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公司运营报告范文1
一、运行情况
家政公司在网点布局、作业组织、用工方式、内部机制和营销策略等方面进行了大胆的改革和实践。
l、网点布局
家政公司成立初期，在23处较大的居民小区购买、租赁了靠近街口或小区中心位置的房屋，做为小区邮政服务的场所。每个小区机构负责20～30栋楼房，统一设置标识。配备l～2名服务人员，实行登楼服务。其后，依托小区托管会、物业管理站、街道居民委员会，发展委办网点37处。截止目前，通过购买、租赁、委代办三种途径，共发展各类网点62处，招聘服务人员68名。
2、作业组织
从分拣、运输、投递三个环节上自成网络体系。针对各小区网点布局，根据区域划分成立3个二级管理站。以管理站为中心，所有进口报刊、信函和包裹，由分拣部门按三个管理站进行分拣。其中，偏远小区网点组成环状网，采用汽车运递；中心点和距离近的小区网点形成辐射网，采用自行车投递。网络改革后，各小区服务网点分别在早8点和下午3点出班投递邮件。
3、用工方式
以社会聘用的协议工为主，服务人员全部从社会招聘。先培训，后上岗。
4、内部机制
首先，小区服务人员的收入来源分成两部分：一部分根据楼房栋数和服务范围核定出保底工资；另一部分则主要以各项业务酬金来获得。采取上不封顶、下不保底。重奖重罚的约束机制，辅之以台阶式激励，最大限度地挖掘潜能。其次，采取末位淘汰制，对服务人员实行动态考核，形成了能者上，庸者下的良性循环局面，先后淘汰了14名自办网点的服务人员和3名代办点的人员。第三，完善了各项管理制度：“业务流程”、“工作制度”、“学习制度”、“经济责任制”、“质量考核办法”和“安全生产责任制”等。
5、对外宣传
一是广告宣传，二是形象宣传，三是面对面宣传。统一制作业务宣传牌，悬挂在楼区显要位置，并在所有交通路口，设置了指向路标。小区服务点内配置了音像制品架、书刊架、集邮柜，陈列各种售品，悬挂了业务宣传标语，形成一种联锁店式的格局。服务人员还通过登门入户的宣传，使用户真正了解了邮政家政公司的服务内容。
6、服务
家政服务公司先后推出了“名片服务”、“上门服务”、“全天候服务”、“承诺服务”等一系列服务措施。每个小区都开展电话预约服务。在办理业务时，坚持“五个一样”:即平房楼房一个样，区内区外一个样，楼高楼低一个样，整订破订一个样，订多订少一个样。出现服务违诺现象，对责任人进行双倍扣罚，限期整改，并向用户赔礼道歉；发生用户申告三次以上的，坚决辞退。
7、营销策略
家政服务公司注重发挥自身优势，采取了“地毯式”营销、感情营销、现场营销、关系营销、公关营销等一系列营销措施。利用小区住户中午和晚上在家的时间，逐门登记，上门宣传发展业务。从最平凡事做起，培养与住户之间的感情，有效地拓展市场。
二、取得的成效
家政收投服务公司运行一年来，取得了一定成效。业务经营范围扩大，除去传统的邮政业务以外，开始尝试开展“商品配送”以及家政业；服务范围向纵深发展，直投到户和登楼投递使小区居民感受到用邮的方便，也对邮政服务有了崭新的认识；从经营的效果来看，业务收入在不断增长。1999年，家政公司实现收入39万元；其中报刊业务收入24.4万元，揽收居民存款650万元，销售集邮票品9.8万元，音像图书收入1.08万元。截止2000年6月，完成私费订阅报刊流转额102万元。家政公司的运作，解决了整个邮递网运行效率不高、内部处理环节多、传递速度慢、邮件不能妥投到户特别是高层楼房投递等问题。家政服务公司一改组织生产作业以自我为中心的传统思维，以用户和市场为中心，自建网络，从运输、分拣、投递等环节上自行组织作业，具有一定的灵活性和机动性，加快邮件处理时限，实现了报刊、包裹、信件的直投到户，大大提高了邮政的市场竞争力。家政公司与用户的亲近性为邮政提供了一个承载新业务的信息平台，为各项新业务发展创造了条件，并成为业务发展和信息反馈的起点。家政公司进入小区市场后，在不断满足用户需求的服务中，业务范围已经拓展到了家政服务和实物配送，使邮政社区服务由单一的投递网向集信息反馈、实物配送等各种功能为一体的多元复合型网络转变。最近，家政公司发挥小区网点投递平台的优势，与邮购公司联合，试办物品配送业务。根据用户的具体要求及时将预约商品按时送到家中，已发展商品配送业务300余笔，实现收入7000多元，家政公司已成为发展电子商务的投递平台。
三、下一步的思路和做法
⑴以家政公司为基点，打破现有的条块分割模式，使社区服务网络与整个实物投递网进行融合和重组，将投递服务的重点转移到社区服务上，缩短投递时限，同时新增小区网点30处，进一步拓宽服务领域。将投递服务分层划分，把重点用户服务作为第一层次；把社区分散的用户作为第二层次。对第一层次成立大用户服务中心实行专人专送；对第二层次的用户依靠社区家政服务网络实现直投到户。
公司运营报告范文2
BP在1998年第一份社会责任方面的报告，此后保持每年一次的周期，到2012年，已连续了14份。根据名称的变化，BP社会责任报告的发展可划分为环境与社会报告（1998-2002）、可持续发展报告（2003-2007）、可持续发展报告概要（2008-2011）3个阶段。
报告的亮点与特色
BP2011年报告主体内容包括六部分：墨西哥湾、能源未来、负责任地开展运营、安全、环境、社会。其中，“能源未来”部分，BP分享了对世界未来能源趋势的判断和预测、由此带来的全球气候变化问题以及BP面临的挑战和行动；“负责任地开展运营”部分介绍了BP运营管理体系的运作以及对承办商、人权、利益相关方等的管理方式。
表现形式方面
报告设计突出重点。封面上，“构建更强大、更安全的BP”凸显了主题；每章的首页，通过醒目的色块设计，突出了公司的履责理念、行动绩效和计划；二级标题下，在页面的最上方，提炼了这部分的关键内容，用绿色字体显示并紧跟标题之后。通过有特色的版面设计，帮助读者快速定位企业重要信息。
语言通俗易懂。报告对行业特有的专业知识和术语，采用通俗易懂的语言进行介绍，对于BP所特有的名词进行了明确的解释。如BP的运营管理体系（英文缩写：OMG），报告详细地介绍了它是什么以及如何发挥作用。
逻辑表达清晰。整篇报告逻辑清晰。每项具体议题的披露，基本按照“背景分析+BP的态度+BP的行动+未来的展望”的逻辑顺序。
与网络手段结合。报告以概要的形式介绍了BP履行社会责任的主要内容，同时，在报告中披露大量的网络链接，在网上对报告所含的摘要内容进行扩充，便于利益相关方了解更多的信息。
报告内容方面
关注重大负面事件的披露。报告展示了BP对2010年发生在墨西哥湾“深水地平线”事故的反思和弥补行动。首先，报告在主体内容的最前面，将“墨西哥湾”作为独立部分，详细地说明BP处理事故的态度、应对事故所作的工作、索赔和法律诉讼进展以及对墨西哥湾的承诺，体现了BP对此起事故的高度重视，同时回应了利益相关方的关切；其次，报告披露了BP在墨西哥湾地区的具体实践，如帮助地区恢复经济、恢复环境、开展野生动物监测、开展漏油对环境和对野生动物等影响的长期学术研究等工作，向利益相关方展示了BP补救的努力和切实细致的行动；再次，报告在高管致辞、负责任的运营、安全、环境等部分，都介绍了BP对事故进行深刻反思，并以此改进企业管理的态度和行动。正如报告中写的，“在这份《可持续发展报告概要》中，我们将介绍在发生墨西哥湾事故后，我们正如何致力于加强安全和风险管理，重新赢得信任并增长价值。”
集中展示关键绩效。报告在第一页，通过“BP数字一瞥”，详细地披露了BP在安全、环境、人员、绩效四个方面共40个指标连续五年的表现，解释了部分指标的含义和计算方法，使利益相关方对BP的履责表现有直观、全面的了解。
集中说明BP发生的变化。报告在高管致辞之后，用两页篇幅介绍了“BP正在如何变化”，披露BP针对墨西哥湾事故的全面改进计划的执行情况，以及未来的行动计划。展现BP管理提升工作付出的努力和取得的进展。
引用利益相关方评价。报告引用了16个来自内部雇员、政府人士、外部领域专家、第三方认证机构等内外部利益相关方的评价。这些评价既有正面的，也有中立、负面的，一方面体现了报告表述的客观性，增强了报告的可信性；另一方面也体现了利益相关方的参与。
管理和实践方砸
开展责任绩效考核。为使公司价值观持久地贯彻下去，BP将个人绩效与奖酬同责任管理相结合，将“安全”和“具备长远眼光”列为个人绩效的主要指标。在年度考核谈话中，员工需要说明自己如何对安全、合规和风险管理做出了贡献。
强化承包商管理。“深水地平线”事故发生后，BP对承包商管理开展了严格的审查。BP发现，在潜在高风险领域开展工作的组织，倾向于拥有较少但更为持久的承包商关系，且倾向于选择拥有相似组织结构和实践行为的承包商。为此BP确定：有必要在每一个流程的每个阶段都明确界定责任和决定权，重点关注促使承包商关系有效发挥作用所需的运营活动，如培训、监督和审查；严格鉴定供应商资格，包括针对关键角色的素质评估。
对环境和社会影响实施全生命周期管理。BP从初期的项目规划，到运营阶段，再到最终的善后工作，在整个运营生命周期内管理世界各地项目的环境和社会影响。在项目规划早期，必须执行一个筛选流程，以帮助识别该项目可能产生的环境和社会影响。这个筛选环节完全独立，筛选专家对相关项目没有任何管理责任。项目投入运营后，至少每年执行一次正式的流程，以识别并评估在环境和社会层面比较重大的风险与问题。BP在主要运营地点（除了新近收购的运营部门外），实施并通过IS014001国际环境管理体系标准认证。
在敏感地区开展有针对性的环境保护行动。BP注重公司的管理运营对深海、北极等敏感区域的潜在环境影响。首先，BP在敏感区域作业时，会执行严格的风险评估标准，由安全及运营风险职能部门进行独立审议，得到高层管理者的准许之后，才能开展具体行动；其次，与学术机构、当地原住民等合作，研究敏感区域生物多样性、地质环境的特点，以及作业活动对地区生态的影响，然后改进设计，或采取其他措施来减少影响；再次，对雇员开展海洋科学相关的培训，帮助他们评估并管理作业对海洋环境生态系统的潜在影响。
注重利益相关方的沟通。2011年，BP集团首席执行官访问了除英国以外的16个国家，就BP的角色和责任进行了坦率的讨论。BP还参加了由独立方组织的在伦敦、华盛顿、新奥尔良和里约热内卢的可持续发展圆桌会议，听取利益相关方在如何报告、可持续发展表现、关键议题等方面的质询和建议。来自圆桌会议讨论的反馈，帮助BP识别在2011年报告中需要包括的议题，并对其进行优先排序。
科学选择社区投资项目。BP投资项目选择的原则是：投资那些能够产生正面影响的项目，这些项目应当切合当地需要，与BP的业务相符，并与当地组织协作开展。比如在阿塞拜疆，BP与当地伙伴与社区合作推动农业发展，项目涉及若干温室、一个社区面包店和养蜂活动，为当地社区提供了就业机会和农业发展机遇。
报告议题披露特点
BP公司2011年可持续发展报告直面重大事故，传达了这样的信息：在经历墨西哥湾事故后，BP正以更强大、更安全为目标，重整旗鼓、改进管理，以重塑外界对BP的信心。报告系统披露了公司在可持续发展关键领域的表现，切实回应利益相关方的期望。同时，报告在一些议题的披露上还有待深入，如墨西哥湾部分，报告主要披露了BP帮助墨西哥湾地区恢复环境、恢复经济、保护生物多样性以及恢复作业、索赔及法律诉讼方面的信息，但对于美国司法部门对BP的指控、责任处罚、赔偿金额的不确定性以及因此造成的对BP业务影响等信息，报告中并未披露。在能源未来部分，对世界能源状况、价格等各方面的变化对BP收益的影响未明确披露。环境表现部分，对节能减排、碳信息管理等内容的披露有待加强。社会表现部分，人权、反贿赂、反腐败等方面的信息披露不够。
启示与借鉴
理念方面
责任理念融入报告。报告所披露的企业管理和责任实践，反映了企业的责任理念和价值观。因此，报告不仅仅要披露公司的社会责任理念是什么，更重要的是将责任理念融入企业日常运营和管理过程中，融入到员工的日常工作行为中，贯穿到整篇报告的撰写过程中。
形式方面
语言风格通俗易懂。报告应采用通俗易懂、平易近人的语言，拉近和读者之间的距离，增加读者对报告以至公司的认同感。还应考虑到读者的专业限制，涉及的专业内容尽可能用通俗直白的语言介绍，对专业名词应有所解释，增强读者对相关内容的理解。
表达逻辑清晰。报告应注重表达内容之间的逻辑关系，尽可能遵循与事件进展一致的逻辑顺序，准确地介绍事件的前因后果，便利利益相关方阅读理解。
版面设计突出重点。报告可通过版面设计来突出展现企业的理念、报告的重点。报告主体内容开篇应能够全面展示该部分的主要内容及重要信息；报告内页中的每一页，也可以通过字体颜色的变换，突出关键信息。
与网站信息相呼应。报告在披露相应议题时，应给出一些提示读者获得更多网络信息的标志，披露具体的网址，一方面方便利益相关方快速查找到相应资料，另一方面丰富完善报告的内容。
内容方面
集中披露绩效指标。报告可系统梳理企业各实践领域的履责绩效，以关键绩效表的形式集中展示，使利益相关方全面、直观地了解公司的履责情况。
认真对待重大负面信息。报告应以真诚、开放、透明的态度客观地披露企业的负面信息，尤其是重大负面信息。要披露对事故原因的调查和说明，使公众和利益相关方更清晰地了解事件的前因后果；阐述公司的应对态度、所采取的行动、针对事故进行的反思、承诺及改进计划，展现公司的改正的态度及努力。
实践方面
将安全指标纳入员工绩效考核。建议企业将可持续发展的目标落实到企业具体的管理制度和流程上，比如将“安全”和“具备长远眼光”纳入员工绩效考核，使企业的理念、文化、目标落到实处。
审议承包商管理。企业可自主或委托专业机构对企业在承包商方面的管理流程、制度、制度执行情况，或对其他有代表性的行业和优秀企业的承包商管理情况进行审议或研究，明确企业在承包商方面的管理漏洞或差距，借鉴优秀的承包商管理和实践，进一步提升企业承包商管理水平。
在全生命周期管理内管理环境、社会影响。企业应在项目运营的整个生命周期内都管理好对环境和社会的影响，通过具体的制度或流程固化下来，使之成为长效机制。比如可通过实施环境管理体系，定期全面评估企业面临的环境、社会风险。
加强敏感地区的环境保护。企业在敏感地区作业时，应采用更为严格的、或根据敏感地区环境生态等方面特点建立的更有针对性的作业标准，与当地原住民、自然保护协会、环保组织等相互合作，开展相关研究，改进设备设施，管理对环境的潜在影响，保护敏感地区的环境和生态，避免风险。
科学选择社区投资项目。企业在选择投资项目时，可结合自身的业务特点和专业优势，选择那些切合当地社区需要，且能够产生持续影响的项目。同时，企业可与当地的社区或组织合作，利用他们的区域资源优势，提高社区投资的效果和影响力。
公司运营报告范文3
近年，随着我国城镇化建设进程的发展，各地开始大量投资基础设施建设，造成各级政府负债率加大，轨道交通项目也面临融资难的问题。PPP 融资模式合理引导了社会资本参与轨道交通建设，满足了轨道交通建设的融资难题。据初步统计，截止 2016 年 7 月底，两批 PPP 推介项目中，已有 619 个项目签约，总投资达 1 万亿元。随着 PPP 项目库的增加和落地，越来越多的社会资本涌入轨道交通，推动行业加速发展。
二、管理会计应用于轨道交通PPP项目的意义
PPP（Public-Private-Partnership）模式是政府与社会投资方共同投资、风险分担建设公共基础设施的一种融资模式。虽然轨道交通项目PPP模式可解决资金短缺问题，但轨道交通PPP项目本身存在较多风险：如前期投资金额大，建设与运营时间长，存在财务风险及运营风险；项目公司合作方较多，需要确定股权比例，存在融资风险。鉴于轨道交通PPP项目存在较多风险，研究管理会计应用于轨道交通PPP项目有重要的意义。
现代企业生产经营活动需要大量的经济信息，不仅需要财务会计提供的财务成本、经营情况等方面的信息，而且需要能适应与企业内部管理的各种管理信息，参与了企业的经营管理活动，成为满足管理者进行预测、决策、计划、控制等各种工作所需要的管理信息。
三、轨道交通PPP融模式下管理会计的应用
轨道交通PPP模式是新产生的融资模式，与传统的政府投资建设公共基础设施项目不同，在管理会计的应用上也有自身特点。首先，政府指定的实施机构与社会投资者按照双方约定的出资比例共同出资成立PPP项目公司。政府授予项目公司特许经营权，在特许经营期内主要负责建设、运营、设备采购与维护等，特许经营期满后，项目公司将项目所有权移交政府。轨道交通PPP项目下管理会计应用主要有以下几个方面：
（一）完善项目公司组织框架
项目公司组织架构分为战略决策层、中层管理层、执行层。轨道交通PPP模式下的项目公司，战略决策层由代表政府出资的股权投资机构与社会投资机构共同组成，负责项目决策；中层管理层指执行决策层的决策，制定政策，明确部门职责；执行层指项目公司各职能部门，负责执行与落实各政策与制度。
（二）构建管理会计报告分析体系
管理会计报告分析体系一般由投资管理、筹资管理、业绩管理报告组成，完善管理会计报告分析体系是优化轨道交通PPP项目的重要手段。
1.投资管理报告体系
投资管理报告是对投资活动的全面规划与评价，包括投资规模与变动分析，投资结构与变动分析和投资结构优化分析等。轨道交通PPP项目公司按合作方各自确定的股权比例，尽可能取得最大的投资收益。指标包括企业金融资产和股权投资的投资规模、投资结构、投资收益率分析报告。
2.筹资管理报告体系
筹资管理报告有利于企业资金筹集的规划和筹资决策合理性的评价，包括筹资管理全面报告、债权融资报告和利润分配报告。轨道交通PPP项目公司编制资金需求预算报告、资本结构报告和资本成本分析报告，有利于企业资金筹集的规划和筹资决策。
3.业绩管理报告体系
业绩管理报告综合考虑财务指标与非财务指标，反映已制定的绩效目标的经营状况和盈利情况等。轨道交通PPP项目应加强对非财务指标的评价，如市场份额指标、客户价值指标等。
（三）建立财务预警机制
由于轨道交通PPP项目各阶段所面临风险均不同，需要根据PPP项目不同阶段的风险建立财务预警机制，设计不同的财务预警指标。
1.项目准备期
轨道交通PPP项目准备期主要面临的风险是融资风险。其财务预警指标可选择融资结构指标和财务生存能力指标。如股本结构比例、项目的收益率、利息备付率等。
2.项目建设期
轨道交通PPP项目建设期主要包括购置机电设备、工程施工建设等，涉及大量现金流出，尚未产生现金流入。财务预警指标可选用现金短缺指标，如现金评价持有系数、现金比率等。
3.项目运营期
项目运营期开始产生现金流入，但同时也会有日常运营维护及贷款本息偿还等现金流出，项目主要涉及能否盈利的风险。此阶段的财务预警指标可?x用盈利能力指标及清偿能力指标，如营运现金比率、经营现金比率、净利实现率等。
公司运营报告范文4
目前来看，由于在将哪些财务职能进行共享、何时财务共享以及实施步骤等问题上的考虑不周，能充分挖掘财务共享服务全部潜力的国内集团公司却不是很多。由于企业在制定共享服务计划时做出非最优选择的例子屡见不鲜，因而管理层应该反思这些关键的计划决策。当然，财务共享计划的某些要素是个别公司独有的，但许多要素对几乎所有财务共享来说都是相同的。这些要素是任何单独财务职能向共享服务转型的基石。
一、 建立集团财务共享服务的路径：先共享后改进
很多国内企业高管认为，相关流程及支持这些流程的 IT 软件必须经完善的优化后才可进行集中运营。例如，许多国内大型企业集团已着手开发旨在应用财务系统或商业企业资源规划 （ERP） 软件的项目，但却错误地认为在这些项目还未完成之前就对相关流程进行共享运营非明智之举。有些公司希望等到所有的财务业务或流程都完全转移到新的 ERP 系统为止，而其他公司则想等到总账得到完全整合为止。
而一般来说，先将某个流程集中运营再不断加以改进的“先共享后改进”模式所带来的净现值一般是“先改进后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新设计和自动化这些巨大工程通常要三四年时间才能产生持续收益，与此相比，集中运营能够更快节约更多成本。在澳大利亚、日本和美国等庞大的高成本市场，这种收益差异尤为明显。这些市场中的公司一般都拥有稳定独立的 IT 系统，规模也较大，足以形成一定的共享服务规模，并且得益于对共享服务有利的劳动法规。从国内企业的长远发展来看，共享服务也将会帮助其从执行新《劳动合同法》后受益。
即使规模较小的国内公司，同样也能受益于“先共享后改进”的模式。我们看到，虽然一些公司实施了重大的集中计划，但通过大幅减少对外部合同工和临时工的雇用、对财务人员进行再培训并调到其他职能部门，以及利用提前退休等方式，内部工作机会并未因此减少。如果这些方法不适用，或者因为市场上财务专业人员太少或公司在该市场中的业务规模太小，那么一种更为循序渐进的“先改进后共享”模式也许更可取。当然，对于已经形成清晰具体的过渡方案的国内集团公司来讲，它们完全可以在这两种模式之间取得平衡，一方面将业务转移到新的系统平台，另一方面把财务和会计资源转移到共享服务中心。
二、 集团财务共享的内容：超越基础性财务职能
鉴于不同财务业务重要性及实施难度的不同，我们认为财务职能一分为三，分阶段实行会取得更好的效果。这三种职能分别是：
（1）基础性职能：应付账款管理职能，包括数据处理、付款、产品/服务提供商账款对账、合规审核；应收账款管理职能，包括现金运用、债务掌控数据库管理；账单和发票管理职能，包括发票制作与发送、质量检查；工资管理职能；固定资产和折旧管理职能。
（2）管控性职能：财务报告，包括资产负债表分析、为外部报告、合规和内部控制准备财务信息、控制与合规的监控和执行、法人实体控制；财务会计，包括总会计事项记录与登记、总帐会计维护、合并与结算；管理报告，包括企业盈利能力、成本分配与管理、标准化报告编制、管理报告生成、审核与分发、预算、特别预测。
（3）战略性职能：规划分析，包括基本成本分析、集团财务计划与分析的合并、战略规划和预算；税收，包括季度报告、税务会计、企业税申报、交易税；财务和成本管理，包括现金优化、管理风险敞口和等额配比基金、公司内部经常账户监控、监督出资实体的资产、投资和收入、财务报告、货币敞口会计、资本模式报告等。
很多财务主管将财务共享限于商品和交易活动，认为只有此类基础性任务才能集中执行，其他对公司业务具有重大战略性意义的职能，必须在当地执行。但有些公司的做法则更为开明：例如，中兴通讯公司旗下的一些分公司已经成功地将多达45%到70%的财务业务集中运营。
集中运营的财务业务不仅包括与应收、应付账款、工时和费用有关的典型财务工作，而且包括全部的会计和控制职能、决策支持和监管活动以及税务合规和财务现金管理等专门职能。此外，一些有远见的财务总监正逐渐使关注的焦点超越零碎的任务级集中运营。他们把集中运营作为从根本上重新设计财务运营模式的一种手段，重新思考哪些财务职能必须完全在公司总部内部或附近执行。美国一家全球性高科技公司的CFO走得更远，他将公司所有财务职能的重要组成部分系统性地进行离岸运营，包括从采购到付款、订单到现金、记录到报告的流程、以及财务报告、规划与分析、资金、固定资产管理和税务。他相信凭借先进的通讯和工作流程技术，他的这种“终极”模式有可能使75%以上的财务业务在远离公司总部或国家总部的地方执行。如今，该公司已为其所在行业设立了很低的财务成本基准。
三、 财务共享服务业务地点应高度协同
许多公司仍然视集团总部所在地为符合其共享服务条件的唯一地点，虽然就集团管控及业务量内容来讲，完全合情合理，但对于真正寻求扩展共享业务的公司来说，显然是不够的。区域内人力成本、税收、网络资源、高校支撑及区域业务发展前景都应该成为国内企业选择共享服务中心地点的比较因素，甚至是可能的破坏性事件也应当予以考虑，以保证业务不中断。
建立起一套共享服务中心计分卡的评估模型，可以保证选址更为周全。当共享服务业务地点不止一处的时候，企业应当注意保持其财务流程不受地域限制，而依然高度协同。中兴通讯在国内的共享服务中心分别在深圳和西安，其深圳中心负责公司内的商旅管理、数据处理业务，并对西安远程提供高端流程优化、制度管理、标准化管理、服务管理等各方面的管理支撑；而西安的共享服务中心主要以基础、重复性高的业务运营为主，同时配备管理人员，负责公司内的会计服务、会计档案管理和集团子公司业务。这样的定位和分配是在考虑了业务现状、特点及公司整体管控要求后，做出的成功实践。
四、 启动并维持集团财务共享服务的关键要素
共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础。成功的转型可能要数年时间才能完成，这一过程中，需要投入大量资本和资源。开展此项工作的高管应密切关注执行计划中至少三个关键要素。
（1）新的考核文化。财务共享服务中心的建立，一方面会降低日常基础设施的运营成本；另一方面需要企业不断地为这种创新而投资。因此，企业需要将在创新上的投资与降低运营成本的目标区分开来，以消除片面注重成本可能影响业务能力建设的风险。传统的业务单元可以用利润率、销售量和市场份额来衡量业绩，而财务共享服务中心对企业财务贡献的对应指标则应是服务水平和价值创造，这将是企业考核文化的一次重大变革。但管理者们须牢记，企业文化是组织设计、各种技能和能力建设以及对优秀员工进行奖励的产物，不能强行改变企业文化。此时，就需要财务共享服务的推动者们激发突破性创意并设定目标；在工作开始时就目的明确，然后努力实现目标；创建能使组织完成任务并能自我激励、自我完善的支持系统。
（2）风险分析。适当规模和广度的转型计划并非没有风险：财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，给项目带来内部阻力；集中运营的消息会增加公司的员工流失率，降低士气，导致服务水平下降；信息在传播过程中的安全问题、ERP系统的选择与集成会直接影响财务共享服务的运作效率。即会使企业面临管理风险、战略风险和技术风险。公司应将这些风险作为共享服务计划的一部分进行审慎评估。这种方法有助于形成本土客户的合适预期，使公司得以制定适当的风险减缓计划。
（3）治理与变革管理。共享服务从来都不是简单依赖于组织的偏好。对于任何转型工作，高管们都应不断地强化自身的投入，尤其是首席财务官个人应在整个财务职能转型的高度传达共享服务的远景目标，并负责为集中计划配备最优秀的内外部人才。在所有共享服务工作中，都应在现有治理结构上开展工作而不是增加更多的官僚机构，这一点至关重要。财务职能被集中后，管理者需打破现有结构，打造更专注于核心能力的新结构，建立与实施共享服务计划协调一致的激励机制和报告结构。但涉及集中运营的具体问题对金融组织来说经常是新问题。例如，公司必须设计新的治理流程，以定期检查共享服务中心的业务活动，评估服务水平并采取纠正措施，审查国内业务部门与共享业务部门的财务费用，通过基准评测等方式发掘共享服务中心进一步提升业绩的机会，以保证实现预期的成本削减目标。
公司运营报告范文5
视频点播在全球快速发展
Informa Telecoms＆Media公司发表的题为《点播电视》的调查报告称，到2011年，全世界1/3以上的电视家庭（即4.35亿户）将使用视频点播服务或准视频点播（N视频点播）服务；2005年为1.21亿户，增长2.6倍。2011年这些服务的世界市场价值将达到114亿美元，2005年为31亿美元，增长2.68倍。报告指出，虽然2011年将有1/3以上的电视家庭使用视频点播服务，但世界市场距离成熟仍有相当的距离，预计从2012年起市场将更加快速地增长。
就市场价值而言，最大的区域市场是北美。Informa公司预计，2011年北美市场将创收52亿美元，占世界市场总收入的45.6%。2011年西欧的视频点播市场将创收44亿美元，占世界市场价值的38.6%。2011年亚太地区的收入预计达到14亿美元，占世界市场价值的12.4%；2006年的收入估计达2.9亿美元。
报告指出，虽然亚太地区在收入方面落后北美和欧洲，但预计购买视频点播服务的家庭用户数在2009年将超过北美和欧洲。2011年亚太地区的视频点播用户数将达到1.94亿户，北美和西欧将分别达到1.18亿户和1.07亿户。（表1-4）
美国是视频点播领先的市场。有线电视运营商尤其热心开展视频点播服务，美国最大的电话公司AT＆T和有线运营商Startz联合推出的品牌为Vongo的网络视频下载服务于2006年1月开始运营，主要是通过互联网提供各类节目的点播及下载。提供视频点播服务有利于有线运营商保持住客户，例如美国有线运营商Comcast公司提供的数据表明，由于视频点播服务其客户的不稳定性下降30%。据Kagan Research公司预测，美国有线电视的家庭用户将从2005年的2370万户增加到2010年的5280万户，2016年达到6590万户。（图1）
据对美国有线电视用户的调查，订购式视频点播（S视频点播）服务似乎更有吸引力。所谓S视频点播就是用户为收视的成套节目内容支付，而不是为单个节目支付。消费者平均月购买0.5-32次S视频点播服务，平均收视时间为11个小时，而视频点播的平均收视时间为1.2-7.5小时。
英国视频点播前景令人欣喜。战略和政策咨询机构Oliver＆Ohlbaum公司的调查报告称，预计在今后10年期间点播技术在英国的渗透率将迅速提高。到2015年，75%的家庭将拥有PVRE（PVR）；5%的家庭将拥有能在他们的电视机上收视基于IPTV的视频点播服务的设备；85%的家庭将拥有快速宽带，是以能在他们的PC上收视电视节目（表5）。该公司预计这些发展，将对点播电视节目（无论免费广播还是付费广播）的消费产生重大影响。预计到2015年点播可能占收视时间的30%（表6）。
Oliver＆Ohlbaum公司对英国3500个家庭进行的调查表明，在有设备的家庭中约40%可能为经由他们的电视传送视频点播服务支付，15%可能为通过他们的PC传送视频点播服务支付。报告还指出，根据目前视频点播的计划，到2015年来自这些服务的增加的收入可能是相当低的，平均每月每户5-10英镑，年收入总计约9亿英镑。广播机构和平台拥有者将投资点播设备，在今后10年期间投资额可能超过20亿英镑。电视的大部分收入可能用在这种功能性的增强上，而不是用在内容的开发上。
由英国广播机构提供资金建立的广播机构受众研究委员会开始监视视频点播服务的收视情况，它正与频道和平台运营商谈如何最有效的制定点播服务的收视情况。
免费广播机构越来越担心他们的节目在点播的基础上收视时将丢失潜在的收入。多频道平台运营商也要求广播机构受众研究委员会测定点播服务的收视情况，以便能较好地了解其用户如何使用视频点播服务，以致广告商能开始开发利用视频点播的潜力。
于2005年1月推出视频点播服务的有线电视运营商NTL公司是英国最大的视频点播服务提供商，现在其200万家庭用户有能力接收视频点播服务。英国开办视频点播业务的先锋Home Choice公司在伦敦和英国东南部已有5万视频点播用户。英国电信BT业在2006年也推出了视频点播服务。
调查数据显示，NTL公司的视频点播服务吸引较老年化的受众，主要是女性。其视频点播用户平均每周收看75分钟的点播内容，与多频道家庭用户的BBC2频道的收视水平相似。2005年秋季，NTL公司的视频点播服务的用户44%是男性，56%是女性。在NTL公司的视频点播用户中，35岁以下的用户从2005年夏季的44%下降到同年秋季的29%；35岁以上的用户从同年夏季的56%上升到秋季的71%。有关专家认为，这些统计数据可能是以下事实的反映：视频点播服务的收视许多是在白天，因为白天的电视观众基本上是老年人和女性。
当前视频点播发展的主要特点
当前，视频点播的发展主要呈现以下两个特点：准视频点播占优势；电信公司在欧洲视频点播的快速发展中唱主角。
准视频点播占优势
Informa公司的报告称，在今后5年期间，“真正的”视频点播（“true ”视频点播）的家庭用户仅占视频点播家庭用户的少数。所谓“真正的”视频点播即是用户能从节目内容库中选择节目内容，并立即观看。多数用户将收看按次付费（PPV）的体育赛事和时间交错开始的准视频点播（“near"视频点播）传送的按次付费电影。
报告预测，欧洲的“真正”视频点播用户数在2011年将达到1930万户，2006年为280万户；其收入将从2006年的7700万美元增加到2011年的7.32亿美元。到2011年，德国将成为欧洲最大的“真正”视频点播市场，届时将有430万家庭用户，其用户数在2008年后超过法国。法国的用户数在2011年将达到379万户。
报告指出，除有线以外，“真正”视频点播服务的购买主要是由电信运营商渴望提供高速互联网服务驱动的。他们既提供点播电视，也提供高速互联网节目包，也可能提供电话服务，这对消费者是有吸引力的。
虽然“真正”视频点播服务在有线和IPTV订户中强劲增长，但据Informa公司预测，到2011年，全球点播服务收入中的53%（即60.67亿美元）将来自准视频点播（N视频点播）有线家庭用户，N视频点播有线家庭用户占点播家庭用户的60%（即2.6亿户）。
“虚拟视频点播”（Virtual 视频点播）也将有令人印象深刻的发展。所谓“虚拟视频点播”即是N视频点播与PVR相结合，提供与“真正”视频点播相似的服务。
电信公司在欧洲视频点播的
发展中唱主角
自2005年以来，视频点播在欧洲掀起了新的发展，有线、卫星、电信和互联网运营商都向视频点播领域挺进。On Demand Group公司首席执行官Tony Kelly说：“当前，广播机构和运营商的态度是极其过热的，他们的胃口从未像现在这么大，每家运营商都把视频点播视为战略服务。”尤其是电信公司，积极热情的开展视频点播服务。在2005年推出的视频点播服务中，有十来项是电信运营商推出的。
西欧五大电信公司都已开展视频点播服务。法国电信（France Telecom）和西班牙电信公司（Telefonica）分别于2003年12月和2004年4月推出品牌为M aligne TV和Imaginio的视频点播服务，到2006年第3季度，他们合计已有近60万视频点播用户。意大利电信（Telecom Italia）于2005年12月通过ADSL提供视频点播服务。德国的模拟基础设施比较陈旧，例如德国电信（Deutsche Telekom）为其网络升级已投资约30亿欧元，这使开展视频点播服务成为可能。2006年8月，德国电信通过VDSL提供品牌为T-Home的视频点播服务。英国电信（BT）于2006年秋季晚些时候开始提供地面数字电视/视频点播混合服务―――BT Vision。BT在2007年春季开展全国范围的大规模营销和对消费者的大量广告宣传活动，并打算购买更多的节目内容。据悉，该公司确立的目标是，在开始提供视频点播服务后9至12个月内获得100万用户。
法国、荷兰和比利时在2005年推出的新的视频点播服务方面，显示出最强的增长势头。在法国，Free公司2005年12月推出视频点播服务，现在已有27万多用户。该公司于2003年底开始提供电视服务，现在其100%的用户都接收视频点播服务。Club Internet公司于2006年6月推出视频点播服务。电信集团Cegetel于2006年9月开始提供视频点播服务，在一个月内就发展了6000个拥护。据调查，法国消费者对视频点播抱有较高的热情。在拥有个人计算机和接入宽带的消费者中，35%对视频点播有一定程度的了解。在2006年夏季，通过视频点播收看的电影超过1000部，Warner、Bros、Fox、Buena Vista、Sony/Columbia、Dreamworks和Spyglass等都对法国的视频点播服务提供内容。在此期间，还通过点播收看了3300多个付费电视节目。
在荷兰，老牌电信公司KPN于2006年5月通过ADSL2+推出视频点播服务。作为其推出新的数字电视服务的组成部分，现在其100%的电视用户都接收视频点播服务；Versatel公司在2005年8月开始提供视频点播服务，现已有96000多视频点播用户，占其电视用户的85%。
比利时电信（Belgacom）在2005年8月推出视频点播服务，作为其推出新的数字电视服务的一部分，现已有7万多视频点播用户。该公司已成为欧洲提供视频点播服务的领先者之一，现在提供550多部影片供用户选择。据这家公司称，到2006年6月，每个用户平均1个月收看4部电影，它计划在中期内增加到9部。有线运营商Telenext公司于2005年9月进入视频点播市场，现已有15万以上的视频点播用户，其100%的用户都接收视频点播服务。到2006年3月底，该公司已传送100万次点播内容，其中1/3是付费的。
现在，西欧12个国家的总计300多万家庭从25家有线、电信、DSL及其他运营商购买视频点播服务。预计今后欧洲视频点播市场将继续快速增长。
PVR是视频点播服务
开展的重要工具
PVR是开展视频点播服务的重要工具。IMS Research公司的调研报告称，2005年底，数字录像机在全球的渗透率仅为全球电视家庭的1%，但正迅速增长。预计到2011年，全球PVR家庭用户和PVR的发货量都以两位百分数增长。预计到2011年，全球PVR家庭用户数将达到1.58亿户，是2005年的12倍。这意味着到2011年底，约1/3的数字电视家庭拥有PVR。
当前，PVR市场主要是在美洲地区，尤其是美国。2006年底，PVR家庭用户在美国的渗透率可达到15%左右，预计到2010年将上升到50%。欧洲的PVR市场虽然落后于美国，但已开始大规模部署，卫星和有线电视运营商都把PVR看作是保留住客户和开辟新收入源的重要工具。据预测，到2010年，欧洲PVR家庭渗透率将达到25%。
Viasat、Sky、Italia和Premire等卫星平台在2005年下半年部署PVR之后，英国的NTL和Telewest及荷兰Casema、Upc等有线运营商也在2006年先后部署PVR。而法国的TPS和Canalsat以及英国的BskyB等卫星电视运营商是部署PVR的先锋。BskyB公司于2001年推出其Skyplus服务，现在其Skyplus PVR占全西欧已部署的260万台PVR的50%左右。
卫星电视运营商之所以积极部署PVR，原因在于他们越来越认识到PVR中硬盘的重要性。因为它使用户能记录节目内容，以便对抗有线和DSL网络提供的视频点播服务。PVR的本机存储使所谓的”Push-视频点播”成为可能，在这种情况下，节目自动下载到PVR上供观众在按次付费的基础上观看。德国Premiere公司在2005年6月推出PVR”Push-视频点播”服务，每周提供下载的30部影片。该公司负责按次付费和点播服务的副总裁Sebastian Lau说：“一方面”Push-视频点播”服务产生附加收入，另一方面PVR也是加强留住客户的重要工具。尽管”Push-视频点播”提供不了”真正“视频点播能提供的那样多的节目，但它仍然能使运营商满足客户的许多要求。”据称，对Premiere公司的Direkt Plus”Push-视频点播”服务的购买水平与该公司现有按次付费服务的购买水平相当。预计今后”Push-视频点播”将有更高的购买水平。
公司运营报告范文6
一、ERP应用于绩效审计实验教学中的可行性分析
绩效审计的学习拟以企业为客体，以企业的经营活动、资源利用活动为核心对象，逐步扩展到管理活动。通过对企业绩效审计的学习和实验，使学生掌握绩效审计理论知识并能灵活运用，为学生在实践中开展绩效审计工作、探索和研究绩效审计理论打下坚实的基础。
（一）ERP与绩效审计终极目的相同 ERP（公司资源计划系统，Enterprise Resource Plan）作为一整套公司经营管理的思想，其实质就是在有限资源的前提下，公司如何加强管理、合理组织销活动，以做到利润最大、成本最低、效益最好，从而更好地实现企业发展目标。ERP强调业务流程的流畅性、管理部门的协同性和管理职能的系统性，可以帮助学生感知企业在整个经济链条中所处的环节和地位，促进学生学习先进的企业管理思想、管理模式和管理方法。绩效审计也称为效益审计，是由独立的审计机构和人员通过对被审计单位的项目或活动进行综合、系统的审查分析，以选定的标准为尺度来评价效益的优劣、查找影响效益的原因并针对性地提出建议，其目的是促进被审计单位改进经营管理、提高效益。ERP与绩效审计的终极目的都是为了提高企业效益、实现企业发展目标。绩效审计需要运用企业管理思想、管理方法等来开展审计工作：收集经营管理活动的现状，分析经营管理活动中存在的问题，针对性地提出审计建议等。
（二）运用ERP教学案例可以提高学生学习兴趣ERP 教学案例把公司所处的内外环境抽象为一系列的规则，按照制造公司的职能部门划分规划中心、营销中心、生产中心、物流中心和财务中心等职能中心，各职能中心涵盖了公司运营的所有关键环节，是一个制造公司的缩影。学生可以根据绩效审计的理论知识点，自己动手模拟公司3年~10 年的经营，实际体验公司资源的管理过程，形成各年度经营成果，然后运用绩效审计理论对模拟公司开展绩效审计，形成审计工作底稿，出具绩效审计报告。运用ERP教学案例中的“对抗竞争”机制，学生可以分组模拟六家公司形成竞争机制，经过3年~10年的运营，各公司效益显然会有很大差别，这为绩效审计的开展铺垫了真实的前提条件，能更好地激发学生分析、查找各公司间效益差别的原因，从而大幅度提升学生的学习兴趣。
（三）运用ERP模拟沙盘可以提高学生的感性认识ERP模拟沙盘将ERP 教学案例展现为沙盘和教具，学生可以直接在沙盘上运用原材料、产品、货币等教具实现模拟公司的运营，解决了理论空洞、案例浮在纸面上的问题。ERP模拟沙盘以学生操练为主、教师引导为辅，让学员身临其境、真正感受公司经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，然后通过开展绩效审计来发现经营管理过程中存在的问题、提出解决建议，让学生在公司竞争的过程中不仅可以掌握绩效审计的理论知识点并灵活运用，还可以深切感受绩效审计对公司运营管理的重要作用，并培养团队精神、提升管理能力。
（四）单项实验与综合实验相结合有利于强化学生的学习效果绩效审计实验教学注重理论教学与实验教学相结合，实验项目应以理论教学中的重点、难点为基础，具有验证知识点和灵活运用理论知识的作用。运用ERP设计的实验项目包括单项实验和综合实验两个部分，单项实验侧重于各业务活动相关理论知识点的掌握和运用，综合实验侧重于将各业务活动的理论知识连接起来、与绩效审计理论知识结合起来并进行灵活运用。单项实验与综合实验相结合，增强了学生对企业各业务活动及整体活动的认知，综合实验既训练了学生对理论知识的灵活运用能力，还对学生单项实验达成的效果进行了验证，能促进学生举一反三，分析查找影响效益的真正原因，从而强化学生的学习效果。
二、ERP在绩效审计实验教学中的应用
将ERP运用于绩效审计实验教学，拟将整个教学内容划分为绩效审计基础理论和ERP沙盘介绍、企业绩效审计单项实验和企业绩效审计综合实验三个部分。
（一）绩效审计基础理论ERP模拟沙盘介绍 本部分包括两个方面的内容，一是学习绩效审计的基础理论，如绩效审计的产生与发展、概念框架、审计项目、审计内容、审计标准、审计方法、审计报告、审计流程等内容，强调突出绩效审计不同于财务审计的理论要点，对于有财务审计基础的学生来说，课时可以安排相对少些；二是简单介绍ERP模拟沙盘的组成、运营规则、案例背景等，组织学生分成实验小组，开展沙盘的推盘演练，使学生熟悉ERP模拟沙盘的相关规则，为后面的单项实验和综合实验做好准备。该部分的课时安排约为课程总学时的1/4。
（二）企业绩效审计单项实验本部分是教学内容的主要组成部分，课时安排约占课程总学时的1/2，课时不足时可以选取其中几个项目进行。单项实验结合企业的业务活动和绩效审计中的经营审计、管理审计和资源审计的要求，分为战略管理审计、固定资产投资审计、供应业务审计、生产业务审计、销售业务审计、资金管理审计等六个实验项目，每个实验项目包括实验目的、理论知识点、实验准备、实验要求及实验评分等项目，要求学生以审计的视角运用相关理论来完成实验任务。每个实验项目的理论知识点即为该业务的审计要点。（1）战略管理审计的要点包括：战略方案的合理性，主要审查战略制定和选择的程序是否适当、战略决策是否可靠、战略方案是否可行等；战略控制措施的有效性，主要审查公司战略实施的方案、方法、保证及控制和报告系统是否健全和顺利实施；战略实施的效果性，主要审查与战略方案相比，战略实施后的结果是否达到预期目标或理想状态。战略管理审计涉及的理论知识点包括战略及其分类、战略层次、战略管理类型、战略管理流程、战略管理方法等，实验要求学生根据所学的理论知识为模拟公司编制一份战略方案书并进行审查。（2）固定资产投资审计的要点包括：投资前的可行性，主要审查投资项目在技术上是否合理、经济上是否可行；投资决策的合理性，主要审查决策程序的合理性、决策机制的适当性、程序执行的有效性等；固定资产投产后的利用审计，主要审查固定资产的利用率、投入产出效果等内容。固定资产投资审计涉及的理论知识点包括可行性研究报告的内容及编制方法、资料来源及收集方法、决策制度及程序、投资回收期、现金流量、单位投资额、设备寿命、设备产值、设备工时利用率等理论知识点，实验要求学生运用理论知识点为模拟公司编制第一年和第二年的固定资产投资可行性报告并进行审查。（3）供应业务审计的要点包括：供应业务的经济性，审查公司是否以较低的成本采购符合质量要求的货物，仓储成本是否经济，采购费用是否做到最低；供应业务的及时性：审查公司供应业务能否及时、高效地开展采购活动；供应业务的效果性：审查公司所采购货物的质量能否满足生产要求和合同要求。供应业务审计涉及的理论知识点包括供应业务的内部控制制度、采购计划及其编制方法、市场询价方法、经济批量、单位仓储成本、采购费用率、供应商管理、采购合同等理论知识点，实验要求学生运用理论知识点为模拟公司编制第二年的采购计划并进行审查。（4）生产业务审计的要点包括：生产计划的合理性，主要审查生产计划的制订依据，生产计划与销售计划、生产能力、采购计划的平衡性；生产组织的协同性，主要审查生产工艺是否连续、生产过程是否及时、专业分工是否合理、生产是否具备柔性；工艺流程的先进性和可行性；生产成本的经济性；生产计划的效果性。生产业务审计涉及的理论知识点包括生产计划及其编制方法、生产组织的方法、生产的工艺流程、生产成本的分析方法、资源的有效利用方法等理论知识，实验要求学生运用相关理论知识为模拟公司编制公司第二年的生产计划并进行审查。（5）销售业务审计的要点包括：销售计划的合理性；销售工具的效果性；销售价格的恰当性；销售队伍的效率性；销售费用的经济性；销售计划的效果性。销售业务审计涉及的理论知识点包括销售业务的内部控制制度、销售计划及其编制方法、市场调查方法、销售定价方法、销售目标的组成及确定方法、销售业绩的考核指标等理论知识，实验要求学生运用相关理论知识为模拟公司编制公司第二年的销售计划并进行审查。（6）资金管理审计的要点包括：筹资业务的经济性、合理性；资金使用的效果性、效率性。资金管理审计涉及的理论知识点包括筹资业务的内部控制制度、资金需求量预计方法、筹资计划及其编制方法、筹资方式、筹资成本、资金结构、资金周转速度、资金使用效果指标等理论知识点，实验要求学生运用相关理论知识为模拟公司编制公司第二年的资金计划并进行审查。
（三）企业绩效审计综合实验本部分要求学生对企业的经营活动、管理活动、资源利用等开展全面绩效审计，以企业的计划和先进企业的水平为标准，运用调查、询问、检查、分析等多种审计方法，衡量、评价企业的效益情况，分析企业运营过程中存在的问题，研究问题产生的真正原因，针对性地提出审计建议。本部分重点训练学生对理论知识点的灵活运用能力，课时安排约占课程总学时的1/4。教学步骤如下：（1）准备阶段。本阶段要求学生完成模拟公司3年～10年的运营任务并宣布运营结果。学生各组根据其在单项实验中确定的各计划方案的要求，在教师的指导下模拟公司3年～10年的运营并进行详细记录，形成模拟公司运营档案资料。运营档案资料包括公司基本情况、各种计划方案、各年运营的财务资料和非财务资料等。各组完成运营后，由教师根据运营档案资料宣布运营结果，初步确定公司的效益排名情况。（2）审计实施阶段。本阶段要求确定审计组和被审计单位，开展审计工作，完成审计工作底稿，提交审计报告。审计组和被审计单位可以在原来学生分组的基础上，采取交叉的方式进行确定。每个审计组要确定1名审计项目负责人，每个被审计单位至少要保留1～2人对接审计工作，可以考虑由每个被审计单位的留守人员担任所在审计组的项目负责人，全程指导、监督、检查审计工作。审计组开展初步业务活动，制定审计方案，收集、核实被审计单位运营的数据资料，包括现状资料、计划方案资料、竞争对手资料、行业资料等，灵活运用审计方法进行综合分析，形成专业判断，并与被审计单位多方沟通，提出切实可行的审计建议，形成审计工作底稿，撰写审计报告初稿。审计组就审计报告初稿与被审计单位交换意见，需要核实的事项再补充实施审计程序，审核无误的可以出具正式审计报告。审计组应在提交正式审计报告后，获取被审计单位对审计建议采纳情况的书面说明。（3）实验总结评分阶段。学生各组对担任模拟公司运营角色下的单项实验活动和担任审计组角色下的综合实验活动，进行讨论，形成会议记录，按组别提交实验总结报告，按个人提交实验体会。教师根据各组的单项实验成绩和综合实验成绩确定基准分数和幅度范围，再根据学生个人的出勤情况、学习态度和实验体会等在幅度范围内得出每个学生的课程成绩。
ERP作为管理学科的教学工具，侧重于创业计划、市场拓展和企业整体运营，内部控制、财务会计、运营记录等较为简单，而审计强调“有根有据”，缺乏记录的活动对于审计来说只能是无本之木、无水之源，审计工作根据无法开展。因此，运用ERP开展绩效审计实验教学需要完善企业的运营档案资料，要求学生在运营过程中运用调查表、流程图、文字说明、会计核算等方法进行详细记录，为有效开展绩效审计工作做好准备。此外，ERP教学案例仅是一个粗框架，在开展审计实验时，部分实验项目的内容会比较单薄，如固定资产投资审计，在审查固定资产是否有效利用时需要补充设备的生产能力、生产工时等要素，这就要求对ERP的教学案例进行适当改造，以使ERP的教学案例更好地服务于绩效审计实验教学的需要。
