为对核心人才素质特征的要求后才能确保合适的人在合适的位置上。目前，我国很多企业都是根据麦克里兰（McClelland）博士的胜任能力模型来甄选储备人才。实际应用中，储备人才甑选的依据主要有6个方面：一是绩效考核结果；二是综合素质考评；三是人才盘点；四是外部招聘或经人推荐；五是通过素质模型测评和资格审查；六是职业化标准评价。本文主要依据胜任能力综合测评及其行为表现（主要是绩效表现）来甄选储备人才。具体而言，将胜任能力划分为高、中、低3个等级，并用纵轴表示；将行为表现划分为好、一般、差3个等级，并用横轴表示。对于胜任能力较高、行为表现好的人员首先考虑将其确定为关键岗位候选人员；胜任能力高、行为表现一般，行为表现好、胜任能力中，行为表现一般、胜任能力中的人员其次考虑；对于胜任能力低、行为表现差的人员一般不予考虑。
3． 人才的复评及优化调整
储备人才初步确认后，需要对候选人的素质、潜能、业绩和价值观等进行评价，并对接班人按其综合评估进行排序，对初选人员进行优化调整。360度反馈评价作为一种新的业绩改进方法，在对关键岗位储备人才的复评及优化调整中能发挥良好的作用，保证评价的全方位和客观性。
360度评价是一种全方位评价或多源评价，它是指从不同层面的人员中收集信息，从多个角度对被考评者进行综合评估的一种方法。给出评价意见的人员都是与被考评者有密切关系的人，包括被考评者的上级、同事、下属和客户等，一般通过匿名方式进行。在360度测评中，并不是所有测评人对于被测评人考量的维度都相同。事实上，由于不同的测评人看被测评人的角度不同，与其接触距离不同，其所了解的信息也不同，从而产生对被测评人不同的评价。经过对这些测评人评价的综合汇总，可以得到一个比较全面的信息，这就避免了仅凭直接上司评价容易片面的缺陷。同时，在360度测评中，并不是每个测评人的评价都被赋予同样的权重，根据测评人与被测评人关系的不同和信息量的不同，其评价的权重也应有所不同。
4． 人才的培养
企业建立人才储备机制的目的就是要培养人才。培养的目的不仅要让其知其行，而且要让其知其能。所以，通过人才的职业培训来达到企业人才储备的目的，这是企业人才储备的关键过程，同时也决定了企业人才储备的成败。在条件许可的情况下，培训手段可以多种多样，如：主管人员辅导，自学或外派培训，参加短期训练或讲习，参加学术团体，参观、访问管理优秀的企业，进修等。另外，值得注意的是：每个人都希望有一个适合自己的职业，绝大多数人都希望在自己的职业生涯中能有所发展，有所成就。因此，企业为了更好地做好人才储备，就必须对储备人才做好职业生涯规划管理，必须在充分了解储备人才的能力及各种需求基础上结合储备人才自身的发展方向，帮助储备人才实现职业发展计划，以增强储备人才的归属感与成就感，从而有效提高员工的工作积极性，真正建立起企业与储备人才的双赢关系［3］。
四、总结
关键岗位人才储备梯队计划是为关键岗位培养继任者，保证即使在突况下也有合格的候选人填补关键岗位空缺，是一项长期工程，涉及企业的方方面面，需要人力、物力和资金的不断投入和支持。建立一个完善的人才储备计划并实施，可以将企业的人力资源转化为企业的核心优势，并支持企业战略目标的实现和核心竞争力的形成。但是，核心人才具有很强的自我成长意识，因此在制订培训计划时核心员工的期望也是应该考虑的因素，而国内专门关于这方面的理论研究尚不多，是目前比较新颖并具有实践挑战性的课题。
主要参考文献
［1］ 李惠斌． 论工会职工高校的人才储备［J］． 工会理论与实践，2001，15（4）：74－77．
企业人才储备培养计划范文2
只有赢得人才，才能赢得市场。加强国有企业人力资源的储备，对于国有企业而言具有非凡的意义。为了更好地加强后备人才的教育培训，在意识到加强后备人才教育培训的必要性的基础上，认真分析和总结自身在后备人才教育培训的不足，并采取针对性的措施，强化后备人才教育培训工作的开展，才能更好地符合时展的需要。
1 加强后备人才教育培训的必要性
后备人才不仅是国有企业发展的巨大潜力所在，也是国有企业应对未来市场冲击的必备利器。所以作为新时期背景下的国有企业，必须致力于后备人才教育培训工作的开展，从而更好地将国有企业的职位空缺的周期降低，促进企业核心人才的建设，提高员工的忠诚度和归属感。从而以强大的人力资源确保国有企业的可持续发展。由此可见，加强国有企业后备人才的教育培训显得尤为必要。加上当前很多国有企业为了储备人才，在人才选拔中也存在注重选拔忽视教育培训的问题，而这就不利于国有企业的可持续发展。所以不管从哪个角度来说，切实加强后备人才的教育培训已经成为国有企业实现可持续发展的当务之急。
2 国企后备人才教育培训存在的不足
通过上述分析，我们对加强后备人才教育培训的必要性有了一定的认识，但是同时也意识到国有企业在后备人才教育培训方面还存在诸多不足。为了更好地加强后备人才教育培训工作的开展，就必须对当前我国国有企业在后备人才教育培训的不足进行分析，才能更好地采取相应的对策予以完善。具体来说，主要表现在以下三个方面：
2.1 形式化较为严重
当前，为了更好地适应时展的需要，一些国有企业在快速的发展和转型升级中切实加大了人力资源的储备，但是由于其缺乏后备人才的教育培训理念，所以很多引进国有企业的后备人才没有得到及时的教育和培训，当需要时又难以胜任，出现国有企业人才青黄不接的情况。究其根源，主要就是一些国有企业在注重后备人才选拔的同时忽视了对其的培训，即便是进行了教育培训，往往也是一种口号或者形式，难以将后备人才培养理念与工作实践相结合。虽然国家积极努力的创造多种技术和不同形式的开办学习班和研讨会，但是很多国有企业并没有将后备人才的教育培训放到战略的高度上来，甚至错误的认为加强人才的培养是导致国有企业经济负担加深的根源，因而在教育培养制度上存在诸多亟待完善的地方，且很多时候难以得到有效的执行，导致国有企业所储备的人才难以满足国有企业战略目标实现过程中对人才的需要。
2.2 科学性尤为缺乏
加强后备人才的教育和培训，主要是为了国有企业在某个时期能够胜任一定的岗位，并将自身的才能发挥出来，从而为国有企业创造出更多效益。然而就当前来看，很多国有企业在人才储备和培养过程中的时间较长，使得很多人才长期处于储备状态，不仅浪费了人才，还影响了人才作用的发挥。尤其是在对后备人才进行培训教育时，主要是对国有企业进行程式化的介绍，而在进行整治思想理论宣教过程中主要以回顾国有企业现有业绩为主，其适用性、科学性尤为缺乏，加上对储备人才缺乏轮岗锻炼的机会，往往只有理论上的教育培训，而缺乏实践上的创新改革，进而影响国有企业的可持续发展。
2.3 培训资金不足
国有企业所需的人才较多，所以在人才储备过程中需要储备的专业人才也较多，一些国有企业由于自身在运营过程中缺乏对风险的控制，难以意识到加强人才储备的必要性，所以在国有企业后备人才教育培训方面的资金投资严重不足，加上形式化严重，而科学性又缺乏，就造成了国有企业后备人才工作的低下，加上国有企业在后备人才教育培训中缺乏健全和完善的机制，投入的有限的资金得不到最大化的利用，极大地影响了国有企业人力资源实力的提升。
3 完善对策
通过上述分析，我们对当前国有企业在后备人才教育培训工作中存在的不足有了一定的认识，那么作为新时期背景下的国有企业应如何加强后备人才的教育培训呢？笔者认为，主要应切实做好以下四方面的工作：
3.1 优化培训方式，夯实培养成效
针对当前培训工作中科学性不强和形式化较为严重的现状，笔者认为，作为新时期背景下的国有企业，应致力于培训方式的优化，着力夯实培训的成效。具体而言，就应切实做好以下几方面的工作：一是对现有的培养机制进行不断的完善，尤其是实效性和针对性的提升，必须紧密结合国家经济发展和国有企业战略目标实现的需要，致力于培训方法的创新，对现有的培养内容进行不断的充实和调整，并采取多元化的方式方法强化培训的成效。二是着力实现立体化的培养，尤为岗位、轮岗和初任以及强化等一体化的训练和培训，并将人才培养纳入职业生涯体系之中，从而构建出现后备人才的教育培训和个人的职业发展同步的模式进行学习。三是紧密结合后备人才的需要，对现有的理论知识进行不断的补充和完善，并采取轮岗和挂职等多元化的方式加强对其的教育培训，并结合后备人才的特点和岗位的需要，针对性地提供系统化的教育培养，尤其是应将缺乏一线工作经历的后备人才转移到国有企业的一线和重点项目以及关键岗位中任职，并在挂职交流中做到有计划有目的，才能不断的强化人才的综合素质水平。
3.2 明确培训目标，建立培养计划
在优化培训方式的同时，还应明确培训目标，建立培养计划，才能更好地促进员工的个人生涯符合国有企业岗位工作的需要。这就需要切实做好以下几方面的工作：一是在明确培训目标时，应紧密结合员工职业生涯发展的需要，才能更好地符合国有企业岗位的需要。例如国有企业中储备了不同专业的人才，有管理方面、技术方面、财务方面等，所有不同的后备人才的培训目标均不同，并紧密结合国有企业中的长远规划，针对性的制定培训计划，通过培训计划，明确培训思路和需要努力的方向，为整个后备人才的教育培训工作奠定坚实的基础。二是在明确培训目标的基础上，还应对建立的培养计划针对性的结合实际需要进行调整，以达到不断优化教育培训成效的目的，尤其是应结合国有企业岗位体系和后备人才的匹配度，例如数量、质量和结构等方面，才能更好地促进国有企业战略目标的实现和人才供给的需要之间相互平衡，同时将所有的岗位作为后备人才教育培训的范畴，并在加强人才储备的同时针对性员工的职业生涯发展的需要，应通过战略的层面设计人才成长的路径和岗位发展的体系。
3.3 强化奖惩体系，提升其科学性
针对当前培训缺乏科学性的现状，在做好上述工作的基础上，还应对其缺乏科学性的成因进行分析。在笔者看来，主要是因为很多国有企业的奖惩体系不够完善，所以在从事教育培训时往往敷衍了事，只要是形式到位即可，而这就使得整个后备人才的教育培训失去了应有的科学性。因此针对这一问题，作为新时期背景下的国有企业必须在后备人才教育培训过程中，致力于奖惩体系的强化和完善，才能确保整个教育培训工作的科学性。具体来说，就应切实做好以下几方面的工作：一是在国有企业后备人才的选拔和推荐过程中，始终坚持竞争与激励并用的方式进行，以优胜劣汰作为竞争机制，从根本上实现动态化的管理后备人才，才能更好地为后备人才资源活力的提升奠定基础；二是对现有的奖惩体系进行不断的优化和完善，建立一套具有激励和约束职能的奖惩体系，从而更好地为后备人才提供充分的锻炼和才华施展的机会；三是采取进退流转的机制，对国有企业的奖惩体系进行不断的补充和优化，所谓“进”，主要是对后备人才中的一部分进行提拔重用和晋级晋职，并使得一部分人充实到后备队伍中来，所谓“退”，主要是将部分不符合国有企业发展需要的人才从后备人才队伍中退出，所谓“留”，主要是将部分待“退”的后备人才在后备人才队伍中暂时保留，并对其进行考察之后做进一步的决定，所谓“转”，主要是对现有的教育培养方向进行改进和完善，使其转入与之更相符的岗位之中。由此可见，为了确保国有企业后备人才教育培训的科学性，就必须对现有的奖惩和考评机制进行不断的优化和完善，采取多元化的管理机制，从而确保国有企业的后备人才始终具有较强的鲜活性，从而不断强化后备人才的整体素质。
3.4 加强资金投入，提高培训实效
针对资金投入的不足，笔者认为，为了促进培训的实效性提升，新时期背景下的国有企业应从战略发展的高度上意识到整个教育培训工作的重要性，并在日常教育培训规划中切实加强资金投入，并在资金投入的同时切实加强对资金的管理，确保所有的资金用于教育培训，才能更好地提高投资的针对性和培训的实效性。之所以很多国有企业的后备人才教育培训成效低下，主要是因为资金管理不当所导致，所以必须引起国有企业的高度重视，才能促进企业可持续发展。
企业人才储备培养计划范文3
关键词：煤炭企业 人力资源 人才储备
所谓的人才储备就是指企业以自身战略发展为目标，在人力资源管理工作过程中采用由预见性的人力资源招聘、培训与岗位锻炼等方式，使得企业的人才储备在数量、质量以及结构三个方面满足企业的长期发展需要，这对企业人力资源管理的专业知识、实践经验等都提出了更高的要求。只有在形成符合企业深层次发展要求的基础上，制定一个符合企业自身的人才储备机制，才能对促进煤炭企业稳定发展起到对应的支撑作用。
一、煤炭企业人力资源管理工作中人才储备的重要性
煤炭企业人力资源管理工作中人才储备的重要性主要体现在这样三个方面：
（一）通过人才储备不但可以合理预防由于员工流失而导致的企业后备力量不足问题，保证企业的正常运营。同时，还可以很好的满足企业未来发展对人才的根本需要，解除企业后续发展对人力资源的需求问题。
（二）通过人才储备可以逐步提高煤炭企业内部招聘工作的合理性。通过战略性的人才储备，可以有效的降低招聘成本、提高内部招聘工作效率，有效控制人力资源工作中的风险。随着当前人力资源招聘工作难度和成本的上升，这一点显得尤为重要。
（三）便于煤炭企业充实人才资源库存，丰富人力资源种类，便于优化人力资源整体结构。在人力资源管理工作过程中，不但要维持员工队伍的基本稳定，还应该适当增加人才的归属感与忠诚度，并为员工的职业发展提供一个可选择的通道，通过自身人力资源储备机制的完善留住人才。
二、煤炭企业人才储备工作中应该关注的要点
（一）形成完备的人力资源储备规划
在人才储备过程中，人力资源管理部门应该根据各个部门的长远发展需要，结合企业各个部门的人力资源发展需求与计划制定对应的人力资源储备的长期规划。人力资源管理部门首先将各个单位和部门长时间的人力资源发展需求进行归类和汇总，同时对当前各个部门的人力资源情况进行分析，就人数、文化层次、年龄和专业结构等进行深入分析，确定下一阶段的人力资源招聘需要什么样的人才、需要多少人。同时在人力资源储备规划制度的过程中，还应该详细确定哪个职位需要人才储备、从什么时候开始人力资源储备、需要储备多少人才数量等。通过形成一个完备的人力资源规划来对当前企业人才储备中有哪些候选人可以在将来企业的发展过程中起到对应的作用，便于企业进行针对性的培养，为企业的岗位培训做好前期准备。同时，对业绩突出员工的成长过程予以关注，通过指导其成长为其将来担任更高级别的角色做好准备。
（二）形成优秀的企业文化，吸引知识型员工的加入
企业文化是现代企业人力资源管理的高层次方式，同时也是现代企业管理工作所追求的最终目标。尤其是现代知识型员工，其职业生涯关注的重点除了传统的薪金以及发展通道之外，越来越注重企业的工作氛围和“软环境”。而企业文化是企业“软环境”的重要内容。知识型员工在工作的过程中更加注重自我价值的实现，这要求企业拥有良好的工作氛围，而且能够为其提供对应的发展机会，满足其发展需求。
就煤炭企业而言，尤其是那些还兼营电力、建材、房地产、化工、科研等其他项目的大型集团企业，其需要的专业性知识人才就更多。这时，企业就更需要利用优秀的企业文化来吸引优秀人才的加入，将优秀的人才积聚于企业当中，为企业的长远发展做好充实的人才储备工作。
（三）为人才储备营造良好的群体环境
一个和谐健康的工作环境是现代核心员工工作的基本需求。一个良好的群体环境可以为员工提供良好的人际关系、工作团队以及社会交往需要。身在其中，员工能够在公平统一的平台上进行经验交流，通过相互学习、成果分享等方式体会工作的乐趣，使得员工保持清爽愉快的心情，便于其工作效率的提高。因此，人力资源管理工作者在工作的过程中应该经常深入到的生活当中，通过强化人际沟通的方式使得企业成为一个大家庭，让身在其中的员工有归属感。同时，在内部形成一个公开、公平、公正的竞争机制体系，使得所有的员工都在相互尊重的规则面前展开公平竞争，在重组的发展空间中进行公平竞争。而且在这种双向沟通的基础上还可以适当增加情绪表达机制，为员工的情感释放提供机会，使得核心知识型员工更好的工作。
三、煤炭企业人才储备机制形成的几个关键因素
煤炭企业的人才储备是企业生存之本、创新之本、发展之本，一个没有完善的人才储备机制的企业自然不能在激烈的市场机制中获得竞争优势，更加谈不上长足的发展。在人才储备机制形成与完善的过程中主要注意下面这样几个因素：
（一）形成正确合理的用人观念。在人才储备过程中对“人力资源”的具体内涵予以科学把握，充分理解其基本性质，并结合企业自身的具体发展规划形成详细的人力资源储备计划，便于煤炭企业人力资源的开发与培养。
（二）人力资源管理部门应该针对储备人员培养计划与企业的战略发展结合点，形成员工的职业发展规划，确保员工的发展与企业的战略发展相吻合，保证两者同步发展，延长人力资源的使用周期。
（三）形成良好的企业氛围。良好的员工成长环境是企业最好揽才广告，企业在人才氛围的营造过程中要以上文中群体环境与企业文化相结合的方式进行。
参考文献：
企业人才储备培养计划范文4
论文摘要：主要介绍了上海市电力公司劳动组织综合改革以后新组建的久隆电力集团，为适应市场竞争和企业发展需要，针对公司人力资源结构状况，推进建立以人才“蓄水池”工程为核心的人才储备系统的内容、方法和过程。通过一年多的实践，久隆电力人才“蓄水池”储备系统有效改善了人力资源结构，缓解了关键岗位人才短缺的局面，为电力集体企业员工的培养和又好又快发展提供借鉴。
论文关键词：劳动组织综合改革；储备系统；人才培训
2010年以来，上海市电力公司率先在国家电网系统试点推行劳动组织综合改革以来，新组建的上海久隆电力（集团）有限公司（以下简称久隆电力）整合了原市区供电公司所属的4大集体企业，成立了新的久隆电力，其业务范围也由过去的以电力工程总承包为核心，转变成为以电力工程总承包和电力综合服务为重点的发展模式。随着经营规模和业务范围的不断扩大，如何做好人才储备，适应企业快速成长需要，已经受到公司上下越来越多的关注与重视。作为久隆电力对人才储备和培养的重要手段，以人才“蓄水池”为核心的人才储备系统在一年多的实践中，为企业发展提供了重要的人力资源保障，为企业输送了各类人才累计超过320名，有效保障了企业转型过程中的人才需求，也为企业发展的人才储备作出了巨大贡献。下面，我们一起分享一下久隆电力人才储备系统实施的经验，以期为类似的电力集体企业解决人才结构性缺员问题提供借鉴。
一、久隆电力人力资源状况分析及问题梳理
新组建的久隆电力整合了原上海市区供电公司所属的各类控股多种经营企业，从业人员中全口径员工人数达1630人，多种经营从业人员中全支集（即主业支援集体，编制属主业）人数为1126人，集体编制人数504人。尽管人员数量众多，但由集体企业性质所决定，一部分人员为主业安置型人员，导致久隆电力人力资源结构不合理、关键人才匮乏，已经成为制约久隆电力可持续发展的巨大障碍。其问题主要体现在以下几方面。
1.人力资源结构亟需优化
从年龄结构上看，工程类分（子）公司员工平均年龄超过47岁，年龄结构明显老化，青年员工只占20%，而科技类分（子）公司又呈现年轻化趋势，中年员工只占14%，缺乏具有一定经验的员工，对公司的发展也十分不利。
从学历上看，员工总体上学历层次偏低，大专及大专以上仅占36%，具有硕士及以上的高学历员工更少，从整体上影响久隆电力未来的竞争力和成长性。
从工程类分（子）公司职称结构看，员工职称等级比较低，中高级职称仅占职工总人数的5.57%和0.98%。工程类分（子）公司与市场上的标杆企业差距非常明显。
2.关键岗位人才储备不足
久隆电力及其所属电缆工程公司具有一级总承包资质，其“名义上”已经具备一级项目经理40人，但是专职的项目经理中4/5并不具备一级资质项目经理证书，造成证书与岗位分离。公司非常缺少既具有证书又胜任项目经理岗位的人才。另外，公司建造师、安全工程师等专业人员数量也有一定不足。久隆电力人力资源实际现状与电力工程施工总承包一级资质要求还有一定的差距。
3.缺乏人才成长竞争机制
受体制影响，久隆电力还没有形成一套科学合理的人才引进与培育机制，无法引进企业需要的关键人才；晋升机会不太多，对核心人才的吸引力不强；KPI考核设置存在不合理的情况，考核结果不能完全发挥作用，偏于形式化；没有一套科学的人员测评系统，人才也不能合理流动。
造成上述问题出现的主要原因就在于缺乏有效的人才储备与评价机制，以致于人才不能满足组织发展的需要，人力资源与企业发展脱节。基于这种考虑和认识，久隆电力借助劳动组织综合改革之机启动以人才“蓄水池”为核心的人才储备系统工程。
二、发挥人才“蓄水池”效用，构建人才储备系统平台
1.人才“蓄水池”的概念
人才“蓄水池”工程是久隆电力启动的在企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期人才培养计划。一方面是面向企业内外遴选优秀的大学毕业生，从一线岗位开始实习，通过在项目部、基层单位和本部职能部门岗位培养，使其熟悉公司业务模式与运作，从而将其逐步培养成为公司业务或管理骨干力量；另一方面，建立社会专家人才队伍，企业建立定期与不定期的沟通跟踪机制，让这些专家人才参与到企业管理和发展中，形成潜在的专家人才库。它是通过这两方面“储备”，使人才数量和结构能够满足久隆电力发展要求的一项系统工程。
久隆电力人才“蓄水池”储备系统要以获取人才信息为核心，借助内外部人才市场，在内外部人才信息与内部人才需求之间建立有效的“缓存”。其好处是：一方面，延长了企业对于人才的考察期，可以提高人才甄选的准确性；另一方面，由于企业储备了足够的人才信息，可以提高公司人才招聘的及时性。
2.人才储备系统的输入与输出
久隆电力人才储备系统是以人才蓄水池为核心，以人才（人才信息）的输入、输出为要件，借助信息化管理系统为人力资源管理实现信息存储、更新、甄选等功能。
（1）系统输入。系统输入端明确了输入对象、输入标准及信息获取通道等问题。在获取大量基础人才信息后，人力资源管理人员作进一步的评价，然后才能进入战略性人才储备系统的人才蓄水池。人才储备的实施步骤是：
1）人才需求预测。根据久隆电力“十二五”发展规划要求，公司人才需求可以划分为两类，即围绕企业愿景组建的电力科技研发人员、电力工程施工的技术人员，工程管理、项目投资管理等战略性人才，以及依据公司发展战略和产业拓展急需的经营管理、项目管理、综合服务以及采购、法务、工程预算等相关人才。
2）人才信息收集。人才信息的收集是人才储备系统建设的基础，采取内外部两种方式相结合搜寻相关人才信息。研究表明，各个公司60％至90％的领导岗位都是由通过内部晋升的人员担任的。这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。因此，久隆电力非常注重内部人才的挖掘，并尝试采用人才派遣的方式挖掘外部人才，由人力资源部专业人员负责填制《人才储备信息表》。
3）人才入池评价。公司人力资源部组织内外部人力资源管理专家对前期收集的人才信息进行综合评价。在综合评价的基础上，研究确定哪些人才可以进入公司的人才蓄水池。评价的基础是人力资源管理专业人员前期填制的《人才储备信息表》。人才信息入池评价只是初步评价。久隆电力在人才招聘过程中还需要通过面试、笔试、心理测试、情景模拟等手段，最终做出较为科学全面的测评。
久隆电力人才入池评价除了重点关注爱岗敬业、遵纪守法、身体健康等共性标准外，还重点关注岗位任职标准和个人成长性、适用性及职业性等的个性标准。对于同一职位，原则上都要有3-4份人才资料的储备。人才的匹配度根据初步评价由高到低进行排序。经过专家评价认定通过的人才信息，即可进入久隆人才蓄水池，人力资源部负责录入相关人才储备管理信息系统。 转贴于
4）入池人才管理。对于进入人才蓄水池的外部人才，久隆电力通过组织相关研讨会、交流会、项目短期合作等方式进行联络，以体现公司对他们的关怀，增强企业以人为本的用人形象。对于内部人才，久隆电力则以培训成长为主。一方面，公司根据不同层次的员工及其具体的工作性质，开展有针对性的培训；另一方面则引入人才职业生涯规划，挖掘各类人才的智慧和潜能。
5）人才考核评价。根据企业每年制定的培养计划，久隆电力人力资源部组织定期进行考核。对于确实取得实际效果并在工作中有良好表现的入池人才，人力资源部进行备案并记录进入人才储备信息管理系统，还对整个培养计划的执行情况进行综合评价。
6）系统信息更新。对已进入人才蓄水池的人员涉及主要职务变更、工作调动、职务调整、重大奖励、调离本企业或离职（含退休、死亡等）以及新增的符合条件的新入池人选等重要变动信息随时更新录入信息管理系统，保证信息的完整性和准确性。
（2）系统输出。系统的输出是对人才蓄水池人才信息的综合运用，即根据公司人才需求，对人才蓄水池的人才做进一步的面试、测评，以招聘其进入久隆电力相关岗位。
1）输出方向。人才信息输出主要有两个方向：一是通过招聘程序进入久隆电力对应岗位，二是由于信息的可获得性以及人才个人意愿等原因，将该人才信息清除出人才蓄水池。
2）输出程序。从人才储备系统输出人才，原则上依然需要通过公司《员工管理办法》规定的招聘流程，即要通过面试、体检、品德鉴定等步骤，然后签订劳动合同。
人才输出后，人才信息依然保留在久隆人才储备系统，并对该人才日后的工作情况继续跟踪评价，并记录在人才储备信息系统存档。
三、人才“蓄水池”储备系统的应用与实践
久隆电力人才“蓄水池”储备系统分准备、实施、阶段性评估三个阶段开展实施。
1.准备阶段
2010年1月起，根据上海市电力公司劳动组织综合改革工作的总体要求和企业发展规划，久隆电力结合人力资源子规划的制定过程，全面分析、审视人力资源现状，对公司劳动组织综合改革涉及管辖范围内的全部64家公司（含原4家集团公司本部）的电业编制人员进行了全面的人员结构统计、分析，针对公司实体化运作和工程总承包要求，对工程类公司人力资源配置情况进行了深入的分析，形成了《人力资源现状分析报告》，发现了存在的问题，提出相应的解决方案并落实到具体措施，为人员结构调整打下坚实的基础。同时，公司还建立和完善未来人才需求岗位的《岗位描述》、《岗位任职资格标准》、《招聘管理流程》、《录用管理流程》、《合同（协议）续签流程》、《离职管理流程》、《工资结算流程》等配套制度和措施。
在此基础上，久隆电力领导层和人力资源专家根据近期发展规划和岗位设置原则，经过充分讨论和协商，确定部门、机构的定岗定编（其中公司本部定编105个，15家基层单位专职及以上岗位定编455个）。
根据电力工程总承包一级资质和企业发展要求，久隆电力将近期人才目标分为四类，由电力科技技术、工程项目管理、电力工程专业技能、综合服务等人才组成，初步预测目标需求人数分别为：电力工程项目管理人才50人左右；电力工程专业高技能人才150人左右；电力科技专业技术人才100人左右；综合服务专业人才50人左右。这些人才缺口按计划逐步实施，每年需引进或培育70人左右。
公司还研究确定了人才储备系统管理办法，做好相关组织、人员保障工作。至2010年6月，久隆电力人才“蓄水池”储备系统准备工作基本就绪。
2.实施阶段
久隆电力实施人才“蓄水池”储备系统以来，2010年上半年，久隆电力在企业原有的管理信息系统基础上，根据企业对“蓄水池”储备人才统计分析功能的需求，对管理信息系统的信息收集、传输、加工、储存、更新和维护进行完善和升级，全面实现了系统输入与输出设定的全部功能。
在此基础上，久隆电力全面开展内外部人才信息搜寻和培育工作。公司建立的人才“蓄水池”着重从以下5个方面做好工作。
（1）敞开视角，建立人才“蓄水池”。公司各级领导和人力资源专家在人才选拔和梯队建设上承担更大的责任，用心研究目标人选的性格特点、工作作风及心理状态，做到因地制宜、对症下药，挖掘培养后备人才。久隆电力结合年度人才招聘工作，每年都有选择、有目标地招聘“蓄水池”人才。对入池人才管理，公司借助系统管理平台，根据民主推荐得票率、个别访谈记录、年龄、学历职称条件等，形成入池人才考察报告，经报党委会讨论同意后，初步建立公司入池人才人事信息档案，为后备干部考评提供依据。
（2）循序渐进，全力培养梯队人才。久隆电力根据入库人员的核心优势安排合适的岗位和工作，并根据核心能力与职位要求之间的差距有针对性地制定中长期培训计划，一年来共开展各类培训项目共50余项，参加培训人员达5000余人次，有9人获得一、二级建造师、经济师、监理工程师等证书，组织92人参加高压电工进网作业许可证复证等培训，150余人参加财务人员继续教育、造价员、合同员等复证及培训，280余人次参加安全生产三类人员继续教育、安全干部、消防安全等培训课程，并对取得企业急需的各类资格证书的员工进行了奖励，对引导员工主动参与学习培训起到了积极的作用。
（3）“鞭打快牛”，让储备人才在压力中成长。久隆电力给予梯队人才能力发挥的空间和绩效目标的压力。为了加速其成长，公司实行“鞭打快牛”，将纳入“蓄水池”储备系统管理的人才全部安排在生产和服务一线，给他们压担子，使其接受一个又一个高目标的压力，督促其全身心应对挑战，在学习中提高，激发潜能，提升素质，良性竞争，让人才在压力中成长。一年来，在久隆工程分公司、电缆工程公司工程一线的储备人才有1人被评为上海市劳动模范，2人获得上海市文明服务标兵，5人被评为闸北区青年岗位能手。
（4）竞争考察，大胆使用梯队人才。久隆电力在选人用人上，坚持有德有才者，大胆任用；有德小才者，量才录用；无德有才者，坚决不用。领导干部首先破除论资排辈的观念，把确实是基础好、作风正、有朝气、能力强、有潜力、能服众的优秀人才选拔到各级领导岗位上来，看准就用，这不仅能最大限度地发挥年轻人才的特长和才能，还能防止埋没优秀人才，使其职业生涯更加明确。经过努力，一年来，久隆电力共提任中层干部46名，调整中层干部岗位10余名，有效改善了干部队伍结构，保证了公司改革的平稳过渡。
（5）关心爱护，鼓励储备人才健康成长。久隆电力各级领导干部非常重视“蓄水池”中的人才管理，经常通过座谈会、一线慰问、集中培训、讲座等形式，在思想上关注，在工作上帮助，在生活上关心，做青年人才的知心朋友，让其时刻感觉被重视，令其保持旺盛的工作劲头，对单位的培养感怀在心，自觉做到司其职、尽其责、使其智、成其事。公司还进一步严格监督机制，加强对年轻干部的教育管理，增强其自重、自省、自警、自励的自觉性，并在思想上筑牢拒腐防变的防线，促使其在前进的道路上健康成长。
企业人才储备培养计划范文5
关键词：图书馆 核心人才 储备计划 人力资源 人才战略
中图分类号：G25 文献标识码：A
一般而言，企业的人力资源可以分成以下四种类型：独特人才、通用型人才、辅人才以及核心人才。本文主要讨论的企业的核心人才资源。核心人才又被称为关键人才或者是高层人才，具体指的是对于企业的发展与生存具有不可忽视的作用的人才，是企业的竞争力。对于图书馆而言，核心人才资源也是十分重要的。但是当前图书馆的人才现状主要在于关键岗位的人才紧缺以及高层人才的不断流失，直接影响了图书馆的发展。如果图书馆需要得到不断发展的动力，就必须采取一些有效的措施来进行核心人才的储备。
一、图书馆实施“核心人才储备计划”的原因
图书馆核心人才储备计划的英文可缩写为PLTS，即：Plan of Library Talents Stockpile。这种方法的提出主要是受到企业的企业核心人才储备计划的启发而诞生的。采用PLTS这种方法的主要目的就是在图书馆的关键岗位还有人任职的情况之下，培养或者提拔具有潜力和能力的馆员作为这个关键岗位的后备人才。一般而言，关键岗位的后备人才是来源于关键岗位的下一级岗位，但是后备人才并不是立刻就会取代关键岗位的任职者，而是在图书馆确认了关键岗位的任职者之后，根据图书馆的人才培养的需要，不断对后备人才加以培训或者给予更多的机会使他们锻炼自身的能力，从而提升他们的能力，使他们能够具备作为关键岗位任职者的资质和能力。
实践表明，图书馆人才的流失致使图书馆的关键岗位无人任职，这就直接使图书馆的运行的效率大打折扣。并且需要注意的一点是图书馆还面临着新老交替的问题，即在老一辈职员面临退休的情况之下代替这些职位的后备人员的能力并不具备任职的要求，这就致使岗位出现无人任职的情况发生，因此需要加快对于后备人才的培训，增强他们的实际能力，以便能够有资格胜任这些岗位。而图书馆通过核心人才储备计划的实施，便可以预防这种情况的发生，防止由于人才的紧缺或流失对图书馆造成负面影响，这使图书馆内部的人才流动更加的稳定。图书馆核心人才储备计划的特点在于首先对于后备人才的选择比较标准和规范，其主要的目的就是实现人才的长期发展和图书馆的持续发展，在合适的时间以合适的方式选择合适的图书馆馆员作为图书馆关键岗位的后备人才，解决由于图书馆职员由于各种类型原因如离职、退休等等造成的职位空缺的问题。
图书馆核心人才储备计划的实施具有重要的实际意义和作用，以下从三个方面进行详细分析。
第一，这一计划的实施有有利控制图书馆人才流失。PLTS的实施不仅仅是实现图书馆关键人才的独特能力的继承和转移，还有利于使图书馆关键岗位的职位认识到这项独特能力的可替代性越来越强，因而通过PLTS的实施，在留住图书馆核心能力的同时也留住了图书馆的核心人才。
第二，降低图书馆人才流失对于图书馆造成的负面影响。PLTS的实施，不仅可以实现图书馆核心竞争力的延续，还能够通过关键岗位职员对于后备人才的能力培养，使关键岗位职员的核心知识和技术、经验沉淀在图书馆内部，这就使图书馆的核心能力在再取决于核心职员而取决于图书馆自身了。另外就是，一旦有核心职员离职，那么就可以立刻实现后备人才的任职，图书馆的实际运行和发展受到的影响会大大降低。
第三，有利于实现图书馆优秀人才队伍的建设。在PLTS实施的过程当中，由于需要为关键岗位选择和培养具有能力的后备人才，在选择和培养的过程当中，比如会发现更多的优秀的人才，那么图书馆就可以通过使这些人才认识到职业道路，培养他们对图书馆的忠诚度。
二、PLTS的实施步骤
PLTS的实施是一个十分复杂的过程，结合图书馆的实际情况，笔者建议可以将PLTS按照以下的步骤实施（见图1）。
（一）建立关键岗位的层级图
需要明确的一点就是PLTS的实施并不需要涉及图书馆的所有岗位，而是仅仅涉及关键岗位就可以了。并且需要注意的是在针对图书馆关键岗位实施PLTS时，需要有计划、系统性的进行，从而确定图书馆的关键岗位。
图书馆的关键岗位的确定主要是需要通过图书馆的部门组织结构图、岗位的职责以及图书馆的核心价值和重要业务共同进行确定的，图2组织结构图中中层岗位一般而言都属于关键岗位。
（二）确定PLTS人员的名单
在建立了关键岗位的层级图之后，就需要确定PLTS的人员名单了。主要是需要根据图书馆的职员在绩效和潜能两方面进行综合的考虑。可以将职员的绩效和潜能分为单个不同的等级，从而综合职员在这两方面的能力，将职员分为核心人才、准核心人才、高潜力人才以及有潜力人才四个等级。最后选择最优的职员将其纳入图书馆核心人才储备计划的名单。
（三）对职员的职业发展展开调查
在确定了PLTS的人员名单之后，就需要针对这些职员展开具体的调查，包括学历、职务、专业、工作经验、研究成果以及职业发展、价值取向等，做好这些信息的整理，为人才资源数据库的建立打下基础。
（四）建立人才资源数据库
建立人才资源数据库的主要目的是为了对这些人才进行系统性、针对性的培训，以达到提高他们工作能力的目的。
（五）根据职员的职业发展方向进行针对性的培训
图书馆需要根据职员的职业发展的方向和职员的职业规划来确定，帮助职员认识到自身的状况，结合图书馆的工作岗位的空缺情况，为职员提供适合的工作岗位，使他们在工作当中不断地提升自身的能力。
（六）岗位晋升
后备人才的岗位晋升是在图书馆关键岗位出现空缺的情况下才会发生的。应该按照核心人才，准核心人才，高潜力人才，有潜力人才这个顺序依次晋升。
（七）对于关键岗位层级图的调整
最后一步就是需要根据实际状况的变化对于关键岗位做出一定的调整，主要是一句图书馆发展战略的改变、管理目标的转变以及读者需要的变化做出适当的调整。
三、实施PLTS的保障措施
为了PLTS能够顺利地实施并且取得一定的成效，就需要采取一系列的保障措施。以下主要从三个方面展开探讨。第一、清晰的人力资源战略。不同的图书馆的人力资源战略各有不同，而清晰的人力资源战略可以为PLTS的实施提供一个明确的方向，比如研究型的图书馆其关键岗位就是与科研相关的岗位，比如图书馆的参考咨询部门。而教学型的图书馆的关键岗位就覆盖率图书馆的各个部门。因此对于不同的图书馆类型，应该以图书馆的人力资源的战略作为PLTS实施的方向。第二、科学的核心人才模式。核心人才模式是选择和考核人才的重要依据，是实施PLTS的重要参考依据。第三、完善的绩效考评体系，只有通过完善的绩效考评体系的建立，才能够规范、科学的根据职员的绩效确定他们的能力，认识到他们实际潜能。
参考文献：
[1]朱国华.基于高层人才培养的图书馆核心竞争力构建[J].河南图书馆学刊，2008，28（1）：27- 29.
[2]管计锁，郑清文，王瑞亨.图书馆人才危机管理探析[J].图书馆理论与实践，2007（5）：4- 6.
企业人才储备培养计划范文6
关键词：后备人才；资源；培养；核心竞争力
中图分类号：F276.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）16-0193-02
一、中小企业后备人才培养理论概述
中小企业发展过程中人才是不可或缺的，在整个企业的运作与发展中后备人才培养的重要性也日益显现出来。后备人才培养日益与增的需求迫使很多企业寻求一个好的后备人才培养模式。
随着人才市场机制的逐步健全，中小企业在获得人才方面有了很大的自由度，但是在当前这个充满竞争的市场环境下，各种人才缺乏，尤其是高级管理人才、技能人才的缺乏，迫使中小企业不得不结合自身特点建立培养机制，将人才培养作为企业的根本。
二、中小企业后备人才培养存在的问题
目前，国外市场企业经营人才管理以及模式管理出现了改善内部控制机制的方向，中小企业经营管理人才管理模式延伸了外部监督的效果。此种趋于一致是边缘性的改进，而不是在实质性上的改变。
1.人才队伍继任计划建设的前瞻性不够。没有制定一套完整的中长期后备人才队伍发展规划，在企业的整个发展过程中，不能很好地把握人才的缺口，在不能把握缺口的情况下就不能准确地做出应对，没有一定的前瞻能力，不能在企业的发展过程中提前做好准备。
2.企业规划不能及时应对市场变化。企业的后备人才培养是一个持续的过程，是需要较长的一段时间来收获成果。而在这个过程中，市场风云变幻，日新月异。而此刻企业的规划无法及时应对变化做出相应调整，这在一定程度上影响了企业后备人才培养的效率和管理层对其可行性的信任。
3.结构不合理。整个的后备人才培养过程中，部分企业往往喜欢或是着重于培养一些低成本，回报周期相对较短的人才，而高尖端人才和具有较强针对性的岗位由于较高的培养成本而被人为忽略，这在一定程度上影响了整个后备人才培养的结构，也使得后备人才培养的作用难以得到最大的发挥。
三、中小企业后备人才培养问题成因
自改革开放以来，中小企业在国家的大力支持下，一直处于蓬勃发展的状态。在经历几年甚至十几年的发展，中小企业都达到了一定的规模。而这些企业的管理层往往学历素质较低，很少有接受过与中小企业管理相关的系统性的教育。
1.后备人才培养理念淡薄。部分企业后被人培养理念淡薄，后备人才培养大多只是一种形式或者口号，不能全面贯彻落实到实际工作中。为了提高管理层人员的综合素质，增强其理论及业务能力，政府积极创造各种机会，组织各种形式的学习班、研讨会来充实其知识储备，但是从部分企业内部实际情况来看，他们并没有将后备人才培养工作放在应有的高度上。
2.管理层缺乏能力。中小型企业常常缺乏企业发展战略、组织结构松散、职能划分模糊、机制不健全等，管理工作凭借经验，不做科学的分析决策，运营资源的筹集上往往没有目的性，造成投放分散或错误。日常管理工作的不合理，造成员工队伍不稳定，管理绩效不高，制约企业高速发展。
3.市场变化太快。中小型企业往往实力不强，人员素质水平不高，多是一味模仿，生存以成熟技术为主。而现今市场经营环境多变，中小型企业常以市场追随者，甚至落伍者的地位存在，无论是原材料、技术、产品以及人才，随时可能被淘汰。市场变化莫测，企业落后的发展规划跟不上善变的市场，使得投入与产出不成比例。企业改革跟不上市场的变化，人才的培养计划更是落后于企业的发展改革。
四、解决中小企业后备人才培养问题的对策
中小企业为寻求更好的发展，针对后备人才培养过程中出现的问题提出相关对策。不断改正后备人才培养过程中出现的问题，完善中小企业后备人才培养模式。
1.企业后备人才理念的传播。确立“以人为本”的管理理念，是搞好企业经营工作的前提。中小型企业部分创业者随着企业的快速发展，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，居功自傲，不愿学习，在企业内部耍老资格，这种“在位者优势”形成了对新进人员的排挤，导致新人无法施展自己的才华。
