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新媒体的运营机制范文1
内媒体在积极推进媒体融合发展的同时，也在媒体内部运行管理机制方面积极创新，以适应媒体融合发展的要求，提升舆论话语能力。
一、组织机构的创新：内部的市场化
媒体融合发展所要求的是新闻资源的最优配置，在舆论传播还是媒介运营中要形成1+1大于2的优势。但是，大部分的媒体融合所形成的子媒介、子单位都主要是依靠行政力量建成，内部并没有形成预期的“化学反应”，而仅仅是物理的堆砌。媒体集团内各子单位间的资源共享方式还是停留在硬性指令上，依靠指令发生的资源共享行为，效率低下，各子单位之间的积极性也得不到发挥。
推进媒体融合，将在原来集团架构基础上成立更多的新媒体子单位，这些单位如果还是停留在过去的那种集团指令型运营机制，将不利于新媒体子单位积极性的发挥，不利于集团整体运营效率，更不利于媒体融合发展大计。
天津日报报业集团从2013年开始，理顺组织构架，在采编经营、子报子刊的关系上形成三位一体的格局。建立了从集团党委、董事会、编务会。下设综合办公室。财务处、党群、纪检审计等九个公共部门为整个集团服务的体系。把集团与子公司之间的资产、人员、财务做到产权清晰，经营单位实现自负盈亏。各子媒体，特别是新创媒体开始独立核算，自负盈亏。强化内部控制，把核算的任务交给各个子单位，组织人事、财务、公共服务有内部的流程控制，都要和集团签订经营目标书，建立经营指标和利润的双向考核。
目前，天津日报报业集团拥有二十几个子公司。报社对它们实施独立核算，对利润进行考核，共有17个独立核算单位，都签署了经营目标责任书。9个公共服务部门，组织人事处、纪检审计、北京办事处，技术处等，也都提出了年度利润目标。包括每一个公司，年度要完成多少利润，每个公司都不同。每个子公司的所有人力成本、房租由各自承当，还有奖惩措施的明确规定。主要目的是提高节约意识，加强成本核算，细化管理措施。每年年终奖的发放都是按照责任书实施，一些职能部门，也有预算管理。结余开支的5%作为奖金子公司员工平分，超支部分也按照5%扣年终奖。
天津日报报业集团实施内部市场化运作后，据天津日报报业集团社长杨桂华介绍，有了几个大的变化：职责更清晰了，自主意识增强了，子单位的积极性被充分调动起来。在以前，各子单位都希望多要一些人员，而现在多一个人就多一份费用，都在精打细算。大锅饭时，所运作的新媒体的生存问题就是集团领导的事情，现在的压力指标都在各个新媒体公司。子公司必须自己思考生存与思路的问题。
但是，媒体融合中实施这种内部的市场机制也会产生一些问题。
集团内部的市场机制能够有效提升集团运营的效率，但是，对于集团自身而言，这样的内部市场机制又使集团上交的利税增加很多。原来吃大锅饭的时候，资金流水都在里面，由集团统一交税；现在需要独立经营、自负盈亏，每个子单位都是独立的公司，之间的相互资金往来，都需要交税。杨桂华介绍，与之前的大锅饭机制相比，天津日报报业集团一年要为此多交一千万元的利税。各个媒体集团都存在这个问题，在这样的情况下，大部分的报业集团为了避免少缴税，就不会改革得太彻底，影响集团效率。因此，他建议：应该鼓励推动传媒集团企业化的方向，推动市场化的机制，鼓励独立经营，应该给予传媒集团适当的减免税收的扶持。
二、传媒集团新创信息平台的增量拓展模式
新媒体与传统媒体在介质特性、运营模式、操作理念上都截然不同，如果在运作中硬要把他们“融”为一体，并不能够获得足够竞争优势，也不符合媒体融合的初衷。在实践运作中，一些传媒集团探索出了“增量拓展”模式，有效地提升了新旧两种媒介的传播力与运营能力。
2011年10月，浙江日报报业集团启动建设新媒体孵化园――传媒梦工场。组建之初，采取全集团招聘，自愿报名选拔的方式；15名员工主动从事业身份转变为企业身份，加入到传媒梦工场中。全新的身份、全新的理念，打造一个全新的媒体。“我们希望用一种文化的隔断，而不是原来内容为王的经验来运作全新的新媒体事业。”传媒梦工场CEO蒋纯这样说。旧肌体长不出新媒体，改良成就不了新媒体，传媒梦工场这个全新的载体只能注入全新的基因。近年来，传媒梦工场牵头举办了中国新媒体创业大赛，孵化了一批新媒体项目，包括知微、优微、虎嗅网等，都已经获得了较大成功。集聚新媒体资源和优秀专业人才的初衷正在实现。浙江日报报业集团社长高海浩认为，运作新媒体应该实施增量拓展模式，不能在旧楼里拆东墙补西墙，要实现增量拓展。旧楼不变，盖上新楼，然后打通它们之间。
为了避免新旧媒体之间融合产生的“两张皮”互相掣肘现象，也有很多传媒集团将新媒体另外单独组建成集团，用全新的机制运营。
2015年7月17日，山东大众传媒集团将旗下的大众网、齐鲁晚报网等网站剥离出来，成立了山东省互联网传媒集团股份有限公司。山东省互联网传媒集团股份有限公司是以大众传媒股份有限公司为主体，通过整合收购齐鲁晚报网、鲁中网、山东财经网、鲁南网，收购半岛网股权而形成的省级大型媒体集团，注册资本为9000万元。据山东大众传媒集团董事长傅绍万介绍，山东省互联网传媒集团成立后，希望能在新媒体领域形成竞争合力，而不至于影响传统媒介的运作，要如同中央媒体融合要求那样新媒体与传统媒体“此长彼长”，而不是“此消彼长”。
2014年7月，湖北广播电视台将原有的IPTV、湖北网台、手机电视等单位进行重组，建立湖北广电长江新媒体集团。之后成立台（集团）媒体融合发展委员会，由台长任主任、班子成员任副主任，作为媒体融合的领导机构，并出台《推动媒体融合发展实施意见》。在此基础上，湖北广播电视台培育了一批按市场机制组建和运营的企业，收到了良好效果。北京长江传媒公司是湖北广播电视台推行制播分离制度后成立的企业，该公司生产的节目和电视剧，既可以卖给湖北广播电视台的频道，又可以遵循市场规则向其他省市销售。两年时间里，北京长江传媒公司整合了一批新闻制作、节目创意、广告、内容咨询评估团队，形成了完整的产业链，登上TV地标（2014）“年度优秀节目制作机构”榜首。
2014 年 7 月，荆楚网登陆新三板，2015 年，荆楚网以楚天神码（全资子公司）和大楚网（参股公司）为试点，开展内部创业制度改革，提供多种模式，鼓励员工内部创业。比如项目负责制，员工创业的同时不离开单位，通过自聘或招聘项目经理的方式运营项目。同时，鼓励员工通过引进外部资本，成立合资公司，以更加市场化的形式运营项目。通过多种创业模式，激发员工创新创业的活力。荆楚网海探索奖励激励政策，营造内部创业环境。2015 年，楚天神码“Y 车评”团队通过引进投资者的方式组建了合资公司，其中楚天神码占股 51.02%，投资方占股 40%，由投资方出资，两名核心员工共持股 9%，成为集团首个员工内部创业、员工持股的案例。同时，荆楚网也在探索合理的技术参股、期权、分红权等多种形式的激励机制，提高员工创新创业的积极性。还为创业者提供资金资源支持，助推内部创业。2015 年，大楚网在腾讯总部和荆楚网的支持下，投入5000万的资金和资源成立“大楚孵化基金”，通过大楚网在资源、技术、资金方面的投入，在城市生活 O2O 服务领域孵化有别于传统的互联网模式企业和项目，为大楚网转型发展探索新的模式。2015 年 8 月，大楚W“叮叮学车”项目内部试运营 4 个月后获得孵化基金，组建新的团队独立运营。
湖北广播电视台坚持问题导向、市场取向，不断推进台与集团管理体制、独立制片人制、人力资源管理、股权与分红权激励试点等改革，在考评体系、奖励制度、人才管理与培养等方面下功夫、想办法，推出一系列举措：湖北广播电视台为所有岗位设置全媒体背景下的操作标准，加快全员向全媒体生产人员转变。
长江新媒体集团借鉴创业型互联网企业管理机制。通过“赛马制”考核鼓励管理岗位员工创新探索，将部门经理作为核算单位充分授权，责权利清晰独立，按业务规模和盈利能力动态管理，优胜劣汰。对于非管理岗位员工，长江新媒体集团试行星级员工计划，将员工按积分多少划分为十个级别。积分项目由员工绩效成绩、合理化建议、获得奖项等组成，采用终身积分制并动态管理，每年评定一次，评定结果与员工基本工资挂钩。
此外，湖北广播电视台出台《关于促进湖北广电微博微信（含APP客户端）等各类新媒体终端发展的办法》，设立“长江新媒体年度传播指数排名榜”，对排名靠前的团体和个人给予奖励。
同时，湖北广播电视台遵循市场规律，试点引进外部优秀团队。北京长江传媒公司的团队政策十分灵活，可以选择合资组建公司，也可以选择项目合作。薪酬制度与工作时间方面，可以选择年薪制，也可以选择利润分成制，可以选择全日制，也可以选择柔性工作制。两年时间里，北京长江传媒公司从市场上整合到了新闻、节目创意、综艺节目、大型晚会、电视剧、广告、新媒体、内容咨询评估等团队，建成了相当优质、高效的人才队伍。
新媒体的运营机制范文2
【关键词】中华文化 英语文化 软实力
【中图分类号】G521 【文献标识码】A
提升中华文化软实力是实现中华民族伟大复兴中国梦的必行战略，而提升中华文化软实力的基本路径就是利用各种媒体宣扬中华文化，这就必须直面并善于应对英语文化在当今世界的强势地位。
英语是当今世界在全球范围之内通用度最高、受众量极大的强势语言，其所释放的语言文化聚合力也广泛影响了以语言文字为表现载体的诸多文化领域，其中对于媒体产业的影响尤为明显。伴随着全球化融合趋势的不断加强，汉语媒体在完成商业化重组之后，也开始探索向国际媒体市场进行拓展。而英语文化的强势特性则给予正处于上升期的汉语媒体不可忽视的冲击。
一方面，由于英语文化的全面进入，国内汉语各种媒体都在语义、语境以及表达上不同程度地受其影响，原本纯粹的汉语语法展现形式逐渐演变为中英混杂的呈现形式，诸多具体的传媒运转流程也明显开始效仿英语文化及其传媒运作的套路规则，可谓良莠参半；另一方面，汉语媒体在产品服务设计、生产、输出方面也遭受了英语文化及其媒体的严峻挑战，尤其是在运作形式、传播价值以及经济收益上都因为理念、手段的滞后与单一而被同类竞争对手所打压。
对此，应重新审视汉语文化及其媒体运营的现状与瓶颈，科学认知英语文化及其媒体对于汉语文化及其媒体的影响、冲击，采取一系列途径、措施进行调整改良，借以使承载中华文化主干的汉语文化及其媒体，能够突破英语文化的强势地位，进而扩大汉语文化在全世界的影响力。
确立英汉语言文化及媒体协作共赢的发展战略
英语文化在世界范围内的广泛传播与渗入是不争的事实，尤其是在族群文化交流频繁、创意理念碰撞多样的媒体行业，既有的族群语言文化体系都处在更新整体运作思路、调整自身经营结构的重大节点，这其中以受众群体居多。而过度粉饰英语文化的全球通用性、高阶性，抑或一味地排斥英语文化的外来渗入性都不是科学的应对态度，立足既有现状、谋求协作共赢才是正中肯綮的可行之策。鉴于此，汉语媒体应当及时确立英汉语言文化及媒体协作共赢的发展战略，汲取英语语言及其文化媒体的诸多长处，合理规避汉语媒体运作理念滞后、经营方式单一的短板。
一方面，汉语媒体的领导决策层应当通过组建考察团赴外学习探究、召开领导层会议调整部署以及制定汉语媒体与英语媒体合作的方针与制度等途径来牢固确立全新的运作模式，举办宣讲会、交流会以及培训班来强化对于英语文化及其相关媒体的认知观摩，促使汉语媒体行业内部上下都能意识到应变求新、合作双赢的长期益处，继而激发行业人员积极全面地配合这一发展战略的实施和推广；另一方面，汉语媒体的管理执行层需要严格而规范地贯彻领导层会议的相关决议，以具体的机制规则来系统考核相关岗位的从业人员对于英汉文化及其媒体协作发展战略的认知程度、落实效果以及运用质量，要督促鼓励行业员工踏实细致地比较汉语文化与英语文化的各自优势，紧跟行业潮流、把握市场趋势对于汉语媒体经营运作的重要性，激发其在工作中充分践行英汉文化及其媒体协作发展战略的方针、规则，从而为汉语文化及其媒体远期拓展奠定坚实的基础。
创设英汉语言文化及媒体交互式的动态机制
取长补短、创新自强是汉语文化及其媒体的优秀运营传统，无论是在信息资讯的采集渠道、处理手法以及传播价值上，都一贯保持着开放兼容、并蓄共赢的积极态度。而面对来势汹汹的英语媒体的冲击，汉语媒体渐感手足无措、疲于应对，仓促选择了拿来主义理念进行运营，常常陷于生硬模仿，忽略了汉语文化交互开放的宏观统筹上的既有优势，最终导致了适得其反的被动处境。针对这一窘况，需要通过创设英汉语言文化及媒体交互式的动态机制来充分发挥汉语文化传媒的既有优势，合理借鉴英语文化传媒运作的成功案例，努力实现交互共赢的理想效果。
首先，要系统建立交互互补的管理制度，要程序严密、步骤明确地逐次开展对于英语文化及其媒体运作的产品服务设计、消费市场拓展以及周边产业延伸的剖析研究，择取其中适宜添加汉语文化及其媒体运营的有益成分，并结合汉语媒体的产业实际进行灵活改进，继而形成一系列高效的引入、改良运营体系；其次，要细化汉语文化传媒理念、技术以及人才运营的基本流程，要以开放乐观的整体态度去接触新理念、引进新技术、接纳新人才，通过科学的产业结构调整去全面释放汉语媒体的自有潜力，真正实现推陈出新、自主拓展；再次，要制定长期规范的交互监测反馈的经营制度，持续派遣相关专职人员深入国内外的媒体行业进行学习调研，准确把握英语文化传媒运作的最新发展动态趋势、消费人群的多样需求，及时将获取的信息数据反馈给相关管理机构，并通过集体研讨进行产业经营的对策调整，做到紧跟时代潮流、保持领先优势。
完善英汉语言文化及媒体吸纳化的经营流程
汉语文化及其媒体之所以在英语文化及其媒体运作的冲击之下遭遇困境，除了汉语难学难用及汉语文化有较强的人群和地域限制外，不可忽视目前汉语媒体固定陈旧的经营流程。对于国外同行先进的语言媒体经营流程的轻视与排斥，导致了汉语媒体行业在当前中国国力明显增强时显得盲目自大、固步自封，而在意识到危机之后，又采取了照搬照抄与闭门造车的不当之策，在产品设计、服务提供以及市场把握上都处于全面落后的不利境地，最终不敌竞争同行也不足为奇。所以，着力完善英汉语言文化及媒体吸纳化的经营流程不可拖延。这就要求我国相关部门和企业制定一整套借鉴汲取、针对创新的有序机制。
其一，要全面创设英汉语言文化及媒体彼此吸纳、相互推进的有机制度，适时通过媒体产品服务的取材制作、处理加工以及经营输出等步骤环节的深层细化去牢固强化这一机制的适配效果，要让学习掌握吸纳共进的全新理念激荡开来、深入人心；其二，要着力优化汉语文化传媒在工作操作、业务开展以及效益创收上的具体应用，集中采取邀请相关专家学者、外聘人才入驻指导培训等途径力求稳扎稳打、避免急于求成；其三，要加强对于汉语媒体运营流程的监督考核，相关负责人员应当切实把握从业人员领悟和运用该机制、模式的整体程度、实际质量，并对出现的偏差、失误，进行及时纠正、解决，确保吸纳共进、协调推进。
（作者单位：邯郸学院外国语学院）
【参考文献】
①武欣博：《移动互联新媒体与传统媒体之比较》，《学术探索》，2012年第6期。
②郭可：《国际传播中的英语强势及影响》，《现代传播》，2002年第6期。
③杨英法：《大中华文化的汉语根基探究》，北京：中国文史出版社，2013年。
④高庆丽：《基于语言学谈英语强势语的表现形式》，《长春大学学报》，2009年 第12期。
新媒体的运营机制范文3
摘要：2011年开启政务微博元年，经过两年的大发展时期，政务微博的数量急剧攀升，同时在运营管理中也出现了诸多问题。本文主要关注政务微博在开通后，运营管理中遇到的问题，并探寻解决对策。分析微博运营的特点，对政务微博进行准确的定位；提高运营主体的专业性；加强政务微博的规范化、常态化建设。
关键词：政务微博；特点；问题；规范
政务微博作为推动社会管理创新的有效方式，受到了越来越多的社会关注，各地政府机构，政府官员及公务员纷纷开通认证微博，一时间政务微博成为各地、各部门、各层级信息的渠道、为民服务的平台以及政民互动的空间。
一、 政务微博及其特点
政务微博是利用新的信息化手段，借助新媒体武装政府、优化丰富政府为人民服务的特殊平台。它能更加及时有效指导科学发展、推进政府工作，提升政府绩效。同时它也是现代网络和服务型政府、阳光政府、责任政府、诚信政府的有机完美结合。
1、实践的创新性。政务微博实质上是政府在社会管理中的一种新的探索，创新了政府部门与群众互动沟通的新平台，促进政务管理的社会化、公开化、网络化。
2、积极主动性。建设政务微博的重心就在于政府要改变执政理念、工作作风、政风、学风、网风，掌握舆情的主导权，真正走进基层、走进民众，践行党的群众路线。
3、时效性。及时、便捷、迅速的网络特点，特别是在突发事件、灾情等，政务微博能及时把权威信息迅速传递给公众，同时，也能及时了解群众的民意，实时帮助群众排忧解难。
4、权威性。它所的信息是来自政府本部门，而不是新闻媒体的报道转载转抄。
5、服务性。其开设目的在于服务于政府部门，是政务公开的新平台，更好地为社会为民众服务的互动平台。[1]
二、当前政务微博存在的问题
在政务微博数量迅猛增长、党政部门和党政干部开设微博的热情不断高涨的形势下，政务微博作为新生事物，在使用过程中由于缺乏相应的制度规范，存在着一系列的问题。主要问题如下：
1、是政务微博命名定位模糊混乱。很多政务微博命名随意性较大，不严谨，更有部分党政工作人员界定模糊，身份紊乱，个人微博与职务微博不分，影响了微博的使用效果，进而影响政府形象。
2、是缺乏有效的管理运营措施。政务微博的运营主体非官方，没有统一的网络运营机构，都分散在不同的微博平台上，这不仅给政务微博的监管带来不便，同时也存在黑客攻击，平台瘫痪等突发性状况的安全隐患。
3、是问政的专业技术性有待提高。有些政务微博存在着“僵尸”现象，甚至开通后长期处于弃用状态。问政言语“官话套话”，有失亲和力。
4、是制度和组织保障缺失。有些政务微博的责任、部门联动机制不畅通、投入不足、人才匮乏、运行制度不规范、绩效考核和赏罚不明。
这些问题既不利于微博“公媒体”的长远发展，也障碍了其积极作用的发挥，更影响了政府权威性，公信力和社会的安全稳定。
三、 加强政务微博的规范化建设
政府提高对虚拟社会的管理水平，健全网上舆论引导机制，将政务微博作为信息的渠道、为民服务的平台、了解民意的方式和干群互动的空间，以提升党政机构和官员的“执网能力”，必须重视加强政务微博的规范化建设，真正践行执政为民的理念。
1、健全政务微博管理的法律法规
目前我国政务微博缺少相应的法律法规，运营管理不规范，急需健全相应的法律体系。针对当前政务微博的管理，各地相关部门有针对性地制定了地方政务微博的运营规范。2011 年 6月底，南京出台 《关于进一步加强政务微博建设的意见》，这是第一个市级政府针对政务微博管理的专门文件，政务微博法规建设提供了借鉴[2]
2、完善政务微博管理的制度建设
各地政府部门要制定政务微博的管理制度，包括政务微博开通的审核、信息审核流程、信息内容规范、网上办事流程等多方面。建立政务微博反馈机制，统一互动信息处理，统一信息结果反馈，及时将群众信息反馈给相关部门和机构，以供政府决策参考。建立政务微博监督管理机制，规范政务微博行为。建立评估机制，对政务微博在信息、舆论引导、社会管理服务、政府监督等方面的社会效果、公众反映等进行评估。[4]
3、 建立政务微博管理的运行机制
政务微博运行机制主要包括工作流程机制、舆情导向机制、政民互动机制、部门联动机制。
（1） 工作流程机制
建立严格的政务微博运行工作流程机制，包括政务微博开通的审核、信息审核流程、信息内容规范、网上办事流程等多方面。通过建立健全工作流程机制，实现政务微博管理科学化、规范化运作。
（2） 舆情导向机制
加强的政务微博的权威与公信力，促使其成为国家健康发展的沟通工具，形成主力的引导，把握信息传播的主动权，增强舆论引导的有效性和针对性。
（3） 政民互动机制
提高政务微博的亲和力，使其成为政府与群众进行直接沟通的互动平台，紧密了干群联系，切实解决群众民生，为建设社会主义和谐社会提供有力保障。
（4） 部门联动机制
建立多部门协同处理机制，多方联动信息处理，及时将群众信息反馈给相关部门和机构，以供政府进行多部门协同处理，提高政府对紧急事件的处置能力。[4]
4、提升政务微博主体的综合素养
政务微博主体的综合素养直接关系到政务微博的问政效能。主要是通过业务培训，提升政务微博运营管理人员的业务水平与服务意识，提高他们的舆情分析与鉴别能力，在实践中提高自己的媒介素质。把握网络传媒的特点、手段；要善于利用网络语言，采用平实简朴，活泼可读的语言风格，在体现官方权威性的语言表达的同时，兼具个性风格，以民众喜闻乐见的语言表达传递信息、互动沟通，实现政府部门与媒体与民众的有效沟通和良性互动。（作者单位：吉首大学）
[基金项目]湖南省研究生创新基金项目“政务微博的规范化建设研究”（CX2012B404）
参考文献：
[1]瞿旭晨.政务微博的管理风险及运营策略 [J]. 新闻大学，2011 （ 2） .
[2]姜胜洪 .我国 “微博问政”的发展状况与完善路径 [J].中国党政干部论坛，2011 （ 8） .
新媒体的运营机制范文4
融合新闻产品匮乏
梳理媒体融合发展的经验，一种新型媒体在产品融合上一般要经历三个阶段。首先是移植阶段，即把传统媒体的内容照搬到新媒体中;其次是初级互动阶段，即传统媒体和新媒体开始探索通过简单的互动，以求双方优势的共同发挥，但此时仍以传统媒体为主，新媒体的优势仍未充分发挥;第三个阶段才是较为成熟的阶段，即新媒体的传播优势得以充分发挥，基于这些新特性开发出了迥异于传统的产品并广受欢迎。
对照这一规律，国内的媒体融合大多停留在前两个阶段。在业界，用传统媒体思维指导新媒体生产仍然相当普遍。用办报纸的思维办网站，称为“报网互动”;用办电台、电视台的方法办网站，称为“台网互动”。因此在媒体融合的幌子下，形成了“一鸡四吃”的模式：一条文字新闻+一段视频+一段音频+一些图片， “全媒体新闻”、“全能记者”的说法也应运而生。但整个新闻生产的流程走完，形式虽然丰富，新闻的核心信息量却并没有增加，即出现了“1+1+1+1=1”的现象。因此，复旦大学李良荣教授认为，“目前做到的只是叠加新闻，而非融合新闻”。①
这种问题反映出当下的媒体从业者仍不具备互联网思维，对于互联网技术的应用空间仍有待挖掘。将手机、电脑、Pad等新媒体进行叠加，表面看上去确实是全媒体，但忽略了这些新闻产品仍然缺乏互联网基因。
融合体制机制不健全
国内多数媒体在融合发展中，都出现了典型的“两张皮”现象，即：由于传统媒体业务和新媒体业务分立导致的观念、架构、利益格局的对立，这是国内传统媒体普遍面临的问题。
很多媒体在融合转型过程中流于对新媒体技术的简单“嫁接”，在传统业务体系基本不变的情况下，去“贴一块”所谓新媒体业务，办网站、办官博、办客户端等。这种状态，实质上不是“媒体融合”，而是“媒体结合”，两条线运作，“并行”而未“并轨”，导致两种媒体运作“两张皮”，传统的稳不住，新兴的起不来。②
媒体融合发展中的“两张皮”现象，深刻反映了背后体制机制上的深层困境。一些媒体为了更好地发展新媒体，专门成立了“滚动新闻部”、“新媒体部”、“融合新闻部”等来负责相关工作，但由于新兴部门和传统新闻业务部门被不同的领导分管，由此形成了业务和组织架构的分立，并最终在集团内部形成了不同的利益诉求。
首先，在媒体融合发展过程中，给体制机制改革造成重重阻碍的原因在于政策法规的限制、传统惯性和既得利益，变革成本高、阻力大。由于历史形成的行业业态壁垒和行政部门分割原因，传统媒体在行业之间、部门之间的既得利益起点不同，报纸、广电、网络各自为战，受到条块分割、多头多部门管理等体制的严重束缚，管理效率低下、责任不明确等问题在新媒体冲击下显得更加突出。在全媒体的实践过程中，媒体融合必然会兼容多种媒体内容、横跨多种媒体渠道，相应会受到来自电信、广电、文化、新闻出版等部门的共同监管，行业之间的利益纷争、媒体规制的分立与交错就会成为全媒体发展的绊脚石。不仅如此，现行媒体非政非企又亦政亦企“两头通吃”的模糊性质，也容易导致既得利益刚性化。
其次，变革方向不明确，变革动力机制缺失，导致变革措施实施不到位。实现新媒体与传统媒体优势互补、一体化发展，应以产品建设为根本，以先进技术为支撑，以组织变革为先导。当前的媒体变革，尤其是媒体组织的变革，主要是依赖领导者的推动。上层意志决定了是否变革、如何变革、在多大范围上变革，但这也会带来诸多的不确定性。下层如何执行，是否拥护变革都是需要充分考量的。对于采取何种策略，管理层往往容易形成不同意见，但缺乏明确的负责人出面解决。
组织变革必然影响到当下的每一个从业者及相关利益者，面临来自行业内、组织内的个体与群体的阻力。每一次变革都是未知的挑战，但相比明确的变革方向，不明确的、不具体的变革措施，会让变革的效果大打折扣。设立相应的监督机制，督促、鼓励、推动内部成员主动改革、拥护改革、支持改革是最重要的。
资本运营急需拓展
对于媒体融合发展而言，资本运营同样具有举足轻重的影响。资本运营中的并购、重组等是媒体融合的重要表现形式。媒体融合发展意味着新技术的采用、新平台的打造、新业务的推广等，这都离不开巨量资本的支持。从资本运营的角度看，目前国内媒体业暴露出不少问题。
首先，小而全、重复投资等问题明显。在全媒体布局中，媒体集团下属各子媒体习惯于跑马圈地，结果出现小而全和重复投资的问题。例如南方报业传媒集团现在大小网站实际超过30个，从拥有员工一两百人的网站到一两个人的网站都有，这就容易造成内部的资源分散、人力分散，甚至变成一个个信息孤岛。广州日报报业集团旗下的大洋网在集团内部与广州日报是并行的，都属于上市公司粤传媒的一部分，但因在内容上与广州日报呼应不够，广州日报准备筹建属于自己的广州日报网。眼下在全国有类似想法的媒体还有很多，都在努力地开办网站。这样不仅仅造成资源、资金和人力的浪费，更重要的是，这样的做法实则已经被当下媒体融合的大趋势远远甩到后面去了。融合就是力图打通不同载体之间的渠道，将资源集中最大化，减少重复投资和建设。
其次，资本运营不够活跃。良性的资本运营有助于企业内部资源结构的优化，带动产品结构、组织结构和技术结构的优化，实现实业资本、金融资本和产权资本的优化。从目前趋势来看，外资控股的新媒体公司凭借强大的资本、技术、品牌和人才优势，资本运营动作频频，并试图垄断上下游产业链。但传统媒体集团受限于相关政策，资本运作相对来说较为保守。从纸媒情况来看，浙报集团、粤传媒等少数集团有较为开放的资本运作，但多数纸媒长期以来缺乏资本运营。
由于资本运作方面的巨大差异，传统媒体与新媒体公司间体量的差距迅速扩大。对传统媒体来说，如果不加快步伐向市场转型，不与社会资本接轨，而总是在体制内打转转，妄想依靠政府不断“输血”，则资源得不到科学配置和高效运用，活力也很难激发出来。因此，如何灵活运用资本手段，在履行导向职责的前提下，最大程度地开放资源，引入市场竞争机制，是促进传统媒体与新兴媒体融合发展的新课题。
盈利模式有待创新
由于互联网广告异军突起，传统媒体一直以来靠广告形成的盈利模式大受冲击，这是目前媒体融合过程中最为严峻的问题。目前传统媒体广泛采取的措施是采取突围战略，试水多种经营。例如，粤传媒2013年度公告显示，公司按照“以媒为本，多元多赢”的战略定位，加紧探索转型发展新路径，制定和实施“产业化、平台化、移动化、大数据”的发展战略，采取内生和外延并驱的方式逐步强化、延伸文化传媒的上下游产业链，在对传统报刊业务挖潜增效的同时，布局开拓户外广告、数据挖掘、互动娱乐等新媒体业务。但由于新闻产品难以获得直接收益，在上市公司盈利的强大压力下，很可能难以获得足够的资金支持。
广电媒体虽然广告份额仍然在增长，但体制内自上而下的架构设置，让节目内容的生产和审核较为严苛，原本单一的分发渠道和固态的盈利模式，使得依靠节目内容赢取广告收入的生存压力也越来越大。面对这种形势，湖南广电施行的是“融合发展，以我为主，打造芒果生态圈”的发展理念，全力打造市场主体――芒果传媒，组建传媒产业集团，走专业化、规模化、集约化的市场之路，不再只是依靠广告谋生，更不仅仅在体制内生存，而是要形成一个全新的生态体系，即芒果生态圈。在这个生态圈中，湖南卫视是全台的内容创新引擎和发动机，而且是创收的主流，芒果传媒是全新体制机制下的合格市场主体，是市场平台。对于湖南广电这种内容生产实力强大的集团来说，打造自己的生态圈不失为一条创新之路，对于其它众多内容生产实力一般的广电集团来说，却难以实现。
市场主体地位有待完善
资本化、市场化、公司化是国内媒体发展新兴媒体业务通常的制度安排。股权结构则是新媒体公司化顶层设计时的首要考量因素，因为它决定着企业的组织结构和公司治理结构，最终决定着企业的行为和绩效。国内传统媒体的上市公司股权结构基本一致，即母体绝对控股以保持对内容的掌控权。这种股权结构设计初衷在于保持其在意识形态领域的主导权，但这种较为单一的结构也存在活力不够、激励不足的风险。
随着全球化和数字化步伐的加快，科学技术、人力资源和知识资本将发挥举足轻重的作用，推动着“所有权”和“管理权”之间开展博弈。实施股权激励，保障管理层和员工持股，成为国内外新媒体公司的大趋势，也是其保持不竭创新活力的基本经验。让员工持股，一来可以增加员工对母体单位的忠诚度，提升员工工作热情和工作效率，二来可扩大企业融资渠道，使员工与工作单位结成利益和荣誉共同体。但在传统媒体中，对放开员工持股一直存在争议，尤其是在党报党刊党（电）台的媒体组织中。实际上，员工持股在媒体业中并不是没有，在涉足媒体业的互联网企业中，大量公司都存在不同程度的员工持股。
结 语
传统媒体和新兴媒体的融合发展并不仅仅是发展全媒体，拓展传播手段。媒体融合发展必须立足资本运营，实现内容资源和传播渠道的整合，打通行业与地域壁垒，充分发掘新媒体技术的传播空间，赋予融合产品以真正的互联网基因，从而跨越媒体融合发展的藩篱。
注释：
①李良荣 周宽玮：《媒体融合：老套路和新探索》，《新闻记者》，2014年第8期
新媒体的运营机制范文5
微博、轻博客、博客是一种全新的社交化媒体形态，它们以“多点对多点”的人际网格传播方式颠覆了传统的“点对点”传播模式，加速改变了媒体生态圈。于是，一个全新的传播时代横空出世：传统媒体向新媒体延伸，普通大众争相成为文化的传播者、创造者。同时，随着移动互联网的兴起，传播方式迅速转型，从“固态”走向随时随地的“移动”，从“单一”走向“众生态”，突破了传统意义上的边界和概念。
那么，面对社交媒体的发展态势，以客户为中心的运营商应如何顺势而为以做好产品和服务的营销？
四两拨千斤
据新浪、腾讯、搜狐公布的数据，如今在其微博上注册的运营商/机构已经突破5000万户，加上实名认证的运营商/机构员工，总数已突破2亿户。
如今，几乎所有的运营商都在利用社会化媒介寻找客户，与客户进行及时的定向沟通、促销、客户服务，以维护客户关系。而社交媒体信息便捷，能快速灵活地反映运营商的现状并予以，通过粉丝关注的形式进行病毒式传播，影响面广。在社交媒体上，运营商的形象变得拟人化，这拉近了运营商和客户之间的关系，帮助他们建立了超越买卖关系的情感，并能够及时、互动地进行沟通，去解答消费者的相关问题，从而搭建了一个良好的公关营销平台。值得一提的是，在微博营销上运营商投入很低就可以获得较大的关注，从而取得“四两拨千斤”的营销与服务效果。
营销专家Jeremiah Owyang曾总结出了运营商应用社会化媒体的5种方式：第一，集权式，自上而下传达命令和分配任务；第二，分布式，无统一组织，处于自增长状态；第三，Hub式，有一个部门统一制定规则并协调，相关职能部门各自努力；第四，蒲公英式，一个部门协调多个品牌或者子公司；第五，蜂巢式，每个员工都得到授权，人人有责。
Jeremiah Owyang提供了一个应对模式版本，那么运营商应如何做好社会化媒体“井喷式”发展趋势下的客户管理呢？下面以微博为代表为运营商提出建议。
微营销：去广告化
微博营销具有品牌及产品曝光、微活动、微柜台、微服务、互动精准广告、CRM、微调研、微口碑、微招聘、微植入、微舆情、危机公关、整合联动和产品开发等营销功能，在运营商的社会化媒体营销当中，微博充当了桥头堡的一环，能帮助运营商解决部分营销问题。
而要用好微博营销，首先就要明确微目标。以新浪微博为例，其主要用户群体集中在影视明星、企业高管、经济学者、传媒专家、营销策划人、评论员、主持人(主播)、创业者、网络红人等类别上，这些人基本上代表着颠覆与变革、创新与时尚。运营商要根据这些群体的定位，尽快组织相应的机构和人员，建立运营商微博群体，形成全国性的互动关注。
在明确目标的基础上，还需要做好微内容。微博内容做得好粉丝数量就多，内容做得差自然没有人关注，如何在粉丝数量和宣传效果上做到平衡最优是一个很有趣的问题。运营商在策划营销创意时一定要考虑内容，要持之以恒地创造有价值的内容，因此就要跳出为了营销而营销的思维局限，要精选信息内容，采用网络化语言，图文声相结合，制造关注话题，或与相关有影响力和号召力的媒体机构、明星的微博联动，共同引起微博用户的关注，壮大关注群体，才能扩大信息传递的价值。
在内容策划上，微博营销还需要做到去营销化、去广告化。这其实是一个悖论，不过这也是获得用户关注的必需。形象地说，微营销需要由打猎营销变为钓鱼营销，运用“创意真火”煨出诱人“香饵”，而品牌信息作为“鱼钩”应巧妙包裹在其中。
此外，微营销还需要坚持趣味原则、营养原则、互动原则和个性化原则，其内容要从粉丝的兴奋点切入，观点上要能立得住，深度上不能停留在表面，在速度上要把握发与转之间的间隔，其涉猎的话题范围要足够广，内容上要有一定的创新，并且要容忍被顶与被砸。微服务：主动、互动、联动
在社会化媒体中，受众变得碎片化，运营商必须建立一个完善、及时的客户服务体系以及快速响应的服务机制，以迅速满足客户需求。
首先，做好微客服。微客服是社会媒体趋势下，运营商必须重视的一个渠道。运营商要建立自己的官方客服博客，指点专属的客服部门归属管理，建立微客户团队，以主动、互动、联动为原则，实施专属的微客服服务处理机制和传播机制，通过微博实施客服工作，介入网络用户的消费生活，通过碎片化的时间差和间接的信息传递，让客服人员与用户的沟通变得温和、自然、有效。
新媒体的运营机制范文6
此前5年时间，他一直是中国移动某下属公司的一名经理，已经快熬到中层，放弃家人和朋友公认的金饭碗，跳槽到竞争激烈的互联网公司，前途实在难料。
但多位老同事的接连出走，逐渐消弭他的顾虑，“外面的世界那么大，那么精彩，该出去看看了”。
从账面上看，中国移动所处的世界也不能说“不精彩”。2014年中国移动在央企利润收入榜中排行第三，每天的利润高达1.39亿元。但即便如此，人才流失问题却越发凸显。
事实上，在电信资产投建的退潮期和互联网经济的爆发期，人才流失成了整个通信行业的共同难题，除政策、市场环境影响之外，也暴露出运营商多年来传统体制机制下所积累的管理和效率顽疾。
如何留住骨干人才，在互联网经济的浪潮中求得生存和发展，是2016年包括中国移动在内的三大运营商需面对的头道难题。
离职！离职！
2016年伊始，如果总结中国移动过去一年的关键词，“离职”一词可以入列。
最新案例来自中国移动转型移动互联网的排头兵――咪咕公司。2015年12月，有媒体报道了咪咕总经理戴和忠提交离职申请的消息。
对于戴和忠的离职，中国移动官方没有具体回应，对接媒体的相关负责人向《财经国家周刊》表示，中国移动作为一家拥有数十万员工的大型企业，年底出现跳槽实属正常。
如果从已披露的信息来看，近两年中国移动中高层的离职现象的确已经很“正常”。
据媒体报道，2014年底，中国移动控股公司卓望飞信事业部总监罗川离职，跳槽到李开复的创新工场;中国移动香港公司董事长林正辉离职，任中信国际电讯公司执行董事和行政总裁;2015年初，中国移动通信研究院院长黄晓庆、市场部副总经理徐刚、互联网公司（筹建 ）业务一部总经理杭国强相继辞职，原中国移动终端公司总经理的唐剑锋，也离职跳槽到三星。
但戴和忠跳槽传闻暗含的信息却没那么简单。随着传统电信业务营收下滑，咪咕作为中国移动重要的转型平台被寄予厚望。从现有的营收数据来看，其也不枉重负，在一年时间里与超过6000家合作伙伴展开深度战略合作，为合作伙伴带来高达121亿元的收入。
如此大好形势下转型排头兵的掌门人半路出走，不得不让人思考目前中国移动员工所面临的处境。
金饭碗与苦日子
从政策和市场环境来看，看似高收入金饭碗的电信运营商，实则过着苦日子。
外部的压力显而易见。
中国移动公布的2015年上半年业绩显示，中国移动上半年营业收入为3407亿元，增长4.9%，实现利润573亿元，利润率下降0.8%。虽然绝对数字在增长，但利润增幅早已放缓。
而另一面，移动互联网的兴起，正在弱化用户与运营商的直接关联，电信运营商正在沦为互联网产业的网络“管道工”。 电信运营商中，月薪低于4000元收入的后端员工占比超过了70%。
“管道化”趋势严重冲击了运营商的传统业务。以苹果应用商店的收入构成为例，除去开发者获得的7成外，苹果自身拿到的是13%，信用卡公司获取16%，剩下的1%归数据存储和传输服务商。用户下载一个收费应用中，提供网络支持的运营商只有微不足道的收益。
外部重压下，内部的改革阵痛也纷至沓来。
2014年年末，国务院印发的《关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》明确指出，将推动民间资本进入基础电信设施领域。而铁塔公司的出现，则在加速电信行业的去固定资产化。
中国通信业的体制机制决定了电信运营商既是身背国家通信发展重任的央企，又是肩负盈利目标的上市公司。刘旭认为，“这意味着一方面要响应国家号召提速降费，另一方面，又要完成相关部门以及股东的业绩考核和营收要求。基层和中层员工夹在两者之间，压力巨大。”
任务和工作量增加，运营商员工的平均薪资却并没有外界想象中高。据《电信运营商后台员工月薪调查结果》显示，当前电信运营商后端员工中收入低于2000元的超过39%，而月收入在3000元?4000元的比例占到38%。也就是说，低于4000元收入的后端员工占比超过了70%。
随之而来的央企薪资改革，更是“雪上加霜”。2015年7月，中国移动对外公布降薪方案，从集团到各省公司都做了相应调整，二级正以上高管（相当于子公司高管）年薪降50%，各省公司班子成员降40%，处长一级管理人员降20%。
一位电信行业资深专家认为，副处、处长一级人才一直是电信运营商的中坚力量，内部考核和薪酬体系的双重压力延伸到中层，人才流失就成了必然现象。
市场化重任
不过，在黄晓庆等一些离职高管的观点中，考核和降薪并非人才流失的根本原因。
2014年的世界互联网大会上，三大运营商的高管均表态称不愿沦为互联网时代的管道公司。去电信化，适应互联网时代的发展已经成为共识。但实际情况是，受累于体制机制的束缚，运营商的互联网转型并不顺利。
2015年7月，中国移动集团召开总经理半年会，有消息称时任董事长的奚国华在讲话时曾表示，咪咕文化必须采用市场化机制，中国移动要给咪咕营造适合移动互联网公司特点的小环境、小气候。
但随后有媒体报道称，所谓的“小环境、小气候”并未实现，咪咕公司离真正的互联网化、市场化、去行政化的独立运作仍有距离。
与电信运营商内部考核和薪酬压力双增长对应的是，外部互联网公司快速发展带来了市场化机制的巨大诱惑。
刘旭告诉《财经国家周刊》记者，在互联网行业，不少公司都专门准备了从电信运营商定向挖人的名单，除了数倍于电信运营商的薪酬、股权激励等，还包括中高层人才更为看重的运营决策自。
