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采购运营模式范文1
关键词：地铁物资；采购管理
中图分类号：U231+.3 文献标识码：A 文章编号：
1．引言
随着我国进入21世纪，我国的各行各业在原先的基础上都有了一个很大的跨越，交通行业亦是如此，那么轨道交通中不得不提到的是物资采购，以下我们对单线运营和网络化运营的物资采购管理进行管理特性分析。
2．地铁运营物资的管理特性
城市轨道交通运营物资的管理特性主要是：①涉及的物资种类繁多，但消耗量小。②供应商体系庞大，供应商管理及采购控制环节多。③设备仓储分散，一般需设多个二级仓库。④物资的所有权需要集中调配，以最大程度控制和降低物资库存成本。⑤物资供应需要有较快的响应时间。
由于地铁交通运营的特殊性，决定了地铁物资采购管理与其他企业在采购管理上存在着明显的差别。现在，国内外对地铁运营中物资管理的研究还不多，大多集中在地铁建设过程中的物资采购管理或者地铁运营中的安全管理。那么，地铁运营物资采购管理模式的研究，将对国内地铁运营企业提供很好的借鉴，对于从整体上提高我国的地铁运营管理水平具有非常重要的现实意义。
3．单线运营的物资采购管理
单线运营筹备期，首先要做好人、财、物、仓库、信息管理系统的规划，其次是在物资采购上要保证轨道交通的安全运营，降低物资的采购成本，建立较全面的物资管理信息系统。
运营初期（1～3 年），物资采购的品种和数量处于完善阶段，存量控制条件不具备，需要有较快的响应时间，宜在建设期设备采购时，加大备品备件的采购量，采购数量应能保证质保期运营的需要。另外，为了保证试运营的安全运行，宜在总联调之前，对常用易损件进行第一批次的采购，以确保总联调过程的顺利进行。运营近期 （4～10 年），备件物资采购量逐渐占较大比例，进口备件产品更新换代快、采购周期长，容易出现采购瓶颈，此时，应根据各个系统备件的消耗规律，采用适合的采购模式和采购方式来满足运营的需要。
4．网络化运营的物资采购管理
网络化运营时期，由于各条线上运营的车辆、信号等系统各不相同，使维修管理难度增大，对运营物资的采购管理要求也不断提高，这时就需要考虑建立合适的物资采购管理模式。目前，比较先进的物资采购管理模式是基于供应链的物资采购管理模式，它和传统的物资采购管理模式有着明显的区别，且优于传统的物资采购管理模式。
5．基于供应链的地铁运营物资采购管理
1）采购计划的管理
编制高效实用的物资采购计划，首先要做好物资需求的预测，了解掌握运营物资消耗的动态趋势，同时摸清库存物资状况。其次要搞好资源市场分析，根据运营所需的物资种类、市场情况等，重点分析了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。为了加强对采购计划实施的控制，采购部门必须严格执行采购计划，依照采购计划组织实施采购。对需要变更的采购计划，必须履行规定的程序，经审批后方可变更和修改采购计划。在采购计划的实施过程中，要杜绝将采购计划人为地分割成若干个小计划的现象。
2）采购价格的管理
采购价格是采购成本的主要组成部分。采购价格的高低对于运营企业节约采购资金、降低运营成本、增加经济效益起着非常重要的作用。因此，对采购价格的管理是非常必要的。
首先要做好采购价格的分析。一是分析物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；二是分析供应商价格构成、定价动机等，为谈判或招标制定合理的价格策略提供依据。 其次要建立公平合理的价格管理体系，包括建立采购价格信息库和确定公平合理的采购价格。在广泛收集信息的基础上，建立运营物资采购价格的信息库，并根据运营企业物资采购情况，以及市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。确定公平合理的采购价格，对运营企业和供应商来说都是必须和有益的。对运营企业来说，供应商应在不定时间不定地点的需求情况下，持续供应具有合格质量和最低价格的产品。
3）供应商的管理
一般城轨物资供应商具有以下特点：供应商数量少，供应批量小，供应周期长。所以，在供应商的选择上，供应商数目过多，不利于加强对供应商的管理，但供应商数目过少，也容易使运营企业增加对供应商的依赖性，增加采购的难度和物资供应的风险。因此，应本着精干高效的原则， 选择有合作诚意、资质好的合格供应商，建立运营企业供应商队伍。具体来讲，可按采购物资的重要性与物资采购总金额来确定同类产品的合格供应商数目。对与运营安全密切相关的产品或采购金额巨大的，如车辆、信号备件，同类产品的供应商数目以 3～5 家为宜。对于常规物资、通用物资等，其大多数物资处于买方市场，供应商替换成本比较低，此类物资的供应商数目不宜过多，甚至可以采用单一供应商，也可以以供应商之间能形成适度竞争为标准来确定合适的合格供应商数目。
在选择供应商的同时，对供应商进行分类管理也是很有必要的。物资的重要性和采购金额大小是划分供应商的重要标准。其中，物资的重要性主要体现在缺货会危及运营安全或严重影响正常运营，甚至停运。因此，可以依据采购物资金额大小和重要性，将所有参与运营企业物资供应的供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商和合作型供应商 3 大类。战略型供应商主要是指为运营企业提供金额巨大、对运营安全密切相关物资的供应商，如车辆备件厂家。伙伴型供应商则是为运营企业提供瓶颈物资和关键物资的供应商，如进口备件等采购周期比较长的厂家。合作型供应商是为运营企业提供常规性物资的供应商，该类物资具有数量多、金额少的特点，如办公用品和工器具等厂家。
不同类型的供应商，管理的侧重点也不同。战略型供应商管理的重点在于运营企业与战略供应商之间建立战略联盟关系。伙伴型供应商管理的重点是要建立稳定的供货关系。对于合作型供应商，由于此类供应商替换成本较低，采购部门应注重选择和开发新的供应商，定期淘汰少量供应商。在该类供应商之间建立适度竞争机制，有利于加强对合作型供应商的管理。
采购运营模式范文2
关于轨道交通运营是企业经营发展的必然产物，在轨道交通运营管理中，基于客流预算与分析，对交通运营中的运输资源进行优化。基于轨道运营物流采购，是采购活动的重要环节，是满足企业快节奏生产经营的重要手段。轨道交通运营物流采购有着明确的采购对象，进而基于各采购源，以形成系统化的采购供应链。然而，我国物流发展较晚，在供应链管理中，物流采购链结构还存在明显的不足，尤其是关于轨道交通运营中的企业供应结构，还未形成系统的供应形式。
2．关于轨道交通运营物流采购对象分析
关于轨道交通运营物流采购，是以车辆、车站、各交通系统为体系，以形成运营活动的采购活动。在轨道运营物流的背景下，关于车连运行系统、客服系统，以及保障系统，是轨道运营的三大系统，对于构建完善的运营物流管理，加速现代物流体系构建，起到重要的作用。
2．1关于车连运行系统
车辆运行系统时轨道运营物流的基础，其主要关于车辆、线路、控制中心等，为轨道运营提供强大的运输能力。现代企业的生产经营，具有节奏快、产品流通多元化的特点，构建强大的运输体系，是实现有效的轨道运营物流采购的基础。同时，在电子科技时代，车辆运行系统逐渐由电子系统、信号系统等，现代信息系统而构成，这对于发展现代化的轨道运营物流，具有实质性的意义。
2．2关于客服系统
企业的轨道运营物流中，关于客服系统的构建，是保障物流质量的重要内容。该系统主要由车站服务、消防、检票、车站照明等，是运营物流的重要内容。同时，运营物流的客服内容繁而细，这就要求系统构建的全面性，对于物流运营中的各服务分支，以形成系统化的客服体系。
2．3关于采购保障体系
保障体系是运营物流采购管理的重要内容，也是对于物流管理质量，直接构成影响的重要因素。保障体系主要由设备性能维护、设备的检修等构成，是运营物流正常运行的基础。同时，保障体系的有效性直接决定着车辆运行系统、客服系统的运行，也就是说，保障系统是三大系统的基础系统，具有重要的作用，保障着三大系统的有序运行。上述三大系统是运营物流采购服务的主要内容。
2．4供应链背景下的轨道交通运营物流采购
我国物流起步比较晚，在物流体系和机制中，还存在诸多的不足之处，尤其是关于轨道交通运营物流结构的不完善，严重影响着物流采购的有效进行。同时，轨道交通运营物流采购环节也存在问题，关于成本管理、采购流程设计、采购理念的形成上，还存在明显的不足。
2．4．1关于轨道交通运营采购供应链结构
轨道交通运营采购链中，主要以城市物流采购为主。运营的物资种类集中于各办公品、原材料等成型产品的运营，这类运营产品的替代性强，市场广泛，因而采购链的渠道资源比较丰富和稳定。而对于车辆、供电、有限物资等，其专业性强，市场的局限影响着运营的进程。并且，该类物资的采购成本高，比较难以控制，不利于采购活动的全面开展。因此，当前的轨道交通运营采购结构，其物资结构还是以前者物资源为主，在规模上还相对欠缺。在实际运营的轨道交通物流线中，其采购的生产商主要由国外和国内构成。在很大程度上，我国的轨道运营技术相对滞后，与国外的运营技术相比，还存在诸多的不足。我国的轨道运营采购体系，在电力系统、信号系统等方面，其技术都是引进于国外，尤其是对于信号系统的引进，加剧了轨道交通运营体系的成本。
2．4．2轨道交通运营采购中存在的问题
采购资金流相对较低，对供应商无法形成良好的吸引。我国轨道交通运营体系不够完善，采购资金流相对较低，境内外的车辆供应商缺乏有效的竞争力，尤其是在价格和服务方面，谈判的空间逐渐缩水。在运营物流体系的不断发展中，对于物流合同的维护，强化了各交通系统的供应商管理，而对国外的供应商，又没有强大的资金吸引，导致采购全球链的开展，需要基于较高的成本输出。采购物流体系不完善，采购的流程和方式不合理。在轨道交通运营物流的进程中，主要由企业的采购部门，对采购的规划、采购问题分析，进行综合管理。在运营物流链中，采购的体系缺乏有序性，在采购招标的过程中，关于暗箱操作、受贿的不公平行径十分的普遍。同时，采购的方式和流程，缺乏相关部门的有效管理，以至于中小企业成为了主流运营物流商，这样造成了轨道交通采购物流发展的不均衡问题，不利于企业采购成本的控制。采购理念不成熟，注重采购环节，忽视采购服务。局限在小范围低服务质量的采购。在专业物资的采购中，缺乏规模性，很大程度上还停留于传统物资的运营，这样非常不利于轨道交通运营物流采购体系的构建。
3．供应链背景下的轨道交通运营物流采购管理的优化举措
关于轨道交通运营物流管理的优化，是解决采购系统的有效途径。在对于管理的优化工作中，在于采购理念的更新、各供应商的管理，以及强化供应链上各部门的合作力度。其中，关于各供应商的管理，是优化采购管理的基础内容。
3．1关于采购理念的更新
我国轨道交通运营物流，起步比较晚，在一定程度上缺乏成熟的采购理念。因而，基于供应链管理理念下的采购管理理念是更新工作的重点。构建新的采购模式，不再局限在传统采购，局部采购，而是采用新的采购方式，甚至是全球采购来采购到更物美价廉的物资，降低成本，提高采购产品质量，来完善采购体系3．2关于各供应商管理
3．2．1构建多元化的供应网络
基于传统的供应模式，已无法满足于战略合作的需求。因而构建多元化的供应网络，对供应链中的资源进行优化配置。而且，轨道交通运营企业，需要基于实际的情况，合理地选择供应商，以形成相对稳定的供应网络。
3．2．2关于供应商的绩效管理
供应商的工作效率直接影响着整个供应链的有序运行。因而，建立完善的绩效体制，以提高供应商的积极性，这样便于提高采购管理的执行力度。基于完善的绩效体制，对于供应商的行为进行规范，进化物流供应链的运行环境，提高轨道交通运营物流采购的质量。同时，供应商的产品质量对于管理工作至关重要，要强化关于质量绩效体制的构建，以提高产品供应的稳定和高效性。
3．3强化供应网络的战略合作
3．3．1构建“无缝”的合作机制
关于构建“无缝”的合作机制，是丰富供应商与采购方关系的重要途径。在合作机制的构建中，要做好前期规划和建设中的配合工作，为后期运营工作，建立信誉高的合作环境。
3．3．2强化规划与协调力度
我国当前的轨道交通运营技术，很大程度上依赖于国外技术，因而强化规划和协调力度，敦促好各部门的工作开展，尤其是各部门的协调工作，是发展多元化物流体系的关键。同时，物流采购渠道的管理，尤其是关于专业物流资源的信息收集，对于实现全面的物流链，起到重要的作用，这也是今后，关于轨道交通运营物流采购管理的核心工作。
3．3．3规范规划建设，尤其是关于各线路的标准化
关于各线路规划建设的标准化，便于物流采购管理工作的全面开展。而且，强化各线路的标准化建设，对于可以有效地降低采购成本的输出。同时，各线路的规格进行标准化，强化设备系统的共享性，以形成采购的规模性。
4．结语
采购运营模式范文3
一、“三五管理模式”内涵
“三五管理模式”是中国建材对被收购企业采取的一种成熟的管理模式，是管理整合成功经验的复制。其内涵包括三个部分：第一个五是“五化运营模式”，即企业战略和企业文化一体化；采购、财务、营销、生产、技术模式化；所有流程制度化；管理架构流程化；数字化。第二个五是“五集中管理模式”，即市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个五是“五类关键经营指标”（KPI），即：价格、销量、成本费用、应收账款、净利润指标。
二、“三五管理模式”的运用
（一）“五化运营模式”运用
攀枝花攀煤水泥制品有限公司被中国建材收购后，成为西南水泥公司四川公司所属一名成员企业。西南公司首先组织了“宣讲团”对被收购企业进行中国建材公司企业文化的宣贯，这就是“五化运营模式”中的企业战略和企业文化一体化的具体体现。“善用资源，服务建设”是企业使命；“创新、绩效、和谐、责任”是企业核心价值观；“三宽”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松）、“三力”（凝聚力、向心力、亲和力）是企业人文环境；“敬畏、感恩、谦恭、得体”是企业提倡的干部素养。这些企业文化理念，经过“宣讲团”的宣讲，深入到攀煤水泥人心里，使全体员工有了共同价值观，企业有了凝聚力。
将采购、财务、营销、生产、技术模式化。西南水泥公司旗下所有成员企业的采购、财务、营销、生产、技术等业务模块执行统一制度，从而使成员企业各业务模块规范化运作。如财务执行统一的核算制度等。
所有流程都制度化。如采购何种材料应使用什么流程，在其采购制度中规定的清清楚楚，各成员企业不得随意变动流程。
管理架构流程化。成员企业任何一项经营行为，如销售或采购行为，均按西南公司规定的流程逐级上报后，经上级部门审批同意后，才能实施。
数字化，要求人人身上有指标数字，所有经营事项均以数据说话。
成员企业按照“五化运营模式”的要求执行，使西南水泥公司收购的所有权性质不同的各种成员企业的经营行为均按照中国建材公司统一的标准模式运营。攀煤水泥公司按照以上要求运营后，其经营行为更为规范，有章可依。
（二）“五集中管理模式”的运用
西南水泥公司首先将财务集中统一，其方式之一是财务负责人的统一任命，所有成员企业的财务负责人均由中国建材公司下聘书聘用。二是西南水泥公司出台统一的财务核算制度，财务软件统一使用用友软件。三是资金集中管理，要求所有成员企业将收入统一上划省级运营公司财务部，使用资金时，上报资金使用申请表，经审批后，由省级运营公司财务部统一下拨。通过以上三种方式，使各成员企业财务实现了高度集中管理。其次，西面水泥公司将采购、营销、技术、投资决策也集中管理。如煤炭等大宗型材料，由省级运营公司统一招标采购。
“五集中管理模式”在成员企业的推广应用，规范了各成员企业各种经济行为，对成员企业的采购、销售、生产技术等进行集中管理，避免了各成员企业的生产经营风险。
（三）“五类关键经营指标”的运用
中国建材公司力推五类关键经营指标的管理。这五类指标是价格、销量、成本费用、应收账款、净利润。考虑到高管们无法管理太多的经营指标，中国建材规定每位高管主要管理好这五类指标。各省级运营公司为管理好成员企业总经理“五类关键经营指标”，采取了如下措施：
措施一：定期开“对标会”。对于攀煤水泥公司这种成员企业，省级运营公司要求各成员企业老总们在平常生产经营中关注这五类主要经营指标。每月结束后，次月初各成员企业要在各省级公司开“对标”会。通过对标，各成员企业要找出自己完成不好指标的原因，寻找改善指标的措施。省级公司还可组建专项小组，进驻企业协助其改善。对于改善不大，甚至没有改善的，成员企业老总将面临下课的现实。在这种“对标”模式中，各成员企业老总们会倍感压力，从而产生激励作用，纷纷努力寻找改善各类指标的措施。攀煤水泥公司也是在这种“对标”氛围中，不断寻找自身差距。水泥制造成本收购前304.86元/吨，通过每月“对标”，成本逐月下降，2013年1～7月加权平均累计制造成本为227.79元/吨，下降了77.07元，下降幅度25.28%。水泥销量从收购前的平均1万吨/月，上升到现在3万吨/月，平均增长2万吨，增长200%。企业的经营状况逐步好转。
措施二：中国建材公司通过“价、本、利”的经营理念，使各成员企业能有所盈利，从而让水泥行业有合理的利润情况下，使水泥企业步入良性发展。
采购运营模式范文4
试点辽宁 树立全国校车标杆
为了进一步落实国务院颁布的《校车安全管理条例》，本着“服务
教育、造福于民”的原则，中教仪、中兴恒和、曙光集团三家企业与辽宁省教育厅建立战略合作关系：中教仪、中兴恒和建立“辽宁省校车交通安全北斗服务管理平台”，作为辽宁省优先推荐的校车运管平台及数据库，在辽宁省建立校车运营服务公司，全部采购曙光集团生产的黄海牌标准校车，第一批将采购500辆校车补充各市、县的校车不足，逐步增加校车的采购数量。同时在沈阳、本溪、抚顺、葫芦岛等市创建样板校车公司，并逐步延伸到其他地区，以优质的服务满足辽宁省的校车服务需求。
5月22日，“全国校车安全北斗服务产业联盟”在北京成立，此举对贯彻落实国家对校车安全的重大决策，合力提升我国校车运营安全，加快构建我国校车安全北斗服务产业链，推动校车安全北斗服务产业持续、健康、快速发展将起到积极的推动作用。时间仅过去一个多月，辽宁省便率先走出了第一步，为校车安全北斗服务产业联盟的全国范围普及开了个好头，树立了全国标杆。
甄选黄海 万台校车惠及辽宁
在此次签约仪式上中教仪公司、中兴恒和作为校车安全运营主体，与曙光集团现场签约，双方约定3年内采购曙光集团旗下黄海校车1万台，并建立长期战略合作伙伴关系，互相支持共赢发展。同时，校车安全运营主体也与本溪市教育局现场签约，明确了校车安全运营服务的模式，提供优质的规范化校车运营服务，解决了政府采购校车的资金问题。
作为我国最早生产专用校车和最早将专用校车推向市场的校车制造厂商代表，黄海汽车在校车领域的甄选抉择及深耕发掘，使得黄海校车如今快速发展并走在行业最前端，为“中国式校车”的推广普及奠定了基础。
黄海校车一直坚持秉承符合国情的“中国式校车”安全运营理念，为中小学及幼儿园、校车运营商和服务商等相关单位提供完整的校车安全运营解决方案，从教育资源、交通环境、产品制造、维修保养、安全培训等多个方面进行校车安全运营模式分析，为用户量身定制合理而适宜的校车产品及服务。也正因如此，才有了“宽甸模式”“彰武模式”“大连模式”“新民模式”等一个个更“接地气儿”的校车管理运营解决方案。
采购运营模式范文5
互联网 电子商务 供应链 供应商管理 质量管理
1 引言
随着计算机信息技术的快速演变与互联网1.0向2.0的不断纵深，以虚拟经济为依托的电子商务正逐步走上历史舞台，逐渐发展成为我国新兴产业的中坚力量。信息经济时代，电子商务对经济发展的影响呈现出明显的“乘数效应”，带动我国传统经济领域的二次腾飞。可以说，电子商务在基础设施方面正在发挥着越来越重要的平台作用，汇聚了海量生产信息、交易信息与消费者信息，改变着消费行为、企业形态与社会价值创造方式，对我国经济所产生的影响远超过工业时代。
电子商务的迅猛发展，势必需要对传统的采购管理方式和项目操作模式进行改革及创新。以京东商城当前的模式为例，通过建立企业采购内部商城――京东合作店，创新结合电商平台技术与服务，帮助企业集团总公司与各省分公司之间建立起“企业采购、商城对接”的内部电商平台，解决了集团集中采购与分公司弹性需求之间的矛盾。既能获得集团采购模式专业化、一站式、透明化等好处，又能对各省分公司个性化、本地化的需求进行快速响应。
企业采购内部商城――京东合作店的采购模式简化了以往传统大型集团化企业招投标的繁琐流程，以仓配一体化的快速物流服务让客户享受到国际领先的网购体验。而且借用京东自营电子商务平台，商品品质、物流配送服务、技术平台支撑服务都由京东进行保障，充分节约了企业的人力和管理成本。
在目前未引入企业――网店采购模式的情况下，仍将面对零星需求搜集汇总、供应商询源、供应商资格审核、项目招标采购评审、合同签订、物流配送等一整套的供应链管理流程。如何借鉴电商的用户感知管理模式优化供应链管理流程，下面参考互联网电商淘宝商城――天猫的质量管理方式浅谈如何做好供应链质量管理工作。
淘宝――天猫商城（简称淘宝商城）作为如今最大的互联网网购中心，是目前B2C领域杰出的企业代表。淘宝商城必须保证自己的质量才能得到顾客的好评和好信誉。质量管理好比一幢建筑的构造，若结构不合理，则会倒塌。淘宝商城通过设置入驻开店的质量管控、日常运营中的质量管理、售后质量管理和管理体系评价及建议这4个模块，使其管理完善从而获得最大的利益和地位。
2 进驻质量管理
2.1 淘宝商城商铺入驻管理方式
淘宝商城目前在商铺入驻方面主要建立资质分级认证管控、违约保证金管控和服务费返回激励制度，从资质和金钱奖惩2个方面建立入驻门槛。确保入驻商家的质量。具体情况如下：
（1）资质分级认证管控：目前淘宝商城按照3种资质进行分级：a.旗舰店;b.专卖店;c.专营店。要获得不同的资质必须由商家提供不同级别的完备的申报材料：具有完整授权链条的授权书和中国商标网上该品牌的商标注册信息及状态查询信息（也可以是经销商出具的正规渠道证明）;拥有注册商标或者品牌;拥有正规的品牌授权书（专卖店）;签署入驻淘宝新平台服务合约（专卖店）以及身份验证。
（2）违约保证金管控和服务费返回激励制度：淘宝商城根据不同的品牌、商铺规模、市场影响力等要求入驻商家缴纳违约保证金，以确保商家能够为用户提供优质的产品和服务。同时为了促使商家更严肃地对待在商场的经营行为，提高商家经营服务能力。商城采用有条件的技术服务费年终返还制度，根据经营规模、服务质量等指标的达标情况对商家的技术服务费进行部分乃至全额返还。
淘宝商城通过上述2种方式，一方面保证了入驻商铺都是有实力、有信誉、有竞争力的商铺，另一方面通过奖惩管控手段保障商铺后续能够提供优质产品、优良服务。实现商城与商铺的良性发展。
2.2 运营商现状及借鉴
现有的传统运营商与供应商仍然处于传统的敌对型关系，这种关系主要是由采购目标、低价中选所驱动的，注重短期目标。运营商在选择供应商时主要考虑其能给运营商带来什么，多以价格、质量和服务作为主要评估指标。因此没有实现对供应商的分级管理和良性的惩罚激励机制落地。
借鉴：运营商可以借鉴淘宝的入驻认证和商家资质分级以及考核和激励制度建立自己完善的供应商管理模式。
结合传统的供应商分类方法，考虑增值性和竞争力2个维度（增值性主要包括设备的重要性、行业技术壁垒和产品的可升级性;竞争力包括产品/设备自身属性、市场影响力、采购难度、企业信誉和合作潜力）。综合权衡风险情况，将供应商分为3类，即战略供应商、重要供应商和一般供应商。对不同类别的供应商建立不同的合作策略，同时根据供应商的能力变化及合作情况动态进行升降级管理。图1为供应商分级管理方式示意图。
3 日常运营质量管理
3.1 淘宝商城日常运营商铺质量管控方式
淘宝商城目前通过“正品标识”对商品进行认证;通过“买家评论”发动群众对商品质量和服务共同把关;通过“支付宝”系统的到货确认后付款的方式由消费者最终亲自对产品质量进行管控。具体情况如下：
淘宝商城对卖家商品严格把关，通过建立一系列的认证来保证产品质量，质量好的产品会显示“正”字，代表是正品，是通过检验的。另外通过商家承诺的七天无理由退换等方式来保障商品质量。
建立买家评论机制，这是对日常管理很重要的一个环节，从这里能直接地了解到顾客的感受和评价，通过广大消费者实现众包服务以了解产品质量的好坏，促进商家提升产品质量从而实现真正的质量管控。
支付宝系统
通过货到付款的方式切实保证买家权益，防止网络交易中的欺诈行为。
3.2 运营商现状及借鉴
中国移动通信集团黑龙江有限公司目前在产品认证、供应商评估领域都已经做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空间。
正品认证：目前已经通过驻厂检测、飞行检测、到货检测等一系列的产品质量检测方式来保障产品质量满足要求，但是在信息共享和透明性方面还有待提升。目前质量结果通过平台，再通过各省在各个线条分转，数据的汇总、上报、审核、整理、分发层层进行处理，及时性、透明性及数据有效性大大削弱。
买家评论：目前运营商针对供应商的评论机制主要采用质量检测问题情况和供应商后评估进行。质量问题情况同正品认证一样，主要在共享及时性方面。后评估机制主要问题是按季度事后评估、评估滞后严重、结果的真实性和有效性大打折扣。相反淘宝的即时评估机制能够给其他消费者带来较大的参考价值，也能给质量差的商户带来较大的负面影响。
货到付款：目前企业通过签订合同的方式保障双方的共同利益，在合同款项支付上也普遍采用货到付款的方式。但是在质量考核方面，一方面存在后评估与质量问题及合同款支付链条脱钩，另一方面由于直接使用部门与付款部门信息不透明，导致考核扣款难。
从以上可以看出，产生上述问题的原因主要是信息、数据交互不畅、不及时、不透明、不共享造成的。因此借鉴淘宝商城等电商模式，运营商需要建立一个基于产品/供应商的多维度管理平台，并且该平台要直接面向供应链各层级人员。从平台上可以直接反馈某产品的质量问题，可以直接对某供应商/产品进行评价，能够反映最真实的用户感知。
4 物流体系管理
4.1 淘宝商城物流管控手段
淘宝商城通过“淘宝大物流”计划对物流企业进行约束管控从而提升物流自身服务质量;通过平台对接，实现物流信息透明化从而提升消费者的用户感知;通过退货运费险，解除消费者的退货担忧，为退换货提供了物流保障。
4.2 运营商现状及借鉴
目前企业的物资运输分为2个部分，分别为企业自主运输和供应商负责运输。企业自主运输主要针对库存产品，从厂家库――大区库――省库――地市库。供应商运输主要针对货到施工现场产品，从厂家库――地市公司施工现场。
这2种运输模式，物资等其他主要相关信息目前省内都通过供应链系统承载，缺乏物资配送情况的可视化（由谁配送、配送进度），而且对于小地市/零星需求;在这种配送管理模式下很难得到及时响应。可以借鉴淘宝对物流商的管理模式，一方面对配送需求进行分类，分级别响应，满足不同的配送需求;另一方面在供应链平台对接供应商与物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到货进度，降低线下沟通的成本。
从以上淘宝网质量管控的各种手段可以看出目前电商平台消费质量管控模式最大的特点就是以用户为中心，从各方面满足消费者的需求，符合消费者的习惯，这是由于电商消费是由用户直接自行采购来决定的，用户的支持是电商与商户发展的关键。
目前运营商的企业采购是一个大的供应链链条，上面穿插着计划部门、建设部门、使用部门、维护部门、采购部门、供应商、监督部门、上级监管机构等各个单位和部门。不可能一日实现变革，目前只能通过逐渐吸收互联网的管理模式，将其应用到实际的工作中，实现一点一滴的优化与进步。
参考文献：
[1] 凯恩斯. 就业、利息和货币通论[M]. 北京： 商务印书馆， 2009.
[2] 淘宝大学. 电商运营[M]. 北京： 电子工业出版社， 2012.
[3] 黄若. 我看电商[M]. 北京： 电子工业出版社， 2013.
采购运营模式范文6
许继集团针对本企业的实际特点，整合业务流程，促进资源共享，从研发设计、采购、生产、售后服务等生产运营各环节入手，构建了低成本全流程运营管理模式，提升了公司的运营效率和经济效益，实现了企业又好又快发展。
关键词：
低成本；全流程运营管理；装备制造行业
随着中国经济下行风险增强，装备制造业发展面临着国内外需求低迷、订单储备不足、利润下滑等诸多困难，由于产能过剩而导致行业竞争进一步加剧，装备制造行业将加速洗牌，一大批高成本、低效率的企业将被淘汰出局，唯有重视低成本运营，高质量服务的企业，才能在残酷的市场竞争中走在前列。随着供大于求的态势进一步确定并扩大，装备制造业行业竞争的热点从价格逐渐转向技术、服务、质量、成本等全方位的比拼，市场集中度持续提升。为了在日益激烈的竞争环境中改变现状，锐意进取，国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了低成本全流程运营管理变革。
一、影响许继集团持续发展的深层次原因
（一）内部因素
许继集团经过四十多年的发展，规模快速壮大，业务单元越来越多，运营复杂度急剧上升，运营矛盾日渐成为许继集团的主要矛盾。主要表现在：自主创新能力还不足，能提升许继竞争力的高端产品比例还不高；分散经营的惯性依然存在，研发、设计、采购、生产、服务等业务分散在各子分公司，独立运作，流程运作复杂，资源利用效率低下，跨部门、跨单位协调难度大，使得企业的管理成本不断上升，公司整体运营效率不高；主要技术经济指标落后于ABB、西门子等国际一流企业，尤其是一些影响成本的关键指标差距较大，这些都成为制约企业竞争力提升的因素。为打造成具有国际竞争力的一流电力装备制造商，就必须进行业务流程的不断再造与创新、压缩管理层级、优化资源配置、全面推进各项管理变革、打造低成本供应链、提高抵御市场风险的能力和竞争实力。实施低成本全流程运营管理变革是许继集团面对激烈竞争的需要，更是许继集团自身发展的客观要求。
（二）外部因素
许继集团所处的装备制造业技术含量高、附加价值大，其发展水平关乎到整个工业化水平。由于客户多为项目型管理模式，大量订单为单件小批量定制生产，多数订单对产品提出较高的质量要求，个性化需求强烈，对设计、工艺、采购、生产计划协同提出要求更高。企业要发展、要创造效益，就必须适应行业发展趋势，通过技术创新、产品创新、管理创新、市场创新等，降低生产成本，加强质量管理，为客户提供性价比高、技术先进、成本低的产品，从而实现整个运营系统的低成本运营。
二、低成本全流程运营管理实践
（一）构建快捷高效的流程体系
1.整合研发管理流程。建立了包含本部和产业单位的两级研发架构。在集团层面，开展前瞻性技术研究、新兴产业培育孵化，打造技术支撑平台；在产业单位层面，开展产品应用和系统集成研究。两级研发机构相互支持、相互依托、共同发展，实现研发资源的集约化管控、优化配置和高效共享。
2.整合采购管理流程。统一整合采购管理系，把各分子公司联结成一个有机整体，由公司物资中心负责统一管理各分子公司的寻源决策、招标评标、价格谈判、物资绩效管理、审批采购计划、供应商管理、合同管理、专家管理等八项业务，进行集团化运作，简化供应商选择及跨部门审批流程，最大限度地降低采购成本。
3.整合生产管理流程。建立统一的生产制造平台，专注负责产品生产制造业务，通过对计划、调度、采购、成本核算、库存、成品发运等关键要素进行管理，充分发挥生产集约优势，有效提升作业链条的生产协同和运行效率。
4.整合服务管理流程。建立跨单位、跨部门的矩阵式组织，公司客户服务部是服务业务的职能管理部门，省区营销服务中心是客户服务的受理、支持和商务主体，产业单位是客户服务的业务主体，实现了客户服务的集团化运作，能及时满足客户需求，提供优质服务。
（二）源头控制研发成本
1.创新产品开发模式。许继集团所处装备制造业的生产模式是面向订单生产，其特点是需求少且多样、需求变更频繁，要实现产品质量可靠、质量稳定，成本最优，就必须采用面向订单的产品开发。许继集团在研发过程有效应用了异步开发和共用基础模块CBB，根据产品特性，将产品分解为产品、插件、组件、部件和零件，不同层次的工作由不同团队开发完成，层次之间有尽量小的依赖关系，从而实现开发任务同步进行，提高工作效率和产品质量。将复杂技术模块化，形成稳定可靠的公共基础模块CBB，用已经开发好的模块快速搭建产品，缩短产品开发周期，极大降低了产品研发成本。
2.源头控制物料种类。面向订单的生产往往物料采购品种多、批量小，如果在设计源头没有控制物料种类，由此所引起的产品在性能和成本方面的先天不足是生产过程中质量和成本控制措施所无法挽回。许继集团实施物料选型标准化，设计过程中，针对常规物料，建立内部标准物料库，定期更新，新产品开发时，兼顾产品性能同时优先选择使用标准物料库中的物料，严格控制新增物料。并建立特殊物料审批制度，所有用户指定的物料需由营销部门和技术部门共同审批。
（三）着力降低采购成本
1.搭建大数据平台。面对业务复杂度高、需要分析的物料种类多的情况下，许继集团借鉴大数据思想，搭建大数据平台。通过大数据平台，能对每一笔采购自动进行品类划分、供应商整合等分析，了解各个子分公司在各个区域、各个品类的花费，使费用更加透明化。还可以收集各个供应商的具体情况以对其进行综合比较。大数据平台还可以引入互联网上的平均采购价格历史数据，与公司采购价格进行对比，根据这些数据预测价格未来发展趋势，辅助采购员做出适合的采购计划。
2.供应商集中管理。许继集团建立了三层供应商管理体系，包括战略层供应商、运营层供应商以及支持层供应商。物资中心对供应商实施集中管理，各子分公司不再与供应商进行谈判交流，而是由公司供应商管理平台与供应商进行合作，从而降低采购成本和风险。公司还建立了科学、实用性强的战略供应商综合评价指标体系，能全面立体的反映战略供应商选择的发展变化趋势，从而确保拥有健康、稳定的战略供应商资源。
（四）努力控制生产成本
1.坚持精益生产方式。将生产布局按照精益的理念，重新布线，提高生产效率，根据零件和产品的特征和工艺方法，把相似的零件或产品归为一个产品族，按其加工工艺对加工设备进行重新布局和分组，组建一个个小的生产单元对产品进行加工，使同一产品族的零件可在一个生产单元内加工完毕，有效减少零件搬运次数、缩短搬运距离、消除零件停滞，提高设备人员的利用率。生产过程中，实施拉动式补货，将看板作为前后作业之间联系的工具，前道作业按看板所示信息进行补充生产，实现生产平准化，保证从材料到成品整个过程畅通无阻，加快车间物料周转。公司还建立了车间生产管理控制系统，实现了从计划下达至出货交付全生产过程中人机料法环品质等信息的可视化、可控化，实现信息的无缝集成，使生产成本处于可控状态。
2.精细化物流管理。为了物流服务的质量和成本保障，公司进行新承运商的开发、评估、认证和备用，采用公开招标的方式，以竞争机制来管理承运商。加强物流现场管理，设计专门的物流管理人员，实行物流操作的现场安排，协调和督导，提高装载率，减少运输次数，实现货物效率化和安全化的配送，最终降低装卸搬运费。
（五）有效降低售后服务成本
许继集团建立了以省区营销服务中心为主、产业单位为辅、公司服务热线为保障的客户服务受理渠道，多渠道接收客户服务信息，真正为客户提供方便；开发服务信息管理系统，缩短传递时间；实行首问负责制，及时传递和处理服务需求，提高服务效率。为保证售后服务人员有充足的知识储备，公司制定了售后服务人员轮换制度，有计划的对售后服务人员进行现代营销观念、事业心、责任感和企业文化等方面的培训，确保售后服务人员业务技能及综合素质大幅提升，和用户建立良好的沟通渠道，从而提高售后服务效率和质量，降低售后服务成本。
（六）建立激励约束机制
1.进行全面发动。一是强化领导责任制。实行党政主要领导为第一责任人、分管领导分片包干负责制，做到“一个专业、一名领导、一套方案、一抓到底”。层层签订责任书，将开展情况与年度绩效考核挂钩，形成引导改革的牵引力和推动力。二是健全动员发动机制。分层召开动员大会，全年开展主题宣传教育活动，实现全面发动、全员参与。
2.强化过程管控。一是按照项目式管理模式推进。提出“规定动作不走样、自选动作有创新、特殊动作要报批”的硬性要求，制定里程碑计划，层层建立信息报告、督导检查、风险防控等协调机制，做到每周有小结、每月有检查、定期有考评。二是建立问题整改长效机制。每年的年初和年中，由公司领导带队，赴各子分公司进行调研，查找和研究解决各类问题。公司建立调研常态机制，全面开展中期诊断评估、专项整改提升等活动。三是健全人岗匹配机制。积极推行岗位竞聘制，部分单位中层干部实现“全体起立，竞争上岗”，推动年富力强的业务骨干走上领导或关键岗位；建立员工帮扶机制，组织干部进行“一对一”服务，帮助职工排忧解难，确保队伍和谐稳定。
三、结语
许继集团实施低成本全流程运营管理模式，引入了流程再造、大数据、精益管理理念，构建了高效快捷的流程体系，打造了完备的成本控制模式，实现了运营模式的创新，形成了创新成果的持续改进和良性循环，提升了公司的软实力，有效提升了公司的核心竞争力和应对经济衰退冲击的抗风险能力。
作者：万晓飞 单位：许继集团运营管理部
参考文献：
[1]褚跃龙，王爽.浅析企业应如何进行业务流程优化[J].辽宁工业大学学报，2012(2).
