前言：中文期刊网精心挑选了项目管理软件论文范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
项目管理软件论文范文1
关键字：软件项目管理需求分析系统设计
1.项目前期以及项目准备
在进行任何一项较大的项目时,首先要进行项目的可行性分析和研究,因为这些项目中的问题并不都有明显的解决办法,这样就很难在预定的时间、费用之内解决这些问题，如果这些问题没有可以行得通的解决办法，贸然开始这些项目，就可能导致项目的失败，造成巨大的损失。
1.1可行性分析
软件项目可行性研究的目的是用最小的代价和时间，确定该项目是否能够开发值得开发，其实质是要进行一次简化的、抽象的需求分析和设计过程，主要应从以下几个方面进行分析。
1.1.1技术可行性
对要开发项目的功能，性能和限制条件进行分析，确定在现有的资源条件下技术风险有多大，项目是否能够实现，现有的资源包括硬件、软件资源，现有的技术人员和技术水平，已经有的工作基础等，判断技术上是否可行，主要需要考虑以下几个问题:
(1)开发的风险即在给定条件下能否实现目标的功能和性能；
(2)资源的有效性；
(3)技术的发展性；
由于需求未经过详细的调研，存在模糊性和可能的变化，开发人员进行技术可行性评估时，存在比较大的风险，一旦出现估计的错误，将可能导致灾难性的后果。
1.1.2经济可行性
进行软件开发项目的成本估算以及了解取得的效益估算，确定该项目是否值得开发，对于大多数项目，衡量经济可行性，应考虑一个“底线”，同时应考虑公司的长期经营策略，潜在市场前景等因素。
1.1.3社会可行性
应考虑项目是否存在任何侵权、责任等问题，考虑在现有的制度、法规下是否行得通，包括合同、责任、法律等多种因素。
1.2需求调研
在项目前期工作中，需求调研是其中最重要的一个环节，今后的许多工作都依赖于需求调研的结果，需求调研的过程是渐进的，在可行性分析阶段，主要关注的是项目规模、范围和重点的功能，在项目进入正是开发流程以后，我们需要更加全面、准确地了解系统的需求不重视需求过程的项目队伍将自食其果，需求工程中的缺陷将给项目成功带来极大风险。如:无足够用户参与导致产品无法被接受；用户需求的增加带来过度的耗费和降低产品的质量；模棱两可的需求说明可能导致时间的浪费和返工；用户增加一些不必要的特性和开发人员画蛇添足；过分简略的需求说明以致遗漏某些关键需求；忽略某类用户的需求将导致众多客户的不满；不完善的需求说明使得项目计划和跟踪无法准确进行。
1.3项目团队的组织
建立项目团队是项目开发过程的开始，一切工作都是由项目团队的成员完成的在整个项目的运行过程中，需要很多不同的角色参与到项目中，完成不同阶段的任务。所以在建立项目团队的过程中要把握好人员角色的划分、特别人员管理与激励、监督等。整个人员的管理是项目管理的关键，因为人是活的，而项目是死的，只要人员管理妥当，项目开发一般是不会出什么问题的。
1.4项目开发计划
软件项目的特征之一就是需求的不确定性和开发过程中存在的技术风险，按照通常的方法，制定一个项目的计划应该是先根据项目的需求，进行详细的任务分解找出实现的方法，估计出项目的工作量，再根据项目资源的状况，制定出项目的计划。
但是，再现实的工作中，项目的时间表往往是事先确定的，给开发留出的时间也是事先定好的。而我们能够利用的资源，主要是开发的人力资源，也被事先基本确定了，在被确定的这2个前提条件下，我们如何根据项目的需求，合理地安排人力和时间，完成项目的开发，这是现实中项目经理经常遇到的问题如果事先确定的时间表是相对比较合理的，至少应该是我们够的到的。我们制定的开发计划才是有意义的，否则，按照这个时间表制定出来的计划只能失败的在这种情况下，项目经理唯一可以做的是对用户的需求进行剪裁，去掉某些耗时长而且不太重要的功能，或是在开发中适当降低质量要求，或许可以完成项目的进度。当然这必须最终要得到用户的认可。778论文在线
2.项目开发过程管理
2.1详细设计
在详细设计阶段，由于任务已经详细地分解，总体地解决方案和技术框架已经确立，详细设计地目的就主要是针对某个特定地模块或对象，根据需求，技术框架地要求和模块间接口，描述出我们实现功能的方法，主要内容包括：
（1）内部算法描述；
（2）内部数据组织；
（3）相关接口详细设计；
2.2设计评审
在设计完成后，必须安排设计评审以保证设计的质量，通常设计评审以小组内部的评审会的方式进行，参与人有项目小组内部的人员及其负责人，由开发者介绍其设计思路，其他人了解并对其设计质量进行评审。评审的内容主要包括：
（1）关键算法的可行性；
（2）接口是否符合概要设计的要求；
（3）技术清晰度是否符合设计标准；
（4）文档的完备性；
评审通过的设计，才能够开始编码工作，评审的结果应记录到开发文档当中。
2.3编码
在编码阶段，主要需要在编码工作结束后，进行代码审核，这项工作非常重要主要应该由项目小组的技术负责人完成，审核的目的并不是为了检验代码的正确性而是需要对编码是否按照规范进行审核。主要内容包括：
（1）变量、包、方法等的命名是否符合规则；
（2）注释是否填写完整，是否符合规范；
（3）代码的可读性，编写风格是否符合规范；
（4）是否有明显的造成系统运行低效率的处理方法；
（5）公共变量的定义和使用；
2.4调试
编码工作完成以后，通常需要开发人员自己进行单元测试，有些部分需要编写相应的测试程序。应该避免发生这类的情况，有些开发人员任务自己不应该进行测试工作，在编写完代码以后，只要编译成功，就直接提交成果，将测试工作完全交给测试人员去做，这样做不仅仅给测试人员增加了许多的工作量，同时增加了许多因为交流产生的时间，造成进度的延迟，管理人员应该杜绝程序员的这样的思想，同时在管理中予以考虑，可以将提交成果产生的bug数量作为考核程序员业绩的标准之一。
3.项目后期管理
3.1项目的验收
项目验收，是整个项目生命周期中最后一个环节。一般来说，软件项目的验收一般来说有2个阶段，第一个阶段是验收测试，当验收测试成功结束后，一般会有一个阶段的试运行阶段，只有当2个阶段全部结束后，整个项目才算真正结束，可以收回全部的工程款，该软件也进入其运行维护期。验收测试应按照软件的需求，质量要求进行测试验收，需要甲乙双方共同建立验收小组，或请第三方测试机构进行验收测试，在验收测试之前，开发方应提供一系列的开发设计文档供验收测试使用。
3.2软件维护
编程大师曾说“哪怕程序只有三行长，总有一天你也不得不对它维护。”，很
多软件产品不是一次性的买卖，比如在电信、金融等领域，有些软件系统要用十几年，对软件进行维护是必不可少的，软件公司的经理们没有哪一个喜欢被维护的费用吓一跳，但软件维护的代价通常是高昂的。对软件而言“维护”是个不太直观的术语，因为软件产品在重复使用时不会被磨损，并不需要进行像对车辆或电器那样的维护，软件维护是人们对既丰富多彩又会令人心酸的活动的统称，其中丰富多彩的活动是指那些反映客观世界变化，能使软件系统更加完善的修改和扩充工作，令人心酸的活动是指那些永无休止，并且改了旧错却引起新错让人欲哭无泪的工作。
参考文献：
1.邱菀华沈建明杨爱华等编著现代项目管理导论机械工业出版社
2002年10月
2.美理查德怀特黑德著领导软件开发团队电子工业出版社2002年5月
3.尼尔怀特著管理软件开发项目-通向成功的最佳实践电子工
业出版社2002年4月
4.刘积仁康晓东饶友玲主编软件开发项目管理人民邮电出版社
2002年2月
5.美JosephRaynus著CMM软件过程改进指南电子工业出版社
项目管理软件论文范文2
关键词：软件项目；软件过程；CMM；KPA
一、引言
项目管理(PM，projectmanagement)是指利用现有的知识、方法和技术手段，有效地计划、调度、控制和跟踪项目的开始、执行、直止终止的过程，是项目顺利实现的有效手段。软件项目管理则是在项目管理的基础上，结合软件产品的实际，利用工程的概念和方法来开发与维护软件，对成本、风险、时间、质量、过程、配置等进行分析、管理、控制，最终目的是为了让软件项目的整个生命周期都在管理者的控制范围内，以预定成本按期、按质完成软件的开发并交付用户使用。目前，软件产品已广泛应用于各个领域，但是很多软件项目的成功率并不高．虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范．但并没有从根本上提高软件项目管理问题，这就导致软件产品质量不稳定甚至是项目的失败，同时也损害了用户的利益。本文结合我国软件项目管理的特点并经实践应用．以提高软件质量、降低成本、加强软件项目的可控性为目标，通过对CMM的研究和改进，给出了一个基于CMM加强软件项目管理的实践模式，在这个模式中对目前CMM中的KPA做适当的裁减，定义了6个关键过程域和3个工作组。
二、软件项目管理中目前存在的问题
影响软件项目成功率的因素主要是软件质量问题，而在整个软件项目的实施过程中需求不明确、跟踪和监督不力、缺乏客观的软件评审和软件配置以及风险管理意识不足等都阻碍着软件质量的提高。
2．1需求不明确
需求管理是软件项目管理中非常关键的一个步骤．需求分析的完整与否可以降低软件质量、延长项目周期、加大成本。由于用户对计算机系统认识的不足，对于系统的需求往往比较模糊，遗漏甚至是错误的问题经常出现(包括管理流程、业务流程、数据或报表的分析处理等)，但这些问题往往没有暴露给开发人员，而是随着项目的进展才逐渐明确。对于开发人员来说，需求的变更意味着软件产品的部分内容必须重新开发，而对于整个软件项目管理而言，势必要重新分配资源、调整计划、估算成本等等，导致软件产品质量下降。
2.2跟踪和监督不力
跟踪和监督主要针对过程而言，也是项目管理中最容易被忽视的环节。软件项目过程由多个任务构成，大部分任务都有前置任务和后置任务，这就要求项目管理者要严格跟踪和监督每一个任务。任务的完成主要从时间进度和质量两方面来衡量，还要充分考虑因客户方引起的一些客观因素(更改需求分析等)。项目管理者虽然制定了具体的项目进度内容，但如果缺乏有效的跟踪和监督机制，对于每一个阶段所要完成的任务疏于评价，就会影响下阶段软件产品的质量，有时甚至是软件产品的重新开发，最终影响整个软件项目。
2．3缺乏客观的软件评审
客观的软件评审是软件产品质量的直接保障，软件评审一直贯穿于整个软件项目的过程中，对软件产品的评审应有客户使用人员和软件业中的同行来进行。客户使用人员对软件产品做阶段性的评审可以及时发现软件产品功能方面的不足，同行评审可以从软件业的规范及标准去发现问题．软件评审可以降低软件开发的成本提高软件产品的质量。大多情况下项目管理者没有做任何阶段性的评审，通常只是在软件产品开发基本完成之后来组织评审，果发现了很多问题，但要修改已经非常困难．要花费很长的时间甚至从头再来。
2．4软件配置混乱
软件配置是指软件产品在各个阶段各种版本的文档、程序及数据的集合，贯穿于整个软件项目的始终。随着软件产品开发的进行，由于各种客观原因，其中的预算、设计方案、进度等内容都有可能需要大大小小的更改(这些改动可能是合理的)，整个改变的过程对软件项目的参与人员来说必须是可视的，以便提高软件的可靠性和质量，而这一切都应该有正确的软件配置来控制如果失去正确的软件配置管理，那么针对软件产品发生的任何更改或者是维护都会给软件项目带来混乱甚至是失败。
2．5风险管理意识不足
风险管理是软件项目中防止失败的一种重要手段，软件项目不同的阶段存在着不同的风险，并且风险会随着项目的进展而变化，目前国内的软件企业大都不注意软件项目的风险管理。除了社会环境风险、商业风险等这些客观风险之外．可控的软件项目风险主要指技术风险。技术风险主要是指与软件项目本身相关的的技术因素变化带来的风险，如果在一定的条件下达不到技术条件能够实现的目标，不但延缓项目的进度而且会增加项目的成本．继而使整个项目受到影响。
三、通过过程管理加强软件项目管理的实践模式
利用cMMfCapabilityMaturityModeforSoftware)的核心思想把软件项目管理看作一个软件过程，并根据这一原则对整个软件项目的开发和管理进行过程监控，监督发现过程中影响项目的关键问题并予以解决。软件过程是指软件开发人员开发和维护软件及相关产品的一套行为、方法、实践及变换过程，包括软件开发过程和软件管理过程。CMM把软件开发机构按照不同开发水平划分为5个级别。每个等级被分解为几个KPA(关键过程域)，KPA是指在某个成熟度等级应重点关注的区域，也是达到此成熟度等级必须解决的关键点。①初始级，无过程意义。软件过程是无序的、随机的、缺乏总计划，无预见性，大多数活动是应付危机，经常超期超支，成功取决于个人。②可重复级，具备基本的项目管理。KPA分别是：需求管理、软件项目计划、软件跟踪与监督、软件子合同管理、软件质量保证、软件配置管理；③已定义级，已定义软件过程。已将软件管理和软件工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。KPA分别是：组织过程焦点、组织过程定义、培训大纲、集成软件管理、软件产品工程、组间协调、同行评审；④可管理级，过程可度量。已收集了软件过程和产品质量的详细度量方法，软件过程和产品均可被定量地理解和控制。KPA分别是：定量过程管理、软件质量管理；⑤优化级，过程控制。通过过程的量化反馈以及新技术、新方法促使过程不断改进。KPA分别是：缺陷预防、技术更新预防、过程更改管理。
CMM只是一个过程改进的框架．并没有给出具体实施的办法。在该模式中对目前CMM中的KPA做适当裁减．定义了6个关键过程域：软件项目计划(SPP)、需求管理(RM)、软件项目跟踪和监督(SPTO)、软件质量保证(SQA)、软件配置(SCM)、同行评审(PR)，设置了三个工作组：软件项目过程组(SPPG)、软件工程组(SEG)、软件质量保证组(SQAG)。通过工作组对关键过程域的操作来加强软件项目的管理。
3．1定义KPA
3.1.1软件项目计划(SPP)
软件项目计划是为要实施的软件项目编制软件过程活动的安排，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等，也是实施CMM2的核心此阶段在安排过程活动的同时开展项目设计的前期工作，设计和界定在整个项目中各阶段所需的开发、质量、跟踪、评审、风险、成本等工作。项目计划是指导项目过程的具体措施，要在有软件项目实施经验的人员领导下投人大量的时间和人力资源来完成。制定项目计划应注意7个问题。①在科学论证的基础上制定过程，充分调动人员积极性合理地确定项目组的参加人员；②对软件项目各程中的任务进行分解，明确项目的里程碑和检查点；③正确估计软件项目中的软件资源、硬件资源、人力资源及其它费用；④正确估计各方面因素带来的风险并制定应对措施；⑤制定项目实施过程中的跟踪和监督措施；⑥确定软件的评审和测试方法；⑦详细的文档资料。
3．1．2需求管理(RM)
需求分析主要包括面向用户的用户需求和面向开发人员的系统需求．是整个软件工程的第一步．也是非常关键的一个环节。需求分析主要针对用户的业务流程、系统功能、性能、数据分析进行严格的定义．是设计一个软件应用系统的起点与基本依据，通过它来评判软件产品是否能够解决用户问题，也是项目成功与否的标准。就目前国内现状来讲，一般签定软件项目合同的用户是主管信息技术的负责人，它所关心的可能是整个系统的目标需求，用户方中层管理人员关心的是业务流程需求．终端操作人员则注重软件本身的易操作性和功能特性，因此．面向用户的需求一定要和用户多方人员多沟通、交流．最终通过双方有关部门人员的论证以文档资料的形式确定下来。任何一个需求分析因客观原因可能存在着需求更改的现象，对于这种情况一定要注意需求更改的可控性．要建立需求的基准版本和更改版本控制文档资料．使受需求变化影响的产品与需求变更一致。但要注意在更改需求的同时要衡量需求的稳定性，如果一个需求的变更比较频繁，意味着本项目并没有真正了解用户想要解决的实际问题。可以说需求分析的完整性和变更可控性直接影响到软件过程的改进，它可以降低软件质量、加大软件开发的成本、甚至是导致项目的失败。软件工程组(SEG)中要明确定义一个需求管理员。
3．1．3软件项目跟踪和监督(SPTO)
软件项目的跟踪和监督始终贯穿于整个软件项目的过程中，是项目得以控制的前提和条件、是软件质量的根本保障，其目的是增加软件过程中进度、成本、工作量、质量、风险等内容的可视性，也是实施CMM2的核心。除去市场、法律等不可控制因素外，根据项目计划对项目进展的有关情况及影响项目实施的相关因素进行及时、客观、准确的信息采集，将采集到的需求、成本、进度、风险等内容形成文档并建立一个项目跟踪信息平台。项目负责人定期召集软件过程人员、开发人员、质量保证人员、用户方有关人员召开开放式的例会，例会的主要内容是检查项目进展、数据的分析、认识的偏差、资源的搭配、相关的风险等问题并讨论确切的解决办法，通过跟踪和监督使项目始终处于可视化的受控状态。
3.1.4软件质量保证(SQA)
软件质量保证是与软件产品满足规定的和隐含的需要能力有关的特征或特性的组合。对用户来讲主要体现在软件产品的有效性、一致性、完整性、可靠性和可操作性等方面，对于软件产品本身来讲体现在软件产品的可移植性、易维护性、健壮性、可重用性等方面。具体实践中．软件质量保证应在软件项目计划、需求分析、跟踪和监督、软件配置和软件评审的相互配合下完成．软件质量保证要做到以事先预防和跟踪为主，事后纠偏为辅。
3．1．5软件配置(SCM)
软件配置是针对软件产品的跟踪和控制活动．贯穿于整个软件项目的过程中．目的是建立和维护在整个生命周期内软件产品的完整性和一致性，使整个软件产品的演进过程处于可控的状态，继而提高软件的可靠性和质量。在实践应用中主要做到五个子项的配置①配置项的标识。标识做到唯一性。便于跟踪和管理。②版本管理。对整个软件过程中的文件和目录提供有效的跟踪手段。③变更控制。保持并传递修改信息。④配置审计。确定整个项目生产周期中产品在技术和管理上的完整性。⑤系统整合。把系统的不同部分集成后完成一组特定的功能。
3．1．6同行评审(PR)
同行评审是根据预定的规范和标准对软件产品进行评审。评审的结果是衡量软件产品质量的依据。在整个软件过程中对详细设计和软件综合测试作为两个关键评审点来进行评审，评审的过程中注意要结合本软件项目的具体要求和标准。
3．2组的定义
在具体的实践应用中设置了三个组，在降低了人员成本的同时提高了软件过程改进能力和软件质量。
软件项目过程组(SPPG)组织具体的项目实施活动，管理并协调整个软件项目的过程，主要完成SPP和SPTO。
软件工程组(SEG)负责软件工程的需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、维护工作。
软件质量保证组(SQAG)主要完成SPTO、SCM、PR、SQA等工作。
四、实践模式效率评估
4．1开发时间
软件开发由需求分析、概要设计、详细设计、编码、软件测试、项目维护和软件集成几部分内容组成，在需求分析和设计阶段采用CMM框架实施过程管理所花费的时间要多于没有实施过程管理花费的时间。首先对项目做大量分析，论证项目的可行性。然后在和用户做良好沟通、反复论证的基础上做需求分析，形成文档资料。这种模式下花费在需求分析和设计上的时间大约占项目总开发时间的40％，但这两个阶段完成了数据流程、算法描述、详细的规格说明等内容，为代码编写、软件测试、软件维护等后续内容的工作节省了时间，软件项目的开发周期大大缩短。经过评估，采用该实践模式实施软件过程管理的软件项目开发周期比没有实施软件过程管理的软件项目开发周期缩短20％。:
4．2开发质量
采用CMM标准通过软件过程管理加强软件项目管理的实践模式使软件质量明显提高、需求分析周密、代码错误率明显降低、软件产品完整性好、功能齐全、维护量下降，软件项目最终得以顺利实现。
项目管理软件论文范文3
论文摘要:软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到浏试、维护全过程)都能在管理者的拉制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。目前，软件项目管理不善的新问题仍然存在。本文将在分析软件项目管理存在的新问题的基础上，探索时策办法。
随着计算机应用范围的日益广泛深人，应用软件的规模及复杂程度也日趋大型化、复杂化，这就导致软件开发的方式也从早期的单兵作战式或手工作坊式渐渐转变为集团化、工厂流水线式的团队协作开发方式。这种情况下，如何管理好项目的每一.步运作，及时解决出现的新问题是每一位项目主管责无旁贷的责任。
一、软件项目管理存在的新问题
(一)缺乏项目管理系统培训。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的)，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面非凡是项目管理方面的知识比较缺乏。
(二)对项目计划熟悉不足。项目经理对总体计划、阶段计划的功能熟悉不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划和控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
(三)管理意识存在偏差。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨千，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好布置的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
(四)相互间缺乏沟通。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术新问题或成果等方面和相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有天天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
(五)缺乏风险管理意识。项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时经常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要胜，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的策略，对于后面的风险防范起不到什么指导功能。
(六)项目干系人相关新问题。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作新问题，客户参和程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不吃积极;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，无度的拖延，成本的扩大。
二、加强软件项目管理的办法
(一)加强项目经理的系统培训。项目经理接受系统的项管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识和实践，再丈上项目管理知识和实践和一般管理的知识和经验的有机结合，组能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技育资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
(二)提高项目经理对计划的熟悉。在高上术行业，日新月异是主要特征，因此计划的制定需要在一定条.的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、具，加强对开发计划、阶段计划的有效胜进行事前事后的评估。超级秘书网
(三)加强项目管理方面的培训。加强项目管理方面的培训，实通过对考核乡勘际的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项仁管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的目管理知识，非凡是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，实且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(四)加强相互间的沟通。制定有效的择通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作夕教提醒，以提高沟通意识;沟通方式应根据内容而多样化，甘究有效率的沟通;通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成壮失的责任归属;对于非凡重要的内容要采用多种方式进行有效通以确保传达到位。超级秘书网
(五)提高软件项目的风险管理意识。通泛学习项目管理知识把握风险识别、量化、策略探究、反应控制尔工具和方法把握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目知划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本表业项目中常见的风险及其策略作为风险管理计划中必要的风险详容，并切实评估相应策略的有效胜和可行险
(六)理清项目头系人。项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干弄人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分耀项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减刁琪对项目的阻力，以确保项目获得成功。
项目管理软件论文范文4
【关键词】 项目管理 软件开发 研究
软件开发过程是一个复杂过程，也是一个项目的综合过程。软件配置在软件开发过程应用，提高了软件的生命周期，在开发过程中，就能对软件进行测试，对软件的数据进行科学的分析，发现存在问题及时解决措施，对提高软件开发质量有了进一步技术保障，为项目的正确实施有了明确保障。
一、项目管理的概述
软件从调研、分析、设计、实施、测试、维护与管理及死亡的一个生命周期，实际就是一个项目的整个流程。项目管理就在一定环境下，根据企业的实际需要，进行科学的分析、科学的设计、科学的进行管理、以提高企业的利润为目标进行整个管理过程。现在项目管理在各个领域应用比较广，其有一定管理目标，科学的进行分析与管理，为实现特定的管理目标努力。项目管理是一项综合过程，涉及组织，质量、费用、时间等一系列问题，从发起过程，设计过程到实施过程都需要企业搭建良好的平台进行构建，以实现企业项目管理目标努力。
二、在软件开发中实施项目管理的重要性
项目管理在软件开发过程中起到重要作用，项目管理可以提高软件开发质量。有时即使不开展项目管理工作，软件开发项目也能取得成功。但是如果缺乏项目管理，则难以将成本控制在一定范围内，容易导致软件企业面临着亏损的风险。在开展项目管理工作的过程中，需要借助技术、方法等，管理软件开发活动，如此既有助于实现软件开发目标，又能够控制软件开发的进度以及开发成本。当前，虽然有部分软件企业依据软件工程理论，制定了管理软件开发的制度，但是却没有严格控制软件开发的进度以及成本。这种做法不仅会延长软件开发的时间，还会增加软件公司的经营风险，最终损害到相关用户的利益。而在软件开发过程中，开展项目管理工作，就有助于保证软件开发工作的顺利完成，同时提高软件企业的经营管理效率。综上所述，项目管理在软件开发过程中起到重要作用，在软件管理中能开学的，有目标的进行软件管理，在软件设计过程中，能合理的安排软件开发设计时间，保证软件时间正确完成，对提高软件质量，降低用户风险等方面都做的非常好，在软件开发过程中，合理的利用项目管理软件，对提高软件的应用有一定的现实意义。
三、项目管理在软件开发中的应用现状
项目管理应用在软件开发过程中时间不是很长，但最近几年，项目管理应用到软件开发过程中，取得一定成绩。60年代中期，软件行业没有一定标准，人们发现软件开发过程中存在一定问题，软件工作者一直想解决措施。80年代，学者尝试在软件开发过程中引进项目管理，这时候没有软件标准，但也取得不错效果。在项目开发过程中，项目组有多个成员组成，每个成员在项目开发过程中扮演一定角色，每个角色有一定的工作任务，要认真分析任务中具有一定的关联性，合理的利用项目管理，解决任务的开发时间及先后顺序，都是为了整个项目能正确，准时的完成而努力奋斗，同时也对员工提高工作效率有一定的益处，对提高学者的能力有一定的帮助，在未来的发展过程中，软件开发引进项目管理是时展需要，也是社会发展需要。
四、项目管理在软件开发中的应用
1、可行性研究。软件在开发实施前，都要对项目进行一定可行性研究，主要从管理、技术、经济三方面进行可行性研究。现有的管理水平是否能进行软件设计开发，是否符合现代化企业的项目化管理的需要。现有的技术水平是否能进行软件开发，是否能完成企业提出相应功能的实现。现有的经济能力，是否能承担软件开发的费用以及后期的管理与维护费用，有必要的可能软件升级费用等。
2、软件项目估算。在软件开发过程中，首先要规划软件开发项目，如此便于项目管理人员制定切合实际的估算方案。规划软件开发项目的内容主要包括：明确软件开发的目标、明确软件开发过程中需要用到的各种资源、明确软件开发的进度等。在软件开发过程中，估算起着非常重要的作用。通过估算可以保证软件项目在规定的时间内完成，也可以确保软件项目的成本未超出预算。
3、软件项目开发人员的管理。软件开发项目开发核心要素是人，包括管理人员及技术人员。人员的科学管理是软件项目开发质量的保障，科学的人员管理，可以提高工作效率，提高软件开发质量，节约开发成本，因此软件开发公司现在都很重视项目团队的建设。
总之，项目管理在软件开发过程中应用，提高了软件开发质量，并且取得一定成绩，解决了软件开发过程中出现的问题，为软件开发作出很大贡献。
参 考 文 献
[1] 何晓东. 统一软件开发过程的探讨[J]. 安徽科技. 2013（05）
项目管理软件论文范文5
原文
在强劲的政策东风和商业需求下，“以信息化带动工业化”成为共识，电子政务、电子商务如火如荼，政府、企业上网势不可挡，企业实现以信息化为核心的管理现代化成为了必然。然而，在企业目前的信息化进程中复合型IT管理人才非常缺乏，特别是对于一个中小企业的CIO，如何克服资金、人才、技术、管理和经验的限制，成功地实施一个信息化建设项目，是必须面对的现实问题。
同所有项目一样，有效的管理也是信息化项目成功的必要条件。但是中小企业IT项目的实施情况一直很不乐观，面临着大量的困难和问题，主要体现在企业管理者感到毫无经验和把握、需求描述不清、项目满意度差、项目经常延期和超支、忽视培训和维护等方面。
本文通过调研分析我国中小企业信息化建设中存在的项目管理典型问题，在现代项目管理理论和软件工程化理论的基础上，提出了简单实用的中小企业IT项目管理模型。在该模型方法的指导下，灵活运用成熟项目管理软件（MicrosoftProject2000）工具，开展项目管理工作，将有助于结合中小企业的特点，快速有效地实施IT项目，为企业带来效益。
该模型把中小企业IT项目分成了启动、计划、实施、收尾4个实施阶段，并从系统规划、供应商选择、合同条款、项目的目标和范围、项目组织、项目计划、进度控制和报告、项目任务管理、项目质量管理、问题跟踪、项目成本管理、项目风险管理、项目文档管理共13个方面开展项目管理工作。
目录
摘要3
ABSTRACT4
前言5
致谢8
一、项目管理概述9
二、我国中小企业信息化建设中的项目管理现状13
（一）中小企业信息化建设的目标13
（二）中小企业信息化项目的特点13
（三）中小企业信息系统的构成和类型13
（四）中小企业信息系统的实施效果实例分析14
（五）中小企业信息化建设中存在的项目管理问题18
三、调研结论19
四、解决办法：一种简单实用的项目管理模型，帮助中小企业实施信息化19
（一）中小企业IT项目管理模型概述19
1、中小企业IT项目管理的内容19
2、中小企业IT项目管理的工作流程20
3、使用MicrosoftProject2000辅助开展项目管理的步骤20
4、中小企业IT项目管理的文档清单21
（二）系统规划22
（三）供应商选择23
（四）合同条款24
（五）项目的目标和范围24
（六）项目组织26
（七）项目计划28
（八）进度控制和报告29
（九）项目任务管理31
（十）项目质量管理32
（十一）问题跟踪33
（十二）项目成本管理36
（十三）项目风险管理37
（十四）项目文档管理40
五、实例应用：使用MicrosoftProject2000软件开展项目管理的实例42
（一）MicrosoftProject2000软件简介42
（二）航空工业出版社网站项目简介42
（三）航空工业出版社网站项目实施过程43
1、MicrosoftProject2000的安装43
2、在Project2000中建立项目计划43
3、利用Project2000跟踪与管理项目进度49
六、对中国中小企业信息化项目管理的建议54
七、本次研究的不足之处54
八、参考文献55
参考资料
1、威廉•J•史蒂文森著，张群、张杰等译：《生产与运作管理》，机械工业出版社，2000年。
2、左美云、周彬编著：《实用项目管理与图解》，清华大学出版社，2002年。
3、金英勋、杨磊、王增东著：《如何准备PMP考试》，机械工业出版社，2001年。
4、郑乔予编著，北大宏博改编：《Project2000中文版项目管理实务》，北京大学出版社，2001年。
5、王立福、张世琨、朱冰编著：《软件工程——技术、方法与环境》，北京大学出版社，1997年。
6、凯西•施瓦尔贝著，王金玉、时彬译：《IT项目管理》，机械工业出版社，2001年。
7、袁鸿鸣等著：《MBA毕业论文精选》，对外经济贸易大学出版社，2000年。
8、斯蒂芬•哈格、梅芙•卡明斯、詹姆斯•道金斯著，严建援等译：《信息时代的管理信息系统》，机械工业出版社，2000年。
9、甘仞初主编：《管理信息系统》，机械工业出版社，2001年。
10、陈佳贵主编：《管理信息化：新世纪生产管理变革的主线》，广东经济出版社，2001年。
11、张根保、杨孝荣、陈友玲编著：《企业信息化》，机械工业出版社，1999年。
12、董春连、吴宇昕译：《企业电子商务》，海天出版社，2001年。
13、朱良生、武常山撰写：《用友ERP项目管理指南》，用友公司，2002年。
14、博惠思华：《HR管理信息化步步走》，《HR世界》2002年第3期，pp7-10。
15、吴茂林：《拖死“黄世仁”》，《IT经理世界》2003年第2期，pp16-17。
16、王筝编译：《CIO的休假秘诀》，《IT经理世界》2003年第2期，pp64。
17、ProjectManagementInstitute：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOKGuide2000),2001.
18、ProjectManagementInstitute：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOKGuide1996),1996.
19、华鼎项目管理资讯网：“PM文章”栏目，2003年1月。
20、北京书之奥信息咨询公司网：“学术中心”栏目，2003年1月。
21、工业工程网：“项目管理”栏目，2003年1月。
项目管理软件论文范文6
[关键词]发电厂房；渗漏原因；预防措施；渗漏处理
中图分类号：TV698 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）08-0083-01
发电厂房渗漏是常见的质量问题，渗漏对发电厂房设备运行安全及使用寿命有较大影响。需要从设计、施工两方面着手，分析渗漏原因。注重预防，防治结合；精心设计和施工，尽量减少渗漏现象的出现；发现渗漏问题后，应认真研究处理方案，并按批准的处理方案进行处理和验收。
1 渗漏原因分析及预防措施
发电厂房渗漏的原因很多；从设计方面而言，主要是防渗漏方面细节考虑不周，以及专业间协调问题；从施工方面而言，主要是未严格按照设计及施工规范要求施工，以及不注重施工细节问题。应根据渗漏原因，采取具体预防措施，尽量减少渗漏现象的出现。
2 渗漏处理
2.1 渗漏调查
施工过程中应密切关注发电厂房渗漏情况。下大雨后、汛期涨水、蓄水后、流道充水后、机组试运行及正式运行期间，应组织业主、设计、监理、施工、运行单位进行渗漏检查。检查应逐层、逐间进行，发现渗漏及时标示和记录下来，并开展详细调查。渗漏处理过程中，可能发现新的渗漏处，原来的渗漏处可能发生转移或变化，应开展补充调查。应着重将渗漏部位、类型、性状、程度调查清楚。
2.2 渗漏处理
根据渗漏调查结果，分析渗漏原因，确定处理方案。处理方案通常由施工单位或设计单位提出，业主、设计、监理、施工、运行等单位共同讨论确定。渗漏由施工单位处理；处理过程中，监理单位监督、检查；处理完成后，业主、设计、监理、施工、运行等单位联合验收。
渗漏采取封堵与引排相结合的方法进行处理，以封堵为主，引排为辅。渗漏一般采取化学灌浆的方式进行封堵处理。
2.2.1 化学灌浆材料和机具
渗漏处理化学灌浆一般采用LW/HW水溶性聚氨酯材料；LW材料的主要特点是：1）具有良好的亲水性，水既是稀释剂，又是固化剂，浆液遇水反应而凝固；2）可以在潮湿或涌水的情况下灌浆；3）浆液凝固为弹性体，遇水膨胀，具有良好的止水效果；4）无需繁杂配制，施工简便；5）可与HW材料以任意比例混合使用（一般按LW：HW=2：1的比例配制），以改变浆液粘度、固结体强度和遇水膨胀系数。封缝材料采用“堵漏王”（渗漏点及裂缝等需封闭，以便灌浆）；其特点是：1）能迅速凝固，1分钟开始凝固，3～4分钟终凝；2）密度、强度高，1d抗压强度可达25MPa；3）可以在潮湿、渗水基面上直接施工；4）操作简单，加水调和即可使用。
聚氨酯灌浆采用高压止水针头代替传统的预埋灌浆管；拧紧止水针头的环压螺栓，可使针头固定在注浆孔内；止水针头头部设有单向截止阀，可防止浆液在高压推挤下倒喷；针头单向阀在进浆压力达到0.4MPa时才能打开，保证了灌浆压力。采用手持式切割机切缝，冲击钻钻灌浆孔。
2.2.2 灌浆施工流程
渗漏量较大时，先引排、再灌浆，引排点设在集中渗漏点或渗漏区域较低位置；渗漏量不大时，可直接灌浆。点状渗漏时，先灌渗漏小的点，再灌渗漏大的点；线状渗漏时，先灌下部，再灌上部；面状渗漏，先灌周边，再灌中心。
灌浆施工流程为：集中引排-----切槽封缝-----布孔钻孔-----安装止水针头-----灌浆-----引排管灌浆-----工作面清理-----检查验收。
2.2.3 灌浆方法
1）集中引排：渗漏量较大时，先集中引排水，以利灌浆（渗漏量不大时，可直接灌浆）；引排点设在在集中渗漏点或渗漏区域较低位置。用手风钻钻30cm深孔，埋设DN25镀锌钢管，管周用“堵漏王”封闭，将渗漏水引排出来。
2）切槽封缝：对渗漏点或施工缝、裂缝渗漏部位，采用手持式切割机切“U”形槽，槽宽约5cm，槽深约3cm；用“堵漏王”将槽封闭起来，以利灌浆。
3）布孔钻孔：采用冲击钻钻孔，孔径14mm；孔距30cm，孔深30cm；裂缝、施工缝在距缝两侧20cm交错布置2排孔，孔向为450角，以保证灌浆孔与缝隙相交；其它部位钻孔均匀布置，孔垂直于砼表面。
4）安装止水针头：将止水针头安装于灌浆孔中，拧紧环压螺栓固定。
5）灌浆：连接手压式灌浆泵、止水针头、压力表，配制LW/HW水溶性聚氨酯材料（一般按LW：HW=2：1的比例配制），准备灌浆。点状渗漏时，先灌渗漏小的点，再灌渗漏大的点；线状渗漏时，先灌下部，再灌上部；面状渗漏，先灌周边，再灌中心。灌浆压力0.4MPa，单孔逐一灌浆，当相邻孔开始出浆后，保持灌浆压力3～5min结束本孔灌浆，转入相邻孔灌浆，直至全部灌浆孔灌浆完成。
6）引排管灌浆：本部位灌浆孔全部灌完后，对引排管进行灌浆处理，灌浆参数与上同。
2.2.4 渗漏处理合格标准
渗漏处理合格标准尚无明文规定，一般根据各工程实际情况制定。合格标准一般可定为：
1）绝大部分渗漏部位经处理已不再渗漏；
2）局部还存在渗漏，但渗漏量很小，且经过有组织引排，不影响运行安全；
3）墙、地面总体能保持自然干燥，最底层经通风设备通风也可保持基本干燥，不影响设备使用寿命。
3 结语
由于渗漏原因难定论，渗漏源头难寻找，不能从迎水面进行处理等原因，发电厂房渗漏处理难度较大，一般要经过数次处理才能达到理想的止漏效果。
发电厂房建设过程中，应精心设计、精心施工、精心监理，立足于防，狠抓细节，将渗漏现象尽量降到最低程度。发现渗漏问题后，不隐瞒、不回避，认真调查，讨论合理的处理方案，认真处理和验收，将渗漏问题处理完善，不留质量隐患。
参考文献
[1] 肖和平.《企业级项目管理软件P3参考手册》[M].项目管理软件丛书.上海普华科技发展有限公司.2003.
[2] 何丰.《从Primavera（ P3e/c）学习项目管理》[M].中国建筑工业出版社.2007.
[3] 沈雄伟.《Primavera（ P3e/c）应用指导―水电篇》[M].中国建筑工业出版社.2007.
[4] 刘运元.《Primavera（ P3e/c）应用指导―火电篇》[M].中国建筑工业出版社.2007.
[5] 齐国友.《P3工程管理应用》[M].机械工业出版社.2007.
[6] 张鸿喜.《P3应用实践》[M].黄河水利出版社.1998.
[7] 韩冰.P3软件在输电迁改项目进度控制中的应用研究[D]：〔硕士学位论文〕.北京：华北电力大学，2008.
[8]孙煜.P6项目管理软件在建筑工程中的应用研究[D]：〔硕士学位论文〕.广州：华南理工大学，2010.
