前言：中文期刊网精心挑选了如何搞好企业制度建设范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
如何搞好企业制度建设范文1
一、工作开展情况
制度建设工作小组成立后，主要完成了以下三项工作：
（一）制定制度建设方案和计划。为推动制度建设深入开展，明确制度建设职责，规范制度建设流程，制度建设小组起草制定了《制度管理办法》。同时，根据《制度管理办法》，经广泛收集、深入讨论，制度建设小组起草了《2019年度制度建设实施方案》和《各部门2019年度重大制度建设计划》，经集团班子会审议通过后开始实施。今年，集团计划制定的重大制度中，XXX室5项，XXX部4项，XXX部、XXX部、XXX部、XXX部和XXX部各2项，XXX部、XXX部、XXX部、XXX部、XXX组和XXX组各1项。
（二）加强制度初稿审核和把关。为加快制度建设进度，及时完成制度审核，制度建设小组在实践中摸索，建立了“三审”模式：一是加班审。由于制度建设小组成员均为兼职，在参与制度建设的同时，还要完成本职工作，工作头绪多、任务重。为更好地开展制度审核，6月下旬以来，制度建设小组决定周末加班。目前，已开展制度审核7个周末。在此期间，小组成员有的带病坚持，有的连续加班，有的克服不利因素，但大家态度端正、毫无怨言。二是分组审。由于每周提交审核的制度数量多，制度本身涉及内容广，审核工作量大，为加快审核进度，制度建设工作小组结合实际，将成员细分为两个小组，并根据待审制度内容和个人熟悉程度适时调整人员构成，在同步展开审核的同时，确保审核质量。三是综合审。制度审核过程中，制度建设工作小组既审核合规性、也强调操作性，既追求语言精准、也突出结构严谨，既注重内部逻辑、也搞好外部衔接，力求制度实用、规范、科学。同时，还把体系化建设作为制度建设的重要内容，要求制定的制度要融入集团制度体系，修订的制度要优化集团制度结构，倾力打造衔接配套、科学完备的现代企业制度。截止上周日，制度建设小组先后召开制度评审会16次。
三是抓好制度建设检查和督促。制度建设小组在搞好制度审核的同时，对制度建设计划执行情况也进行了检查督促。对应当按时提交初审而未提交的，及时通知相关部门，督促尽快提交；对已通过审核的制度，提醒后续工作流程，及时展开后续工作；对延期和审核未通过的制度，按照《2019年度重大制度建设方案》进行扣分统计，努力推动各部门按计划开展制度建设工作。
二、存在的主要问题
总体看，尽管制度建设能够按计划推进，但也存在一些问题，主要有以下三个方面：
一是个别部门重视程度不够。集团2019年度制度建设方案和计划出台后，各部门虽然能安排专人负责制度建设工作，但总的来看重视程度还不够。有的对《制度管理办法》学习不够，对制度建设基本流程不掌握，如何落实各环节不清楚；有的只知道要搞制度建设，但部门领导对具体时间安排不清楚；有的部门领导把制度建设任务交给主办人后，不过问、不检查、不督促，导致本部门制度建设延后或者制度初稿质量不高。
二是制度建设专业程度不够。从历次审核情况看，各部门起草的制度初稿明显存在表述不准确、逻辑不严谨、结构不完整的问题，制度建设的专业性还有较大欠缺。语言表达上，个别制度主办人文字能力偏弱，部门审核把关不严，制度草稿口语化现象明显，不够正规严肃；逻辑性上，有的制度章节衔接不够紧密，条款安排前后错位，内部逻辑不够严谨，有的与集团其他制度对接不够，其他制度已有明文规定的，不知道引用对照；结构上，有的制度概念界定不清晰，有的缺少基本流程，有的缺少职责分工，有的缺少主管责任，导致制度方向偏移、规范缺失，无法形成管理闭环。专业程度不够的问题，增加了审核的工作量，延长了审核时间，有时一个问题讨论一小时。
三是成员业务熟悉程度不够。从目前制度审核的实际情况看，虽然能认真发挥把关作用，积极提出问题建议，但受所学专业、工作经历和个人阅历的影响，小组成员对某些领域的业务工作还存在不够熟悉的情况，特别在政策规定、工作流程、风险防范、困难问题等方面还存在盲区，制度审核难免出现“外行指导内行”的问题，无形中增大了制度审核的难度，放慢了制度审核的进度。
三、下一步打算
在总结前期工作的基础上，为加快制度建设进度、提高制度建设质量，制度建设小组下一步将从以下四个方面做好后续工作：
一是强化检查督促。对照制度建设计划，每月进行检查提醒，对已通过初审的制度，提醒尽快完成后续工作；对未通过初审的制度，提醒尽快组织修订，并做好再次报审准备；对完成终审的制度，提醒尽快上报集团班子会审议；对各环节延期两个月以上的制度，严格按照制度建设方案，约谈相关部门负责人和制度主办人，同时，做扣分处理，并将扣分情况予以通报。
二是优化制度流程。前期，个别部门认为制度建设流程略显复杂。对此，制度建设小组下一步将征求各部门意见，并根据各部门的意见，对制度建设流程进行优化，确有必要调整的，认真加以调整，可以简化的，适当予以简化。
如何搞好企业制度建设范文2
摘 要 我国绝大多数中小企业的文化建设缺失或者病态，从而使得企业的生存与可持续发展缺乏方向感和内在驱动力。本文明确中小企业加强文化建设的重要性，分析了我国中小企业文化建设的现状，并提出相应的对策措施。
关键词 中小企业 文化建设 对策
企业要具有竞争力，具有自己的特色，必须要有自己的企业文化，这样才能提高竞争实力，提升企业品质。在目前的大环境中，如果企业的文化建设滞后，企业很难发展，甚至会被淘汰。现在的中小企业对企业文化建设存在诸多的认识不够、不深入，对自身企业文化现状不及时进行研究和采取对策，严重影响了中小企业的发展。
一、中小企业加强文化建设的必要性和重要性
目前，我国很多中小企业都处在创始和发展阶段，创业者一般本身素质比较低，企业管理能力有限，在他们的眼里，获取理想的企业利润和效益才是最重要的，企业文化建设往往被遗忘和放弃。从一定意义上来讲，这些企业忽视或漠视了企业文化建设。另外，还有一些中小企业在企业文化建设中盲目追求企业文化的形式，忽略了企业文化的内涵，忽视了企业文化的创新和个性化，最终会必然影响中小企业的生存和健康发展。因此，加强中小企业文化建设意义重大，刻不容缓。
二、中小企业文化建设的现状
我国中小企业绝大多数具有同一性和重复性，这导致了很多中小企业的企业文化建设也以模拟其他企业为主，很少结合自己的特色进行创新，缺乏个性，缺少企业自身风格的企业文化，也让消费者很难将其与其它同类企业加以区分，更难以培养自己的忠诚消费者，不利于企业的长期发展。随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立，大部分中小企业的机制已经转换，但是，相应的文化建设远远没有跟上来，仍然拘泥于原有的模式，根本不考虑组织结构的变动和企业性质的问题，致使企业文化不能发挥对企业推动力的作用。
（一）企业文化建设滞后
随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立，大部分中小企业的机制已经转换，如部分国有中小企业已经成功地转变为产权明晰、责任明确、管理科学的现代企业，成为自负盈亏、自我约束、自我发展的股份公司或有限公司。但是，相应的文化建设远远没有跟上来，仍然拘泥于原有的模式，根本不考虑组织结构的变动和企业性质的问题，致使企业文化不能发挥对企业推动力的作用。
（二）对企业文化建设重视力度不够
绝大多数中小企业没有认清企业文化的本质，只是从口号上来理解企业文化。据调查，在我国中小企业的聚集地温州，有大部分的企业领导没有充分熟悉到企业文化的必要性，有些企业就是有专门的机构，也是形同虚设。企业经营者不介入、不重视，没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中，企业经营理念涉及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度远远不够。
（三）缺乏创新意识
我国中小企业绝大多数诞生于改革开放初期，当时特殊的市场环境与历史条件注定了我国的中小企业具有很大的同一性和重复性。这导致了很多中小企业的企业文化建设也以模仿其他企业为主，很少结合自己的特色进行创新，缺乏个性。如多数企业都仅将自己的形象定位于诸如“团结求实、开拓创新”等口号，既不能真正体现组织共同的价值观和精神信念，又难以真正形成全体职工愿意共同遵循的价值准则和牢固的内心信念。同时这种缺少企业自身风格的企业文化，也让消费者很难将其与其它同类企业加以区分，更难以培养自己的忠诚消费者，不利于企业的长期发展。
三、提升企业竞争力的对策措施
中小企业只有建设和发展具有时代特征和企业特色的企业文化，用先进的文化促进企业的发展，增强企业的核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。搞好中小企业文化建设的措施和途径主要有：
（一）明确中小企业文化建设的目标与内容
企业文化建设的目标是振兴企业、培养人才、维护稳定。内容主要是要解决在企业内部如何对待治理者和员工，在企业外部如何对待客户；对企业内部和外部的各种竞争与合作的正确处理；对生产环境、工作环境、人文观念以及对社会责任与贡献的考虑；对企业未淼姆⒄褂攵ㄎ坏目悸牵对企业思想建设、道德建设、制度建设的考虑等等。但是，无论要达到什么目标，包含什么内容，都应弄清企业文化建设的实质和根本目标。
（二）提高企业的整体治理水平
治理水平的提高和企业文化建设是相互促进的，中小企业要通过文化建设和企业的治理相互作用促进企业的发展。中小企业要选择适合的治理模式，提倡柔性化治理，让员工参与到企业的治理中来，激发员工的工作热情，使企业的集权和分权，稳定和变革得到统一，提高员工的责任感和使命感，增强企业的凝聚力和向心力。同时，企业应完善基本制度和政策，明确企业的共同行为准则，规范企业员工行为，体现企业员工共同的行为方式和特征。另外，企业决策者必须熟悉到企业文化是企业核心竞争力的重要组成，要高度支持和积极参与，率先垂范和倡导企业文化，用自己的言行有意识地塑造企业文化，积极成为企业文化建设的沟通者、激励者，并通过自身的影响使企业从上到下形成共识，认清文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用，以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。
参考文献：
[1] 刘伟鑫.浅析中小企业文化建设的问题与对策[J].价值工程，2015.06.
[2] 王建.中小企业文化建设的问题与对策研究[J].中国乡镇企业会计，2015.03.
如何搞好企业制度建设范文3
改革以来，我们在体制上有一个重大变化，就是所有制改革使我们的所有制形式和所有制结构有了重大变化。经过20年改革，我国形成了四种比较典型的所有制模式。第一种是以东北几省为代表的国有经济模式，国有经济的地位还没有动摇；第二种是以广东的前期和上海的后期为代表的外资经济模式；第三种是以江苏为代表的集体经济模式；第四种是以浙江为代表的混和经济模式。这四种模式特征清楚，对比鲜明。其中对比最鲜明的是东北的国有经济模式和浙江的混合经济模式。东北的国有经济模式在我国历史上作出过重要贡献，但是改革开放后，由于国有企业的体制和机制弊端造成国有企业产权不明晰，历史负担沉重，所以东北地区近几年的改革虽然取得了一定成绩，但还面临着许多困难，存在许多问题，如生产效率低，下岗人员多。与此同时，浙江则不同，浙江发展很快，这与它的混合经济模式有很大关系。以温州为代表的混合经济在20世纪80年代曾受到过激烈的抨击，说它存在三个问题，一是私有经济泛滥，二是商业道德沦丧，三是公益事业无人关心。20年后的今天，事实完全不是这样了，温州不但经济发展水平在全国居于领先地位，而且公益事业也取得长足进展，如大家集资修建公共设施，大家一致打假。从这些情况看来，国有企业多的地方，社会问题就多；相反，多种所有制经济同时发展的地方，就比较稳定。所以，所有制结构不调整，一切无从谈起。加快改革我国的所有制结构，调整国有经济的战略布局，收缩国有经济战线，既有利于坚持公有制，又有利于政府从面大线长的国有经济困境中解脱出来，真正转变职能。因此，中央下决心调整国有企业的战略布局，让国有资本从有些领域坚决退出来。
关于如何科学地进行国有经济的战略调整，本文主要谈以下四个问题：
（一）国有经济战略调整的目标。十五届四中全会提出国有经济应控制国民经济的命脉，国有经济要控制的行业有：涉及国家安全的行业、自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业，以及支柱产业和高新技术产业中的骨干产业。我将其归为两类，一类是政府不投资，则没有人愿意投资的行业；另一类是别人想投资但国家不让投资的行业。除此两类，其他行业都可以鼓励非国有资本进入。换句话说，除此两类，在其他行业国有资本都可以退出。应该强调的是，国有资本的退出只能是“适当退出”而不是“全部退出”。前一阶段流行国有资本全部退出竞争领域的说法，这是不正确的。因为政府要通过国有资本在产权市场的自由流动来实现一些特殊目标，如产业结构的调整，社会保障资金的筹措，等等。另外，即使在以上所说的两类行业中，国有资本也不一定要处于垄断地位，引进非国有资本也是必要的。
（二）国有经济要占优势这个理论要发展。在我看来，国有经济的调整不要有比重限制。以前我们的全民经济比重很大，我们没有发展起来，我们的社会主义还差点被搞垮了；现在我们的非公有经济发展起来了，我们的国有经济减少了，我们的社会主义在前进。
（三）国有经济调整的主体是各级政府。国有资产全民所有，到底由谁来代表？由国务院代表，但国务院是个很大的概念，也管不过来，还得由各级政府来代表。但是，各级政府不能随意调整处置国有资产，必须公开、有偿。
（四）国有资产的调整要与建立现代企业制度结合起来。有种说法是，借国有资产调整的机会建立经营者持大股。这要视实际情况而定。要使经营者持大股，就必须把握以下几点：一是经营者的定位不一定是原有的经营者；二是不能一股独大（当然卖给私有企业主就不要管一股独大）；三是持大股不是无偿持股；四是持大股的经营者不能享有不同于职工的非市场优惠，要优惠就一定要有根有据。
总之，国有经济的战略调整将朝着两方面的目标进行，一是大量的国有资本从漫无边际的战线和领域退出；二是形成国家控制、多元化的控股格局。
其中，对于垄断性和公益性极强的行业要注意两点。第一，国家控股就可以了；第二，个别垄断的行业国家完全控制，那些带有竞争色彩的还可以进行切割，可以放开。
二、关于国有企业的现代企业制度建设
我们的现代企业制度建设搞得很早，但现在进展并不理想，搞起来的也不规范。有人前不久做过一个调查，说到目前为止，还没有一个十分规范地实行现代企业制度的国有企业，这也许有点片面。今后，我国的现代企业制度建设要在规范上做文章，主要是四个方面的规范：
（一）要建立规范的出资人制度。现在很多国有企业，董事长、总经理没有权，几乎企业所有干部都由政府部门来任命，董事长不能制约总经理，总经理不能制约副总经理。建立规范的出资人制度，应把握三点：一要明晰企业内的国有资产出资人代表，这个代表在一个企业一定要是自然人，而且必须通过招聘产生，必须赋予它相应的权力；二是出资人代表要按规范程序给予董事会行使国有资产投资人职能；三要建立严格、有效的激励约束机制，使出资人代表为国有资产保值增值尽职尽责。
（二）要建立规范的产权组织形式。我们不能仅仅从政治意识形态角度考虑，要从经济角度来考虑这个问题。资本主义最初的产权形态叫业主制，跟我们现在的雇主制差不多，一个人是老板，其他人是雇员，产权制度很清楚。但是这种业主制有个问题解决不了，就是资本有限，不能赚更多的钱，这样就引入了股份制，扩大了资本。形象地说，如果业主制是一个人的资本主义，那么股份制就是几个人的资本主义。到20世纪50年代末又有了发展，为了进一步放大资本，资本家把一部分股权以有偿、优惠的形式给了劳动者，使股权进一步分散，又形成了所谓的“人民资本主义”。到后来，资本经营者觉得还不够，要使企业获得更大利润，股权结构还应改善，让有才华的专家学者进入董事会，成为非资产董事，即非资本董事决策企业事务。这说明资本主义的股权逐步向多元化发展。这一点值得我们借鉴。我们的国企改革就是要在明晰产权的基础上尽量形成多元化的产权结构。国企改制在产权组织形式方面应把握三个原则。一是尽量不搞独资，如果必须搞独资的话，也要搞多个国有部门的联合独资，以避免形成垄断；二是尝试国家控股的多种股权设置。绝对控股尽量少，要相对控股，特别是搞“黄金股”的控制形式。黄金股这个概念来自于英国，就是通过法律规定使企业中的极少量资本，拥有特殊的权利，在重大问题上可以一票否决。这种制度的好处是：吃小亏、占大便宜；四两拨千斤；船小好调头。如果企业经营不下去了，我们就可以很容易的处置它，卖不出去就搭配着送出去。三要科学设置和有效发挥独立董事的作用。政府要给国有企业选派至少两名独立董事，以保持决策的科学性和公正性。但这方面产生了误区。一些人认为，要激励独立董事，就得给独立董事股权，因此，好多独立董事在企业持有股份。这种董事就不能叫独立董事。独立董事不能在所在企业持股。那么，怎样激励独立董事呢？现在正想办法解决这个问题，有一种办法是按上市公司的交易量提出一定比例的资金，设立独立董事基金，独立董事的薪金奖金从此基金中发放。这个钱还是出自这个企业。如果要搞独立董事必须把握两点，这个人一要独立，二要“懂事”。
（三）建立规范的法人治理结构。当前我国企业的法人治理结构十分混乱，传统的东西和现代的东西混在一起，使法人治理结构很不规范。西方的法人治理有三层，董事会、监事会和经理班子，关系非常清楚。我国是八架马车，老三会，新三会，再加一个经理班子，一个外部监事会，关系十分复杂和混乱。各方面的关系，特别是党委和厂长的关系很难协调。有些企业即使建立了所谓的现代企业制度，各管理层也基本上由上级任命，各层之间无法进行有效的领导、制约，最终使企业无法有效运作。近几年进行了一些探索，但还没有一套合适的办法。在目前的情况下，主要是理顺党委会、董事会、监事会和经理四者关系。其中一个主要问题就是要体现中国特色，把党管干部与市场机制有效结合起来。这又是一个新课题。不管谁管干部，优秀的管理者必须通过市场机制选出。这有两方面好处：一是可以选到真正有才华的人；二是入选的人必须努力工作，否则有下岗的压力。但是我们的国情是党管干部，怎么把党管干部与市场机制结合？我们经过研究已经提出了一个方案，就是先党委提条件并公布，再由有关部门在社会上招聘，经过筛选，剩5个或3个人时，由党委来确定。这个方案才开始试点。要做好这方面的工作，必须走出几个误区，一是走出国有企业的董事长或董事由国家部门指定的误区，通过市场招聘产生董事长和董事；二是走出企业的资产出资人是一个机构、一个班子的误区，变出资人为自然人；三是走出董事长比总经理大的误区，两者是不同责任的主体；四是走出照搬西方模式的误区，要把西方的东西研究清楚，结合我国国情加以应用；五是走出副总经理由董事会决定的误区，还总经理应有的权利。在建立国有企业规范的法人治理结构方面，任务非常重，如果把这些都搞好了，国有企业是有出路的。
（四）建立规范的激励和约束机制。第一，激励和约束机制的建立必须与企业的干部人事制度改革相结合。搞好激励和约束机制的前提是经营管理者职业化和经营管理者的选择市场化。只有职业化和市场化才能解决薪金的合理定价问题和“红眼病”问题，才能使权力与责任对等。所以，激励和约束机制的建立必须和企业的干部人事制度改革相结合，使人才选拔市场化。第二，激励与约束并举，在激励的基础上，强化约束力，不能只讲激励，不讲约束。给予激励的同时，应规定工作的目标，如果达不到目标就得处罚。处罚的方式可以考虑以现有的资产进行赔偿，由于非经营因素产生的，还要负法律责任；而最重要的是要建立一个企业家档案，把企业搞坏的人，要逐出企业家行列，而不是换个企业或调到行政部门当官。我曾经对一些企业家说过，中国的企业家是辛苦的企业家，辛苦在于既要办企业，还要办社会，而且还不能自主办；同时，中国的企业家也是最幸福的企业家，他把一个企业搞垮了不仅不去负责任，而且还可以去当官。这都是我们的体制的弊病，我们必须对此进行改革，使激励和约束对等，尤其是道德约束、逐出和禁入制度非常重要。第三，激励要考虑国情。一是形式上可以多样化，如采取股权激励，实行年薪制等等；二是差别不要过大，不要动辄就跟美国去比较，我们没有美国的经济实力，也还没达到美国的发展水平，要着眼国情，跟自己的老百姓比。要体现差别，但不能分化得太厉害；三是应同时考虑对非经营管理者不同形式的激励，对技术贡献者，对特别的劳动奉献者，也要进行激励，因此，激励不仅仅是对企业家，还包括企业的优秀员工。总之，建立规范的现代企业制度，重要的不在于把财产分给个人，而在于通过财产关系和利益关系，建立一种激励与约束机制，在这个基础上建立一种责任机制，建立为企业发展竭尽全力的责任主体。这才是我们的关键。
三、关于建立国有资产管理运营体系的问题
国有资产管理体制是经济体制改革中的一个大问题，我们已进行了大量探索，但遗憾的是至今还没有探索出一条既适合国情，又符合市场经济规律的国有资产管理模式。国有资产运营体系改革的难点在于既要保持国家对资产的所有权，又要使国有资产的运营充满活力。下一步国有资产的运营管理要朝下面四个方面努力。
（一）要解决目前国有资产多头管理，又无人负责的状况。目前国有资产多头管理，财政部门管理，企业工委管理，还有其他部门的管理，非常多。多头管理、集体管理却无人负责，致使国有企业不同程度都存在经济问题。造成这些问题的原因，除企业家个人道德素质原因外，主要还是体制问题。而且这些问题查起来非常困难，问题背后涉及到方方面面，盘根错节。如果不从制度上根本解决，这些问题很难解决。所以，我们需要有一个使国有资产保值增值的统一的管理机构，使责任和权利集中，避免多头管理却无人真正负责的现象。
（二）要授予各级政府国有资产处置职能，使各级政府对辖区的国有资产除特殊情况外有高度的处置权。
如何搞好企业制度建设范文4
关键词：山区民营企业；财务管理；会计人员
民营企业的资本积累大多经历了从个体资本的自我积累，到亲朋四邻的资本募集的过程。这是目前众多民营企业社会性的资本积累和发展过程，民营企业现已成为我国国民经济的重要支柱之一。但是，山区民营企业目前无论从业务发展还是经营管理等各方面都存在着各种制约因素，财务管理更是山区民营企业家急需提高而又困扰尤多的问题。
山区民营企业财务管理是对山区民营企业资金的筹集、运用、耗资、收回及分配等一系列行为，以及在这一系列行为中各方面所发生的经济利益关系的管理，搞好财务管理是搞好山区民营企业一项不可缺少的重要工作。
一、山区民营企业财务管理的重要性
总结山区民营企业的成败兴衰，可以看到，企业管理的核心——财务管理所起的重要作用。如梅雁水电、宝新能源等，正是由于加强经营管理和财务管理才得以巩固成绩，逐步发展壮大，成为上市公司；由此可见，财务管理对山区民营企业生存和发展的重要。财务管理重要性主要表现在以下三个方面：
（一）财务管理是山区民营企业利润最大化的保证
山区民营企业利润最大化，是通过企业的高效、合理经营，采用最优良的财务政策措施，开源节流，在考虑货币的时间价值和风险的情况下不断提高企业的资产收益，从而达到利润最大化。不论规模大小的山区民营企业，成本管理都是影响经济效益的重要环节。抓好成本管理，使企业经营既保证质量，又降低成本开支，是扭亏增盈，在市场竞争中站稳脚跟的必要途径。成本管理包括生产经营消耗和各项费用开支的控制。建立健全的核算制度、核算办法，要做到精打细算，堵塞漏洞，防止浪费滥用。财会人员要充分利用会计信息做好成本分析，及时提供给决策者，加强成本管理。通过财务管理，可以管好企业的短期资金，加速资金周转；可以合理安排公司的资本结构，利用长期负债、保留盈余或转让股份等方式来筹集长期资金；可以对企业的资金预算做出适当安排，优化投资决策，提高资金使用效能。
（二）财务管理是山区民营企业持续经营、持续发展的关键
山区民营企业在成立初期一般是小型的家庭生意，财务工作方面通常安排一个亲属管管现金，开开支票和发票，只要数目清楚就行，至于通过分析财务状况、抓管理要效益、利用资本运营把企业做大等等根本谈不上。
然而，如何运用好辛苦积累下来的资本扩大再生产；研究影响企业竞争力的各种因素、及时对变化了的环境做出快速反应；如何把握机遇准确地做出决策；如何建立企业品牌和信用以扩大经营，开拓市场等等，这些都与财务管理息息相关。如果在企业发展壮大后不能及时把财务管理工作纳入规范管理，企业就很难有持续的经营发展。
（三）财务管理是山区民营企业实施企业战略目标的必要手段
企业在实施其长远发展的战略目标过程中，涉及成本控制、资金筹措、投资等的财务管理。而山区民营企业大多为了少交税，想方设法使财务报表反映亏损或低盈利，这便很难获得银行贷款；也使得外部的投资者不敢贸然投资或合作。这些都使山区民营企业很难吸引外来资金，也不容易得到大的经营合同。因此，若要实施山区民营企业的战略目标，就要解决诸如此类的问题，而强化财务管理，这是必要的手段。
二、山区民营企业财务管理存在的主要问题
（一）强烈的自我产权意识与保持会计主体独立性的矛盾
山区民营企业家都十分清楚自己个人或家庭所拥有的财产，但是若要求他们从法律上明确区分哪些财产是属于企业的，哪些财产是个人或家庭的，可能他们当中相当部分的人回答不了。其实，产权清晰是产权制度的基础，虽然有些山区民营企业家按照自我产权意识去直接支配、使用其所拥有的财产，而忽略了各独立核算企业之间的产权关系，混淆了会计主体，这样企业的财务管理体系就可能被扰乱，甚至直接影响到财务管理的合法性。因此，山区民营企业家们在支配其财产时，必须要在明确企业产权的前提下，坚持会计主体的独立，才能保证财务管理的合法性。
（二）目标利润的最大化与依法理财的矛盾
在市场经济条件下，市场规划要求企业要在依法理财前提下实现目标利润的最大化。不少山区民营企业经营在没有持续竞争优势的情况下，依法理财往往会增加企业的相对经营成本，包括原材料采购成本、工资福利费支出、实际税负支出等的上升，从这个角度考虑会妨碍目标利益的实现。那么，相对经营成本的增加与其所引起的经营风险的大小、社会经济环境影响，就左右着山区民营企业家们的经营决策。财务管理是企业管理的核心，而资金是企业财务管理的中心，这些原则山区民营企业同样适用。
（三）强烈的自我保护意识与防范财务风险的矛盾
目前许多山区民营企业家的成长基本上是与我国经济改革进程同步的，山区民营企业也正逐步走出弱势群体，不断发展壮大。山区民营企业家们深刻体验到市场规则的建立和完善的过程，因此，他们培养了强烈的自我保护意识。这导致了部分山区民营企业内部信息的不对称，财务、会计信息主要由山区民营企业家或家庭成员掌握。这样过度的信息控制制约了山区民营企业财务管理系统化和规范化的发展，减弱了防范财务风险的能力。家族式的经营方式，企业管理水平落后，内部分工模糊，职能不清。会计机构的设置上存在两种情况：一是设置会计机构，但分工不明确，兼职多；二是有些小企业根本不设置会计机构，只是在必须向上报表和纳税时才突击编报予以应付。
企业的财务风险一般来说主要表现为纳税风险和债务风险。财务风险的防范要求管理人员全面掌握企业的经营情况，做出优化筹划，及时做出应对方案，才能避免财务风险或将财务风险降低到最低水平。当信息不对称情况在山区民营企业家界与各管理人员之间普遍存在的情况下，如何才能保证财务管理工作的合法、规范动作，这是山区民营企业家们必须思考、解决的问题。否则，当出现财务风险所引起的法律或经济责任，将直接导致企业或个人的信用危机和经济危机。
（四）集约化经营目标与家族式管理的矛盾
目前不少的山区民营企业是从“夫妻档”经营开始的。根据调查资料显示，2005年底在部分企业的调查中发现，业主本人投资占投资总额的78.2%，而在所有投资者中，又有19.3%是业主的亲属。在所有被调查企业投资者中有亲属在企业里担任管理工作占52.1%，独资企业中，仅2.9%企业其投资者的亲属参与管理。由于山区民营企业的初始资本主要来源于家庭关系，企业的财产权与经营权又是密切结合的，因此，经营管理模式大多表现为家族式管理体制。
但是，山区民营企业随着经营项目增加、规模发展，在社会化大生产的推动下，不少山区民营企业将向集约化经营方向发展。这不但需要一大批高素质的生产技术人员，而且需要一大批具备高新技术的专业管理人员。由于在家庭中短期内是难以培养出这类人才的，现行的家族式管理就难以胜任企业集约化经营的管理需要了。随着山区民营企业集团的发展，集约化经营目标与家族式管理模式之间的矛盾将表现为更突出，山区民营企业建立家族成员退出机制就十分必要了。
三、改善山区民营企业财务管理的对策
从山区民营企业外部环境来说，明确私有财产的法律地位；创造公平的市场环境；建立和健全社会信用体系；政府鼓励和引导山区民营企业的发展；树立依法理财的观念等，都将有利于财务管理水平的提高。从山区民营企业管理来看，必须做好以下工作：
（一）要确立山区民营企业产权
山区民营企业应自成立开始，就应明确投资主体和产权关系，而且要从形式和实质上都要做到这一点。企业在经营过程中所有发生财产增减，都要按现行的财税法规和制度，完善相关移交手续，做出正确的会计处理。如山区民营企业家个人需要增加某企业经营资金，可以采用个人增加投资额或向企业借款等形式把个人资金投入该企业；投资者个人需从某企业中取得收入，必须以合法程序取得，如工薪所得、利润分配、企业借款等方式；投资者若需在其所拥有的独立企业间进行财产调配，也应以合法的形式如投资、租赁、转让、借贷等形式，在所有经营活动中保持企业会计主体的独立性，确立企业产权关系。
（二）要建立健全企业信用体系
如何促进山区民营企业向现代企业制度转变，要的是解决信用问题。现代企业管理以人为本，山区民营企业在对人的信用上显得尤其重要，没有可信任的人才，传统家族式管理就没法改善，家族成员退出机制就没办法实施。企业内部信用状况的不同，将直接影响和制约内部控制制度的建立和完善，影响和制约经营信息的公开和共享。信用建设问题也包括山区民营企业家的个人诚信度和企业本身的诚信度，影响着企业内部制度的执行和经营活动开展。因此，山区民营企业家应以身作则带头搞好诚信工作，积极推动企业信用制度的建立和完善，如建立员工信用管理制度、企业信用管理制度，建立信用档案，逐渐增加经济活动的透明度，提高投资者、员工、客户之间的信用度，建立企业良好的社会信用形象等，促进财务管理水平的提高。
（三）要建立健全财务管理制度
企业制度化建设是现代企业管理的基本要求，山区民营企业要摆脱人治的阴影，逐渐减弱或改善传统家族式管理模式，加强内部管理制度建设，而财务管理制度是其中的最重要环节。财务管理制度一般包括现金及银行存款管理制度、支出报销制度、材料采购及领用制度、固定资产管理制度、工资及福利费管理制度、成本管理制度、收入管理制度、会计核算制度及会计人员岗位责任制等。这些制度的建立和健全，将为规范财务管理行为提供其基本的行为准则。对于已具有一定规模的山区民营企业（尤其是股份公司），应建立现代企业制度，实行科学管理，包括科学的财务管理制度。这需要树立新的财务管理理念。
（四）要培养高素质的会计队伍
山区民营企业财务管理的改善要依靠全体会计人员的共同努力，会计人员素质的高低很大程度上影响着财务管理水平提高的步伐。在山区民营企业中，特别需要综合能力强、会计专业技术水平过硬的财务主管，他能根据企业的发展战略、管理目标，进行系统筹划，协助山区民营企业家依法理财，指导会计人员规范化开展工作。同时，山区民营企业也需要各层次的优秀会计人员，如出纳员、材料员、工资核算员、成本核算员到往来账款管理、成本管理、收入管理、税务管理、财务分析等会计岗位人员，整个财务管理要在他们的相互配合、共同努力下，保证各环节会计信息的真实和完整，才能保证企业会计信息的质量。因此，山区民营企业家必须要注重培养一支高素质的会计队伍，才能满足企业持续、稳定发展的需要。
总之，现阶段我国山区民营企业财务管理工作虽然有所改进，财务管理也受到业主和管理当局重视，但从总体上看，仍处于低效率低水平阶段。财务管理工作与山区民营企业日益发展壮大的要求不相适应。要使山区民营企业财务管理为企业的稳定增长、长远发展和使企业具有强壮生命力和优越的竞争力作出更大贡献，就应进一步优化企业理财环境，突出财务管理的战略地位，健全财务管理机构，并将其放在高层管理的位置上，赋予财务管理部门更大的权力和责任。要按市场经济的要求，进一步转变观念更新内容、转变职能，建立健全财务管理人员的激励机制，充分调动管理人员理财的积极性、创造性、采取有效措施切实提高山区民营企业财务管理水平。
参考文献：
1、袁友军.民营企业的制度选择[M].中华工商联合出版社,2004.
如何搞好企业制度建设范文5
关键词：资产 效益 内控
购好资产，管好资产，用好资产，提高资产收益率是任何企业都追求的一个目标。油田企业作为资金密集型企业，在生产过程中形成数量众多、种类各异的资产。由于油田生产环境的特殊性，在这座没有围墙的工厂里资产分布呈现出点多、线长、面广的特点。企业应坚持把资产管理作为一项重要工作来抓，一直以建立和完善“全员参加、全过程管理、全方位运作、实物管理与价值管理相结合”的资产管理体系为目标，积极探索构建“信息集中化、效益型资产管理模式”的新途径和新方法。按照“提高质量、优化增量、盘活存量、控制总量”的工作方针，细化管理，规范运作，多渠道搞好盘活存量资产，加大不良资产的管理力度，提升单位资产创效能力及整体资产运营效益，以保证企业生产经营的顺利进行，为企业的持续发展奠定坚实的基础。
一、重视资产前期的管理，把好资产进入关，提高投资回报
(一)是参加验收。验收是资产管理的“龙头”，是确保资产管理增加的信息真实、完整、准确的关键所在。深入现场参加基建工程项目联合验收。基本建设项目办理竣工验收时，必须具备下列条件：a、按设计的内容已经完成，竣工图也已编制完成；b、主要工艺设备(包括引进设备)已安装调试合格；c、生产准备工作已完成，经试生产能够满足生产使用；d、已通过规划、环保、消防、劳动安全、卫生防疫等部门的验收；e、工程决算已完成，并已通过审计部门审计。验收合格后及时办理转资手续。
(二)是严把转资关。转资的目的是确认资本化条件，保证资产的真实性，适时转资，及时记录资产相关信息，为资产管理和核算奠定基础。只有严格把关，合理控制，才能真正地“控制总量、优化增量、盘活存量”。当今社会，我们要建成信息化、效益型的资产管理体系应该积极推广资产的信息化管理，真正实现数据集中，达到资源共享。
二、强化中期管理，提高资产质量
中期管理，主要是指资产运行和使用期间的全部工作。我们针对企业资产种类多、分布广、管理难度大的实际，从保证资产安全和全面掌握资产状况出发，切实在管好、用好、监督好三个方面下工夫。
以清查盘点为重点，掌握资产状况，管好资产，防止国有资产流失。企业坚持从细化资产基础管理入手，努力实现实物管理与价值管理相结合，不断提高资产利用率和资本运营效益。一是树立全新的资产运营理念，引导资产管理人员树立存量资产持续优化重组、合理流动就是增效、闲置就是最大流失的管理理念，从而实现观念的转变到管理方法的创新。二是坚持做到资产清查盘点工作“制度化、规范化、经常化”。有计划的组织实施资产清查盘点工作，坚持每年盘点一次。首先，制定切实可行的盘点方案，把资产清查落到实处，防止前清后乱，做到家底年年清。其次，要求各级资产管理部门明确资产清查工作的组织、范围、内容和要求，加强对流动性大的资产的管理。三是认真搞好盘点结果的分析，掌握存量资产的总体运营状况和不良资产的运营情况，
实施动态管理，提高资产使用效率。所谓动态管理，就是用发展的观点，进一步完善制度建设，做好部门内外衔接，切实加强资产的入账、实物管理和处置工作，并且根据资产的使用状况的改变而对其采取不同的管理方法。以效益为目标，用好资产，盘活存量。“优化配置就是增效，闲置就是最大浪费”。在新体制下我们积极探索新的管理模式，努力盘活存量。合理调剂资产，既平衡了各方面的设备需求，又提高了资产设备的利用率。
三、活化后期管理，挖掘资产创效潜能
后期管理，主要是指资产退出使用状态。企业应该采取灵活有效的方法和措施，提高了闲置、报废资产的变现收入，使不良资产能够保值或快速变现，同时也使部分资产焕发了活力，创效能力得以最大限度地发挥。
加强账销案存固定资产管理，防止国有资产流失。对已报废销账、但仍有一定的使用价值和转让价值的账销案存固定资产，必须建立报废资产管理制度，严格对外转让和内部利用改造的申报审批制度，确保资产在彻底退出企业生产经营领域之前，不因管理不善而形成国有资产的流失。
规范管理，做好闲置资产的调剂利用及报废资产处置工作。规范闲置报废资产处置变现流程，加强市场化运作，增加报废资产变现收益。在处置报废闲置资产时，本着“平等、自愿、公平、互利和诚实信用”的原则，依托市场行情，以市场化的运作方式，竟家销售，加快闲置报废资产的变现速度，增加变现收益。
四、夯实基础、精细管理，提高资产管理水平
资产管理是现代企业管理的重要组成部分，是一项庞大的系统工程，只有基础工作扎实，精细化管理，才能创出高水平，进而实现高效益。基于这种认识，我们在资产管理上始终注意固本强基，求精求细，坚持把夯实基础、精细化管理工作当作头等大事来抓。
(一)建立了科学、高效、严密的管理体系
实行以总会计师负责制，明确了财务资产部门为资产归口管理部门，负责资产管理重大决策及全过程管理工作。各二级单位均明确主管领导和职能科室；各三级单位设立了资产组；基层小队设立资产员，班组细化到责任人，从而形成了分级、全过程的资产管理网络。在实际工作中，我们层层落实管理责任，定期开展清查盘点，及时发现和整改各类管理隐患，实现了纵向由公司到基层、横向按资产类别、属性、用途、时间贯穿全过程的立体化监督管理，提高了资产管理者的责任心，保证了资产管理各项目标的落实。
(二)整章建制，建立完善各项资产管理制度
客观衡量企业管理水平高低的一个重要标志，就是能否建立一套行之有效的现代企业制度。在实践中，我们感到，为了适应企业管理制度的运行要求，不断提高资产管理水平，必须从建立各项规范的资产管理制度入手。企业应该根据实际情况制定并修改《固定资产管理办法》、《非安装设备转资流程》、《后续支出管理办法》、《报废资产管理办法》、《闲置固定资产管理办法》等规章制度。明确了各级资产管理者的职责，规范了工作内容，理顺了业务程序，同时，通过加强资产管理制度建设，规范资产管理行为，强化资产管理，最大限度地落实企业资产管理目标，为“规范管理，科学理财，构建效益型资产管理模式”奠定基础。
(三)不断推进和完善资产集中管理信息系统
将信息化的成果整合进资产管理信息系统，是建立现代企业管理制度，与国际惯例全方位接轨的必然要求。推行资产信息系统集中化管理，率先实现了资产数据的集中管理。该系统在同一信息平台上实现了多级、多用户同时使用，数据相对集中和权限管理。主要具备三项功能：首先是资源共享，促进了信息资源的互补，提升了信息数据的价值和数据的采集速度。其次是网上办公功能，多种业务在网络上可直接办理。第三是决策支持功能，可进行资产信息的查询，为管理者提供了数据统计、预测、分析等手段，使相关决策能够具备可靠的依据，进一步提高了资产管理的现代化水平。
因此，在企业内部，进一步完善资产信息系统建设，实现资产从投资立项到形成实物管理、价值管理共用一套管理软件，从而解决实物管理与价值管理脱节问题，实现信息共享。
五、转变观念，严格实施和执行内部控制体系
公司管理层应对内控工作高度重视，多次研究部署，明确企业内控体系建设的方向和目标。内部控制体系是为有效保证企业经营效益、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。建立完善的内部控制体系，规范管理程序和标准，必将为各项经营活动的正常进行、确保资产的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标，提供有力的制度保障，是进一步强化企业内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求；建立完善的内部控制体系，有利于确保财务信息真实、完整，确保日常信息披露及时、准确，促进企业规范运作，是树立和维护稳健、诚信、负责任的大公司形象的需要。公司上下要进一步增强搞好内控建设的责任感和使命感，通过坚持不懈的努力和扎实有效的t作，确保内控体系建设总体目标的实现。
如何搞好企业制度建设范文6
电力企业管理的现状及特点
改革开放以来，我国电力工业得到长足发展。电力行业自199年成立国家电力公司,实行了公司化体制的第一步改革,标志着电力工业管理体制由计划经济向市场经济过渡的根本性转折。之后我国加入世界贸易组织,这对经济发展和社会进步产生了重要的影响,而作为国家能源工程支柱产业的电力企业将直接面对国际市场,积极参与国际竞争，竞争越来越激烈。这几年来,我国电力行业顺应经济形势的发展,紧跟改革开放的步伐,取得了巨大成就,成为国有经济中的一个较好的行业。电力企业具有以下特点：一是电力产、供、销具有同时性；二是电力发展的先行性；三是电力生产供应的高度安全可靠性；四是电力生产的技术和资金具有密集性；五是电力发、供、用具有统一整体性；六是电力供应具有地方公益服务性；七是电价具备合理性和多样性；八是发电能源具有高效率性。在今后的发展中,我们也还将面临着许多新的机遇，当然有机遇就会有挑战。与此同时,我们也面临着许多挑战:随着电力企业改革的不断深入,企业管理创新也在不断开展。但是,由于种种原因，创新的效果并不明显，电力企业的管理机制尚待进一步完善。
电力企业管理的内容
生产力方面研究生产力的合理组织，也就是研究电力产、供、销全过程的生产力的合理组织，以此来确保为社会提供充足、可靠、廉价、合格的电力。生产关系方面除了研究如何正确地处理电力企业内部人与人之间的关系之外，还要研究如何正确的处理电力企业内部的分配关系以及企业与企业、企业与国家之间的经济关系。在此基础上，建立和完善管理体制、组织机构、经济责任制等方面，以便充分调动各方面的创造性和积极性，争取获得最大的经济效益。上层建筑方面研究如何结合电力企业实际，贯彻执行党和国家相关的政策、方针、法令，健全规章制度，严格劳动纪律，以维护社会主义生产关系，促进生产力的发展，建设和谐社会。
电力企业管理的不足
电力企业员工的素质远远不能适应市场经济发展的需要员工素质的高低直接关系到企业的发展、改革和稳定，关系到企业在激烈竞争中的胜负。当前，电力企业的员工普遍存在竞争意识和效益意识不强的问题，对严峻形势认识的不足，加上劳动生产率低，发展后劲的储备不足使得电力企业无法适应当前急剧变化的市场环境。经济效益受制于供电量,供电量受制于地方经济地方经济的发展若是过多的依赖服务行业，虽然经济的发展能为引进人才、引进技术、引进资本创造了条件，但相对而言，工业化水平低，不具有抵御国内外经济波动的能力。中小企业单一的生产难以长期维持，高能耗企业大多关停并转，低能耗、高附加值的企业将占主导地位。“两改一同价”使电力企业的经营面临风险,给农电管理带来压力一是，农改工程导致电力企业生产成本增大、还贷压力突出，财务风险加大；网改工程中新增设备大量增加加大资金的投入，加上窃电行为的升级导致电力企业，特别是县级供电企业举步维艰。二是，农改虽然对国家拉动内需起到了积极的作用，给人们生活提供了更多便利，但是电力企业的改造频繁，引起农户的不满。即使农改的大部分投资资金由国家提供，农户需要投入的材料费不多。但次数多了就会引起人们的质疑，使电力企业的形象受到损害。三是，农电管理难度加大。电力企业的改革力度要不断加大,电力企业的管理模式急需创新。
电力企业管理的相关建议
解放思想，转变观念企业应该加强培养员工认识和把握形势的能力，充分认识电力企业的现状，时刻保持清醒的头脑，增强危机感和竞争意识，以便更好的迎接挑战。观念转变的快慢往往会决定我们发展的快慢。树立以市场为导向、以经济效益为中心、可持续发展的观念。以“创一流”工作为重点，巩固和提高企业管理水平创一流企业是电力行业自身改革和发展的需要，是加快现代企业制度建设的基础，有利于提高竞争能力，实现与国际先进水平接轨。创一流涵盖了企业的方方面面工作，是一项复杂而庞大的系统工程。同时大量的创一流工作应当是长远的、深入的、潜移默化的。以城农网建设改造为契机，不失时机地建设一流供电网络电网建设是搞好各项工作的基础，电网建设要超越经济发展速度，必须坚持高质量、高标准、高起点的原则，同时应用新科技、新产品、新设备。要立足增大电网的科技含量，着眼于保持未来几十年的先进性，实施“一步到位”，不搞“穷将就”。只有抓住了时机，赢得了时间，才能为企业奠定了坚实的基础。
