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进度管理计划范文1
Abstract: In recent years, with the continuous development of market economy, China's construction industry is also showing a trend of rapid development, at the same time, the construction industry competition situation is increasingly grim, how through effective project management for engineering quality improvement, is the focus of attention of construction enterprise. Construction schedule management is a very important part of engineering construction management, the construction schedule management and effective, can be on the construction time for effective control, complete the high quality of the project in a relatively short period of time, which is to save costs, enhance the competitiveness of construction enterprises is very important. In this paper, take a simple analysis of the main issues related to the construction schedule management and planning method.
Keywords: construction project management; construction management; strengthening measures; methods of plan
中图分类号：TL372+.3 献标识码：文章编号：2095-2104（2013）1-0020-02
建筑工程进度管理指的是在工程项目施工的过程中，根据工程施工计划中规定的施工进度，通过科学的方法对工程施工的进度进行跟踪和观察，同时根据其实际的施工进度情况与计划的施工进度之间存在的距离，对影响该进度的因素进行全面的分析，并且通过有效的措施，对工程实际的工程施工进度进行控制，以此保证在较短的时间内完成预期的工程项目，并且保证工程施工质量符合相关标准。当前，工程施工进度的管理已经成为了工程管理中一项重要的内容，而且受到了越来越多的重视。
一、加强建筑工程施工进度管理的重要性
施工进度指的是工程项目实施工的实际进展情况，主要是通过工程项目的完成情况来判断工程施工的进度。通常情况下，工程施工进度主要包括时间、任务和成本三个要素，通过三者的有效结合，形成一个控制的整体，因此也可以说，工程项目的进度控制也可以看成是对时间和成本的控制，在最短的时间内完成工程，以此实现对工程施工成本的有效控制。在建筑工程施工过程中的进度管理，主要是对工程施工过程的控制，确保工程在规定的时间内有序的完成，而在实际的工程施工过程中，施工进度所发挥的引导和促进的作用是保证工程顺利进行的基本保障，对于工程进度所进行的管理也是针对工程整体的管理目标而确定，在施工进度管理活动中，需要对其所涉及到的因素进行全面的分析，对工程施工现场的情况进行全面的规划与协调，以此保证工程项目顺利的进行，实现工程管理的目标。而科学的施工进度管理是也是保证工程能够如期完成、并且保证施工质量达到标准的基本保障，同时对于建筑企业和社会效益也有着重要的影响。对建筑工程施工进度进行有效的管理，也是提高工程施工质量的保证，只有保证工程施工的有序进行，才能不断的加快施工进度，从而促进工程施工成本的降低，在不同的施工阶段有着不同的管理目标，但是施工进度管理与施工质量管理的目标是始终一致的，所以说，对工程施工进度的有效管理，也是提高工程施工质量的保证。
二、施工进度管理的强化措施
1.加强施工组织管理
工程项目部管理层人员、工程主要技术骨干等施工核心队伍应当由具有丰富施工经验的人员所构成，为了确实保障工期目标的实现，应当努力确保本建筑工程所需要各种的人力、物资以及设备等等，从而快速组织人力、设备与材料等进场。在施工合同签署之后，本施工项目的主要管理者应当快速到位，并且积极组织实施现场调查，编制出符合工程实际需求的实施性施工组织设计方案。在此基础上，应当加强和地方、当地民众的沟通与联系，全力争取得到当地群众的理解与支持，从而为工程的顺利施工创设出较好的外部环境，确保工程施工能够顺利开展。在建筑工程项目开工之前，应当结合现场所具有的施工条件，认真安排好临时性设施，并切实加强各项施工准备工作，编制出该工程的重点与难点，并且落实好具体施工方案。在实施之前，一定要及时报请监理人员进行审核与批准，从而尽量地缩短工程施工准备环节的时间，尽力保证早进场与早开工。在施工的过程之中，应当实施标准化施工，严格依据质量标准管理体系的要求，按照施工的进度要求，分别编制每月、每旬、每周的详细施工计划，并且合理地安排施工工序，实现平行化流水作业，从而提高施工的进度。
2.加强施工物资管理
完备的物资管理是保证施工进度管理的基本保障，为了有效的实施对工程项目的进度管理，在工程每一道工序所使用的原料与构件等方面都需要按照施工设计的要求，进行相应的准备工作，只有保证各项准备工作的完善，才能有效的促进施工进度的有序进行。因此施工企业必须要按照工程设计的相关要求，形成全面而且科学的物资采购与分配方案，同时要注明相关的材料供应商以及合作单位的的详细信息，保证相应的材料能够满足工程施工的需要，只有保证工程物资的完备，才能促进工程施工进度管理工作的有效开展。
3.加强施工设备管理
施工机械设备对于工程施工效率而言具有决定性意义，将直接影响到建筑工程建设的进度。比如，塔吊管理工作就会影响到整个施工现场实施的进度。有鉴于此，包括塔吊设备基础是否稳定、塔吊安装与使用一定要有专门组织机构进行质量安全方面的鉴定，而操作人员一定要做到持上岗证进行操作。当然，施工现场的各类施工机械设备均应经过上级相关主管部门的安全检查与检验，同时，应当实施岗位责任制，做到责任到人，促使操作人员能够严格依据操作流程进行规范化作业，从而确保机械设备能够正常运行，并且确保现场人员的安全。
4.加强施工技术管理
在建筑工程开工之前，就应当实施施工现场调查，并且做好核对图纸及会审等工作。对于图纸当中存在疑问之处，应当及时和设计单位进行联系。应当积极组织技术人员认真学习招投标档、技术规范等内容，要求其能够准确地掌握本建筑工程所应达到的质量标准以及施工流程。应当编制出实施性施工组织设计方案，提前实施各个分项工程的材料复试与检测，并且确定好混凝土砂浆的配合比，及时组织人员申报，争取尽快开工建设。在施工的过程之中，应当依据工程施工的总体进度情况，对照本工程的施工进度横道图、网络图等，查找出现实施工与施工计划之间的差距，并且认真查找原因，力争完善管理，加快施工进度。应当依据工程施工现场的实际情况，随时对工期计划和关键线路加以调整，从而符合工程施工进度之要求。同时，要严格控制工程施工中的随意变更，这是因为工程一旦变更，有时会造成已经完成工程局部进行拆除或改建，甚至会牵涉到工程整体结构之安全，甚至将直接影响到工程的进度。同时，如果进行了大量拆改与反复拆改，还将严重损伤施工人员的工作积极性，这也将影响到工程施工的进度。
5.常见的编制方法有：
1）横道图
最常见而普遍应用的计划方法就是横道图。
横道计划图是按时间坐标绘出的，横向线条表示工程各工序的施工起止时间先后顺序，整个计划由一系列横道线组成。它的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源，特别适合于现场施工管理。
但是，作为一种计划管理的工具，横道图有它的不足之处。首先，不容易看出工作之间的相互依赖、相互制约的关系；其次，反映不出哪些工作决定了总工期，更看不出各工作分别有无伸缩余地（即机动时间），有多大的伸缩余地；再者，由于它不是一个数学模型，不能实现定量分析，无法分析工作之间相互制约的数量关系；最后，横道图不能在执行情况偏离原订计划时，迅速而简单的进行调整和控制，更无法实行多方案的优选。
2）网络计划技术
与横道图相反，网络计划方法能明确地反映出工程各组成工序之间的相互制约和依赖关系，可以用它进行时间分析，确定出哪些工序是影响工期的关键工序，以便施工管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾，减少盲目性。而且它是一个定义明确的数学模型，可以建立各种调整优化方法，并可利用电子计算机进行分析计算。
在实际施工过程中，应注意横道计划和网络计划的结合使用。即在应用电子计算机编制施工进度计划时，先用网络方法进行时间分析，确定关键工序，进行调整优化，然后输出相应的横道计划用于指导现场施工。
6.施工进度计划的编制程序与方法
1）横道图的编制程序
（1）将构成整个工程的全部分项工程纵向排列填入表中；（2）横轴表示可能利用的工期；（3）分别计算所有分项工程施工所需要的时间；（4）如果在工期内能完成整个工程，则将第（3）项所计算出来的各分项工程所需工期安排在图表上，编排出日程表。这个日程的分配是为了要在预定的工期内完成整个工程，对各分项工程的所需时间和施工日期进行试算分配。
2）网络计划的编制
在项目施工中用来指导施工，控制进度的施工进度网络计划，就是经过适当优化的施工网络。其编制程序如下：
（1）调查研究
就是了解和分析工程任务的构成和施工的客观条件，掌握编制进度计划所需的各种资料（这些资料的内容已在前面作了叙述），特别要对施工图进行透彻研究，并尽可能对施工中可能发生的问题作出预测，考虑解决问题的对策等。
（2）确定方案
主要是指确定项目施工总体部署，划分施工阶段，制定施工方法，明确工艺流程，决定施工顺序等。这些一般都是施工组织设计中施工方案说明中的内容，且施工方案说明一般应在施工进度计划之前完成，故可直接从有关档中获得。
（3）划分工序
根据工程内容和施工方案，将工程任务划分为若干道工序。一个项目划分为多少道工序，由项目的规模和复杂程度，以及计划管理的需要来决定，只要能满足工作需要就可以了，不必过分细。大体上要求每一道工序都有明确的任务内容，有一定的实物工程量和形象进度目标，能够满足指导施工作业的需要，完成与否有明确的判别标志。
（4）估算时间
即估算完成每道工序所需要的工作时间，也就是每项工作延续时间，这是对计划进行定量分析的基础。
（5）编工序表
将项目的所有工序，依次列成表格，编排序号，以便于查对是否遗漏或重复，并分析相互之间的逻辑制约关系。
（6）画网络图
根据工序表画出网络图。工序表中所列出的工序逻辑关系，既包括工艺逻辑，也包含由施工组织方法决定的组织逻辑。
（7）画时标网络图
给上面的网络图加上时间横坐标，这时的网络图就叫做时标网络图。在时标网络图中，表示工序的箭线长度受时间坐标的限制，一道工序的箭线长度在时间坐标轴上的水平投影长度就是该工序延续时间的长短；工序的时差用波形线表示；虚工序延续时间为零，因而虚箭线在时间坐标轴上的投影长度也为零；虚工序的时差也用波形线表示。这种时标网络可以按工序的最早开工时间来画，也可以按工序的最迟开工时间来画，在实际应用中多是前者。
（8）画资源曲线
根据时标网络图可画出施工主要资源的计划用量曲线。
（9）可行性判断
主要是判别资源的计划用量是否超过实际可能的投入量。如果超过了，这个计划是不可行的，要进行调整，无非是要将施工高峰错开，削减资源用量高峰；或者改变施工方法，减少资源用量。这时就要增加或改变某些组织逻辑关系，重新绘制时间坐标网络图；如果资源计划用量不超过实际拥有量，那么这个计划是可行的。
（10）优化程度判别
可行的计划不一定是最优的计划。计划的优化是提高经济效益的关键步骤。所以，要判别计划是否最优？如果不是，就要进一步优化，如果计划的优化程度已经可以令人满意（往往不一定是最优），就得到了可以用来指导施工、控制进度的施工网络图了。
大多数的工序都有确定的实物工程量，可按工序的工程量，并根据投入资源的多少及该工序的定额计算出作业时间。若该工序无定额可查，则可组织有关管理干部、技术人员、操作工人等，根据有关条件和经验，对完成该工序所需时间进行估计。
7.施工进度网络计划的时间优化
在网络计划中，关键线路控制着任务的工期，因此缩短工期的着眼点是关键线路。但是采取硬性压缩关键工作的持续时间来达到缩短工期的目的，并不是很好的办法。在网络计划的时间优化中，缩短工期主要是通过调整工作的组织措施来实现的。
1）顺序作业调整为搭接作业
几个顺序进行的工作，若紧前工作部分完成后其紧后工作就可以开始，那么就可以将各工作分别划分成若干个流水段，组织流水作业，明显可以缩短工期。前一道工序完成了一部分，后一道工序就插上去施工，前后工序在不同的流水段上平行作业，在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分得越细，前后工序投入施工的时间间隔（流水步距）越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。
2）对工程项目进行合理排序
如果一个施工项目可以分成若干个流水段，每个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序就是一个很有意义的问题。因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的，但哪个流水段在前，哪个流水段在后的流水顺序却是可以改变的，不同的流水顺序总工期不同。我们可以找出总工期最短的最优流水次序。
3）相应地推迟非关键工序的开始时间
工作A．B平行进行，假定A为非关键工作，完成A需8天，B为关键工作，完成B需20天。若规定工期为16天，为了加快关键工作B，把工期由20天缩短到16天，这时可以把工作A的人力转移部分到工作B，而工作A在工作B之后开始，这样工期就可以从原来的20天缩短到16天。
4）相应的延长非关键工作的持续时间
有时还可以采用延长非关键工作的持续时间，而将其人力物力调到关键工作上去以便达到压缩关键工作持续时间，缩短工期的目的。
5）从计划外增加资源
因为项目进度计划的总工期是由关键线路的长度决定的。因此，要缩短计划工期，必须压缩关键线路，即选择关键线路上的某些有可能缩短施工时间的工序，通过增加资源投入等方法，来达到压缩工期的目的。
以上3、4、5三种方法，当关键线路压缩以后，原来的次关键线路可能成为新的关键线路，如果其长度仍超过规定工期，则还要对这条线路进行压缩，压缩这条线路上的工序施工时间，直到满足规定工期的要求为止。因此，在压缩工期时，应选择那些既是关键工作，又是组成次关键线路的工作来压缩，将会同时缩短关键线路和次关键线路，从而收到事半功倍之效。
三、结束语
随着建筑行业的竞争日渐激烈，如何有效的保证工程施工质量已经成为了施工企业参与市场竞争的重要影响因素，而施工进度的管理是施工质量管理工作中一项重要的内容，因此，必须要充分重视加强工程施工进度管理的重要性，并且采取有效的强化措施，促进工程施工进度管理效率的不断提升，才能有效的促进工程施工质量的提升，以此促进我国建筑业的持续发展。
参考文献：
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[5]边寰.建筑工程施工进度的科学控制研究[J].价值工程,2010(29)
进度管理计划范文2
关键词：进度计划；影响因素
Abstract: With the accelerated process of global integration, the domestic construction companies actively participate in international engineering competition, and how to adapt to the requirements of the international engineering contracting market, the implementation of project management according to international practice, to be placed in front of construction project enterprises is an important topic . In this paper, the construction schedule management and key nodes dynamic management and the implementation of computer-aided PERT network planning technology, the duration of the target has been effectively controlled, thereby contributing to improved administrative efficiency in-depth analysis and elaboration.
Keywords: schedule; influencing factors
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
一、进度计划的重要性
目前，建筑施工企业是劳动力密集型企业，其主要任务是在总承包商或业主确定的时间内完成其固定资产投资，使项目尽快发挥其经济效益。项目的建设在立项、审批、采购、招投标和施工阶段，计划工作都十分重要，科学系统的施工进度计划能起到“龙头”的作用，其好坏直接关系到项目能否顺利进行和按期投产。一个企业完整的施工计划体现了其对所承揽项目的时间、资源和费用的详细安排，无论是材料采购、资源调遣、现场施工安排和资金运用，均围绕其计划进行。因此，是否有一个全面、优质和切实可行的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。
二、影响进度的要素分析
项目施工进度管理的第一步是进行影响施工进度的因素分析，包括人为因素、技术因素、资源因素、地质因素、资金因素、气象因素、环境因素等分析，只有对影响进度的各种因素有充分的认识，制定出合理可行的施工计划，才能避免实施进度与目标计划出现较大偏离。
三、施工进度计划的编制
施工进度计划的编制采用的最常用也最简便的软件是美国微软公司的Microsoft Project软件。Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日立视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划。其中，应用最普遍的是甘特图。首先列出实现项目目标的所有步骤，从最大块工作开始，将每块工作分配到各项任务中，创建任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，决定任务之间的相互关系并指定日期，然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求。
施工进度计划编制时，充分考虑总进度计划以及各节点工期、施工组织设计、施工技术方案以及设备、材料、劳力投入等因素，结合现场实际进行分析研究，使施工强度、施工方法及现金流合理可行。
四、进度计划的实施管理
（一）建立三级进度计划管理制度
项目进度计划管理，必须设立明确的进度管理体系，设置专职进度计划管理人员，具备一定的生产经验，了解图纸、施工工艺、施工技术方案以及工期相关的合同要求等，能对施工进度动向做出预测。
1.一级计划——施工总进度计划
此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程的工期制订；施工总进度计划要符合各项已签订合同的工期规定；甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经研究后决定；总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
2.二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划
二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包单位的施工任务做出安排；二级计划的制订，必须符合总控制进度计划的工期要求；各专业承包单位在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位严格遵照执行。
3.三级计划——周进度计划
周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；周计划的制订最主要是切合现场实际需要，具有相当的灵活性、全面性和可操作性；各施工单位制定周计划上报甲方、监理，甲方、监理对周计划进行批复，审核后制定的周计划作为最终依据。通过周计划对分项工程复杂繁多、各分项工程交叉作业进行管控，实现施工作业的有条不紊。
（二）资源的合理配置
在进度计划编制时虽然已充分考虑了资源配置，亦须依据计划的实施情况，对施工方案技术措施等进行适当的调整；设备、材料的进场问题是进度控制的关键之一，计划工程师按照进度计划提前做好准备和材料的进场计划，在不同时段定期检查，发现不能满足进度计划要求或有闲置趋势时，及时调整，确保施工按照进度计划完成。
（三）进度数据采集及计划的优化、调整（动态控制）
在日常工作中，施工员随班记录工作进度以及出现的问题，形成完整的班报和日报的数据，并在此基础上汇总形成周（或旬）报和月报，做到对现场施工进度状况的全盘掌握。进度计划工程师对现场采集的数据整理分析，对比进度计划查找偏差,通过工序调整、技术方案修正或改善资源配置等相应措施，使实际进度回到基线计划上来。
进度计划工程师使用Microsoft Project软件，制作进度计划对比横道图、工程量对比直方图及其累计曲线，比较实际开工和完工时间与目标进度计划的差异，从而达到对总目标进度计划实施的有效控制。
五、进度计划管理中存在的弊端
（一）材料到场不及时引起的进度计划改变
工程建设项目中75℅的材料都是建设单位采购，由于采购周期长、材料到场时间的不准确性，致使无法施工，导致工期滞后，原进度计划无法正常实施，同时控制也就失去了有效性，其引起的工期、投资等损失，只能由建设单位自己承担。
（二）进度计划执行的非强制性
在对项目进度计划的控制与管理中经验不足，缺乏一定的管理制度和有效控制手段，施工单位不按照进度计划施工，任意改变计划安排，导致工期推后，原进度计划无法正常实施，严重影响工程进度。
（三）合同管理不到位
在开招标会时，施工方只介绍公司情况、工程报价、工期制定，建设单位只进行资质验收和报价对比，没有具体的如拖延工期将怎样惩罚或者赔偿条例，所以给施工方留有很大空隙，无故拖延工期，给建设单位造成经济损失。
（四）没有掌握进度计划管理的精髓，还处于表面阶段
进度计划编制使用的是Microsoft Project软件计算机绘制横道图，还处于网络计划技术的最初级的水平，存在着一定的弊端，如果工程项目只有少数的分部、分项工作，它的安排是否合理，凭经验和Microsoft Project软件分析是可以解决的。如果是几十万平方米的智能大厦，如何使基础、主体、水电风暖、粗精装修、智能系统的安装等各个分部分项工程相互配合，协调一致，这并不是单凭经验或稍加分析就可以解决的，而是需要运用网络进度计划技术，进行统筹安排，合理规划。
六、进度计划管理的建议
（一）加大对项目管理人员的培养学习，掌握运用计算机辅助 PERT 网络技术，对项目进行监督、控制及跟踪调整，实现管理的信息化。
（二）细化管理材料采购程序，提前落实材料的需求、配备计划；合理组织运输，就近购料，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料购置周期。
（三）设立和配备工程进度计划专职管理人员，避免工程作业范围大，导致管理人员不能把施工工序的控制和管理工作真正贯彻到整个过程中。
（四）在与施工单位进行合同招标谈判的时候，应将工期滞后应如何赔偿等条例补充到合同里，有效地进行严格的工期控制，并请施工监理单位的监理师参加。
七、结论及体会
通过对施工进度计划编制的管理、资源配置的合理安排以及施工过程进度的动态控制，确保建设工程和投标计划工期相符，安全质量事故为零。编制一个合理可行的施工计划，既能保证施工进度的目标又使资源的得到充分、合理的利用；同时实行动态控制管理，还可以保证工程的实时性、有效性和可控性。
进度管理计划范文3
关键词：P3软件 进度计划管理
前言：P3软件作为最早的项目管理软件，在世界项目管理领域中占有相当的比重，在我国的高速公路、电站建设领域有着广泛的应用。作为工程项目参与者，有必要对其应用进行了解和学习，以期对项目管理有较好的促进作用。
项目进度计划管理概述
进度计划是表示项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间等相互衔接或逻辑关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。按照进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划、季度和月（旬、周）进度计划等。这些计划既相互区别又相互联系，从而构成了工程项目进度管理的计划系统，其作用是从不同的层次和方面共同保证工程项目进度管理总体目标的顺利实现。计划的编制对象由大到小，计划的内容由粗到细，编制是从总体计划到局部计划，逐层进行计划目标的分解，以保证计划控制目标落实。同时自下而上的汇总以检验总体进度计划是否能够实施。
进度计划编制
计划编制准备工作
项目总体进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，主要有工程承包合同、施工图纸、施工组织设计和类似工程进度资料。
计划编制方法
P3软件集合了甘特图、里程碑计划和网络计划等几种进度计划编制方法的优点，这里主要介绍采用P3进行计划编制的一般方法和过程。
P3软件进行计划编制过程
⑴创建项目
创建项目的目的是对项目的总体要求做一个概要性的总体说明。项目描述的主要内容一般有：项目代码、项目名称、项目责任人、项目工期要求、项目资金预算和项目概况的描述等。
⑵建立工作分解结构（WBS）
工作分解结构是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。WBS体现了工程项目管理层次和工作内容的划分，一个好的项目范围规划和工作分解结构的制定是项目成功的一半。
⑶增加作业（活动定义）
活动定义就是界定完成项目工作分解结构中规定的可交付成果所必须进行的具体活动（或作业）。通过活动定义可以得到项目的活动清单。实际操作时可以结合项目工程量清单制定，便于进度和成本的汇总与接口。
⑷建立作业逻辑关系（活动排序）
活动排序指识别与记载作业之间的依赖关系。在按照逻辑关系安排作业顺序时，可考虑适当的紧前关系，也可加入适当的时间提前或滞后量，只有这样才能制定出符合实际的项目进度表。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种，一种是工作之间本身存在的、无法改变的工艺逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。确定工作先后关系的原则是从工艺逻辑关系到组织逻辑关系，即先确定工艺逻辑关系，再确定组织逻辑关系。分配逻辑关系后，P3会自动计算出各项作业的最早和最晚日期。
在后续作业不能随着紧前作业开始或完成而同时开始或完成的情况下，可以为该关系定义延时。延时是指从一项作业开始或完成到后续作业开始或完成之间的时间数，可正可负。
⑸工期估算（活动持续时间估算）
作业工期是由基本作业（工序）持续时间累计而成，作业持续时间是以专业定额数据为依据。作业工期的估计是项目进度计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需要的总时间。利用P3软件进行计划编制时，计划中所有作业的进度安排都是由作业工期和作业间逻辑关系推算，因此对作业工期的估计要尽量客观正确。
⑹进度计算
在增加完作业及逻辑关系后，需要对项目进行进度计算。P3软件会根据作业间的逻辑关系计算每一道作业的最早/最晚的开始完成日期，同时也计算出项目的关键路径与项目的最早完成日期。
⑺分配限制条件
有时需要在计划中反映一些项目的约束条件而这些条件又无法通过作业逻辑关系来表示，我们通常利用限制条件来满足项目计划的要求。在实际应用中，在P3计算出的作业日期或浮时量不能满足限制条件要求时，则P3会自动采用限制条件的数据。
⑻增加资源和费用
一个完整可行的进度计划不仅仅是时间计划安排，同时要充分考虑到资源供应状况以及费用与资金的准备情况，如果资源安排存在冲突，资源负荷超出最大限量、或者是资金不能及时到位等都会影响到项目计划安排与执行的可行性。所以给作业分配具体的人力资源、机械设备和工程量后，这时P3就会根据项目的时间安排计算出项目的资源与费用随时间的分布情况，同时根据这些资源/费用分布直方图、剖析表和曲线，可以分析出资源出现超限量分配时，可以根据资源的限量来进行资源平衡与时间计划的调整。
三、进度计划的调整与优化
在完成初步计划的进度安排、资源配备和费用安排后，创建项目的目标计划前，需要对项目计划进行评估、分析、优化和调整，如果项目中存在着不能满足合同或管理的要求时，就需要对计划进行优化和调整，以确保项目进度计划能满足实际需求。项目进度计划的优化主要有以下几个方面：
进度计划的优化
项目工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目进度网络计划的优化，就是通过改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学调整工期，不断的改善初始计划，在一定的约束条件下寻求最优的项目进度计划。
⑴工期优化
工期优化是指压缩与调整作业工期，以满足项目要求，对进度计划的压缩与调整一般应集中分析该项目关键路径上的作业，该分析可能是多次重复的，只有项目的关键路径上的所有作业都满足合同要求而且不存在负浮时的情况下，对进度计划的优化才能完成。
⑵资源平衡
工程项目中的资源包括人力、机械和材料等，资源的供应情况是影响进度的主要因素。因此，在编制进度计划时，一定要以现有的资源条件为基础，通过改变活动的开始时间，使资源随时间的分布符合优化目标。
⑶成本优化
成本优化是按照合同要求的工期寻求最低成本的计划过程，成本优化就是利用网络计划方法，在一定约束条件下，综合考虑成本和工期两者的相互关系，以期达到成本低、工期短目的的定量方法之一。在项目施工中，采用不同的施工方案，工程成本会有所不同。寻求成本最低的计划方案，是项目网络进度计划优化优化的重要内容。
建立基准计划
在完成项目进度计划的压缩与调整、资源平衡和调配后，如果整个项目计划不论在时间、费用还是资源分配方面均以满足合同要求并得到项目各方的同意或批准后，就可保存为项目目标计划。一般目标计划不得随意调整。
四、进度计划反馈和跟踪控制
项目进度计划只是根据预测而对未来的工作做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目管理人员对计划进行调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标实现。
一旦项目开始进行，及时完整记录作业活动的整个进展情况，如实反映现场的实际进展是非常重要的。项目实际情况更新的内容主要包括作业的实际开始/完工日期、尚需工期等。项目数据更新周期决定了对计划更新、纠偏、调整的频率。一般来说，大型工程项目的更新频率为每周比较合适。
计划分析与调整
根据实际工程进度和分析报告，分析造成进度延误的真正原因。在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离计划，必须认真分析发生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。
进度计划预测和评价
在大型工程项目中，进度执行情况的评价是经常性的一种动态控制技术工作，在评价中除了应用前面的以工程量为标准的比较、评价标准外，还应用了对进度/费用综合控制的赢得值技术。计划管理人员应跟踪计算工程进度的差异和指数。根据进度/费用综合的赢得值技术分析，按照项目的发展趋势来预测项目的完工日期、预计完工的费用。计划管理人员应准确收集基准进度及实际执行中的数据，以使管理工作卓有成效，很快识别有问题的区域，来辅助项目经理制定对工程及时有效的调整措施。
五、项目进展报告
在项目实施进展过程中，必须定期或不定期的向项目管理层或有关部门提交关于项目进展状况或发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况，发现存在的问题，发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以使项目管理人员作出正确的判断和决策，实现项目的有效控制。
六、结语
建设项目进度管理是一个系统工程，要对工程项目的全过程进行动态、滚动管理。对项目管理人员在专业方面提出了更高的要求，还要求项目管理人员有严谨细致的工作作风和对工程所涉及到的方方面面进行统筹考虑与科学安排的能力，只有这样才能保证项目按照目标实现。项目进度计划是实现进度目标的前提与依据，在明确项目进度控制概念的基础上，强调制定和实施进度计划的重要性，并在其过程中采取必要的保障措施，对按期顺利完成工程项目具有重要意义。
王志良男1977年出生工程师广州建筑股份有限公司参考文献：
1、P3简明教程石淑珍编译 上海普华应用软件有限公司
进度管理计划范文4
关键词：建设工程；进度管理；系统设计；智能化；数据知识库
中图分类号：TP273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）27-0018-03
1 建设工程施工进度管理系统设计概述
建设工程施工进度管理系统不仅仅是对工期要求和完工节点时间限制进行关注，而且对实施项目的进度管理过程中的各方面的因素进行重点考虑。同时，系统中建立有基础数据知识库，还有效地植入智能Agent技术，使得系统对于各个影响因素能够灵活地纳入，并且能够进行有效、通畅、统一的信息交流。建设工程施工进度管理系统能够及时地反映出工程建设中所出现的进度管理问题，具有一定的自主优化功能。建设工程施工进度管理内容主要包括：对于整个工程信息所进行的收集；分解整个项目的整体结构和各个环节所必须承担的工作任务；估算项目所必要的活动时间；确认整个项目活动之间所存在的逻辑关系；编辑整个项目以及各个节点目标的进度计划；对实际进度和计划进度这两者之间的偏差进行人为的跟踪；根据客观实际情况进行相应的优化；对项目的进度计划根据客观实际进行适当的调整等。
2 建设工程施工进度管理系统的设计原则
可靠性原则：确保数据采集的准确性，加强数据的校正和审核，规范数据的采集流程，对数据实施动态管理，通过数据的更新，确保数据规划管理的可靠和及时；安全性原则：建筑工程施工进度管理系统对数据信息保密和安全要求比较高，需要采取多层防范和保密措施，不但要确保企业局域网内工作人员的分级按照权限操作，还要防止企业局域网外的非法用户侵入；先进性原则：建筑工程施工进度管理系统的设计要采用先进、成熟的技术，要选择主流的软件产品，系统的网络通信、硬件设备、系统架构等资源配置要有较长的使用周期和一定的超前性；可扩展性原则：建筑工程施工进度管理系统应用平台的建立要具有一定的可扩展性，不但要确保系统体系结构具有较强的开放性，还要确保系统接口的灵活可变和可扩充性；可移植性原则：建筑工程施工进度管理系统的参与使用用户较多，并且每个用户的软硬件设备和环境也各不相同，因而建筑工程施工进度管理系统就需要综合考虑用户使用的各种情况，要具备较强的可移植性；实用性原则：建筑工程施工进度管理系统要符合国家相关规范要求和建筑工程施工进度管理的实际操作需要，要为企业领导和系统操作人员提供数据信息的分析、统计和管理。
3 建设工程施工进度管理系统智能化设计要点
在建设工程中，实施进度管理系统智能化设计最开始是要对进度管理系统的既定工程的工作任务、所分配的任务属性和对进度产生影响的各类因素以及在各个任务之间所存在的依赖关系等明显性的内容进行输入，通过智能化进度管理系统的运行和在实际工程中的运作，使得进度计划在执行过程中所存在的一些问题得以解决以及根据这些问题所制定出可行的解决方案进行输出。人们根据这些系统中所输出的结果进行分析判断，做到人为地对系统进行干预，再将人为实施干预之后的信息再一次在系统中输入和运行。这样，通过多次的循环往复的操作，使得系统不断地得到信息反馈和人为的管理干预，而且将每一次的信息所存在的循环过程中的情况记录下来，就会得到优化的建设工程施工进度管理系统，使得系统能够做到持续有效地运行，以达到提高办事效率、降低生产成本、提高生产经营管理水平和企业市场竞争力的目的。
3.1 确定建设工程实施进度管理系统设计智能化岗位设置
3.1.1 建设工程项目进度管理系统中岗位概念的引入。将建设工程项目分解成任务之后，为了完成具体性质的任务所设置的最小工作单位即是岗位。在建设工程项目进度管理系统中对岗位概念的引入，这主要的原因是由于众多的参与方组成了建设工程的主体，这些众多的参与方根据自己的客观实际情况来对自己的进度计划进行编制，这就使得在实际的工程建设中容易有信息交流沟通的障碍出现。这些参与方在进行进度计划的编制过程中，虽然有不同的角度和原理，但可以把这些细分到岗位中去，所以在进行建设工程项目研究时所选取的单位为岗位，这样就使得大家的语言得到有效地统一，这就会使得整个系统的信息之间存在交互使用的方便之处。在工程建设中，施工人员和各项任务之间所存在的桥梁是岗位，可将参与到各个岗位的人员视同为具有某种标准技能的人，岗位不受到人员素质的变动而产生影响。
3.1.2 建设工程项目进度管理系统中岗位工资成本区间的设置。在进行建设工程项目建设中，对岗位工资成本区间的有效设置，可把实际工程中所必须要考虑到的各个因素都纳入到岗位中来，这些因素主要包括物资、时间、资金、人员以及其他的相关消耗性资源等，再分别对各个因素设置合理的数据，且转化为相应的工作成本区间，从以上分析则可以将工作成本区间作为这个岗位所存在的合理成本区间。
3.1.3 建设工程项目进度管理系统中岗位知识库的建立。在进行建设工程进度管理设置岗位中，必须把握的方向是做好面向软件化和度量化的发展，为了实现这一目标，所采取的措施是在建设工程中建立岗位知识库。这使得所建立起来的岗位综合信息，不仅仅能够对于一般数据库具备机械存储功能，还能够具备拓展的面向工作任务的智能推理功能，即工作包，同时还具备对信息进行记忆、分类以及筛选等机械存储功能。岗位知识库通过推理机制的作用发挥，使工作包得以生成并输出。在该岗位工作包中可以实施进度管理智能化系统对于Agent指定接收的实现，这样就能够使智能处理功能和机械处理功能两者有机结合起来。
3.2 确定建设工程实施进度管理系统设计智能化知识库
对建设工程实施进度管理系统设计智能化知识库的思路进行确定。由于岗位知识库只是一个类型的数据库，但岗位知识库与一般的数据库相比则多了一项推理功能。知识库是由相关的数据构成，其中所存在的信息知识由相应的数据知识构成，程序知识则由相应的信息知识构成，通过对知识库所具备的数据库性质，可以对知识库的基本数据结构进行有效讨论。在此基础上通过实际需求情况，对知识库的任务链所具备的推理机制进行讨论，通过对图形的列出，则可以将岗位成本区间所具备的各个主要性的因素之间所存在的数据结构关系简单地表达出来。在内容和联系中，成本空间所需要纳入的信息为内容，联系则是一个岗位可相对应于多个人工、机械和材料。同样的道理，一个人工、一个材料或者一个机械也可对应着多个岗位。通过这样的结构设置可以有效地使数据冗余情况减少，这样就可以很好地存储和使用数据。
3.3 建设工程实施进度管理系统设计中智能Agent的应用
Agent是一个具有自适应性和智能性的软件实体，能代表用户或其他程序，以主动服务的方式完成一项工作。Agent具备以下几方面的关键属性：自主性：Agent具有属于其自身的计算资源和局部于自身行为控制的机制，能在无外界直接操纵的情况下，根据其内部状态和感知到的（外部）环境信息，决定和控制自身的行为；交互性：能与其他Agent进行多种形式的交互，能有效地与其他Agent协同工作；反应性：能感知所处的环境，并对相关事件做出适时反应；主动性：能遵循承诺采取主动行动，表现出面向目标的行为；推理和规划能力：Agent具有学习知识和经验及进行相关的推理和智能计算的功能。
在建设工程实施进度管理系统设计智能化知识库模式中，智能Agent是作为人工智能处于不断发展之中的一个产物而存在的，因此其所具有的作用是通过对周围环境进行有效地洞察，通过自己所掌握的知识结构体系发挥作用于周边环境的智能体。当然岗位知识库可以通过作为任务Agent的知识结构体系存在，那么就必须要明白在整个知识体系中提取的信息情况、对信息做到怎样提取、对信息提取的时间控制，这是任务Agent所必须面临解决的第一个问题，通常来说这也是要对任务Agent进行所谓的信念设置。在此基础上，任务Agent能够根据自身所掌握的知识、信念和外部环境的作用，从而做出具体行为发出，任务Agent所必须要解决的第二个问题则是如何做到对行为的发出。当然，在行动的时候绝对不能做到盲目行动，对于行动要做到有目的的进行，并且要把这项活动控制在可控范围之内进行。
4 结语
综上所述，在对前人的相关理论和实践进行总结的基础上，提出了一些有针对性的关于建设工程进度管理智能化的方向和设计，可是由于笔者水平有限，再加上所设计出来的系统初成，其所具有的效果还有待实践的考验。所以在今后的时间中，笔者必须做到针对该系统中的某一些具体的分部或者是分项工程进行有目的性的研究，通过对Agent软件平台的充分利用，使得上面的各种想法变成现实付诸于实践中，在对实际的工程建设中进行相关的操作作出应有的贡献，使得所做出的这些方法和设计能够持续和逐步地获得改进和优化，从而发挥更大的作用。
参考文献
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进度管理计划范文5
【关键词】进度管理；资源配置
石油化工是当前我国国民经济发展的支柱产业部门之一，在国民生产总值中占据举足轻重的地位，中国石油、中国石化作为国家炼油化工的龙头企业，其地位也越来越重要。在当前，许许多多的石油化工项目，特别是大型重点工程项目，工期要求十分紧迫，业主的需求很高，特别是在总承包项目中，需要设计、采购和施工方紧密配合，更加的突出了合理进度管理的重要性，它不仅直接关系到进度目标是否能够实现，还直接关系到工程的质量和成本，如何更好地配合和施工，有效地推进设计进度，减少工程施工成本支出，从而增强企业的市场竞争力，更显得尤为重要。
一、石油化工工程设计进度管理的特点和难点
1、涉及专业多，逻辑关系复杂
石油化工工程设计进度管理需要结合各业之间紧密配合，然后制定相应的进度计划，以及后期的控制跟踪及纠偏，那么，它又具有什么特点呢？
石油化工工程主要涉及工艺、配管、仪表、电气、设备、机械、加热炉、结构等专业，其中每个专业之间又有错综复杂的逻辑关系，往往上一个专业的工序没有完成，很可能影响下一个乃至几个专业的工作，这就要求项目管理人员具有很强的逻辑关系概念，通过严格的程序化管理，使项目处于高效运作与控制之中，在满足其时间约束的条件下实现总体目标。根据项目需要和业主需求编制出一个可行的进度计划来，并及时跟踪，运用动态控制原理，不断进行检查和更新，将实际情况与计划相对比，找出计划产生偏差的各种原因并记录下来，经过分析后，制定措施并实施纠偏。其中，纠偏分为两种情况，一是赶工，即加快进度抢时间，把偏差的时间赶出来，缺点是增加风险；二是增加资源，缺点是费用增多。在采取任何措施后仍不能按原进度计划执行，就要对原进度计划进行调整和修正，编制新的进度计划。
2.对计划的严肃性不够
进度管理不仅局限于项目管理人员的及时跟踪与落实，还在于各个专业室对其的重视度，如果没有足够的重视，计划得不到有效的执行，仍等于纸上谈兵。对计划上时间进行拖后，或不按计划要求，都有可能造成工期延误，另外，另外也要加强计划编制粗放，规范性不强等问题。
3.非强矩形阵型组织
由于工程设计成员都是从各个专业室抽调来的，都要接受设计经理和专业室负责人的双重领导，由于缺乏一套可行的工程设计矩形阵式管理手册和严格的考核监督制度，协调起来常感到很困难，其次，协调工作对项目管理人员的知识水平和管理经验都要要求很高，而进度控制队伍在数量和质量上都难以适应工程设计矩阵管理的要求，另一方面，它们之间无直接行政隶属关系，这在很大程度上使项目管理人员的责任往往大于权利。
4、总承包项目设计的管理特色
1）限定时间。对于总承包项目，要经历设计、采购、施工三大过程。设计阶段，从设计方案对比、确定到施工图完成；采购阶段，从询价到签订合同再到验收付款；施工阶段，从土地平整到设备安装再到竣工验收，项目要经历漫长的建设周期，需要大量而又细致的工作，由于技术工艺复杂，需要更细致、更专业化的分工，使得工作分解结构变得 比较复杂，总承包商需要同时协调业主、政府部门、监理、设计分包、供货商、施工队伍等众多的干系人，增加沟通和时间管理的难度，最后导致工期难以按时完成。所以，理顺人员、组织、系统之间的交叉，限定时间进行整体管理，以达到项目绩效的最优化。
2）限额设计。在总承包管理模式下，承包商负责整个工程项目的质量、进度和费用等目标，如何在履行目标的同时实现自身的利润，是每个承包商都十分关心的问题，因此，限额设计作为造价控制的有效措施之一成为项目管理的重要内容。
3）设计、采购、施工的高度衔接。设计阶段是工程成本控制的重点阶段，虽然设计费只占工程全部投资费用的很少一部分，但对投资的影响程度却非常大。所以，正确把握三者之间的关系尤为重要。首先是要提前策划，根据设计进度中应开展的各种活动，提前策划的内容包括编制设计实施计划、设计进度计划、专业统一规定、图纸预估目录（包括图纸复用考虑）等，其次是要考虑中间环节，例如实施30%、60%、90%的文件中间审查及100%文件审核，预先提交材料的60%（设计估算）作为备料单，超限设备的提前设计考虑，分阶段出图，设计交底和设计修改在施工前处理完毕，这些对总承包项目的提前进度、节省费用和保证现场最佳工期施工、减少现场成本投入都非常有利。
二、石油化工工程设计进度管理内容
1.设计进度计划的编制
总承包进度计划分为五大级，第一级是项目总进度计划，是以整个项目为单位进行编制的，用以展示项目的关键日期和主要活动的控制点。第二级是装置主进度计划，是在一级计划的指导下，以项目下各个装置为单位进行编制的，用以描述各装置的重要里程碑和设计、采购、施工等阶段的计划安排。第三级是详细进度计划，是在一、二级计划的指导下进行编制的，主要描述项目每个装置在设计、采购、施工等阶段下各主要活动的具体内容、合理周期及逻辑关系等。第四级是作业进度计划，是对三级计划的进一步细化，与三级计划有着一对一或一对多的关系，在设计阶段，四级计划为详细的专业计划，主要是由图纸目录和工作量清单构成。第五级是活动码（工作包）进度计划，主要描述所有交付物的计划安排。
总承包项目的计划管理主要体现在三、四级计划上。所以，我们就要强调一下三、四级计划的重要性及存在问题：首先，三级计划的编制属于计划工程师的职责范围。在编制三级进度计划前，计划工程师首先要熟悉项目概况，根据一、二级计划的内容，参照工艺设备表和平面布置图，考虑设计流程和各专业之间的逻辑关系、作业占用的资源和作业时间等状况，采用P6软件进行计划编制和调整，保证计划的科学合理性。其次，四级进度计划属于专业计划，应由各个室专业负责人编制，是对项目设计的详细安排，同时反映为满足设计进度要求而需要求提供的条件。
2.进度计划的跟踪及进度报告的编制
当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段，这就需要及时跟踪、落实、发现问题，定期编制进度报告，包括日报、周报、半月报和月报。其中，我们使用最多的就是周报和月报。周报主要描述本周完成的主要工作、存在问题和解决方法及下周计划的工作内容三个部分，周报的附件则是根据项目管理的需要，包括施工图纸交付状态表、设计采购进度统计表、施工状态一览表、人力统计表、机具统计表等，月报是对四周以来情况的一个总结。进度报告能促使项目周期中业主、监理和承包单位各尽其责，为项目管理层采取有效措施提供充分的依据。
3.项目问题的预警及建立纠偏措施
在项目执行过程中，要及时发现问题并预警，进行纠偏，这样才能保证进度计划的顺利实现。下面对偏差产生的根源有如下三点分析：
一是工作量的估算是否合理，是否考虑项目成员的个人经验和技能，包括人力资源和项目计划的匹配和均衡性。
二是执行者本身的控制能力和沟通能力，对于没有办法再细分的任务，项目人员的自我监控能力对进度是否偏差起到重要的影响，在这种情况下，项目管理人员必须对工程设计人员有充分的了解和信任。并且，石油化工程一般涉及的专业多，各专业之间要加强沟通和配合，这对计划的执行和推进也起到尤为重要的作用。
三是管理人员对技术领域的不熟悉，作为一个项目管理人员，对技术领域有一定的熟悉是必须具备的能力，有了这些能力才能得出比较好的WBS分解和任务工作量的估算。在项目的跟踪过程中往往体现较多的是项目管理能力，但在项目控制过程中体现更多的则是业务和技术能力。控制的目的是真正去发现问题的根源，去解决问题并纠正偏差。
当出现了偏差，就要进行纠偏措施，一般分为两种：一是赶工，资源换进度。二是快速跟进，但增加了风险。所以平时要跟踪总结并预警，及时更新问题，要做到早发现问题，早解决问题，避免小问题变成大问题的情况出现，给进度计划及时间提供可靠的信息。
进度管理计划范文6
【关键词】出版社 项目 目标管理 进度计划 控制 优化
一、出版社目标管理机制的优化
（一）目标管理的现状与问题
近年来，众多出版社已经转企改制，也采取了一系列的措施和改革，初步建立起了经济目标责任制管理和配套的激励约束机制，在实际工作中起到了一定的激励作用，为出版单位带来了一定的效益。但随着出版业的竞争加剧和快速发展，出版社为应对外部环境的变化，频繁调整机构与业务流程，其间出现了管理机制无法跟上节奏的问题，这说明出版社在业务管理流程体系、组织岗位职责体系、职位体系和岗位说明书等目标管理的基础工作环节上仍有待进行优化和完善。
此外，由于目前出版社的目标设计本身大多仅针对传统部门设计，不是在进行全流程整合基础上的项目制目标设置，相应的绩效管理机制设置也存在不合理之处，不重视考核的过程，却过分在意员工的个人定量考核指标，看重考核结果。高层领导只重视企业的业务和业绩，往往忽略了对其他指标的设置和考核。目标管理强调参与性，如果员工没有参与计划的制定、了解目标过程的实施和管理，就很难真正实现目标管理的目的。
（二）目标管理机制的实施思路
结合传统型出版社的管理模式和人员组织安排，目标管理机制的优化思路可以具体分为以下四个步骤。
第一步，建立目标体系。出版社投入使用目标管理制度，第一步就是需要建立一套完整的目标体系。这项工作由金字塔形式自上而下逐层确定各级目标，所以企业领导需要最先确立战略目标，然后依据战略目标，逐级分解。这种体系也称作锁链式目标体系，上下级的目标是一环扣一环的，通过一定的手段相连接，他们之间的关系可以用“目标-手段”或“战略-战术”这样的结构来进行描述。也就是说，上一级需要一定的手段才能完成这一级的目标，而这种手段就是下一级需要达成的目标，逐层走下去，直到整个作业层都确定目标时，目标制定流程结束。这里面有两个重点，一是目标体系的建立和目标任务的细化，如何体现科学性和合理性；二是目标管理需要员工个体的积极参与，只有自上而下地参与制定目标体系，才能保证自下而上地实现企业战略目标，即顶层目标。
第二步，目标划分，明确责任。根据组织结构建立目标体系之后，下一阶段的任务是确定各个部门的目标，确认每个员工负责的目标，其中关键的是KPI即关键绩效指标的确立。由于目标管理要求每一个分目标都有对应的责任主体，因此组织结构并不是一成不变的，而是需要时刻调整的。假设目标管理可以通过逻辑和组织结构这两种形式展开，这样就会造成一种现象，从逻辑层面上展开目标，很难为一个关键的分目标匹配到一个可以对这个目标全面负责的管理部门；而从组织结构上，一些部门想要确定重要的目标又无从下手，导致目标的滞后，这样的情况时常发生。所以需要根据预订目标审查现有组织结构，并适时调整，以明确目标责任者，并协调关系。
第三步，组织实施。目标管理属于一种重要的综合性管理制度，即使确定了各级目标，也需要十分谨慎地制定管理方法的实施方案。管理方案的执行者需要依靠自我控制的方式，上级主管人员对下级员工进行授权，让员工实行自我管理。上级主管人员的职责就是根据目标管理的主旨内容，取得预期的企业目标管理效果。但授权不等同于放手不管，在目标管理实施过程中，上级主管一是要定期检查，掌握全面信息，对出现的困难和阻滞及时调整，确保预期目标实现；二是要通报进度，便于下级执行者相互协调，强化全面管理的观念。上级的管理与下级执行者形成指导与落实的关系，形成良好的工作环境，从而对出版社的组织实施创造良好的长效管理机制。
第四步，总结和评价。对各级目标的完成情况，要事先做好进度安排，定期进行检查和总结。通常采用部门内部自检、不同部门互检和组建专门的部门检查这三种检查方法。检查的依据就是事先确定的目标检验组织实施的有效性。根据目标评价最终结果，分析评价结果，总结存在的管理问题，合理地制定奖惩制度。通过评价结果这一环节，目标管理可以得到进一步优化，开始新循环。
二、图书出版进度管理的实施方法
（一）进度计划制定的优化
为了能有序地开展图书编辑出版中的各项工作，确保出版工作中的每个环节都无缝连接，出版社需要制定合理的图书项目进度计划，这是保证图书可以按时出版的重要前提条件。此外，图书项目进度管理也受限于传统管理手段，只对单一项目中不同产品的进度进行协调，导致不受协调的其他项目的管理问题不断出现，直接影响了出版社的生产效率。根据这些情况，结合图书出版的特点，可以对出版项目进度计划的制定进行优化。
（二）进度计划制定准备阶段的优化
指定进度计划的前期准备工作是收集包括图书出版的最后期限要求、选题的特点、作者情况、出版单位的基本情况以及出版单位审校人员的情况等在内的信息资料。这些资料必须真实可靠，同时还要对一些突发事件做好应急预案和措施，明确好自身的职责和权利，以便在最短的时间内做好预估。
（三）进度计划制定过程的优化
首先，明确图书出版的流程。图书出版工作并没有读者想象的那样简单，而是一项复杂繁琐的工作，它集合了作者、出版社和印制单位这三种要素在里面，每一个要素都很重要。图书出版的流程可以总结为编稿、审稿、排版、改稿和印刷五大流程，每一个环节都有其具体的工作。编稿环节的工作有选题和报批、样稿的编写和审核以及全稿的编写等，审稿工作需要专家审核和稿件三审，接下来需要进行装帧设计和排版等工作，然后进入改稿阶段，这也是重要的一环，需要三校和对红修改，最后确定印数和定价，开始图书印刷。
其次，确定工作顺序，明确各项工作的依赖关系。编辑出版往往都是一环扣一环，甚至是等一个环节完成了才能进行下一个环节的工作。例如：图书出版经过一审后，还有二审和三审后面的环节，目的在于巩固一审结果，以确保图书的质量达到最优。进度计划的制定就是要合理安排工作，减少或消除工作与工作之间的搁置和空挡，尽量做到无缝对接。这要求项目负责人熟悉各个出版环节的依从关系，更合理地安排各道工序的起讫时间，以便有效降低不必要的时间耽搁与浪费。
再次，估算各项工作所需要的时间。这也是项目进度计划制定的关键。作为项目负责人，需要在满足最后期限的要求下，根据出版单位的实际情况做出各项工作的时间估算。这需要项目负责人具备丰富的工作经验。比如，要在20个工作日内完成一本图书，正常情况下的排期为20天。但是如果出版时间比较紧张，那么项目负责人就必须与相关部门和责任人协商压缩校审的事情，这样一审和二审的时间至少压缩2天。项目负责人如果不能正确估算时间的话，会严重影响计划的实施，从而影响图书质量。
最后，制定时间进度计划。在以上工作顺利完成后，才能正式进行计划编制，这时还应考虑因国家公休日等客观因素导致的时间变化，各项工作的交接时间以及稿件在对接中所花费的时间。进度计划需要绘制成甘特图和网络计划图，简单明了、一步了然，可以将进度图张贴在项目组工作地点的墙上，以便于项目组全体成员都能知道各项工作的计划安排，并按照控制节点时间进行全员自觉遵守与动态监控。
（二）进度计划控制的优化
