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企业并购的财务问题研究范文1
并购是企业进化的重要途径，在世界经济发展史上，绝大部分跨国集团依靠并购重组的方式实现了跨跃式的发展。随着我国经济融入全球化的步伐加快，我国企业并购重组活动也日趋活跃起来，但在众多的企业并购活动中真正成功的案例并不多见，其中一个重要原因是没有妥善处理好并购重组中的财务安排问题。本文在分析企业并购财务动因的基础上，梳理并购环节中的相关财务问题，以期对解决企业并购中的财务问题起到一定的借鉴作用。
一、企业并购的财务动因
企业并购的动因复杂多样，有的是为了实施多元化战略，有的是为了调整产品结构，还有的是为了谋求管理的协同效应。财务动因是企业并购动因的重要组成部分，是解决并购中其他问题的重要前提。通常，财务动因是指企业并购对财务方面所产生的有利影响，即财务协同效应，主要包括：规模经济效应、减少交易成本、自用现金交易的充分利用、财务预期效应、合理避税等。
（一）规模经济效应
从横向并购的角度来看，企业并购的主要动因在于追求规模经济效应，这里的规模经济效应主要来源于成本下降、市场支配力的增强及垄断等。新古典经济学厂商理论认为，企业规模的扩大可以通过劳动专业化、管理专业化以及资本设备的专业化来实现，规模扩大可以降低长期成本。实证结果显示，企业的长期平均成本会随生产规模的扩大呈现先下降后上升的趋势，因此企业的规模不可能无限制地扩大。通常，企业规模应该扩张到长期平均成本曲线最低点所对应的规模，一旦达到该点，并购行为就应停止。
（二）减少交易成本
从企业纵向并购来看，主要是为了产生节约交易费用的效应。企业通过实施并购来减少交易成本主要体现在三个方面：一是企业借助并购可以扩大资产规模，如果充分利用所获得的资产资源，会形成产品的成本优势和价格优势，最终实现规模经济效益。二是企业在选择交易伙伴时会产生大量的交易成本，而企业实施并购后，无论是对上游企业还是对下游企业实施并购都会减少交易环节，节约生产要素的配置费用和产品销售费用等支出。三是企业进入新的产业领域需要大量投入，如果借助并购再与其已有的系统进行优化组合，可以充分利用被并购企业的网络资源，扩大市场占有率，提升竞争优势，以减少进入新领域的风险成本。
（三）自由现金流量的充分利用
自由现金流量是企业营业现金流量扣除所有内部可行投资机会后剩余的现金流量。充分利用自由现金流量可以实现企业财务资源的有效配置。通常，产品处于成熟阶段的企业往往具有丰富的自由现金流量，但却缺乏合适的投资机会。而处于发展阶段的一些企业，虽然具有较多的投资机会，却面临严重的资金短缺。如果将低增长且有多余现金流量的企业与高增长但缺乏现金流量的企业实施并购，自由现金流量就可以得到充分有效的利用。
（四）财务预期效应
在财务预期效应的作用下，企业并购会伴随着强烈的股价波动，这就带来极好的投资机会。可以说财务预期效应是股东投机的基础，而股票投机又促使并购行为的发生。我们说企业存在的根本目的是为了增加股东的收益，而股东收益的大小又决定着股价的高低。股价与企业获利能力、企业风险、资本结构多种因素有关，它反映投资者对企业内在价值的判断。股价可以通过市盈率与每股收益的乘积计算出来，并购企业可以通过并购那些市盈率较低但每股收益较高的企业，使并购的市盈率不断上升，股价也随之上升，从而产生财务预期效应。
（五）合理避税因素
企业通过并购可以实现合理避税。如果收购企业每年在生产经营中产生大量的利润，而被收购企业又存在未抵补的亏损，收购企业可以低价获得被收购企业的控制权，利用被收购企业亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而获取一定的税收利益。如果并购公司不是将被并购公司的股票直接转换为本公司的股票，而是转换为可转换债券，一段时间后再将其转换成普通股票，这样会因企业支付债券利息计入成本而冲减应税利润，可以达到合理避税的效果。
二、并购操作流程中需关注的财务问题
（一）财务尽职调查
为了全面了解并购对象各方面的情况，尽量减少和避免并购风险，并购方应当开展前期财务尽职调查。在对目标企业进行财务调查与分析时，除了全面了解企业状况、人员配置、产业特点、发展趋势等内容外，还要全面分析被并购企业的资本结构和或有事项，对企业的财务状况做出客观评价。此外，要重点分析被并购企业所处的税收环境，关注被并购企业已享受的税收优惠政策是否可以继承，如何通过企业并购享受到并购前没有享受到的优惠政策，这些都是企业并购前进行财务尽职调查需考虑的重要问题。
（二）目标公司的价值评估
并购方对目标公司的价值评估是决定整个并购投资的关键环节。对目标公司价值评估的方法主要有：折现现金流法、市盈率法、清算价格法、重置成本法等。目前我国通常采用重置成本加和法对企业整体价值进行评估，虽然规定对上市公司进行评估时，除采用这种方法以外，还要运用收益现值法进行验证，但是绝大多数企业根本不使用收益现值法。采用重置成本加和法评估出的结果实际是企业的所有资产的价值，而不是企业的价值，极易造成对商誉等无形资产的漏评，导致企业价值与价值评估产生重大差异。所以，我国企业在选择价值评估方法时，应结合实际，不应只选择一种方法，应选择若干种适当的方法分别进行评估，在相互进行比较的基础上确定最终结果。
（三）并购资金的筹措及支付
并购企业能够在有限的时间内迅速筹集到资金是并购完成的先决条件。通常，筹措资金的来源分为内部融资和外部融资。内部融资是使用企业的内部留存资金，因企业并购所需的资金数额一般较大，而内部资金又有限，因而一般不作为并购融资的主要方式。外部融资方式主要有债务融资和权益融资，债务融资对应于债务支付和杠杆收购，权益融资对应于股票支付或换股。如果企业选择发行债券为融资方式，因债券利息可以在所得税前扣除，所以可以减轻所得税负，但是债券发行过多，会增加融资成本，从而影响资产负债的结构。如果企业采用股票支付方式筹措资金，此种方式可以避免现金大量流出，并且并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险，但会稀释企业原有的股权控制结构和每股收益水平。
（四）并购后的财务整合
企业并购行为是一项复杂的投资，在1＋1的过程中需要多方面的一体化整合。如果并购后的整合和管理不到位，不但不能给企业带来好的经济效益，还会使企业陷入困境。因此，企业并购后必须加强整合与管理，特别是加强对财务的整合与管理。企业进行财务整合前，需制订完整的财务整合计划。在实施财务整合操作时，应以财务整合的基本内容为核心，即财务管理目标导向整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，存量资产的整合，评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合，做好这六个核心内容的衔接与配合，顺利完成并购后的财务整合工作。
三、并购中的财务风险及防范
（一）目标企业价值的评估风险
并购双方以持续经营的观点合理地估算被并购企业价值是并购成功的基础。目标企业的估价取决于并购企业未来收益大小和时间的预期。如果目标企业的估价远远高于企业的实际价值，会导致并购活动成本的虚假上升，并将风险继续向后传递，导致筹资、支付等后续环节出现资本结构、债务结果等方面的重大不确定性。如果目标企业的估价远远低于企业的实际价值，会使并购企业丧失并购的有利机会。企业在估价时应明确目标企业价值评估的内容，采用适当的价值评估方法，客观公正地估算被并购企业的价值。
（二）融资与支付的风险
企业为了防范融资与支付的财务风险，首先要对并购企业和自身进行财务客观评价。在选择并购融资方式时，要遵循成本最小化原则，保持债务筹资与股权筹资的适当比例关系，合理搭配短期债务与长期债务的比例关系，在提高融资使用效率的同时，尽可能将融资风险降到最低。在选择融资方案时，必须结合并购动机、自身的资本结构、并购企业对融资风险的态度、资本市场的情况等因素，综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证并购目标实现的前提下，选择风险较小的方案。
参考文献：
①《企业会计准则第20号――企业合并》．财会〔2006〕3号，财政部，2006
②寇淮. 中国国有企业并购趋势与战略研究［M］．北京：中国财政经济出版社，2008
企业并购的财务问题研究范文2
企业并购，从字面意思上很容易理解，就是一家企业或公司通过一定的程序以某种支付方式吞并一家或多家企业，或者是两家或者多家企业合并成一家企业的行为。并购在企业发展尤其是近几年的经济发展中成为了企业资本运营活动的重要组成部分。很多企业通过资本并购实现上市、规模发展和跨行业渗透。《证券日报》市场研究中心的资料显示，截至2015年5月16日，但上市公司，就累计发生了781起并购重组事件，这其中还剔除了重组失败的事件，涉及上市公司61 1家，合计总金额约为5038.7亿元。并购释放利好消息使这611家公司股价在年内普遍实现上涨。通信行业今年随着行业限制门槛的降低和国际通信行业进入中国市场条件的放宽，使今年的通信行业竞争越发激烈，通信行业的并购事件也已30.65%的比例成为上市公司重组行业的多发领域。
二、企业并购的动因
生市的到来无疑吹响了各行业并购的号角，并购重组大潮渐成洪流。一项成功的企业并购有利于实现企业的资源优化配置、规模发展和长远战略目标的顺利进行。企业并购有几大动因：一个是基于企业的发展需求，企业在快速成长阶段需要通过并购来实现企业的市场规模扩张，或者通过并购一些技术先进、有优秀创新理念的企业来实现企业的技术创新突破和结构优化改革;一个是基于抢占市场权利的动机，这是一个抽象的概念，一个企业通过并购在某方面市场占有率占绝对优势的企业往往可以降低抢占市场所需成本，甚至可以形成某种形式的市场垄断，掌握市场的主导权;一个是基于企业的竞争战略目标，企业开展并购并不是觉得好玩或者新鲜，而是看到了目标企业的一些优势或特点，这些优势或特点能够有助于企业的发展，例如企业可以通过并购占领某一地区领域市场，实现新市场的渗透。当然企业也可通过并购实现市场、技术、专利等的共享与互补，有些企业就是冲着目标企业的先进技术去并购的;还有一大并购动因是基于财务方面的考虑，并购可以实现合理避税，企业并购有亏损的企业，国家往往会给予一定优惠。并购还可以提高资本的利用率，拓宽融资渠道，企业可通过并购一家上市公司实现借“壳”上市，从而间接的进入资本市场实现再融资。
企业的并购过程中往往会遇到法律风险、道德风险、财务风险、政策性风险、市场风险等诸多风险问题，企业进行并购过程中财务风险是其中一个明显而突出的风险因素之一，接下来本文从并购前信息收集阶段和并购过程阶段两个节点介绍企业并购中造成财务风险的风险因子并根据对风险因子的分析，就如何控制企业并购过程中的财务风险问题提出几点建议。
三、企业并购中引发财务风险的风险因子
1.企业进行并购前信息收集阶段的财务风险因子
首先是系统性风险或称环境风险，这是不可避免的风险，会给企业并购带来一定的不确定性。环境风险可从宏观和微观两方面来分析。从宏观上来分析，有国家宏观经济政策的变化、国内外通货膨胀指数、经济性周期的波动、利率汇率的变动等等宏观因素;从微观上来分析，有并购企业的经营环境、现金流、债务结构和筹融资等的微观因素，被并购企业的收购形式与收购价格谈判的变化等等微观因素。这些宏观和微观因素都可能影响企业并购的财务成果和财务状况，使企业并购的预期与结果发生一定的偏离，造成一定的财务风险。
其次是信息不对称所带来的财务风险。这是日前企业并购过程中最难掌控也最容易造成财务风险的重要因素。信息的不对称主要有内容上和时间上的不对称。由于并购企业事前主要通过日标企业的财务报表和目标公司提供的各类经营管理资料及行业相关信息，对被并购企业的财务状况和经营状况进行分析。如果日标企业故意隐瞒公司经营状况和有意粉饰财务报表，并购企业很难获得真实的被并购企业信息。在不能完全掌握被并购企业的信息的情况下进行并购，并购企业不能察觉到被并购企业的隐含亏损，容易高估被并购企业的价值，这不利于并购企业的资金流动，和财务营收。而且并购后，被并购企业的各种烂摊子还得收拾，很容易给并购企业带来巨大的损失和麻烦。
2.企业在并购交易阶段造成财务风险的风险因子
首先，并购企业筹集并购资金时的融资风险。并购企业需要大量的资金，像英特尔与Altera的并购，交易数额或将达到130亿美元，如果只用公司自有资产进行收购，很容易造成公司资金紧缺，影响公司资金的流动性，不利于公司的运营与发展。因此企业并购往往采用债务、增发股票等方式进行融资，而我国日前的资本市场尚处在发育成长阶段，银行、信贷等中介组织在并购中发挥的作用比较有限。企业能否在不影响公司控制权的情况下及时获得并购资金，融资形式会不会改变企业的负债结构和影响企业的偿债能力等方面都是企业在进行融资时要权衡的。
其次，并购企业进行支付时容易引发的财务风险。包括流动性风险、信用危机风险、破产清算风险及稀释原股东权益引发的不利影响。流动性风险主要是针对公司偿债能力而言的，负债融资的并购需要并购企业在债务到期时能拿出相应的资金来偿还，流动比率低，企业的短期偿债能力恶化就容易产生流动性风险。并购企业进行并购时稍有不慎就会导致资本结构恶化，引发信用危机，不利于企业的再融资。财务杠杆比例过高就容易引发偿债危机和破产倒闭的风险。企业并购采取股票支付的方式，稀释了原股东权益，甚至可能使原股东失去对企业的控制权，这有时并不利于企业的发展。
四、针对企业并购过程中的常见财务风险问题提出一些控制性建议
1.掌握真实、准确、全面的被并购企业信息，事前防范企业并购财务风险
企业并购不能避免系统性风险，只能是尽量减少信息不对称带来的财务风险。由于我国并购的历史较短，很多并购方面的法律不够完善，也没有很多优秀的成功并购经验值得企业借鉴和学习。再加上缺乏科学的并购理论作为指导，目前我过很多并购都存在风险性高的特性。企业要控制并购前埋下的财务风险就必须要通过各种科学有效的手段掌握被并购企业的相关信息，企业在进行并购前可通过聘用专业的会计事务所、律师事务所、资产评估事务所组成并购专家组，对目标企业进行尽职调查，调查范围包括但不限于财务状况、产业技术专利、经营能力、未来收益能力方面。同时对于并购过程中的未尽事宜也可通过事先签订相关法律协议来明确法律责任。例如企业可以在协议条款中明确目标企业对于其所提供的资产合法性、有形与无形资产的合法权利范围及限制条件等事关合同条款的重要信息的告知义务及违约责任，以规避由此产生的财务风险。
由于财务报告的局限性，企业并购在进行尽职调查时，不能过分依赖被并购企业提供的财务报表来分析被并购企业的现状，而应当通过分析目标企业资产的质量和可用程度、全面清查目标企业的债务和盈利内容等方式挤出财务报表中的水分.将调整后的财务报表作为企业并购财务分析的参考依据。为了合理评估日标企业的价值，并购企业还应当对目标企业的债务人进行调查，剔除报表中的呆账、坏账和死账，将坏账准备、长期投资减值准备、存货跌价准备的计提比例和余额与实际发生情况进行比较，防止出现账面价值高于实际价值现象。并结合调查目标企业的往来账日、企业盈利能力会计政策的深入分析确保调整后报表数据的有效性。
企业在进行并购凋查时，一定要注意表外事项对目标企业估值的影响。如隐性成本、表外融资、债务转移、重大售后退货、应收账款抵借等没有在财务报表中反映的行为，这些行为也是引发财务风险的重要因素。另外并购企业在评估目标企业价值时，要合理估计并购后目标企业的人员安置尤其是高管人员的安排等重要表外资源的价值。
总之，企业在进行并购前，一定要做好全面调查，掌握真实、准确、全面的被并购企业信息，组成专家小组，通过事前充分准备来防范企业并购中的财务风险。
2.根据并购公司财务现状，选择最佳融资支付方式，减少企业并购财务风险
企业在进行并购时，要采用适当的估值方法，并采用恰当的融资支付方式，以实现优化资源配置减少财务风险的目的。日前的融资支付方式有现金支付、股票支付、混合证券支付、承担债务支付和杠杆收购支付。每一种支付方式都有其优缺点，关键是看其是否适合企业的现有状况，能否降低企业并购风险。要控制和防范企业并购活动的融资支付风险，并购企业就要以降低融资成本、控制财务风险为目标，结合各方面的实际情况合理设计融资支付方式。企业在设计融资支付方式的时候要充分考虑本企业融资能力、可供融资的渠道、融资成本、对税收及收益的稀释、公司负债结构、资产流动性比率等方面的影响。
并购企业在并购意向企业之前要综合评估公司自身的财务状况包括公司的现金流、资产负债、盈利能力等方面，考虑股本结构变化对股东权益的影响，通过并购后对公司企业结构和经营生产方面的影响分析，以及对目标企业并购后的人员安排等方面做出全面而细致的分析，结合融资方式采取最有利于公司发展的支付方式和支付时间安排，保证企业的资本结构的合理性并采取多种多样的融资方式提高融资弹性空间。
企业并购的财务问题研究范文3
关键词:企业并购 财务问题
企业并购即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式，企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。由于规模经济、交易成本、价值低估以及理论等的长足发展，使得企业并购理论的发展非常迅速，也在推动我国经济发展和企业改制中起着不可磨灭的作用。与国外相比，我国在企业并购的财务问题方面还处于起步阶段，有必要对企业并购财务管理问题进行研究，进一步规范并购行为，为企业并购的制度化提供一些借鉴，也为并购双方提供有益的探索及思路。
一、企业并购形式
(一)从行业角度可划分为横向并购、纵向并购和混合并购三类
横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为；纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为；混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。
(二)按企业并购的付款方式可分以下八类
用现金购买资产、用现金购买股票、以股票购买资产、用股票交换股票、债权转股权方式、间接控股、承债式并购以及无偿划拨。
(三)从并购企业的行为来划分，可以分为善意并购和敌意并购
善意并购主要通过双方友好协商，互相配合，制定并购协议；敌意并购是指并购企业秘密收购目标企业股票等，最后使目标企业不得不接受出售条件，从而实现控制权的转移。
二、企业并购应注意的财务问题
(一)企业并购的财务风险控制
企业并购财务风险是指在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。一项完整的并购活动通常包括目标企业的选择、目标企业价值的评估、并购的可行性分析、并购资金的筹措、出价方式的确定以及并购后的整合等，而这些环节都可能产生风险。企业应做好并购财务风险的事前、事中和事后控制：事前谨慎选择并购目标企业，企业除了要重视对目标企业价值的评估外，还要对其自身实力，特别是资金实力进行客观分析和评价，尽量避免恶意收购；事中控制主要体现在融资手段、支付方式和并购方式上；建立财务预警管理系统进行事后控制，并购企业应该适时建立科学的财务预警管理系统，把并购企业在整合期内的财务管理失误和财务过程波动以及由此引发的财务风险和财务危机作为研究对象，并对其进行监测、管理，做到未雨绸缪。此外，目前我国企业并购缺乏一系列行之有效的评估指标体系，其相关规定也多为原则性的内容，可操作性并不强，加之会计、审计方面会计计量上的变更和缺陷以及虚假出资等都会为企业带来不可估量的风险。因外，需要对被并购企业的财务报表、审计报告、评估报告进行深入分析，以防止资产不实带来的财务风险。
(二)控制好企业并购成本
企业并购成本是指企业因并购而发生的一系列费用的总和，它除了包括购买目标企业的成本和并购后进行整合管理的成本外，还包括企业为并购而放弃其他投资所获得的收益，企业并购成本可以分为直接成本和间接成本。关于直接成本的控制方法，首先密切关注目标企业的资产和负债，资产的组合和内部构成形形，某些资产还有着自身的特殊性，而有的缺少必要的确认条件，主观操作空间较大，对它们的确认和计量要科学、严谨。其次，合理评估商誉的价值，合创商誉在数值上就是并购的增值部分，这部分是并购双方协商确定的，是可变部分，并购方可以向有利于自己的方向去努力，以降低这方面的成本支出。最后，选择适当的评估机构和评估方法，权威机构不仅拥有优质的评估队伍，也有着良好的敬业精神，在选择评估方法时，要注意评估方法必须与评估的价值类型相匹配、评估方法必须与评估对象相匹配。对于间接成本的控制方法包括企业应根据自身情况对并购行为量力而行、综合运用各种融资方式、选择合理的并购方式以及合理编制并购预算，强化预算控制等。
(三)企业并购交易价格的确定
并购价格是并购成本的重要组成部分，目标公司的价值是并购价格确定的依据，因此企业在并购决策时应对目标企业进行科学、客观的价值评估，慎重选择收购对象，以使自身在市场竞争的大潮中立于不败之地。对于目标公司价值的衡量，一般有账面价值调整法、市场价值比较法、市盈率法、现金流量贴现法、收益现值法等方法。
(四)完善并购支付方式
我国有关部门应努力发展金融市场，促使金融工具多样化，同时大力发展资本市场，培育投资银行、证券公司业务。多样化的速效渠道使得企业在并购方式上可以根据自身情况灵活选择，从而增加并购成功的机率；如果没有中介机构向公众发行股票和债券来筹资，仅靠企业本身的资本很难进行大规模的并购，应该为这些中介机构提供充分的发展空间，运用投资银行、证券公司的资本实力、信用优势和信息资源，为企业并购开创多种多样的筹资渠道。
从理论上讲，企业并购行为是经济学、管理学、财务学、金融学等共同作用的产物；从实践角度看，企业并购行为受经济环境、政治环境、法律环境等多个因素的共同影响。因此，我们必须多方位看待这个问题，充分考虑各种因素，使企业并购充分发挥协同效应，迅速进入市场，提高经营规模，挖掘公司管理经营等各个方面的潜力。
参考文献：
[1]王一.企业并购[M],上海财经大学出版,1999
企业并购的财务问题研究范文4
【关键词】企业并购 整合 财务整合 财务管理
企业之所以要进行并购，最根本的一点就是为了追求企业价值的最大化。除此之外，企业想通过并购这一活动为企业谋取发展机会；为企业扩张提供各种所需资产；抵御或控制相应的风险；产生财务协同效应。企业通过并购可以提高自身的偿债能力，降低企业的交易成本、资本成本等。
随着全球经济一体化的发展，企业并购成为现代经济生活中越来越重要的现象，且频繁的发生着。但我们发现在国内外大大小小的并购实例中，不成功的、或是没有达到预期效果的并购占绝大多数。经研究表明，这其中根本的原因就是并购后的企业似乎只重视并购交易本身，而并没有下多大功夫在整合工作上。因此，企业要想并购取得成功，并购后的整合起着举足轻重的作用，处理好并购后的整合是十分必要的。
一、企业并购及财务整合理论
（一）企业并购的概念。
企业并购是市场经济条件下发生的一种组织变动形式，涉及企业资产的重组、清算和再分配。企业并购是企业兼并与收购的总称，在西方两者习惯于联用一个专业术语（Merger and Acquisition， M&A）。
（二） 并购整合的概念。
企业并购整合指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后，进行资产、人员等企业要素整体系统性的安排，从而使并购后的企业按照既定的并购目标、方针和战略组织运营。并购双方通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来增加企业价值。
（三）财务整合 —— 并购整合的关键子系统.
在企业并购整合体系中财务整合是关键，并购后企业要想保证并购目的的实现，就必须保证能对被并购企业实施有效的控制，使被并购企业能有效的贯彻并购企业的战略意图，而这一切都必须要建立在实施并购后的企业能进行有效的财务整合、实施一体化的财务管理的基础上，也就是被并购企业要按并购企业的财务管理模式进行整合。
二、企业并购后财务整合的原则
一直以来，企业都希望通过并购达到某一目标，即能够提升企业的核心竞争能力，强化企业的竞争优势，以便为企业能创造更多新的价值提供有利条件。而企业在财务整合过程中也是紧紧围绕着这一目标进行的。并购后的企业财务整合主要是从成本的管理、风险的控制以及优化财务管理流程这几个方面来展开工作的，在财务整合工作完成后，并购后的企业能够统一地进行经营活动管理，统一地进行投资、融资活动的规划，这样一来才能使并购的协同效应得到最大程度的实现。并购后的财务整合工作应该遵循以下几个原则：
（一）预期效益大于成本原则。
这一原则是企业在做任何重大决策时都要考虑和遵循的。并购后的企业在进行整合工作的过程中不可避免地会发生相关的成本费用，例如对被并购企业进行投入、对并购企业资产进行处置时会发生相应的费用；淘汰一些无用设备时也会带来一定的损失和费用。但也只有当这些成本费用所产生的预期效益大于它们时，企业并购后的整合行为才会具有经济合理性，因此企业在进行整合之前，应该对各种方案进行比较，科学合理的估算其成本效益，并从中选择一个成本最低，但产生的收益最大的财务整合方案。企业在遵循这一原则时还应该同时结合考虑企业的发展战略要求。
（二）有用性原则。
企业在财务整合过程中应该密切关注各类资产的有用性程度。并购后的企业通过对全部资产做一个定性的分析，可以确定哪些资产有利于并购后企业进行战略发展，哪些资产能够给并购后企业带来短期效益。企业要将那些无法被并购后企业所利用或是不被其生产经营活动所需要的资产进行及时的处置，使并购后企业的资产质量得到优化，资产的获利能力及企业的内在价值都得到提高。
（三）资产与负债协调原则。
企业在并购后不仅强调要保持资产、负债自身内部的协调性，而且保证资产和负债之间的匹配和对称同样是非常重要的。也就是说，要发现资产的内部结构、负债的内部结构以及资产结构与资本结构之间的不协调的地方，并及时采取优化整合的措施，消除这些不协调的现象，提高企业并购后产生财务协同效应的能力。这是并购后财务整合的一项重要内容。
三、企业并购后财务整合的主要内容
对于不同企业的并购，不同类型的并购，其财务整合的内容与做法会有所不同。但通常情况下，并购后企业都是把创造企业的最大价值作为财务整合工作的中心，并针对并购后企业的经营活动、投资活动、融资活动进行有效的财务管理，以求企业并购的财务协同效应得到最大的实现，企业并购的财务风险得到最大化的规避与控制。企业并购后的财务整合主要包括以下几个方面的内容：
（一）整合财务管理目标。
财务管理目标在财务理论中具有很重要的意义，它既是财务工作的起点也是终点。企业不仅在构建财务体系时要受到财务管理目标的影响，而且在对各种财务方案进行选择与决策时也要受到其制约。在很多情况下，并购双方的财务管理目标是不一致的，所以需要将其进行整合。
（二）整合财务管理制度。
并购后企业能否有效的运行关键在于财务制度体系健全与否以及整合工作是否做到位，对那些并购失败的企业进行研究分析会发现其对财务制度的整合几乎都是失败的。财务管理制度的整合主要包括资产管理制度、投资管理制度、收益分配管理制度、资金筹集管理制度等。并购后企业在整合财务管理制度之前要先确定其财务管理体制，然后针对各项具体的财务管理制度，把它们或是移植、或是修订、或是创新，使其能较好的发挥反映并购后企业内部各部门之间经济关系的作用。
（三）整合资产和负债。
我们知道企业之所以会作出并购这一决策，多数是因为企业想获得更大的发展，而被并购企业能为其提供各种所需的有用的资产。同时在很大程度上，也是因为被并购企业通常处于财务困境中，例如资本结构不合理，债务负担过重，无法有效运营下去等。正是由于这个原因，很容易导致并购后企业在资产和负债方面出现问题，严重的可能还会引起财务危机，因此，并购后对资产和负债进行整合是并购后财务整合工作的重要环节。通过整合资产，并购后企业资产的配置效率、经营获益能力都能得到大大的提高，而并购后企业重视负债的整合，可以使财务状况得到改善。
四、企业并购后财务整合的措施
（一）整合财务管理目标的措施。
通常情况下，在并购发生以前，并购双方在经营状况、环境、战略目标等各方面会存在着很大的差别，因此双方所确定的财务管理目标也会有所不同，甚至可能会产生冲突。财务管理目标在一个企业中的地位是不言而喻的，企业的一切财务活动都是紧紧围绕着这一目标而进行的，财务管理目标应该是可以确定的，可以计量的，可以控制的，它要与企业战略目标保持一致。并购后的企业应该在统一的财务管理目标的指引下进行财务活动，这样企业才能有效的运营。对财务管理目标进行整合时，首先应该对企业并购后整合工作可能会引起的财务风险进行分析，然后对被并购方的财务状况进行审查，根据分析审查的结果，再结合并购后企业制定的战略发展目标确定一个符合并购后企业的财务状况，且适合并购后企业发展的财务管理目标。
（二）整合财务管理制度的措施。
在对财务管理制度进行整合时，首先，应该对并购双方在并购前的内部财务管理制度进行系统的分析和评价。这样一来就会发现哪些制度已不能满足并购后企业财务管理工作的要求。其次，并购企业将被并购企业那些有效的、先进的制度移植进来，将那些完全失效、或是落后的制度废除，并针对企业的发展状况重新制定一个适合的财务管理制度，而对其中一些不能完全满足并购后企业需要的制度要进行修改、调整，以逐步使其能完全满足并购后企业的需要。
（三）整合资产和负债的措施。
1.资产的整合措施
资产整合是并购后财务整合的重点内容，针对不同的资产会有不同的整合措施，其中对固定资产的整合是资产整合工作的重中之重。
整合固定资产时一般要做到以下几点：
第一，对资产进行分析。在这一步中，企业可以从三个方面来考虑。首先，它是属于高效资产还是低效资产。对于这一点，企业不能因为资产自身的价值量较高就确认其能创造高收益。其次，资产是否与并购后企业的发展战略以及生产销售环节相匹配。再次，并购企业要认清被并购企业中的潜力资产与无潜力资产，以便日后充分利用。第二，融合资产。对于被并购企业所有的固定资产要有选择地把它融合进并购企业中，使企业的生产经营体系更具完整性，且有利于企业的长远发展。第三，分拆出售资产。
2.负债的整合措施
并购后企业需要对负债进行整合的迫切性是显而易见的，因为并购后企业接管了被并购企业的债务，而且还采取各种举债措施来进行筹资，这使得并购后企业的债务负担急剧加重，财务状况极度恶化，资本结构也变得极不合理，企业要想走出这种窘境，就迫切需要进行负债整合。对负债进行整合将有利于债权债务关系得到进一步的明确，使债权人的利益受到更大的保护，企业的偿债能力得到提高，使企业更具稳定性。
第一，由于被并购企业的债务完全被并购企业接受，这就意味着被并购企业的资产也受到并购企业的控制，因此，并购后企业在对资产进行整合的同时，对其附带的负债进行整合是顺理成章的事。并购后企业可以通过对资产进行剥离出售，把所获得的部分现金收益用来支付近期应偿还的债务。当然，在此过程中应该始终保持资产与负债的对称与匹配。第二，并购后企业可以主动寻求债权人的支持和帮助，而债权人也会考虑到债务人的财务状况，为了避免受到更大的损失，双方可以签订协议延长债务偿还的期限，债权人也可以自愿减少债务人偿还的本金数额，或适当的把利息率降低。第三，并购后企业为了减轻债务负担，通常采用将被并购企业的负债转化为股权的形式。这是一种有效降低企业负债的方式，这种做法可以实现债务人和债权人双赢的效果，既可以使债务企业摆脱财务困境，保证企业稳定发展，也可以促进企业股权多元化的发展。
这些年来，企业并购在国内外频繁地发生着，对企业并购的相关研究也日益在增多，但遗憾的是研究人员更多的是针对企业并购的动因，并购方式的选择等方面进行研究，在企业并购后的整合问题上也只是更多的关注文化、战略、人力资源等方面的整合研究，而对企业并购后财务方面的整合研究重视不够。而我们通过分析已经认识到财务整合的重要性，它作为企业并购后整合工作的核心内容，对提高企业的整体实力和形成企业的核心竞争力起着关键的作用，同时，企业并购后财务整合的成败也会影响到企业整合其他资源能否成功。因此，对于并购后的企业来说，重视并全面做好财务整合工作是至关重要的。
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企业并购的财务问题研究范文5
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
3.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
3．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
6．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
6．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。超级秘书网
企业并购的财务问题研究范文6
关键词:钢铁企业；核心竞争力；战略性资源；管理职能性资源
二十一世纪以来，我国钢铁集团企业得到了突飞猛进的发展，诸多钢铁大集团企业纷纷致力于并购其他企业以进一步壮大自身钢铁企业。钢铁集团企业并购是一个复杂且艰巨的过程，尤其是并购后的财务资源整合及其优化问题更为显著，一般情况下，我国现行钢铁集团企业关键资源包括以下几个部分，即供应链资源、生产制造类资源、人力资源、技术研发和创新资源、非主营业务剥离以及财务资源，而现行钢铁集团企业财务资源划分为战略性资源和具体管理职能性资源，实现二者资源的有效整合和优化对推进我国钢铁集团企业的可持续发展发挥着至关重要的作用。
一、钢铁集团企业并购后的财务资源整合和优化过程中存在的问题
基于我国钢铁集团企业发展比较缓慢，对其并购后的财务资源整合和优化研究重视力度较薄弱，因此，现阶段钢铁企业并购重组后在资源整合和优化过程中还存在着诸多的问题，很大程度上降低了钢铁集团企业并购的成功性。总结来说，我国钢铁集团企业并购后的财务资源整合和优化过程中存在的一系列问题，具体表现在以下几个方面：
1.并购后宏观政策及企业发展规划对资源整合的约束
钢铁集团企业是推进我国国民经济不断提升的重要组成部分。该企业对实现我国进一步强大与发展起着不容忽视的作用。由于钢铁集团的重要性，因此，国家对于钢铁企业的发展具有一定的政策性和宏观性约束。伴随着全球经济一体化进程的不断深入，传统的宏观政策已经不能够满足现行钢铁集团企业的需求，其政策若不随着钢铁集团企业的壮大而发生相应的调整，势必将导致钢铁集团企业资源和人力、财力以及物力的浪费和闲置，不利于钢铁集团企业的可持续发展。
2.资源整合过程中的冲突及协调管理问题
由于企业与企业之间具有不同的生产管理经营方式，不同的管理制度以及不同的经营理念，因此，在钢铁集团企业并购重组资源整合和优化过程中，往往会造成管理授权或分权冲突、沟通协调冲突、人力资源配置冲突、产品结构优化调整冲突以及管理模式之间的冲突等，以上冲突最大程度上决定着钢铁集团企业并购重组的高效性。
二、加强钢铁集团企业并购财务资源整合和优化的有效措施
1.组织及其财务人员配置的优化和重构
由上述可知，钢铁集团企业并购之后，势必会导致两集团企业之间财务管理人员出现一定程度的富余，就现阶段钢铁集团并购企业而言，组织及其财务人员配置的优化和重构是其应迫切解决的问题之一。因此，这就需要加强并购后钢铁集团企业相关财务人员的培训和融合，切实重新规划财务人员配置和优化。总结来说，合理的人员配置优化和重构不仅有助于决定着新企业的运营能力，而且还有助于提升生产效率和核心能力。
2.关键技术和管理人员的稳定和激励
首先是钢铁集团企业并购后应全面掌握各管理人员的实际能力，切实给予有能力的人才广阔的施展空间；其次是对于关键管理人员而言，关键管理人员是钢铁集团企业的核心人员，其管理人员的管理和经营能力直接影响着企业的生产经营状况，因此，不断提高关键管理人员的薪酬福利，切实充分调动广大关键管理人员的工作积极性与自主性；最后是对于关键技术人员而言，关键技术是钢铁集团企业的基础，因此，企业应采取有效措施加大对技术开发研究和实践的人力、财力以及物力资源投入，同时，钢铁集团企业应加大对关键技术人员的安抚，切实能够使关键技术人员感受到钢铁集团给予的温暖，进而，充分发挥自身应有的职能，为实现钢铁集团的进一步强大与发展奠定坚实的基础保障。
3.企业财务管理员工的评估和再培训
钢铁集团并购之后，为充分调动并购后钢铁企业财务管理人员的积极性与自主性，钢铁集团应进一步加强企业财务管理员工的评估和再培训，为实现培训和评估的高效性，应从以下四个方面进行，第一，如何最大程度上发挥员工的特长；第二，如何在新形势下弥补或克服员工的薄弱点；第三，如何打破传统的并购重组管理方式，实现并购重组管理方式的不断创新；第四，进一步明确与员工和岗位的脾匹配程度。
4.钢铁企业并购后的财务资源优化
钢铁企业的资源中重要的组成部分就是企业的财务资源，原有的钢铁企业尤其是中小型的钢铁企业的财务管理观念在一定程度上属于“自给自足”型，在利用国家产业和金融政策进行合理的信贷或者融资加速企业发展上的财务使用理念和办法不成熟不完善。
财务资源整合的首要步骤就是转变财务管理观念，突破了过去“自给自足”的狭隘管理意识，强化国有资产增值的目的。积极利用各种渠道进行可行的贷款或者融资，加快加速企业财务资产的流动，促进资金在企业生产技术改造。产品结构调整的重点投入。其次就是需要企业建立一套合理的风险评估体系，合理的评估资金的投入使用收益和贷款融资的风险。再就是新的企业需要建立一套完善完整的全企业范围内的财务预算体系，对资金的在各钢铁生产或管理项目上的使用进行申报预算和审批，通过预算来实现资金使用的权责制度和合理平衡资金的投入，使企业的财务资源纳入到日常的管理中，增强资金的使用效益。另外，企业应该通过并购重组，利用新企业的生产规模和社会效应合理向当地政府请求或要求减免部分税收，或向海关等职能管理部门申请或要求实行一部分原材料的采购过程中的退税或其他费用减免，尽可能降低企业生产运营的成本。
同时，企业内部的资源整合优化后，对生产经营的影响会在财务上有所反映，财务资源的整合过程也是对企业资源配置进行有效监督和控制的方法。财务资源的整合在以往国内钢铁企业并购中都只涉及到财务部门和财务制度方面，在现阶段这样的单纯的整合方式是不合适的，应该将财务资源和企业的其他资源整合看成一种相辅相成的过程，遵循以下几个原则：统一性原则、有效性原则、结构匹配性原则、成本收益性原则、灵活性原则。
解决财务资源整合中存在的问题必须要树立“管理以财务管理为核心和反馈”的理念，坚持以企业的业务流为逻辑，以资金流和物流为主线，必须整合财务资源以建立全面预算系统，对企业所拥有和筹备的项目或投资进行全面预算和统计，为企业高层管理者的整体决策提供真实有效的财务数据支持。同时，要在整合后的公司内部，制定严格的财务结算纪律，避免在成本压力下内部互相压价、转嫁成本。
三、小结
综合以上所述可知，财务管理资源整合和优化是现行钢铁集团企业并购后的主要任务。基于我国钢铁集团企业并购财务管理研究起步比较晚，现阶段，其财务资源整合及优化过程中还存在着一系列的缺陷，即并购后宏观政策及企业发展规划对资源整合的约束、资源整合过程中的冲突及协调管理问题等，很大程度上制约了我国钢铁集团企业并购后财务管理的顺利开展，为此，这就需要我国钢铁集团企业积极借鉴和汲取先进的相关经验和知识，根据我国钢铁集团企业的发展特点与需求，针对于加强钢铁集团企业并购后的财务资源整合和优化问题，制定出了几条可行性措施，即组织及其财务人员配置的优化和重构、关键技术和管理人员的稳定和激励以及企业财务管理员工的评估和再培训，为实现我国钢铁集团企业可持续发展奠定坚实基础保障。
参考文献：
[1]袁赛英：企业并购财务整合的内容研究[J].现代经济信息. 2010(24).
