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企业财务战略分析范文1
(一)财务管理目标存在着不统一性
我国目前对企业的评价主要以企业实现的利润多少作为考核指标,加之一些企业的领导承包制所带来的短期行为,致使企业把财务管理目标确定为企业利润最大化。上级主管部门对下属进行考核,首先考核利润完成情况,往往忽略货币的时间价值和风险与报酬率。
财务管理目标的不统一性和不确定性给财务管理战略的制定造成很大影响。由于企业领导的短期行为造成了企业财务管理目标的不统一,大部分企业将财务管理目标确定为企业利润最大化,而忽略了企业财富最大化,只考虑利润发生的时间,没有考虑资金的时间价值及资产的风险因素,单纯追求目前的利润最大值。这势必使企业财务决策带有短期行为的倾向,不顾企业长远发展。如:企业在投资决策时不考虑其资产或权益的潜在效益,只顾当前短期利益,很容易形成不良资产。不难理解财务管理目标上存在的不统一性既有其存在的理由,也给企业财务管理战略的制定带来一定的困难,造成诸多不利影响。
(二)财务管理在企业管理中的中心地位没有确立
目前财务管理在企业经营中的中心地位还没有确立起来,企业领导对财务管理工作重视程度不够,从而使财务管理没能起到反映、监督、控制和管理作用。企业管理乱,首先是财务管理乱,企业效益差,首先是财务管理差。这已从企业管理的实践中得到证明。目前一些企业管理乱、效益差,原因是多方面的,但与企业财务管理的中心地位没有确立是分不开的。
由于企业经营者对财务管理地位的认识程度不够,表现在实践中,不少企业未能充分发挥财会部门在经营决策中的参谋作用,而把财务仅仅看作专司“薄记”的职能部门;重视规模、产量和帐面利润而忽视资金流动性、盈利性,大量资金占压在应收款或基建项目上,其结果反而引起利润和产量大幅下降;在机构及其职能上仍是生产、供销、投资、财务等部门各自为政,中心不明确,导致各部门相互扯皮,各项工作质量下降,严重削弱了企业的竞争力。使财务管理机制起不到应有的调控作用,财务管理在企业管理中的中心地位没有建立起来。
(三)资产、负债比例不够合理
近年我国国有企业的负债率已经远远超出30%国际标准,企业负债已进入中等偏高的风险程度。负债经营风险控制和负债经营指标控制没有引起足够的重视,企业盲目负债,缺乏对企业负债经营的战略设计,不能使企业的资产保证其安全性、流动性、盈利性。我国国有银行自有资金与各项存款余额的比例,1979年为31.9%,到1995年初下降到7.02%,这说明经营中的负债比例已大大提高,风险也随之加大;负债比例也超过一般要求,一些金融企业该比率高达90%左右,财务风险很大;流动比例一般不足一倍,说明企业短期偿债能力很差。对于现有企业这种资产、负债比例不合理,负债经营风险如此之大的情况,必须加强财务管理,制定相应的财务管理战略,解决经营中存在的问题。
(四)财务管理战略在制定上存在的问题
在商品经济条件下,企业要在竞争中生存和发展,必须加强企业的经营管理,向管理要效益。财务管理是企业经营管理的关键所在。如何加强企业财务管理,首先应从制定财务管理战略入手。财务管理战略是现代财务管理的新领域,具体包括筹资、投资、成本控制、收益分配、业绩考评、经济奖惩、组织管理等方面。在财务管理战略中,笔者认为融资战略和投资战略的制定尤为重要,因为融资是企业经营所需资金主要来源。随着商品经济的发展,企业的筹资渠道越来越多。企业可利用的金融工具和手段也越来越多,有股票、债券、租赁、银行信用、商业信用等。但是由于企业缺乏财务管理的意识,在筹资时不对各种融资工具和手段进行全面对比分析,不制定筹资策略,计划性较差,导致企业资金周转缓慢,融资成本高,盈利能力减弱。
二、制定企业财务管理战略方法
(一)制定财务管理战略应考虑的因素
制定财务管理战略应考虑多方面的因素,但从企业财务管理的现状来看,首先应考虑怎样解决财务管理中存在的问题,然后再考虑其他诸如时机、地点、条件等方面的因素,因为财务管理中存在的问题,严重影响了财务管理战略的制定和实施。对企业财务管理当前存在的问题,应考虑从以下方面解决:
第一、首先应明确财务管理目标
明确财务管理目标是制定财务管理战略的前提。对财务管理目标,不仅目前企业对其认识不一致,而且在财务管理理论界也有一定分歧。主要观点有二种:一种观点认为企业财务管理目标是使企业利润最大化;另一种观点认为企业财务管理目标应为企业财富最大化。
利润最大化目标是指通过对企业财务活动的管理,不断增加企业利润,使利润达到最大。而财富最大化是指通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,在考虑货币时间价值和风险报酬的情况下,不断增加企业财富,使企业的价值达到最大。
笔者认为,企业的财务管理目标应是企业财富(价值)的最大化。尽管利润最大化作为财务管理目标有其合理的一面,但存在以下缺点:
①、利润最大化没有考虑利润发生的时间,没能考虑资金的时间价值。
②、利润最大化没能有效地考虑风险问题,会使管理人员不顾风险的大小去追求最多的利润。
③、利润最大化往往会使企业财务决策有短期行为的倾向,不顾企业的长远发展。
一般来说,报酬与风险共存,报酬越大,风险越大,报酬的增加是以风险的增加为代价的,而风险的增加将直接威胁企业的生存。企业的价值只有在风险和报酬达到比较好的均衡时才能达到最大。
财富最大化的财务管理目标能克服利润最大化的缺点。原因是:
①、财富最大化目标考虑了取得报酬的时间,并用时间价值的原理进行了科学的计量。
②、财富最大化能克服企业的短期行为,因为不仅目前的利润影响企业的价值,未来预期利润对企业价值的影响所起的作用更大。进行企业财务管理,就是要正确权衡报酬增加与风险增加的得与失,努力实现二者之间的最佳平衡,达到企业价值最大目的。所以企业应将企业财富(价值)最大化做为财务管理目标,只有明确这一目标才能合理、有效地制定财务管理战略。
第二、应确立财务管理在企业管理中的中心地位
财务管理在企业各项管理中应居于中心地位,这是由企业自身的性质,企业在市场经济体制中的作用,以及企业的财务管理与其它管理的关系所决定的。
因为企业是作为一种以盈利为目标的经济组织而存在的。企业追求价值增值的结果,就是整个社会财富最大化。在市场经济条件下,企业盈利目标的实现是以良好的财务状况为基础的。如果企业不是以财务管理为中心,而是以产量、规模或其它价值目标为中心,结果必然使市场机制失灵,资源配置扭曲,资源浪费。各项工作的优劣成败都将最终表现为不同的财务成果上。
可见企业的经营管理应以财务管理为中心,要制定企业财务管理战略,充分发挥财务管理对经营管理的决策参与作用,就必须确立财务管理在企业管理中的中心地位。
从企业上层领导者的角度来说,首先要消除“财务就是记帐、算帐”这一思想认识上障碍,充分认识财务管理对经营决策的分析、预测和全面规划作用。在经营管理决策中以客观的财务分析结论为核心依据制定企业的发展经营规划。在进行专项管理决策如筹资、投资时,详细参考财务管理的有关分析报告,改变财务分析报告必须适应决策需要的观念,以实际财务分析报告作为决策是否可行的依据。
从企业财务管理自身角度出发,以提高财务管理的参与意识和管理水平为首要目标,改被动的事后核算、统计、总结为能动的分析、预测、加强对经营管理中存在问题的分析研究;用科学的技术方法对企业的发展前景进行预测;建立适应企业发展需要的财务管理指标体系,以现代财务管理理论为指导,结合企业自身的实际情况,对企业的经营管理过程进行全面规划。从而使企业财务管理成为经营管理的核心。
第三、调整资产、负债比例至较合理水平
较高的负债比例已成为提高企业经营管理的“短板”,财务管理战略的制定也受其影响。因此,应从增强企业资源的使用效益、调整资产结构、提高资金营运能力等方面出发,将企业的资产负债比例调整至较为合理的水平。
在资产结构的调整上,增加获利资产所占的比重和它们的流动性,一方面能提高企业的资产增值能力,另一方面也能降低因负债比例过高带来的经营风险。提高资金营运能力同样能增加企业的资金获利能力,直接补分经营所需资金,对降低企业的负债比例具有最显著的直接作用。
第四、制定财务管理战略应考虑的其他因素
制定企业财务管理战略,在考虑解决上述问题的基础上,还应考虑时机、地点、条件等客观因素。
(三)制定企业财务管理战略和程序
制定企业财务管理战略首先应对企业可能拥有的机会进行分析,以此来确定企业所处的环境机会,并设法将其转化为企业的发展机会;根据机会的分析情况来确定企业的长远目标、制约目标和风险目标,目标体系确立以后选择适合自己的战略方法制定本企业的财务管理战略。制定企业财务管理战略按照上述“分析机会――确定目标体系――选择战略方法制定管理战略”的流程进行是比较切合实际而又具有实际操作价值的。下面就三个环节进行详细的分析:
第一、分析机会
分析机会是指企业管理当局在制定财务管理战略之前,对企业所处的行业环境、社会经济环境等因素进行综合分析,以确定企业能得到何种发展机会,按照所处的发展机会选择最为适合的发展模式。
企业在制定财务管理战略时首先要分析机会,是因为分析机会是选择目标的前提。分析机会有误,势必影响到其后的一系列步骤和理财策略的合理性、正确性。只有准确地把握机会并选择与之相适应的发展模式,才能为企业的发展制定了出切实可、行之有效的财务管理战略。
第二、确定目标体系
确定目标体系是指企业管理当局根据分析机会的结果,在选择适当的发展模式之后,在经营目标体系中确定与本企业发展相关的各项具体目标,构成企业自身的经营目标体系,并以此作为企业财务管理战略的服务目标。
在目标体系中各目标均包括若干具体目标。如下图:
(1)长远目标
长远目标构成如下图:
(2)制约目标
制约目标构成如下图:
(3)风险目标。
风险目标构成如下图:
制定企业财务管理战略的程序之所以要在分析机会后确定目标体系,是因为企业所处的发展机会不同,目标体系所包括的内容也有所不同。而在目标体系中,并非所有的目标对任何企业都是相关的。即使是对同一企业,也会因所选择的发展机会不同而使目标发生变化。企业只有根据自身的实际情况,结合所选择的发展机会和确定的总体发展目标,确定与实现总体目标相关联的经营管理目标,构成适合企业发展需要的目标体系,才能为财务管理战略的制定提供明确的服务对象。
确定目标体系应包括选定目标和量化目标两个方面的内容,具体从以下几个方面进行:
(1)从长远目标中选择与企业相关的各项目标。对其中的定量目标按科学的方法确定其量化值,对定性目标分析各自的定性标准。
(2)确定企业管理中的制约目标和风险目标。全面考虑它们对所选定的长远目标产生的影响及产生影响的可能性。
(3)将所确定的各个目标构成一个企业经营管理目标体系,分析各目标实现的可能性和对其他目标可实现性的影响。
(4)平衡各目标的量化值和定性标准,以整个指标体系最优并能实现总体经营目标为标准,确定目标体系的合理性。
第三、财务管理战略方法的选择及财务战略的制定
制定财务战略是指在确定目标体系后,将各具体目标按不同的特性归类并逐一分解为相应的具体指标值,以系统工程的方法综合制定各个目标的实施策略。财务战略的制定依不同层次参与战略分析和战略选择工作的程度不同,战略形成方法也不同,主要方法有:战略家主导法、授权方法、合作协同法、优选方法。
制定财务战略首先应选择财务管理战略方法。结合企业财务管理所具备的条件,根据中国企业财务管理的现状,笔者认为应以授权方法为首选方法,辅助选用优选方法。
企业财务管理战略具有十分丰富的内容,主要包括筹资、投资、成本控制、收益分配、业绩考评、经济奖惩、组织管理等方面。
以上通过对企业财务管理现状介绍和分析,找出在财务管理及其战略制定上存在的问题,对财务管理目标的确定、财务管理在经营管理中中心地位的确立、制定财务管理战略的程序等问题进行了探讨。
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企业财务战略分析范文2
一、对新常态思维的理解
结合笔者的体会，可以从以下两个方面来理解新常态思维：
（一）新常态下的思维
企业在发展过程中新常态的形成，归因于当前市场环境和国家产业政策的驱使。因此，如何有效破解市场困境和适应当前的产业政策，则成为了企业管理层需要面对的问题。破解问题的第一步便是转变经营观念，从而就体现为在新常态下来建构与之相适应的经营观念。在企业的目标管理下，也就意味着在财务管理中需要建立起与新常态相适应的思维方式。
（二）思维的新常态化
那么，如何来理解思维的新常态化呢。在外因影响内因、内因起主要作用的逻辑关系下，企业管理层需要自觉打破现有的思维定式，而要以一种“创新”的企业家精神来面对企业的经营问题。这就意味着，管理层需要打破自身惯性思维的束缚，来主动和能动的去创新性的解决企业在发展中所遭遇到的一系列问题。
二、新常态思维应用于企业财务战略构建中的方式
具体而言，将新常态思维应用于企业财务战略构建中，其方式可概括为以下三个方面。
（一）整体把握企业外部环境所面对的新常态
企业管理层（决策层）需要通过经营形势分析和市场调研，来全面把握外部环境所呈现出的新常态。这里的新常态包括：市场需求偏好的新常态、产业政策导向的新常态。随着“十三五规划”的出炉，其中，对于实体经济发展的论述中，都不同程度地反映出未来企业外部环境的新常态。
（二）在目标分解下厘清财务战略构建的任务
在目标管理下企业管理层需要进行目标分解，来为财务战略的构建提供具体、清晰的目标导向。作为企业的核心部门，财务管理部门在全面预算管理、外源性资金筹措、成本控制等方面都发挥着重要职能。因此，企业在制订未来3年至5年的财务执行目标时，就需要根据财务管理的功能板块来明确任务。
（三）主动能动的去开展财务战略的构建工作
企业财务战略的构建根本还是需要依托财务人员的集体智慧，而且财务战略的构建不能脱离实际，从而财务部门的负责人连同部门成员，需要主动和能动的去开展工作，需要站在服务的角度去开展工作。在配合企业对产品品质提升和品牌塑造等方面的要求，财务战略在构建中应增强对以上两项要求的支持力度。
三、实践途径
根据以上所述，实践途径可从以下三个方面来展开。以下，笔者以较为典型的物流企业为例进行阐述。
（一）对企业外部环境新常态的把握
在“商流决定物流、物流支撑商流”的产业关联效应下，近年来物流企业的业务量普遍下滑。另外，在国家推出绿色发展战略下，也倒逼着物流企业需要不断的加强自身的绿色物流建设。与此同时，在营改增试点下物流企业被长期困扰的重复纳税问题得到了改观，证明产业政策导向是正面的。
（二）分解目标明确财务部门的任务
基于上述对企业外部新常态的把握，在目标分解下便为财务部门明确了战略执行任务。该任务可以归纳为：一是解决企业绿色物流建设中的资产重置问题;二是提升企业人力资本存量问题;三是支撑企业市场推广中的品牌塑造问题。上述这些问题，都将在未来的3到5年内完成，因此，成为该物流企业财务战略构建的目标导向。
（三）突出重点完成财务战略的构建
企业财务战略分析范文3
关键词：企业财务；管理目标；企业财务战略管理；策略分析
伴随社会经济的稳定运行及创新发展，我国中小企业呈现出迅速发展的状态，在统计中可以发现，现阶段社会背景下，中小企业的数量占据全国工商业注册企业数量的99%，这些中小企业在发展中对国家的经济发展起到了促进作用。在{查研究中可以发现，我国对外贸易发展中中小企业不断增加，我国的进出口总额达到了60%以上，通过这些数据的分可以发现，中小企业成为我国维持企业稳定运行的基本保障，为我国经济一体化的发展提供了稳定支持。但是，在现阶段一些企业运行的过程中，企业运行中面临着一定的挑战，在这种竞争激烈的背景下，为了提升企业的核心竞争力，需要优化企业财务管理机制，通过对企业财务战略目标的分析，调整企业的基本结构，实现企业经济的稳定发展。
一、企业财务管理目标
所谓财务管理目标主要是指企业进行财务活动中所达到的最终目的，是企业理财活动实现的最终结果，同时也是企业理财活动评价中的基本标准。在现阶段企业财务理财目标研究的过程中，通过有效的指导可以完善企业财务管理活动，在财务管理项目的科学化设计中，可以为理财行为目标的优化设计提供稳定支持。通常情况下，在企业财务管理目标分析中，其基本的观点可以分为以下几点：第一，企业利润的最大化。对于企业利润最大化的经济目标而言，其作为经济学中的核心观点，是企业经济活动的最终成果，这种利益最大化的需求在企业财务管理中对企业发展具有较为重要的促进作用。第二，企业价值最大化。所谓的企业价值最大化主要是企业运行中，通过合理经营所选择的最优财务政策，在这种背景下，需要充分考虑到时间价值以及风险问题，通过对企业稳定发展需求的分析，使企业获得总体价值的最大化。总而言之，在利润最大化的背景下，企业可以通过降低产品成本，减少费用的支出，以便实现企业利润的最大化，但是，在这种背景下，没有认识到企业自身的时间性、投资额大小等风险因素，而且也没有认识到企业经营机构经营规模以及市场的变化需求，这就为企业财务目标构建带来一定的制约。而在企业价值最大化问题分析的过程中，会通过企业财务的合理经营，充分的考虑到资金时间价值以及风险报酬之间的关系，并充分保证企业长期、稳定的发展，为企业总价值的提升提供支持，但是，在企业价值最大化的背景下，这一目标的实践不能单纯的依靠股票市场进行判断，主要是由于股票价值不能被企业所控制，其价格的波动会对企业价值最大化目标的实现造成制约。因此，在企业财务管理的过程中，其目标的设计需要充分满足利润最大化以及企业价值最大化的基本需求，为企业管理财务战略目标的发展提供支持。
二、企业财务管理目标及战略分析的现状
1.财务管理观念相对落后
在企业运行的过程中，企业管理者的的自身管理能力以及管理素质相对不高，而且其管理意识相对较弱，导致企业财务管理目标的设计失去原有机制。其观念落后的问题主要体现在以下几个方面：第一，企业管理者由于自身原因的限制，不愿意将财务管理纳入到企业管理之中，导致现代化的财务管理理念不能得到充分性的满足，而且，财务管理企业在管理中的核心地位存在严重缺乏的现象。第二，在中小企企业运行的背景下，财务目标不明确的现象体现在以下几个方面：一方面企业财务管理目标的设计会受到内外部环境的影响，导致企业的战略目标失去最终设计意义。另一方面在企业运行的过程中，企业管理者会在最大程度上追求利益的最大化，降低了企业财务管理的核心地位，这种现象的出现为企业财务管理风险的控制造成制约。例如，在企业运行的过程中，其资金的时间价值、风险投资测算及评估等机制不完善，导致企业在运行中过分追求利润价值，使企业在长期运行中缺乏短期的目标，为企业财务战略目标的优化带来影响。
2.企业财务机构设置不健全
企业运行的过程中，财务结构设计不健全也是制约企业财务管理目标实现的主要因素，其具体的问题体现在以下几个方面：第一，在一些企业运行的过程中，部分中小型企业没有设计专门性的企业财务管理工作。第二，企业虽然设计了财务管理部门，也聘请了专业性的财务管理人员，但是，却存在着企业财务管理者身兼数职的问题，导致企业财务部门的战略目标无法实现。第三，企业财务管理人员的素质相对较低。首先，企业财务管理人员的专业实践能力相对较弱，这种现象的出现主要是由于财务管理着缺乏专业性的财务培训知识，在工作的过程中没有及时掌握社会的发展变化，为其专业能力的提升造成制约。其次，企业中的管理人员为了减少经费支出，没有按照有关规定进行财务人员责任的划分，导致工作项目的设计缺乏科学性。最后，企业中的财务管理人员缺少责任心，对本职工作的关注力度相对较弱。
3.财务控制能力相对较弱
在企业运行的过程中，财务控制薄弱问题的出现使制约企业运行的关键问题，其控制能力弱的问题体现在以下几个方面：第一，企业缺乏有效的现金管理工作，很多企业存在着资金闲置或是运用不足的问题，而且，在财务支出的过程中，缺少专业性的资金规划机制，导致企业发生应急事件时其财务困境得到了一定的展现。第二，在企业发展的过程中，其财务应收账款使用周期相对较长，导致企业难以实现资金的快速回收。第三，在存货控制机制分析的过程中，很多企业在生产活动经营机制构建的过程中，很多中小生产经营活动没有得到深入性的调查，导致企业的生产经营活动失去最终目的。第四，企业在运行中知识注重现金流，没有对成本以及利润问题进行分析，导致企业财务控制能力相对较弱。
三、企业财务管理目标及企业财务战略的分析
1.财务管理目标对资金筹集的战略选择
在企业运行的过程中，通过对企业现状以及企业环境的分析，资金总量经常会出现一定的限制。由于资金的有限性，在企业活动设计的过程中，其资金需要通过供给问题的分析，对企业的发展提供有效保证。同时，企业在不同项目活动分析的过程中，需要在资金分配以及使用的基础上，进行资金项目的稳定配合，并在资金筹集战略目标选择的过程中做大以下几点内容：第一，筹资目标的战略问题。在该种环境下，企业需要制定资金筹集的战略管理机制，通过对战略目标的分析，构建筹资战略目标，明确职业Y金筹措的核心发展方向，保证企业财务筹资工作的稳定设计。而且，在利润项目优化处理的过程中，需要制定资金筹资战略性的发展目标，保证企业正常活动的稳定维持，使企业在发展中更好的面对资金筹集的目标，并在利润最大化的背景下，降低企业运行成本，减少费用支出，降低企业资金管理中所面临的风险。第二，优化企业资金来源结构。对于企业来源结构战略目标的选择而言，主要是财务管理目标需要企业的基本需求，通过资金管理结构的优化，完善财务管理目标的管理机制，保证企业资金结构目标的优化创新。企业价值最大化目标的思想需要对企业资金结构进行优化处理，降低企业的风险控制机制，并使企业通过对自身环境因素的分析，进行资金结构的科学选择，保证企业资金结构的优化设计。第三，筹资方式的战略性分析，在筹资方式分析的过程中，需要将其内容分为内部型筹资战略、金融性筹资战略以及证券筹资战略等。通过对闲置资金的充分利用，可以减少企业资金的占用量，降低企业的运行成本。
2.财务管理目标对资金投资的战略选择
第一，投资规模的战略化选择。在企业运行及发展的过程中，投资项目的设计需要保证资金项目设计的战略性、扩张性、锁紧性的投资项目。通过稳定投资战略目标的位置，可以扩大投资战略项目的基本目标，稳定投资的战略资源。在利润最大化目标分析中，需要将利润最大化作为基础，通过对投资风险的项目分析，提升现有资金的运营及使用条件，为企业利润最大化的项目调节提供稳定支持。第二，投资投向的战略标准。在投资项目战略化分析的过程中，其专业化的投资战略及多元化的投资战略需要对企业资金管理进行稳定支持。企业在财务目标以及企业战略目标的分析，提升多元化的战略运行理念，改变投资结构以及市场结构，保证企业利润最大化的利益分析。第三，投资资金密度的战略分析。在投资密度战略分析，需要实现密集投资战略、技术密集型战略以及劳动密集投资战略的科学优化，保证项目投资方向的明确性及稳定性。在技术密集型战略分析中，需要在企业长期运行中，实现大量技术的稳定融入，将投资项目的重点放在技术开发之中，实现利润最大化目标的稳定提升。
3.企业财务管理目标对收益分配的战略选择
在收益分配战略目标分析的过程中，企业需要对盈利进行科学分配及留存，然后在通过对企业投资项目的分析，进行战略性问题的规划，实现适合企业选择股利政策的合理分析。而且，企业在制定股权政策分析中，需要将企业为了发展作为核心，通过对资金需求以及股东本期收益要求的分析，进行股利政策内容的分析。通常情况下，股利政策分为四种，第一，剩余股权政策；第二，稳定股权政策；第三，固定股权支付；第四，低正常鼓励加额政策。通过这种多利润最大化目标项目的分析，可以为企业的长期发展提供支持，完善收益的政策体系，为企业资金的项目完善及标准优化提供支持。而且，在目标发展背景下，为了实现企业利益的最大化，需要认识到财务风险的基本因素，通过对不同年度股权分配制度的调整，提升企业的投资信息。
四、结束语
总而言之，在现阶段企业运行及发展的过程中，财务管理工作构建的核心目的是实现企业、地区的经济性发展，所以，在企业财务管理目标确定以及企业财务战略分析中，需要强化企业管理者的核心意识，通过对财务管理工作的分析使企业的发展满足社会主义市场经济的核心价值。因此，在现阶段企业运行的过程中，需要将企业财务管理作为重点，并在实际出发，认识到企业发展的基本需求，通过财务目标以及财务战略问题的分析，营造良好的企业运行环境，改善企业原有的运营机制，针对企业的发展特点，进行企业财务管理工作的构建，实现企业经济效益与社会效益的共同性发展。
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企业财务战略分析范文4
随这经济全球化的进一步推进，市场经济快速发展。企业集团逐步成为现代企业制度中最具代表性的一种组织形式。对于企业集团的长远发展来讲，财务战略管理也起着越来越重要的作用。本文在研究企业集团财务战略的基础上，着重分析、探讨企业集团在发展过程中，财务战略方面存在的主要问题，进而提出合理建议，以期有利于我国的企业集团的财务战略管理的发展。
【关键词】
企业集团；财务战略；财务战略管理
一、企业集团财务战略管理概述
（一）财务管理战略
1.财务管理战略
财务战略，是指在分析理财大环境的基础上，为了适应公司的竞争战略，谋求企业资金有效流动，服从和服务于企业各项目标，而进行的一项整体战略，是公司发展战略的重要部分。财务战略管理是为了增强企业在财务方面的竞争优势，实现企业的战略目标，运用多种财务战略管理的分析工具，对企业运行中的财务战略进行决策与选择、实施与控制、计量与评价。
财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团的财务战略主要关注资金流动，可以及时确保企业资金均衡有效的流动，从而实现企业总体战略目标。
2.财务战略管理的特点
财务战略管理主要具有动态性、全局性、外向性、长期性等特点。动态性，主要体现在财务战略管理过程的连续性、循环性、适时性、权变性等特征。全局性，则侧重与企业战略管理涉及广泛，可为企业提供大量的质量、信息等方面。外向性，主要是指财务战略管理可解决外部环境、内部条件以及经营目标之间的动态平衡。长期性，以战略为指导，树立战略意识，明确理财目标，以增强企业应变能力，提高企业竞争力。
3.财务战略管理与财务管理的区别
财务战略管理与财务管理存在较大区别，主要表现在视角与层面不同、逻辑起点差异、职能范围不一样等方面。财务战略管理着眼于未来，以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，职能范围广泛，对现代企业的发展起到更重要的作用。
（二）企业集团财务战略管理
1.内容分析
现代企业，不论规模大小，财务管理的对象往往都是筹资、投资与分配。企业集团财务战略主要包括：筹资战略、投资战略、财务分配战略。
（1）筹资战略。该战略是企业集团组建之初和发展过程中的战略重点，组要包含总量、资本结构、筹资方式、筹资原则等内容。
（2）投资战略。该战略是将关于投资方向、投资组合、决策标准、资本预算以及并购等方面的方略进行组合，是企业发展至中期乃至成熟期的战略重点。
（3）财务分配战略。关于公司财务分配的政策类型和理论多种多样，总体的财务分配战略应该从支持企业价值与股东财富最大化作为实现目标，分配战略是站在企业集团的高度，对股东、子公司的利益关系进行调节的关键点。
2.类型分析
根据每种财务战略在财务结构、利润分配等方面的特色，可以将企业集团财务战略管理分为三种模式。
（1）快速扩张的财务战略。此种战略是以实现基于资产的迅速扩张而实施的财务战略。伴随而来的往往还有资产收益率表现出较低的水平。高负债+高收益+少分配是这个战略阶段的企业的主要特征。
（2）稳健发展型财务战略。以实现企业绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张为主要目的。这个阶段企业的利润将会迅速积累，企业发展呈现适度负债+中收益+适度分配的特征。
（3）防御收缩型财务战略。主要目标是预防出现财务危机，求得企业生存的新发展。在企业受到外部大环境的威胁时才会采取此种战略，企业内部呈现出高负债+低收益+多分配的特征。
二、企业集团财务战略管理中存在的问题
从目前我国企业集团的财务战略管理情况来看，在企业集团战略管理活动中仍存在许多问题。
（一）企业财务战略管理的意识淡薄，缺乏战略管理思想
从目前企业的从业人员来看，财务战略管理的业务水平及工作能力都有待提高。同时，在战略管理思想上，往往缺乏独立性，依附性强，而企业总体的管理能力、管理素质和管理思想都比较落后，这使得企业的财务战略管理缺乏高效的监督，企业难以形成长期的竞争力。
（二）企业集团内部的财务责任制度不明确，缺乏良好的内部控制制度
在企业内部，领导专权现象普遍，内部控制机制形同虚设，企业管理漏洞百出，财务战略管理更不能得到良好执行，造成企业财务的混乱，给企业效益造成不好的影响。
三、对策建议
（一）要逐步提高管理人员的战略意识
企业财务战略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通过定期的学习、调研，通过提高企业从业人员的工作能力、工作素质，来形成企业独立的战略意识、发展意识。督促企业财务人员，尤其是管理人员，定期研判当下的经济形势，分析企业发展的大环境，从而逐步形成企业战略管理的工作常态，促进企业长远发展。
（二）要逐步建立财务战略发展绩效考核机制
现代企业的发展多是以价值为导向，以利润为目标，企业对于自身员工的发展也要逐步建立价值考核机制。以业绩指标作为主要衡量依据，要包含财务的业绩衡量指标、非财务的业绩衡量指标，通过绩效考核机制对企业员工实行奖罚结合的激励机制，促进在员工内部形成你干完，我超你的良好氛围，从而从内部促进企业发展。
四、总结
在当前经济高速发展的大背景下，企业集团财务战略管理应该日益受到重视，将会对企业未来发展的和战略定位起到重要作用。企业要根据自身情况，选择合适、恰当的财务战略类型，在不同阶段，及时调整定位，动态的、有效的实施财务战略管理，进而对企业财务进行有效管理，对企业的投资进行科学规划，促进企业发展。
参考文献：
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[2]孙捷.企业集团财务战略管理研究[J].农村经济与科技，2010，（8）
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[5]谢玲.企业财务战略管理工作的几点思考[J].现代经济信息，2009（08）
[6]颜勇.基于企业社会责任的财务能力分析[J].生产力研究，2006，06：268270
企业财务战略分析范文5
【关键词】中小民营企业；界定及特点；财务战略；环境分析；财务目标
财务战略概述：
财务战略是指要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策重点提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。
1.中小民营企业的界定及特点
1.1中小民营企业的界定
中小企业的界定标准和国家的经济和社会发展水平、发展战略息息相关。一般来说，经济较发达的国家和地区，其对中小企业的从业人员人数的界定标准普遍低于不发达国家和地区，而资产总额、营业额等界定标准普遍高于不发达国家和地区。我国中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要、增加就业、符合国家产业政策、生产经营规模属于中型、小型和微型的各种所有制和各种形式的企业。我国由国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局根据企业的职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点，分别对工业、建筑业、交通运输业、邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业等领域制定了划分的相应标准。
“民营企业”这个概念在我国的官方文件中从来没有被正式承认过，它是伴随着我国经济改革与开放的推进，由中国人创造的一个经济术语。 “民营”和“私营”不能等同，私营肯定是民营，但是民营不一定都是私营的。基于以上对中小民营企业和中小企业概念的研究，对中小民营企业的概念界定如下：中小民营企业是指从业人数在2000人以下，销售额3000万元以下，资产总额在4000万元以下的个体企业和私营企业。
1.2中小民营企业的特征
中小民营企业的财务特征有：融资困难，资金严重不足；初始资本投入不足，资金积累能力较弱；投资能力较弱、投资分析不够，且缺乏科学性，极易导致投资失败。具体表现为：一是中小企业投资所需资金短缺；二是追求短期目标；三是投资盲目性，投资方向难以把握；财务控制薄弱，财务管理水平低下。具体表现为：一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足；二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难；三是存货控制薄弱，造成资金呆滞；四是重钱不重物，资产流失浪费严重，成本费用管理水平低下；管理模式僵化，管理观念陈旧，管理基础普遍较薄弱。具体表现为：一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响；另一方面，企业管理者的管理能力低、管理素质差、管理思想落后；人才短缺，先进的财务管理技术和方法往往得不到应用。
2．中小民营企业财务战略环境分析
2.1内部环境分析
中小企业的内部环境包括该企业在组织、人事、生产、营销等各个方面的实际情况。具体需要分析内容包括：
（1）企业生产环境。它是指人力资源、物质资源、技术资源所构成的生产条件和产品的寿命周期。包括生产能力、厂房设备、生产组织、劳动生产率、技术开发能力等等。这些条件对企业生存与发展有重要影响，决定一个企业是否能跟上时代的步伐，以最少的投入获得最大的效益。对于企业内部生产经营环境，我们可以用内部价值链分析法。企业价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
（2）经营管理环境。它是指企业的经营管理水平，包括物资采购、物资供应能力和产品销售能力等。其高低取决于经营者、生产者、财务管理三方面的协调一致，取决于及时、正确的决策。一旦决策证明是正确的，说明企业的经营管理水平较高，也说明三方协调一致，可以确保企业生产经营活动综合效益的实现。
（3）企业文化和经营理念。企业文化是指一个企业在长期的生产经营活动中第三章中小企业财务战略环境分析形成的特定的价值观念、道德规范、文化体系、传统习惯及与此相联系的生产观念和经营哲学。企业文化是一种管理文化，更重要的它是一种经济文化。一个良好的企业文化对于企业财务战略的制定和实施，并取得预期效果是至关重要的。企业领导者的经营观念、作风是影响企业财务战略的重要因素。一个敢于创新、勇于尝试的领导者可能会倾向于高风险的财务政策。
（4）管理者素质。管理者的个人素质，特别是财务战略制定人员的专业水准、职业判断以及对市场发展机会的把握等，这些能力对财务战略的制定和实施将发挥重要作用。
（5）内部控制和公司治理结构。这是进行财务战略分析和制定的制度基础。没有内部控制一切战略都只是纸上谈兵。公司治理结构是对权益各方的协调，对财务决策的制定有重大影响。
对于不同的企业，其各自的内部环境存在着很大的差异，由于内部环境分析是制定财务战略的基础，我们必须对构成企业内部环境的因素有一个全面的了解，才能够认识到企业的长处和不足，以结合外部环境机会制定财务战略。
2.2中小民营企业外部环境分析
由于中小企业的外部环境过于复杂，因此往往不能被很好地把握。对外部环境的分析一般来说有确定分析范围、检测环境变化、预测和评估四个步骤。以目前中小企业的实际情况来看，大都不会对一般外部环境进行全面系统地分析，他们采取的方法是只对若干项对企业影响最大的环境因素来进行分析，简化了分析过程，分析中主要依靠中小企业家对外部环境的直觉判断，因此难免会受到主观因素的影响。对外部环境分析方法最常用的是波特五力分析方法。
根据波特（M：Eotter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。只进行五种力量分析在目前还不足够准确把握中小企业的行业环境。为了制定清晰、有效的战略，中小企业除了对行业的竞争程度进行分析外，还需要明确以下问题：行业中市场地位最强的企业是哪些？竞争对手最可能采取的战略行动是什么？竞争成功的关键因素是什么？行业是否具有吸引力？获取平均利润水平以上的前景如何？结合目前企业产品的实际生产情况分析能使波特五力分析得到更好的效果。
财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。财务战略具体目标正确，能取得筹资、投资的成功，增强企业的盈利能力和资本积累能力，促进企业的发展；财务战略具体目标错误，会导致筹资、投资失败，财务状况恶化，丧失盈利能力，造成企业经营危机，甚至会导致企业经营失败。
【参考文献】
［1］刘志远.中小企业财务战略与控制[M].天津:天津人民出版社,2003.
［2］陆正飞.企业发展的财务战略[M].大连:东北财经大学出版社,1999.
企业财务战略分析范文6
学习型企业是为适应当代经济信息化和知识化客观需要，以提升企业核心竞争力为战略目标，以实现企业可持续发展为内在要求而催生的一种新型企业管理模式。财务战略绩效既是学习型企业财务战略运行结果，更是企业财务战略实施的保障。本文在系统梳理并重点分析影响学习型企业财务战略绩效生成因素模型和测度维度的基础上，基于财务战略学习记分卡四维度，构建了以财务学习力为驱动力、理财柔性为关键成功因素、财务战略资源配置效率为支撑基础、财务治理结构及效率为组织保证的学习型企业财务战略绩效评价体系。
二、学习记分卡视角的学习型企业财务战略绩效运行机制
（一）学习型企业财务战略绩效影响因素模型 基于财务战略学习记分卡视角，学习型企业财务战略绩效的实现是财务学习力、财务治理结构及效率、理财柔性、财务战略资源配置效率四个因素整合构成的结构优化的完备系统。这一完备系统是一个随理财环境变化不断调整的动态一体化过程、是一个不断动态完善的连续统一体。
管理范式转变理论认为，变化给企业造成的负面影响可抽象理解为一种与企业发展方向相反的作用力――变化阻力；互动学习型管理范式指出，人们运用学习方法可产生与企业发展方向相同的正向作用力――组织学习力。组织学习力体现在财务上就是财务学习力。财务学习力扩展了企业核心能力，最终形成基于企业核心能力观的财务管理能力。所以，财务学习力是学习型企业财务战略绩效的驱动力。
现代企业理论认为，现代企业本质上是多种资本（财务资本、人力资本等）缔结的契约组合，其价值导向应是多种资本供给者（包括股东在内的企业利益相关者），而财务治理结构就是公司利益相关者之间有关财务决策控制的权、责、利的制度安排。企业只有通过建立高效的财务治理结构来实现利益相关者利益，才能获得更多财务战略资源以确保财务战略目标实现。因而，财务治理结构及效率是学习型企业财务战略绩效的组织保证。
面对动态变换的理财环境，企业只有运用理财柔性对市场变化和竞争对手做出评价，并在竞争对手之前迅速形成新的财务战略资源结构并由此来优化财务战略资源配置效率，才能获得可持续竞争优势。可见，理财柔性是学习型企业财务战略绩效的关键成功因素。
财务战略资源储备可为企业适应能力和创新能力提供物质基础，贯穿于企业采购、生产、营销各个层面。企业的各种财务活动只有在财务战略资源基础作用下互动合作，才能实现企业财务战略目标并获得优异财务战略绩效。无疑，财务战略资源配置效率是学习型企业财务战略绩效的物质支撑基础。
综上分析，基于学习记分卡的学习型企业财务战略绩效影响因素模型如图1所示。
（二）学习型企业财务战略绩效测度维度 主要有以下几个维度：
其一，财务学习力维度。对财务学习力的测度就是衡量财务学习力大小，可综合考虑如下主要标准：创造物质财富总量，即单位时间内把财务学习成果转化为物质财富的总量；财务综合素质提升率，即个体和团队通过财务学习实现自我超越的速度；财务学习能力强度，即单位时间内财务学习主体学习并拓展有效财务知识信息的数量。
其二，财务治理结构及效率维度。财务治理结构是实现相关者利益最大化的一系列动态财务制度安排，其效率可用 “有效增加值”来评价。具体而言：所有者关注企业全面财务状况（企业盈利能力）；债权人最关注企业偿债能力；个人薪酬是企业员工利益最直接的体现；政府主要关注税收收入；社会贡献是企业回报社会的重要方面。
其三，理财柔性维度。理财柔性是通过财务决策迅速、经济处理财务活动中由环境变化引制系统不确定性的一种内在系统综合调控能力，这种能力可从以下方面测度：财务缓冲能力，一种以不变应变能力，分为资源缓冲、能力缓冲和时间缓冲，它只是理财柔性的一种形式，不是主要形式；财务适应能力，一种以变应变能力，是企业理财必要的一种消极处理变化的手段；财务创新能力，一种积极主动处理不确定性能力，是企业理财柔性主体。
其四，财务战略资源配置效率维度。财务战略资源从形态上可分为“有形财务战略资源”和“无形财务战略资源”两大类。有形财务战略资源的配置效率直接影响财务战略目标实现；知识经济条件下，有效配置无形财务战略资源已成为企业获得良好财务战略绩效的源泉。财务战略资源配置效率的测度标准就是帕累托效率，具体可用企业可持续增长率测度。
三、基于学习记分卡的学习型企业财务战略绩效评价机理
（一）构建原则 主要有以下几点：其一，立足于战略性，学习型企业财务战略绩效评价指标体系应产生于财务战略并随财务战略的改变而改变，应体现评价体系和财务战略的相关性；其二，指标设计的均衡性，设计指标体系时应兼顾财务指标与非财务指标均衡，综合考虑公司短期和长期利益均衡；其三，凸显重要性，指标设计应考虑到影响企业财务战略目标或竞争优势形成的各个主要方面，从不同侧面和不同方面衡量财务战略绩效；其四，权衡经济性，评价指标设计应充分权衡成本与效益，在量的测度上准确和迅速；其五，体现相关性，即，各评价指标和评价目标、被评价对象各方面相关；企业现实情况指标和发展状态指标相关；静态指标与动态指标相关。
（二）构建评价指标体系框架 为使评价指标体系更符合学习型企业财务战略管理需要，在上述构建原则引导下，可从财务学习力、财务治理结构及效率、理财柔性、财务战略绩效四个维度设计学习型企业财务战略绩效评价指标体系，其框架见表1所示。
（三）层次分析法（AHP）对学习型企业财务战略绩效评价指标体系权重的测定 主要有以下几个步骤：
其一，评价指标层次结构的建立。运用层次分析法对目标层（第一层）、准则层（第二层）、方案层（第三层）的具体设计可参见表1所示学习型企业财务战略绩效评价指标体系框架进行，层次结构模型如图2所示。
其二，构造两两比较判断矩阵。在上述模型中，由目标层至方案层依次记为A、B、C。目标层A是企业整体战略目标；准则层B是学习型企业绩效评价四层面，分别用Bl、B2、B3、B4表示。以aij表示Bi与Bj对目标层影响比，A―B表示准则层B对目标层A的判断矩阵，采用1-9标度法可得两两比较判断矩阵A―B：
其中：A-B=｛aij｝4*4，（i，j=1，2，3，4）其中：aij＞0 aij=1/aij（i≠j）aii=1
求解该判断矩阵的最大特征值λmax及λmax对应的特征向量W，经归一化后可得B中相应元素相对于A的重要性排序指标权重。
其三，按照判断矩阵A一B的构造方法，同理可分别构造B－C判断矩阵，进而求出各个判断矩阵的最大特征值和所对应特征向量，最终求得各个指标权重，其结果见表2所示。
其四，一致性检验。对判断矩阵A－B、B－C，首先计算它们的一致性指标：CI＝（λmax－n）／（n－1）。其中，λmax为最大特征值，n为判断矩阵的行数或列数；然后计算随机一致性比率：CR＝CI／RI。其中，各阶数判断矩阵所对应的RI可通过查表确定。若CR＜0.10，则判断矩阵A－B、B－C满足一致性检验。依据表2可分别计算出一级指标矩阵的CR值为0.0108；二级指标矩阵的CR值分别为0.0412、0.0304、0.0517、0.0204，两级指标的CR值都小于0.1，故都具有满意的一致性。
