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商业地产策划范文1
在这里我们不去探讨商业地产策划案的大纲格式和写作风格，而是分析一份成功商业地产策划案的核心应该是怎样的呢？什么样的策划案可以顺利通过商业地产开发商的审核？
首先，要规范、简洁、易懂。
大多数策划公司往往认为一本厚厚的案子更有说服力，更可以显示自己的高超水平和雄厚的实力。的确，一份厚厚的文字是很有气势的，并且可以证明自己付出了很多的辛劳。但是真正需要靠这份策划案来答疑解惑的人们却往往被其中错综复杂的分析和论证弄的头晕眼花，不知所云，说白了就是仍然不知道怎么办。
其实造成这种现象正好说明了策划公司自己在面对项目时，心中并没有良好、成熟的方案，不敢轻易下结论。就象民间老中医一样，开一大堆子的药方，治好了是自己的功劳，治死了，那是说明你没有把握好，与本策划公司无关。
我们承认面对SHOPPINGMALL这个庞然大物，要涉及的内容、方面非常多，几页纸肯定是说不清楚的，但是，即便无法削减策划案的物理厚度，却应该可以看到清晰的思路、分明的条理，准确知道现在应该做什么，未来应该做什么，该如何精确实行（实现）。
其次，有较强的可操作性。
开发商花钱请策划公司，是希望能够获得解决实际问题的指导性方法和步骤。那么这份东西不需要多少引经论典的内容。开发商需要的是有较强的操作性、解决问题的办法或者指明发展方向的内容，要看到通过怎样的操作流程让他们可以最终赢利。而策划公司提交的策划案多是格式化的框架内容和无关痛痒的分析，究竟怎样执行，仍然不明所以。因此，策划公司在作商业地产案子之初，就要分析开发商究竟最关心的是什么，并明确解决方法，确定以后，要把它做透、做深，可执行性要强，便于开发商在实际运用中的操作。
再次，策划公司一定要真正懂得商业地产的运营、操作。
现在大多数从事商业地产的策划公司并没有本方面的专业人才，多是从住宅、写字楼方面转来的人员。这些人在住宅、写字楼等传统地产方面可能经验丰富，况且住宅、写字楼在中国10年了，他们可以去借鉴。但是面对商业地产呢？难道去借鉴超市、百货大楼的运营可操作模式吗？再或者把超市、百货大楼、住宅、写字楼等这些东西拼凑一下吗？所以策划公司必须要有一批从商业地产策划实践中磨练出来，或者实实在在操作过这类项目的精英，他们要对商业地产的操作流程了如指掌，懂得商业地产如何规划、怎样运营、以及解决企业发展过程中的危机应对策略等问题。
最后，以实际调查数据为基础，不可闭门造车。
商业地产策划范文2
关键词：商业地产;供应链;供应链管理;成本优化;利润最大化
近几年，商业地产工程项目成为企业争相投资的对象，作为具有地产、商业与投资三种特征的集合体，商业地产在经济上的意义是区别于传统房地产本身的经济意义。
一、我国商业地产业发展概况
商业地产是满足人们“衣、食、行”的作为经营用途的房地产形式，用来供人们购买生活用品、餐饮、娱乐、休闲、健身等。广义的商业地产是指用于从事商业活动的房产或地产，一切用于商业用途并取得实质的商业效益的房地产项目都统称为商业地产。商业地产从经营的方式、用途和地产功能上是区别于供人们居住和使用的住宅、公寓、别墅等房地产，它集地产性、商业性和投资性于一体，兼有这三方面的特点，既区别于单纯的投资和商业，又具有自己独特特点的房地产行业。
在1999年，商业地产的概念为人们所知，以大连万达集团为代表的房地产企业开创了中国模式下的“订单式商业地产”，此后，各大房地产开发商相继推出商业地产品牌。商业地产比传统意义的地产用途更广泛，其中包括商务宾馆与酒店、商场、便利店、专卖店、商务写字楼、特色商业街以及功能多样的会展中心等。在中国，房地产开发商普遍开发的商业地产工程项目就是大型的购物中心，在房地产业中，购物中心的开发和经营与商业地产的开发和经营相通，商业地产开发模式成为购物中心地产开发模式效仿的对象。
二、商业地产供应链管理
房地产业市场化体制逐渐形成，商业地产在房地产中的比重越来越大，使得房地产业在国民经济中的地位变得越来越重要。随着国民经济的发展，商业地产作为作为新兴产业，是目前房地产市场投资的热点。然而盲目投资引发商业设施与资源浪费、项目工程中断、实际收益较低等问题，从而给商业地产的发展带来阻碍作用。商业地产作为一种商品，它就像现代化工业生产一样从原材料到最终的地产产品的产生再到把地产产品推向市场，这正是一条涉及多方面的供应链，在这条供应链上面设计规划方、原材料供应商、地产开发商、地产投资商、建设施工企业、物业管理公司等等构成了这条供应链上的各个节点。在商业地产供应链上，地产开发商占据主导地位，各个参与方都通过相互协作、双方互利的原则向最终的消费者提供满足消费者意愿和需求的地产产品。
1.供应链管理
目前，中国的房地产市场受到国家政策的调控影响较大，进而地产市场未能实现建立完善的市场机制。在这种情况下，商业地产时刻面临除市场以外的各种不确定性因素的影响，因此只有增强商业地产开发的竞争力才能使得地产企业生存下去。增强商业地产开发的竞争力首先需要加强地产开发的成本控制力，运用现代先进的经营管理模式使地产开发对成本进行精细化、规范化、专业化管理，生产出更多地产产品，推动经济的发展，满足商业地产消费者的要求，从而开拓商业地产开发企业的利润空间。
供应链管理（Supply Chain Management，SCM）一般是指涉及供应链上游企业（原材料供应商）、供应链核心企业（开发商或制造商）和供应链下游企业（产品分销商或运营商）中的信息流、资金流和物流使用供应链管理的方法和思想进行管理。
图 供应链流程
供应链管理的目的是对产品从筹划生产到产品分销再到市场进行有效的生产控制与管理，以达到在最短的生产期内，用最小的成本实现产品价值的最大化，从而为整条供应链系统提供更广阔的利润空间，达成多方共营的局面。通过对商业地产供应链的有效管理使得地产开发成本达到最小，给企业带来更多的利润，促进地产市场化机制的建立和完善，使得商业地产在国民经济中发挥更大的调节和促进作用。
2.商业地产供应链成本管理
供应链成本包括了产品生产流通过程中供应链各节点所发生的全部费用。供应链成本管理是将成本管理的思想及方法运用到供应链上，由企业内部拓展至整条供应链的各节点企业，对跨越组织边界的所有成本进行分析和控制的方法和概念。供应链成本一般包括产品研发设计、采购、生产、销售所发生的包括采购管理成本、原材料批发成本和设备成本、运输成本以及产品分销和销售成本等等在内的为了实现产品销售的费用。而供应链的成本管理是以供应链中的企业为重心，起始于供应商原材料的供应到产品最终在市场上流通销售，这就体现了产品的形成过程中供应链的各个参与方和企业之间的成本控制策略，各供应链节点的企业都力争将成本降到最小，利润变成最大。
商业地产供应链分为上游、核心和下游各参与方，从而从供应链的视角下将商业地产成本分为供应链上游成本、供应链核心成本和供应链下游成本。商业地产上游成本是地产工程的前期准备阶段产生的成本，包括土地开发成本、资本成本等;商业地产核心成本是指的地产工程项目实施阶段产生的成本，包括地产建设及安装成本、地产开发企业自身的管理成本及开发成本等;商业地产供应链下游成本是指地产销售阶段产生的成本，包括与地产经纪机构的交涉成本、物业公司管理成本等。通过对商业地产企业供应链的分析找出最优的供应链管理方法，比如一些发达国家和成熟企业通过对地产工程进行项目成本控制来推进一个国家或企业的快速发展。
（1）日本地产工程项目成本控制分析
日本地产工程项目成本控制实行的是供应链全过程管理模式，即从项目调查阶段开始，工程的后续计划阶段、设计阶段、施工阶段、监督检查阶段、竣工交付阶段直至项目保修阶段都实行严格的控制管理，从源头和整体着手控制地产工程项目的成本。同时，日本一些地产相关部门在制定了日本建筑工程分部分项定额、编制了工程费用估算手册的基础上，还定期根据市场价格波动变化进行修改，从而实现工程管理成本控制的动态管理。在项目成本管理方式上，日本的房地产工程项目成本控制都是处于有序的市场运行环境中，结合市场和社会认同来确定和管理地产价格，使得房地产企业项目管理成本控制实现了系统化、专业化、标准化的管理，从而更加经济高效地管理和控制项目成本。
（2）万科关于房地产工程项目成本的控制
中国房地产龙头企业万科，在部分中小企业因资金短缺而面临困境时，采取在工程项目成本控制方面进行创新，从地产供应链的完整性出发，采取了建立集团统一的采购模式，引入“战略供应商”的概念;重视工程项目的规划设计和施工图等，从供应链的各节点出发对全过程进行成本控制。万科通过建立电子商务平台，实现了“统一采购”的信息化和透明化;并通过网络招标，与战略供应商签署战略合作协议书，按照协议直接在网上进行采购各种原材料，节省各种交易费用，这种利用电子商务平台，通过大批量、大规模采购，使得造价成本得到优势控制。此外，万科通过成立万创设计研究中心，从项目的初步规划、各种工艺改进、样本材料把关、样本房装饰装修等多方面进行管理，从而有效控制后期地产开发项目的风险和确定大致的建筑成本。
三、商业地产工程供应链成本优化
商业地产相比于一般的房地产特点是选择地产建筑地时要更为考虑区位因素，注重未来客流量以及政府宏观经济政策对该区位的影响。
1.地产供应链上游成本控制优化
上游成本主要包括：土地开发成本，资金成本、勘察设计成本、咨询成本等，其中土地开发成本与资金成本是影响商业地产超额利润的两大关键成本。
（1）土地开发成本控制
地产市场中对土地的垄断性较强，地产市场开放程度不高。土地成本受政府各项宏观政策影响较大，全国各区域发展水平不一样，地价的构成和相关的配套水平也不一样。因此，地产开发企业应了解开发区域的各项土地政策。
（2）资金成本的控制
控制地产的资金成本主要是从降低负债率、贷款利率和缩短开发周期、加快资金回笼等方面入手。首先，加强财务杠杆的应用合理筹集资金，拓宽融资渠道。其次，加快应收款项的回收。最后，要做好资金的使用规划。对工程项目的目标成本做出正确的测算，分析每个关键节点的现金流量和资金使用量，从而合理分配资金。
2.地产工程供应链核心成本控制
核心成本主要包括建筑安装成本、地产开发企业自身管理成本和地产开发企业支付的开发成本三部分，核心成本控制的关键环节是建筑安装成本控制和地产开发企业自身管理成本中的管理费用和税金的成本控制。
（1）建筑安装成本优化
建筑安装成本是地产项目成本中较为稳定的部分。其成本可从设计阶段、建设实施阶段来进行控制。对于设计阶段，可在满足同样功能和安全的前提下，降低工程造价。设计工作是整个供应链中建筑安装成本控制的一个关键环节。设计成本应通过选择最优设计方案和设计单位、推行限额设计以及引入考核机制等举措来进行控制。
（2）管理费用成本优化
管理水平的高低直接决定了管理费用的开支，房地产开发企业按岗位合理配置管理人员。各部门和员工都应是成本形成的影响者和成本管控的参与者，让每个人在工作中时刻注意节约成本，使企业各项成本要素都得到充分的管理。
（3）税金的筹划
在中国，房地产是税负最重的行业之一。其中交纳金额较多的是营业税、企业所得税和土地增值税三项。按目前标准，中国房地产开发企业按销售收入的5%交纳营业税，按所得额的25%交纳企业所得税，按增值额扣除项目金额的30%～60%不等交纳土地增值税。在这种税收负担较重的情况下，地产开发企业可以通过税金筹划来减少税金方面的成本支出。主要方法有：①通过借款利息的筹划，土地增值税起征点的税收优惠筹划、整体转让、分解定价等方式，综合进行土地增值税的筹划。②通过合理拆分业务，剥除价外费用，将房屋的装潢、装饰以及设备安装费用单独签订合同等方式，综合进行营业税的筹划。③通过迟延纳税的筹划，充分利用税法规定的税前扣除项目等方式，综合进行所得税的筹划。以上一系列的整体税收筹划运作，可以有助于房地产开发企业实现税负的减轻。
3.地产工程供应链下游成本控制
在下游成本中销售成本是控制下游成本的关键。销售渠道选择是是市场营销决策中的基本决策之一，是影响下游成本的重要节点，它关系到企业能否将产品及时顺利地销售出去，以及企业销售成本和盈利水平。通过聘用专业的销售人员，制定完善合理的销售计划，通过各种结合本地区特点的宣传方式，力争以最少的销售成本赢得最大的销售量。
通过对商业地产供应链上游、核心和下游成本的分类分析，提出了降低工程项目成本的一些措施和方法，从而有利于商业地产开发企业实现其利润最大化的目标，有利于地产市场机制的建立和完善。
四、结语
随着国民经济的持续稳定发展，人们对多元化的服务和产品有更高的消费需求，从而促使商业地产工程项目的投资与开发。商业地产企业为最大程度上获得经济利润，就要对成本进行控制分析。从供应链视角，商业地产成本进行了策略化分析，分为供应链上游、核心、下游三方面来对成本进行控制，从而最大程度上为企业获得更大的利润，实现企业利润最大化的目标。
参考文献：
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商业地产策划范文3
所谓“一铺养三代”，商铺从来就是最受欢迎的投资品种，也是投资回报稳定、升值潜力大的投资品种，现阶段的“商业地产一卖就死”的现象，其本质不在于商业地产能不能销售，而是商业地产还刚刚起步，――如果说住宅地产是一道一元一次方程式，那么商业地产就是一道多元多次方程式，商业地产产业的开发营销链刚刚达到小学生的水平，还达不到可以解开多元化方程式的中学水平。
商业地产，一道多元多次方程式
――深圳世方商业地产顾问有限公司6年专业营销实践
同样是在深圳的东门商业旺地，同样是分割销售的商场，位于东门中路的九龙城，与坐拥东门步行街核心和老街地铁站双重地利的八达商场，却形成了强烈的经营反差：九龙城商场人气旺盛，不仅商场低楼层满租，连六七层以上几乎没有空铺，而八达商场空置严重，业主不得不打出自行招租的条幅。
在东门商业中心，类似八达商城遭遇的还有新2000广场、金世界商业中心等物业，这些当初销售火爆的商场如今惨淡经营，既让投资者背上了沉重的包袱，也使开发者滑进了商业地产的深渊。
曾创下商铺40万元/平米天价的东门九龙城，之所以成为东门的“常青树”，关键在于开发商茂业集团雄厚的经营实力，九龙城也一度发生招商和经营危机，业态也在不断调整之中，如果没有强大的经营管理做后盾，相信就不会有九龙城的今天。
不仅是东门茂业九龙城，人民南罗湖口岸的罗湖商业城、华强北的赛格电子广场、宝安区的宝安电子城等销售过的商场，尽管同样面临着产权分离的局面，但是在开发商成立的管理团队有力地经营下，不但经营稳定，有的更创下了深圳商业的奇迹。
同样的地段，同样是销售型商业地产，其结局却是天壤之别，――那么，商业地产销售产权分离之后，“命根子”究竟在哪里？怎样才能保证商业地产的可持续经营，使商业地产销售之后成为良性物业？
2001-2004年，商业地产简单销售的时代
2001-2004年是我国商业地产刚刚兴起之初，如同超级女声一夜红遍大江南北一样，商业地产在“首期几千元买铺”的强烈诱惑之下，迅速形成“全民卖铺”的热潮。这一阶段的商业地产以纯销售为主，能卖掉就万事大吉，主导营销的是强势的广告宣传，其销售模式主要有两种：一是只管卖不管租，二是包租十年销售。
简单销售模式一：引进主力店，包租十年销售。
商业地产营销初期，引进主力店包租十年销售虚拟产权式商铺的模式较多，投资者往往看中这种销售方式的长期稳定性回报，加上商铺面积分割得很小总值才几万十几万、首期不过几千元，在全国范围内形成了一股“全民买铺热”，然而实际上，这种长期包租的虚拟产权式商铺，并不能给予投资者稳定的收益，投资者恰恰成了受害者。
首先，虚拟产权式商铺，其铺位分割与实际经营卖场不吻合。虚拟产权式商铺，绝大部分为大商家长期包租，以超市、百货卖场的形式经营，而超市、百货的开放式卖场布局，导致经营的铺位与销售分割的铺位完全不一致，投资者购买的铺位有的成为货架，有的成了通道，投资者在经营卖场里根本找不到自己的铺位。
其次，包租期满后难以为继。虚拟产权式商铺包租期满后，业主找不到自己的铺位。由于经营铺位与销售铺位不一致，业主在包租期满后根本找不到自己的铺位，如何再出租？ 此外，大商家整体租赁的租金相当于同地段租金的一半以下，包租期满后，小业主接受不了大商家的过低的租金要求怎么办？大商家谈不好租金撤走了，商场如何再经营？
其三，包租期内也可能会出问题。事实上，当前大商家正在疯狂扩张，存在着巨大的经营风险，疯狂扩张使得大商家就像吹气球一样，气球越吹越大，有的最终升上了天，有的却吹破了。一旦大商家经营不善或关门倒闭，发展商又拿什么支付包租期的小业主回报呢？另外，如果发展商经营不善，无力支付小业主租金，如何兑现包租承诺？
总之，虚拟产权式商铺是发展商套钱融资的手法，一方面发展商用低租金招大商家进场，另一方面却要给小业主高回报，其自身也是利益的损失者，一旦其资金回报率达不到年回报8%，必然要亏损甚至倒闭；另一方面，小业主在包租期内和包租期满后风险都很大，小业主也是利益损失者。建设部曾多次查处虚拟产权商铺，如合肥采取虚拟产权商铺包租销售的某广场就被建设部查封，重庆在某包租销售的虚拟产权式商铺查封后，有关部门立即规定销售的商铺必须要有独立门牌号，同时必须是独立经营等。
虚拟产权式商铺存在种种问题，这些问题都是无法协调的，将是包租期满之后的一颗“定时炸弹”，而且这颗炸弹还可能在包租期内提前引爆，所谓的长期包租最有保障只不过是一张空头支票。
世方公司认为，商铺销售必须明确产权，而且必须保证销售分割的铺位实际经营的铺位，保持高度的一致性。只有独立式分割的铺位，让销售铺位与招商铺位一一对应，业主可以直接向租户收租。
简单销售模式之二：只管卖不管租，从长期包租走向另一个极端。
只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权，销售完成之后基本上就不再进行干预，仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理，这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。开发商可以快速回收投资，进而实现短期套现，减轻资金压力，并且无需承担后期经营的压力和风险，同时投资者也具备完全的经营自。但由于产权被分割出售后，经营权迅速分散，开发商无法进行统一的招商和统一的经营管理，而经营者往往根据自己的判断“什么赚钱卖什么”来选择经营品种，导致业种业态组合混乱，呈现一种无序状态，导致最终经营不善等后果，商铺的价值也大大缩水。
只售不租的商业地产开发模式，只能局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺，对于大卖场散铺销售和大型商业街销售，采取只售不租往往引起经营管理失控。由于管理不善导致商场难以经营甚至瘫痪的悲剧在商业地产领域时有发生，甚至已成为一种通病。试想，一座几千数万平米的商场，缺少必要的短期委托经营，产权分离之后，成百上千的小业主各自为政，如何按照既定的经营分区去招商？事实证明，深圳有多个只管卖不管租的商场，有的不得延期开业，有的经营分区十分混乱难以为继。
根据世方公司的商铺操盘经验，虽然长期包租的虚拟产权式商铺不可取，但采取独立店铺销售模式的商场，必须要采取短期委托经营的办法，如世方的多个商业项目都采取了委托经营两年的办法，也就是发展商一次性支付业主两年租金，发展商于而在商铺销售之后取得了两年的经营权，从而保证商场可以按统一的经营定位招商，并以优惠的租金放水养鱼，做旺商场，而两年之后，业主得到的是一个旺场。
由上述两种商铺模式可以看出，虚拟产权式商铺在包租期满之后，必然成为非良性物业，而只管卖不管租的物业如果开不了业，马上就会成为不良物业。
2004-2007年，商业地产进入探索期的“伪经营时代”
在商业地产后续经营问题不断出现之后，商业地产受到商业地产的强烈质疑，而商业地产的开发者和营销者，开始进入2004-2007年的探索期，为商业地产导入“定位―招商―销售―经营管理”全方位的策划推广，这个阶段的商业地产市场既好看又热闹，伴随着零售市场进入大连锁和升级换代的进期，大型购物中心、步行商业街和社区商业风起云涌，各类消费品和工业品专业市场也随着市场升级层出不穷。
在2004-2007年是商业地产开发营销的探索期，尽管进入了全方位的策划运营，但是概念化、表面化的东西太多，真正进入市场规律和价值规律的东西太少，实质上是一种“伪经营”的状态，在定位、招商、销售、经营管理四个方面的运作都只停留在比较肤浅的层面上。
定位方面追求创意。
一是生搬硬套“第五大道”、“新天地”等概念，几千平米的一座小商场也自称“第五大道”；二是追求环境创意，如广州和深圳都出现了以“五洲风情”主打环境的商场，但由于忽视业态规划，两个商场都关门大吉；三是追求业态定位创意，比如近年动漫概念比较抢眼，商业地产就出现了许许多多的动漫城，却不知一个刚刚处于培育的动漫市场存在着极大的经营风险。
招商方面一味“放水养鱼”。
由于投资者开始关注商场经营，开发商为了推销商铺，不得不被动做招商，而主导营销的是公司，缺少成熟的招商运营团队。多数商业项目的销售一般都有二三年的委托经营期，开发展在这二三年的委托经营期内都会采取“放水养鱼”的做法，通过免租期、租金优惠、追加经营推广费用三大法宝来做旺市场，希望委托经营期结束、跳过“龙门”后，投资者能坐收高租金。但是开发商放这么多的“水”，会养出什么样的“鱼”呢？事实证明这几招不太管用，不少商业项目因此而带来巨大的经营压力：有的项目这个铺位要转让那个铺位关了门，有的整个商场差不多就剩下一条“大鱼”（主力商家）在游，小鱼（散户）早已稀稀拉拉。免租期还没完，“鱼”就死了一半，还指望什么二三年后跳“龙门”？这种忽视招商定位、招商质量的形式主义，虽然能够完成招商指标，但却给后期经营带了巨大的压力。
经营管理方面“头痛医头，脚痛医脚”。
经营管理前期介入，是商业经营的重要原则，经营管理只有前期介入商场的定位和招商，才能有的放矢地做好经营管理，然而目前的商业地产开发运营程序，基本上都是经营管理团队在项目快开业之前匆匆忙忙建立，项目的定位和招商已是“生米做成熟饭”，经营管理团队只能被动上阵，“头痛医头，脚痛医脚”。
发展商付出了昂贵的后期经营成本。
伴随着全国各地商业地产后续经营问题的不断出现，商铺“一铺养三代“的神话不继破灭，一些经营不良的商铺甚至出现了“三代养一铺”的倾向，商业地产开发面临着市场信任危机。尤其是一些场内商铺，由于缺乏良好的定位和有效地招商，出现的后期经营问题更多。
商业地产由于定位、招商、经营管理不力而导致的经营后遗症，不仅使投资者交了学费，同时也使开发商自身付出了昂贵的后期管理成本，――由于前期缺少经营管理介入，后期为改变定位高成本调整商户者有之，商场长期亏损颗粒无收倒贴水电费者有之，砸掉装修翻版重来者有之，投资者要求退铺告上法庭者有之……一些开发商面对如此严重的经营管理后遗症手足无措，不得不做出回购商铺的痛苦选择。
商业地产与商业行业的区别
――与成熟的商业行业相比，商业地产还刚刚起步
商业地产与连锁经营的商业行业有着重大区别，商业行业是以商业经营获利，而目前的商业地产开发更多是以销售商铺获利，尤其是销售型的商业地产项目，其经营模式也与商业行业的主流业态存在着本质的区别。
那么，销售型商业地产与成熟的商业行业有什么不同？
首先，商业行业早已进入成熟的连锁经营。成熟的商业行业未来是以连锁化、规模化经营为主导的，购物中心、百货、超市、电器大卖场等正以巨大的规模优势、一站式的购物选择、强大的价格组合战略在零售市场遍地开花。在这些连锁化的零售大卖场中，商场格局基本上都是开放式大卖场，经营模式为统一收银扣点。
其次，销售型商业地产以独立店铺、独立收银为特征。销售型商业地产一般做法是将商场分割成若干间商铺，将分割的商铺产权销售给投资者，投资者通过出租商铺获取租金收益，这种销售型的商铺属于独立店铺。如果将这种卖场百货化，即空间上采取全开放式格局，收银上采取统一收银扣点，将难以满足商铺业主的需要。
其三，业主不可能以扣点为收租模式，而是以实际租金为收租模式。一个销售型的商场，如果采取百货大卖场的统一收银扣点经营的模式，业主根本无法以营业额扣点来衡量租金收入，一方面，业主无法判断经营者的营业额能达到多少，来估算扣点所对应的租金水平，另一方面，波动的营业额将会导致业主回报的波动，从某种意义上说，业主是不愿意承担经营者的风险的。
其四，销售型商业地产在定位上，不要与统一收银、连锁经营的百货竞争。目前不少销售型商业地产的开发者，都有一种贪大求洋的心态，就是要把商场装修得豪华气派，在经营定位上要走高档路线，引进各类大品牌，却不知在百货连锁发展、促销升级、价格战不断的今天，一个销售型的商场，根本不应该走高端定位路线，而应该回避百货竞争，走中低端路线和专业化路线，其原因在于：销售型的商业地产往往只是单个商场经营，不可能在与多店连锁的百货竞争中占上风，同时百货统一收银统一促销，而销售型商场独立店铺独立收银难以进行实质性的统一促销。未来购物中心和百货商场将垄断零售的中高端市场，作为销售型的商业地产，应该立足零售中低端和专业化的市场，与购物中心和百货商场互补性经营。
相比成熟的商业连锁经营，销售型的商业地产还只是刚刚起步，两者之间有着天壤之别。只有把握销售型商业地产和商业连锁经营的区别，才能给销售型商业地产做出正确的定位。
商业地产，输在不完善的产业链
商业地产产业链包括开发商、销售商、招商和经营管理公司、建筑规划设计等，在这条产业链上，有的参与者纯粹以商铺销售为终极目标而对商业经营缺乏基本了解，有的参与者具有丰富的商业行业经验但对销售型商业地产一无所知，从而导致商业地产产业链的极度不完善。销售公司把商铺当作住宅销售，对商业缺少了解。销售公司以商铺销售为导向，通行的营销惯例是，只要将商铺划小，就有投资市场，于是，管它三七二十一，划蚂蚁铺，划柜台，普通的百姓都可以来抢铺，却不知适合销售的铺位，并不一定适合经营，不同的业态需要不同的铺位规划。一些销售公司开始转型商业地产，也只能说是“半路出家”，对于商业地产的经营定位、招商、经营也下过一番功夫，但是由于缺乏对商业规律的深入了解，其运作只能停留在创意的层面上，――可以说，一个不了解商业地产规律的销售公司，其在给项目带来良好的销售业绩的同时，也给项目的后期经营判了死刑。
招商和经营管理公司熟知商业行业，却不了解商业地产。目前绝大多数的商业招商经营管理公司，其人才结构大多是具有购物中心、百货或超市大卖场行业经验的，这类人才和公司，普遍不了解商业地产的特点，存在着“商业地产=商业经营”的误区。比如对于销售型的商业地产，必须考虑独立店铺、独立收银、定位中低端或专业化业态，但是这些人才和公司的骨子里只有开放式卖场、统一收银的概念，对于中高档的百货大卖场有着明显的倾向，――可以说，一个只懂百货超市的商业招商经营管理公司，在给一个销售型的商业地产带来良好招商业绩的同时，也给项目判了死刑。
商业规划设计单位简单照搬国外经验。在商业地产产业链上，不仅仅是销售商、招商和经营管理公司不成熟，规划设计单位等基本都停留在常规型商业连锁认知上，对销售型商业地产缺乏了解，不能融会贯通，比如很多大型的商业地产项目，规划设计单位往往忽视项目销售需要，简单照搬国外购物中心模式，导致发展商不得不采取十年包租的销售模式，给发展商和商铺投资者带来了灾难。
商业地产服务行业进入分工协作时期。目前，商业地产行业已经悄悄进入到行业细分的时期，比如深圳的房地产销售行业，已经细分出专业的商铺策划公司、写字楼策划公司，甚至专业的豪宅公司、大盘公司等等，世方商业地产顾问有限公司2001年开始介入商业地产策划，2003年就开始全面进入商业地产领域，只做商铺不做住宅和写字楼市场。目前在深圳、珠三角乃至全国范围内，已逐渐形成了一种住宅、写字楼、商铺分开寻求策划的气侯，比如深圳的多个综合性项目，都是由世联、中原策划住宅部分，由世方商业部分。
商业地产必须注重可持续经营
怎样保证商铺销售之后成为的可持续经营的问题，实际上是一个让商铺销售之后成为良性物业的根本性问题，它要求开发商跳出以销售、融资为目的的怪圈，真正立足商业经营，实施专业化地开发运作。
首先，要明确什么样的商铺可以卖？只有产权铺位与经营卖场相对一致的商铺才能卖，一类是独立的街铺，一类是独立经营、独立收银的主题商城或专业市场。那种引进大零售大商家、包租十年销售的虚拟产权式商铺，是不符合商铺销售市场规范的。
其次，要考虑一座商场应该卖多少？对于零售类商场，开发商应该尽可能对大商家租赁的部分只租不售，如世方策划的深圳华强东商业中心项目，开发商将沃尔玛租赁的二三层12000平方米不售，以保证二三层产权的完整，只销售首层的6000平米面积。主力店部分只租不售，为首层销售商铺的经营和业态调整留下了较大的空间；而对于专业市场项目而言，发展商必须充分考虑足够的配套空间，比如深圳华南工业原料城的展览中心、酒店等综合配套十分完善。
其三，销售商业地产必须进入专业化运作体系，把握五个重要环节。目前商业地产领域，开发商和策划商基本上还停留在销售时代，其营销流程是：先找一个经营定位，再大肆炒作，然后强力销售。尽管目前开发商和策划商意识到招商的重要性，但还是停留在表面需求上，忽视商业基本规律。如某商场引进电器主力店，再销售电器辅营区，却不知电器主力店的辅营区很难定位，也很难经营下去；再如某零售中心引进家具主力店，却不知家具属于大宗采购型消费，人流很难与超市百货互补。
商业地产定位，在销售与经营之间走钢丝。商业地产作为不动产长期持有经营时，其经营定位是比较单纯的，商业地产一旦要分割销售，就必须在满足经营条件的同时，还要满足销售条件，这就是商业地产以销售为前提的特殊性。
商业运营公司对于商业地产的经营定位，是以经营为导向的。一个零售购物广场项目，可以引进超市、百货、电器、餐饮、休闲、娱乐等等，这么多的业态足够选择与组合了，――但是，问题在于，适合经营的业态，并不一定适合销售，比如商铺定位做开放式百货大卖场，开发商就得背上10年甚至更长时间的返租包袱，再比如商铺定位做高档品牌店中店，铺位经营面积都很大，单铺总值越高就越不易销售。
地产公司对于商业地产的经营定位，是以销售为导向的。地产公司明白：只要在保证实用率的同时，尽可能将商铺划小，就有投资市场，――但是，适合销售的铺位，并不一定适合经营，不同的业态需要不同的铺位规划，如果只管销售，不管经营定位、招商营运，开发商迟早得给自己擦屁股。
商业地产营销的根本：以销售为目的，以经营为导向。其实，商铺销售的风险性，正在于商铺经营与销售的冲突性，不同的商业业态，涉及到铺位面积、装修标准、统一收银还是独立收银等种种要求，而商铺销售，大多要求面积较小、独立收银，――一个成功的商铺定位，正是在这种冲突中找到契合点，在经营与销售之间走钢丝！
商业规划，调动策划者、设计者、经营者全体参与。在成熟的住宅市场，无论是设计院、开发商、商，基本都能够独自为住宅的建筑规划设计，提供完善的方案，发展商内部的工程部、公司内部的概念设计部等等，都具备了一定的建筑规划设计能力。
相比住宅市场，商业地产作为新兴的开发领域，既无经验可循，也缺少完整的规划设计体系，给商业地产的规划设计造成了一定的障碍。比如目前众多的住宅、商场综合楼，发展商在规划设计阶段往往与以住宅为主的中介合作，规划设计上以塔楼住宅为先导，在户型设计、环境布置上花足了功夫，由于发展商、设计院、以住宅为核心业务的中介公司，三者均不精通商业地产，甚至缺乏起码的了解，结果，发展商在塔楼住宅上一般都有超水平发挥，但在商业裙楼上却交了学费。
在商业较为发达的城市，一个处于初级阶段的商业地产开发，必然会与商业水平形成较大的反差，而连锁中的超市百货业等只能被动地选择卖场，面对规划设计先天缺陷的商场，商家每每只能削足适履。
商业规划必须调动策划者、设计者、经营者全体参与。开发商业就必须了解商业，一个商业地产的开发者，必须由一个“门外汉”变成“商业通”，通过与商业策划者、设计者、经营者的广泛接触，了解商业地产开发的基本规律，然后再充分群体参与，通过策划公司介入深入解读市场，提前与拟引进的大商家进行意向性接洽，让设计者按业态量身定做，达到商业设计与与业态需要的高度吻合，这才是一条商业地产规划设计的“捷径”。
商业地产，规划决定成败，一个规划不当的商业项目，其结果只能是市场的弃儿，商场每建高一层，风险就会增大一成，发展商是最后的买单者；只有以策划定位为先导，走好规划设计第一步，并充分把握商业地产运营的每一个环节，才能成竹在胸，才能有效降低商业地产开发的风险。
商业招商，必须严把招商质量关。招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。商业地产项目的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想。
招商工作最重要的部分，是在实施有效的业态定位的前提下，把握商户质量，对商户进行“体检”，了解商户实力。一方面确认商户在哪里经营过，经营什么，经营得怎么样，提供相关营业执照、工商税务登记证等，另一方面要看商家的实力能否经得起市场培育期，不少商户是属于“打游击”类型，这类商户开业后发现人气不足就没有信心经营下去。其次是考察商户是否适合本项目的经营环境，看其经营商品与周边存在的消费群体符合多少，消费需求量大不大。其三要看商户之间的经营互补性，尤其是在社区商业中，如果同一品牌、同一品类的商户过多，经营商品相同，就会分流客户，造成恶性竞争。
商铺销售，必须关注销售模式对后续经营的掌控。只售不租的商铺销售模式，必然导致商场产权分离，业主自行招租各自为政，因此，商业地产的销售，必须通过有效的销售模式，来掌控商场销售之后的有序经营。
目前有效的销售模式有两种，一种是短期委托经营，一种是带租约转让。短期委托经营，指开发商通过聘请的经营管理公司一次性支付业主短期（一般两三年）租金，取得商铺短期的经营权，进而可以对卖场统一招商、规划和管理，放水养鱼，引进有实力的商家做旺商场。由此，委托经营期结束之后业主得到的是一个人气较旺的商铺，租金收益较稳定，投资回报有保障。
带租约销售是指开发商在销售前先把铺位租给商家，然后再把商铺卖给投资者。租赁时由开发商先和商家代签合同，投资者买铺后再转让合同，也可直接与投资者签订合同。带租约销售由于开发商在销售商铺前已经进行招商，因此对商铺整体业态控制的较好，也有利于统一经营定位；发展商也减轻了返租的包袱。同时，对于投资者而言，商户的租金真实反映了商铺售价水平。
商业经营管理，建立团队前期介入。纵观近几年商业地产发展，不难发现商业经营低成功率主要有五大因素：首先，开发公司不重视项目后续经营管理工作，近几年房地产开发正处阶段，开发公司一般是多个项目同时开发或连续滚动开发，对商业地产投资偏向于短线投机盈利，急于回笼资金，对项目没有长线经营意识，而商铺投资热更是加剧了开发者忽视经营管理。其二，商业项目开发赶速度，项目规划、业态定位、招商工作等过于粗糙，导致业态定位不准、业态规划不合实际、规模过于庞大等多种负面问题，直接造成项目无法运营成功。其三，商业后续经营管理过于繁琐，开发商没耐心做，经营管理公司对于销售型商业地产的经营管理缺少经验，很难有效介入保障市场运营，导致商业后续经营管理实质上处在真空状态。其四，经营管理方案执行不彻底，有的商业项目也承诺组建专业经营管理队伍，开发商留出多少万专项运营基金等，最后大都不了了之。
其实，从技术的角度来看，商业经营管理并不是无章可寻。要搞好经营管理工作，需要发展商建立经营管理团队，实施前期介入，先认清商业项目经营管理工作的重点，抓住定位期、筹备期、进场期、 启动期、运营期、稳定期六个时期的工作。
定位期，为商业运营打好基础。一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入。
筹备期，为市场运营做好准备工作。在第一个时期工作完成之后，经营管理公司应对商户的招商对象筛选，并做好市场运营的宣传推广工作。举个例子来讲，一般新商业招商有很多都是首次下海缺少经验的商户，经营管理公司在此时一方面要注重筛选有多次经商经验的商户，另一方面应该编撰创业手册等资料，协助创业者顺利入行。另外经营管理公司还应该在此阶段完成自身架构的完善工作，比如建立信息部优化商户上游货源资料，建立终端推广点，为商业未来商圈辐射做基础工作。期间可以不间断加强和商户的交流活动、提高商户经营素质，帮助商户采购有竞争力商品。
进场期，提升产品竞争力和商户经营信心。此时期商铺逐步进入交铺工作，经营管理公司在此阶段应该帮助商户审视产品竞争力，对持观望心态，不肯下实力经营的商户进行经营信心劝服工作，任何新商业项目投入经营最根本的矛盾是一怕商品没人来买，二怕开始经营了消费者到了现场买不到商品，如此恶行循环经营自然难以做旺。此阶段工作经营管理工作的核心，就是尽最大可能提高商户经营信心，提升商品品质和价格的综合竞争力。
启动期，把人气做起来。商业进入试业或开业后，最初的一段时间最重要的任务就是制造现场的人气，可以用天天特价、买货抽奖、消费送礼、免费接送等方式制造人气和消费额度。不管是零售业态还是批发业态，首先要让商户有生意做，此时值得注意的是，如果前几个阶段的工作没做好，商品款式不新、品种不全、质量不高、价格无竞争力，虽短期制造人气也很难把商业做旺，这种情况下人气越旺，市场口碑形成的消极影响反而会危害了市场成长。相反，商品综合竞争力强，口碑效应则会让商业越发兴旺。
运营期，把生意机会最大化。项目初步经营起来之后，应该在此时期加紧梳理商圈辐射的空白点，专业市场类的应加大和下游终端商户的贸易对接工作，零售卖场类应尽可能扩大商圈辐射范围，对商圈盲点进行专项推介，对商圈居民进行情感性沟通工作等。
稳定期，守卫消费商圈，与时俱进提升商业竞争力。此阶段一方面为商业创品牌，增加商业形象诚信度，促进消费者情感认同度，另一方面要持续不断的为市场商户提供商业资讯、增强其经营素质和新商品引进能力，持续不断推出各类促销活动增加消费热情。
商业经营管理是一件专业性要求较高、工作繁琐的工作，它的工作过程涵盖了开发、定位、招商、经营、推广多个阶段性工作，乍一看起来有些复杂，但是商业经营管理工作并不是无章可循，从技术层面来说，其可操作性还是很强的。
商业地产策划范文4
房地产公司简介范文1
世联地产
已成为全国知名的房地产综合服务提供商，业务范围覆盖房地产销售、顾问策划、资产服务、金融服务及经纪业务。世联地产始终依据客户需求和市场变化，不断创新。下一个十年，世联地产将致力于打造集成服务领先的房地产综合服务平台，并凭借本地智慧和全国共享的知识平台，为客户跨地域和细分市场下的多样化、精细化发展提供强有力的支持!
世联地产成立于1993年，是国内最早从事房地产专业咨询的服务机构。2007年，世联地产整体改制，成立深圳世联地产顾问股份有限公司。
截至2013年9月，除、新疆、内蒙古、宁夏自治区及青海、甘肃省外，公司已在全国设立并运营的全资子公司41家、控股子公司3家(不包括子公司投资设立的三级子公司)，员工人数超过14000人，基本完成顾问业务的全国布局。其中业务成功布局43个城市、顾问业务成功植入16个分公司。已为全国200多个城市的客户、超过5000个房地产项目提供了高品质的综合服务。
世联地产以深圳为总部，分别在珠三角、长三角、环渤海等区域建立起华南、华东、华北、山东四大业务中心，形成“咨询+实施”独特的业务模式，提供从区域开发、旧城改造、土地出让到项目开发、销售以及二手房租售的综合服务，并凭借本地智慧和全国共享的知识平台。
2014年1月10日，世联正式对外宣告世联地产更名“世联行”。
房地产公司简介范文2
仲量联行
仲量联行(纽约证交所交易代码：JLL)是专注于房地产领域的专业服务和投资管理公司，致力于为客户持有、租用或投资房地产的决策实现增值。仲量联行业务遍及全球75个国家,拥有逾200个分公司，2013年度业务营收约40亿美元。2013年仲量联行代表客户管理或提供外包服务的物业总面积逾30亿平方英尺，并协助客户完成了价值990亿美元的物业出售、并购和融资交易。仲量联行旗下投资管理业务分支“领盛投资管理(LaSalle Investment Management)”管理资产总值达480亿美元。
仲量联行在亚太地区开展业务超过50年。公司目前在亚太地区的15个国家拥有80个分公司，员工总数超过27,500人。在大中华区，仲量联行目前拥有超过1,900名专业人员及12,000名驻厦员工，所提供的专业房地产顾问及服务遍及中国的80多个城市。
2014年在马来西亚吉隆坡香格里拉大酒店举行的“国际物业奖”亚太区颁奖典礼上，仲量联行再度荣膺“中国最佳房地产咨询公司”称号。此次，除中国市场外，仲量联行还摘取了亚太地区其他6个国家的五星级“最佳房地产咨询公司”奖项，以及5个类别的“最佳推荐奖”。
自2011年RCA开始此类数据以来，仲量联行在亚太地区房地产投资咨询顾问公司总体排名中一直位居第一，同时在亚太地区的办公楼、工业地产、酒店和零售地产等细分市场中也位居榜首。2013年，仲量联行资本市场团队在亚太地区为总额超过215亿美元的商业地产投资交易提供了咨询服务，占该地区的市场份额的36%。
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华业行
华业行是一家从事房地产综合服务商，全称“北京华业行房地产经纪有限公司”，以下简称“华业行”。华业行成立于1995年，历经十余年，以置地顾问、全案策略、营销等覆盖房地产流通领域的全价值链经营体系，已形成了集地块研究、投资分析、市场研究建筑规划、产品策划、营销策划、商业招商、销售、广告推广、资源整合等地产综合服务。
公司服务
全案营销服务
项目营销策略制定、项目推广体系建立及实施、项目营销策略支持、媒体及广告策略等等。从项目拿地、前期产品定位策划到项目销售推广，提供全方位专业服务。
产品与营销顾问服务
产品设计及规划方案顾问、市场研究及营销策划报告、营销推广方案、销售现场管理及销售动线组织等。营销顾问服务主要提供专业的投资顾问服务、销售管理顾问服务、营销推广顾问服务。
商业地产综合服务
商业地产专项市场研究、商业地产市场定位及战略研究、商业地产全程营销推广、商业地产招商策划、商业地产建筑规划及产品设计、商业运营管理服务等。
土地市场研究服务
商业地产策划范文5
关键词：商业地产；项目；设计；管理
1.引言
商业地产项目要降低产品造价，就必须重视设计工作，从投资形成之初就应该进行严格控制。据有关资料统计，设计阶段对商业地产项目投资有较大的影响，初步设计阶段对投资的影响可能性达 60%-90%。可见，商业地产开发项目设计的科学性、合理性和经济性，对项目成本起着关键性的作用。
2.商业地产设计的特点
从产品本身来说，商业经营的业态多种多样，从消费需求划分就有购物、休闲、娱乐、餐饮、健身、演艺等，传统商业主要指零售业，国家标准《零售业态分类》（GB/T18106-2004）根据经营方式、商品结构、服务功能等划分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类，具体包括食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物17种零售业态。由此不同的业态对商业地产有不同的要求，即使相同的业态也有可能根据商家经营定位思路的不同而有差异，甚至同一个商家根据大环境的差异也会对不同地点的商业地产提出区别要求。也就是说商业地产产品还不能形成具有指导意义的开发标准，不能够实现按照标准生产产品就能适应市场需求的局面。地产开发商或者按照一种模糊标准打造商业产品，或者按照签约商家的要求量身订造，都会对开发行为形成一定的限制和风险。
3.提高商业地产项目设计管理工作的体会
3.1收集基础信息，开展统筹整体设计
与住宅开发中的底商或配套商业项目相比，大型商业地产项目在经营、开发与管理模式上有根本的不同。大型商业设施的经营主体是大型品牌或连锁商家，商业地产项目的招商引资是否成功是该项目能否顺利进行的第一要素。作为设计的组织管理工作，积极的作法则应该是搜集各类商户的技术需求，根据策划定位，把潜在的商户分门别类，对其技术条款逐一类比，由此得出这一类业态的通用技术标准。在这个过程中，设计对招商信息反馈的及时性极为重要，做好这一环节，可以使后续工作朝向更合理、更经济的轨道上良性发展。
3.2专业的设计，要与其他专业很好合作
虽然目前商业地产开发形势火热，但众多Shopping Mall项目搁浅的事实也反应出此类项目操作中有很大失误，最主要的原因是对大型商业项目的高度专业化要求认识不够。开发商自说自话的招商材料，与缺乏专业水准的项目论证是招商的短腿。此外，专业公司的指导是规划设计出一个达到商家专业使用要求的商业设施的保证。在大型商业的平面设计中，各部分功能都有严格的要求，如主力超市每个品牌对建筑的面积柱网、层高、滚梯的位置等都有不同的要求，大型娱乐设施的功能布局、内部人流路线更有严格的要求。而如何将大量商铺区的平面灵活组织，化整为零利用于出售，同时又可化零为整，利于整体出租和管理，也是设计需要解决的问题。？
商业建筑是一个非常活跃、时尚的建筑类型，要求设计师除了具有丰富的经验与综合的设计能力以外，更要有敏锐地把握市场动态并与开发商、策划机构及销售公司之间密切合作的能力，及时将市场需求融汇到规划设计中。
3.3设计注意体现功能、空间的人性化
从设计上创造一个能适应未来发展变化的建筑空间环境，是商业项目的特殊要求。同时，业态的多样化，也需要建筑设计要为安全可靠的日间和夜间管理创造方便的条件。不同于普通独立的商业建筑，如百货商场、超市等，大型商业地产项目中各部分功能空间在平面布局、竖向交通、安全疏散、人流组织等方面很容易出现交叉干扰、结构混乱的情况。而且不同功能模块在空间尺度等方面也差异巨大，对结构、设备等技术要求更高。一些先进的结构、设备技术的采用也需要建筑设计师和国外专业化公司之间紧密的配合，如大跨度空间体系、钢结构体系、生态智能设备体系以及先进的防火疏散体系等在大型商业地产项目中往往是必须重点研究的技术核心。甚至某些技术难点部位不能简单照搬国外的实例，而应根据国内实际情况专门研究并制定技术解决方案。商业地产项目中，不同的功能空间有相当严格的技术要求，如电影院需要大空间以及适当倾斜的阶梯式观众席，餐饮设施需要独立的排风、排油烟管道，而室内游泳池、洗浴中心等需要独立的上下水管道及温湿度控制设备等。某些大型超市对每层面积、柱网尺寸、层高等也都有自身独特的要求，所有这些要求决定了其间相互位置关系的复杂性。没有经过深思熟虑的简单布置会造成后期更改的不便，也影响到正常的运营和使用。如某些商业地产项目进行招商时发现，其地段、规模等均对大型超市具有相当的吸引力，但其柱网、层高方面虽适合普通商业的需要，却与大型超市的要求有较大差距，最后双方的合作不能成功。
3.4设计应特别重视建筑的艺术处理
？？？ 随着时代的进步，商业地产类项目的功能也从单一的购物向购物、文化、休闲、运动等多方面发展，从以购物为主要目的的消费方式发展为寻求各种生活体验为目的的综合消费方式。这也要求其建筑设计无论在空间效果还是立面造型等方面均应适应这种全新的体验式消费模式。商业建筑虽然属于一种高度市场化、商业化的建筑类型，但在创造体验式消费场所这方面，应特别重视建筑的艺术处理。这里的建筑艺术，不仅仅是指专业角度的艺术追求，还包括大众艺术、流行时尚等。建筑艺术是一个地区和一个时代文化艺术表现中最宏大、壮观也最生活化的载体。它有历史和文脉的延续性以及时代的前瞻性，直接对人们的心理、生理施加影响，对于传播新的物质文明和精神文明起着能动作用。人类创造建筑，同时建筑又影响人类，对于大型商业地产项目而言，应成为矗立在当地的具有鲜明文化内涵的建筑物或建筑群，并创造延续建筑文脉与时代感相沟通的氛围。
商业地产策划范文6
关键词：商业地产；规划设计
Abstract: with the rapid development of modern commercial economy, people's consumption concept also quietly change, consumers to pay attention to in the business environment led to a change in commercial real estate project planning and design. In this paper, starting from the point of commercial project planning, commercial real estate project planning and design of each process are analyzed, on how to commercial real estate project planning and design are discussed in this paper.
Key words: commercial real estate; Planning and design
中图分类号：F301.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
一、大型商业地产项目规划设计要点
1.先策划后设计，策划引导设计
中国商业设计协会曾对全国商业地产的设计机构和设计项目做了一个统计。统计结果反映了中国商业地产规划设计，包括建筑设计的现状，就是大多数没有前期定位，或者前期定位是虚拟化的。可以说，购物中心类商业地产操作的核心是只有先通过策划、规划和设计，才能达到项目升值的目的。在整个合作过程中，开发商、投资商作为最大的投资方，同时也是最大的风险承担者，而商业规划设计是对商家、对消费者，包括对以后商业地产运营的综合的专业性的考虑和提出要求。因此，将策划思想贯穿项目规划、设计始终，以专业的态度和技术进行操作是为了尽可能地避免不必要的风险，对项目的后期经营回报奠定了坚实的基础。
2.注重各独立空间的个性
对于商业中心的规划设计，不应只是一个概念问题。每个人对空间都会产生不同的感受，每个广场、每个商铺都应该有自己的个性，如做餐饮酒吧和国贸品牌店就完全应该采用不同的设计手法；商业的外观设计也不应仅仅取决于建筑材料的应用，还包括用装饰材料、灯箱广告、干花、灯饰、招牌等各种各样的软性装饰，以营造浓厚的商业氛围。因此，要使消费者对购物环境产生一种良好感觉，就需要建筑师们的就精心设计。
3.人性化的设计尺度
商业中心的设计特别强调平易近人，如此才能吸引人流。其实在项目的运行过程中，合适的尺度更能让人觉得舒服、亲切。如欧洲的商业小镇的商铺设计就充满了人情味，让购物者感觉回到自己小院一样，所以舒适的尺度应该更人性化，能让人们能融入到更加自然，亲切的商业环境之中。
4.因地制宜，入乡随俗
因各个地方文化存在差异，购物中心的规划设计也必须因地制宜，入乡随俗，如广州注重人人皆商，一般小区都规划有一定的底商，这种底商档次一般不高，但一应俱全，商业非常普及；而北京的高档楼盘大都规定禁止餐饮业进入等。
5.强调内部空间的贯通性
目前，中国一些商业建筑外观豪华气派，但内部空间设计却迂回曲折，整个购物环境并不理想，让人感觉像是一个迷宫。因此，对于购物中心的设计，应强调内部空间的贯通性，从而起到引导公共购物的作用，如整个空间可通过天窗和中庭的变化，营造内部空间的灵动感和贯通性。
6.强调交通组织的合理性
交通组织的作用包括：合理的动线使顾客很方便地进入商业设施；合理的动线使顾客很容易地走完整个商业设施；合理的动线使商品很容易导入商业设施；合理的动线使店员服务更加方便。
商业综合体的动线分四种，有给客人使用的卖场的动线，也有给后勤补给和员工上下班的后场动线。又分水平动线及垂直动线。
7.注重室外广场的利用
现在的购物中心趋向于多种购物消费形式的融合。室外广场是购物中心购物空间的延伸，其不仅是购物中心的需要，也是城市空间的需要。如不少商家经常在购物中心的室外广场上搭建展台。进行多种多样的促销活动。这种由现代商业演化而来的促销形式，业已成为了一种习惯性的商业模式。
二、大型商业地产项目规划设计解析
商业地产项目的开发不同于住宅项目开发，不能沿用住宅项目开发的操作模式，机械的照搬设计住宅项目的理念和流程对商业项目进行规划设计。商业地产项目无论业态定位，还是设施的规划都要考虑其商业属性，商业属性是项目开发的根本点，贯穿项目开发、设计、建设、运营的每个过程与环节。在进行大型商业地产项目建筑规划设计时，一般包括以下几个环节:
商业方案设计 商业方案设计是大型商业地产项目建筑规划设计的第一个环节，也是项目整个设计过程中最根本的环节，其成败直接影响项目未来的发展前景。本环节主要是通过市调对项目进行可行性分析，确定项目定位、业态及功能设定、主力店位置、技术经济指标。市场调查和可行性分析是本阶段的基础工作，确定定位、业态及功能设定是本阶段的设计目标。本阶段主要设计内容如下：（1）立地选项 在进行项目立地选项过程中，需要通过详细而周密的市场调查对项目进行可行性分析和综合定位。可行性分析研究是确定项目进行投资决策、融资、制定项目初步设计、项目立项以及政府规划调控的依据，这就需要严格规范项目建议书及可行性研究报告的审批制度，确保可行性研究报告的质量和足够的深度。 大型商业地产项目的可行性研究要以质量、项目商业属性控制为核心，对项目的规模、建设标准、功能布局、业态规划、技术进步等方面实事求是的进行科学分析。（2)商业规划 商业规划就是对项目物业室内空间的限定和功能划分进行规划，大型商业项目由于体量大，其功能不仅仅只是满足购物，同时必须满足休闲、观光、文化、娱乐、餐饮等多种功能，其功能和业态复合性强，每种业态、每个功能、每个消费者对空间个性都会有具体要求，这就需要专业人士进行科学设计，不能按照住宅项目的设计或想当然的进行空间的限定和功能划分。 在这个设计环节中，功能组合及分区设计是最重要的设计内容。首先，从开始规划设计时就要充分考虑其商业属性，确定经营模式、服务对象，再按经营业态和服务功能需求进行建筑规划与设计，否则项目建成入市以后改建的费用会大大增加。在建筑设计上要充分注意动线设计的科学性，避免由于区域死角所带来的物业价值的贬损；其次，结合项目特征、定位以及项目所处商圈的具体情况，把握差异化竞争策略，合理控制和规划项目各零售业态营业面积的比例。
2.建设方案规划设计 建设规划设计是项目商业规划设计第一阶段中的第二个环节，是在项目定位、物业功能组合、可行性分析等基础工作完成后进行。这个环节要求在设计建设配套方案时，必须充分考虑项目的商业属性、定位以及项目的业态组合和功能，不能单纯的从控制成本或建筑屋艺术性方面考虑。
项目建设方案设计规划主要包括两个方面方案设计：建筑方案设计、商业设备设施配套规划设计。相关方案图纸的确定标志着一个大型商业地产项目建筑设计的基本完成，在项目建设和招商、营销的过程中，方案需要局部调整和完善，需要专业的设计机构配合以提供保障。 3.商业空间装饰方案设计 商业空间装饰设计主要是根据项目定位、功能、建筑空间限定的要求，结合物业的建筑艺术，对物业空间环境进行艺术处理，营造舒适的购物、休闲、娱乐的空间环境。主要设计的内容包括：商业平面布置方案、商业空间视觉中心方案、主要出入口效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墙面效果、卫生间效果、扶梯及电梯效果、中庭效果、商业空间视觉中心效果等。
商业外环境设计 商业外环境设计主要包括外立面形象设计和外部环境设计两部分，具体设计内容包括： (1)外立面形象设计：商业建筑外立面设计、商业建筑外立面夜景设计、外立面商业气氛设计、外立面广告位设计。 (2)外部环境设计：周边交通组织设计、绿化及铺地设计、休息空间设计、外部展示及促销空间设计、环境照明系统设计、室外指示及引导系统设计。5.二次商业装饰设计 二次商业装饰设计主要是对建筑室内空间、主要商业服务设施以及店铺/专柜形象、商品陈列按照商业规律进行装饰设计。主要设计内容有三个方面：(1）服务设施规划设计：总服务台设计、顾客收银台设计、顾客休息设施设计、室内景观设计、监控系统设计、员工办公系统设计。（2)导购系统设计：标识、指示系统设计、促销空间设计、广告位设计、橱窗设计、花车设计。 (3)店铺及专柜/专卖店形象设计：专卖店形象、专卖店室内展示设计、专柜形象设计、专柜灯光设计、陈列道具设计。
6.商业管理模式设计 完成了第一、第二阶段的设计工作，并不能代表商业规划设计工作的结束，这仅仅只是完成了项目硬件建设设计工作，项目的商业规划设计应该包括商业管理模式设计及品牌规划和招商策略设计。 商业管理模式对一个大型的商业地产项目的整体设计是至关重要的，是项目运营的根本保障。商业管理模式设计主要包括三大体系设计内容：
(1)组织体系设计：组织架构、岗位及编制、岗位职责及规范。（2）制度体系设计：人事管理制度体系、行政管理制度体系、卖场管理制度体系、业务管理制度体系、营销管理制度体系、财务管理制度体系、物业管理制度体系。
(3)流程体系设计：业务流程体系、物业服务流程。
三、如何做好大型商业地产项目的规划设计
1.项目操作方式应高度专业化
虽然目前商业地产开发形势火热，但近来众多的综合商业项目搁浅，也反应出此类项目操作中有很大失误，最主要的原因是对大型商业项目的高专业化要求认识不够。
与住宅开发中的底商或配套商业项目相比，大型商业地产项目在经营、开发与管理模式上有根本的不同。大型商业设施的经营主体是大型品牌或连锁商家，商业地产项目的招商引资是否成功是该项目能否顺利进行的第一要素。而商家评估一个项目是否有经营前途，简单说来，主要取决于三个方面：一是项目区位、市场支撑与商业业态定位；二是项目设施的规划设计是否满足商家特定的专业需求；三是从回报的角度，是否具备与商家资源整合的专业化管理水准。也就是说，一个大型商业项目在前期的策划、招商中期的规划设计，以及后期的经营管理三个阶段都需要有高度专业化水准的操作能力。
2.重视专业顾问公司
认识到大型商业地产项目对专业化水准的要求后，开发商应重视专业商业投资顾问公司与商业设施规划设计公司的作用。国际上能够进行大型商业地产资源整合，从负责招商融资到开发顾问及后期物业管理的公司不超过十几家。提供一个能满足商家经营需求并保障长久回报的项目形态，是此类专业顾问公司的长项，也是国内发展商求之若渴的专业支持。专业顾问公司与商业投资公司的关系是经过几十年建立起来的鱼水关系。专业顾问公司在评估或推荐项目时代表着商家的利益。建立在这种高度专业化服务上的信任关系，正是顾问公司招商与整合资源的保障。国内开发商自说自话的招商材料与缺乏专业水准的项目论证是招商的短腿。
3.选址应充分考虑规划与策划方的专业建议
大型商业设施的选址同城市整体发展关系密切，由于国内大部分商业地产开发商只有住宅类地产的开发经验，对商业地产选址的更多地根据现状情况和主观感觉做出决定，这样操作，往往存在较大的风险。如果开发商轻率选址，盲目规划设计，最终将导致招商及运营上的巨大困难。
大型商业设施的选址，国外企业有一系列参教和指标，包括经济指标，道路交通指标、人口指标、配套指标。其中区位条件与交通方式是最重要的因素，选址特别应重视城市整体的商业布局规划和总体发展走向。
4.平衡多样化的业态与复杂的功能流程之间的矛盾是商业项目设计的最大挑战
在大型商业项目中，其业态种类趋向于更加多样化。既有不同规模、档次的业态组合，如大型卖场、百货店、精品店、商业街等；也有不同经营特色的业态组合，如文化、娱乐、休闲、运动、购物等。其服务内容和功能结构已远远超出了常见的特定建筑类型范畴，而是一个组织精密、结构复杂、形态丰富的以商业为主要功能的建筑综合体。如何平衡多样化的业态与复杂的功能流程之间的矛盾，无疑是商业地产项目设计中最大的挑战。
商业项目不同功能模块的性质和任务，是建筑设计的根本依据和出发点。不同地域、不同经济条件、不同民族、不同服务人口数量，都应有不同的建筑规模，并具备相应的设施、设备和室外活动场地；不同年龄、不同层次人群的需求、包括残疾人都能等到合理满足，其空间组织应按功能要求、动静活动形态、人流密度等适当分区、主次明确，同时也要考虑区域或局部具有延伸和调整使用的可能性。商业设施、环境和场所也不是静态的固定存在，而是具有动态的发展变化。从设计上创造一个能适应未来发展变化的建筑空间环境也是商业项目的特殊要求。同时，业态的多样化，也需要建筑设计要为安全可靠的日间和夜间管理创造方便的条件。
5.丰富的空间效果和多元化的立面设计创造体验消费的新模式
随着时代的进步，商业地产类项目的功能也从单一的购物向购物、文化、休闲、运动等多方面发展，从以购物为主要目的的消费方式发展为寻求各种生活体验为目的的综合消费方式。这也要求其建筑设计无论在空间效果还是立面造型等方面均应适应这种全新的体验消费模式。
商业建筑虽然属于一种高度市场化、商业化的建筑类型，但在创造体验消费场所这方面，应特别重视建筑的艺术处理。这里的建筑艺术，不仅仅是指专业角度的艺术追求，还包括大众艺术、流行时尚等。建筑艺术是一个地区和一个时代文化艺术表现中最宏大、壮观也最生活化的载体。它有历史和文脉的延续性以及时代的前瞻性，直接对人们的心理、生理施加影响，对于传播新的物质文明和精神文明起着能动的作用。人类制造建筑，同时建筑又影响人类，对于大型商业地产项目而言，应成为矗立在当地的具有鲜明文化内涵的建筑物或建筑群体甚至城市区域，并创造延续建筑文脉与时代感相沟通的氛围。
结语
总之, 专业化的开发公司, 专业化的规划建筑设计, 注重前期
招商, 配置专业化的招商顾问公司, 是一个大型商业地产项目成功的关键。
参考文献:
[1]尹青. 建筑设计构思与创意. 天津：天津大学出版社，2002
