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绩效考核制度建设范文1
关键词 社区卫生 绩效考核 分配制度
中图分类号：R197 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2013）20-0016-03
2009年浦东新区实行社区卫生服务中心收支两条线财务管理后，社区卫生服务的公益性质进一步凸显，群众满意度进一步提高。但如何激励医务人员的工作积极性，防止新的大锅饭状况产生，建立一套科学合理的绩效考核机制和分配制度改革迫在眉睫[1]。浦东新区潍坊社区卫生服务中心在这方面进行了有益的探索和实践，报告如下。
1 绩效考核机制的建立和分配制度改革实践
1.1 改革的原则
在集思广益和职工代表一致同意的基础上，我们的绩效考核和分配制度改革坚持以下四个原则：①分级分类原则 按岗定责，根据不同岗位、任务、难度、风险程度，确定各岗位的考核内容和方法，并兼顾可持续发展需求。②公益性原则 绩效考核与社会效益挂钩，突出公益项目的完成情况，突显“六位一体”服务功能，重职业道德、服务质量和群众满意度，坚决切断绩效考核与经济创收的联系。③客观公正原则 坚持客观公正、民主公开的原则，确保考核工作的透明度和考核结果的公信力，考核结果及时公示并由本科组签字确认。④激励导向原则 通过绩效考核结果的运用，体现多劳多得、优绩优酬，奖优惩劣，激励先进，坚持向关键岗位、一线岗位倾斜，适当拉开收入差距，并将考核结果作为院内评优的依据。
1.2 改革方案的建立和实施
1.2.1 突出重点，兼顾一般，制定绩效考核指标体系
结合社区卫生服务的特点和创新工作任务，绩效考核和分配突出重点工作，兼顾常规工作。制定考核标准时，坚持以科组为考核单位，以科组工作总量（工作项目数量×工作项目系数）为考核依据，充分体现团队合作精神。
工作项目系数的指定，充分考虑工作的难度和耗时情况，重视中医药适宜技术的开展，加大对手工技能项目的激励；进行工作量系数的指定时，对中医针灸、手法、推拿等技能型项目予以偏重，以促进服务的开展。重视医改创新项目的激励，如家庭医生签约服务，普通门诊服务单次系数为0.5，签约对象门诊单次系数为1.5，签约对象预约门诊的单次系数为3.0，通过经济杠杆促进家庭医生制服务的开展。
1.2.2 确保完成基本工作量，加强质量和满意度考核
保质保量完成经过预算核定的基本医疗和公共卫生服务量，是收支两条线财务管理的基础。职工的分配是建立在一定社区卫生服务的基础上，只有这样才能体现按劳分配、优劳优得的分配原则。但仅考核工作数量是不行的，还要考虑工作的质量和群众满意度，没有效果的服务结果只能流于形式[2]。医务科每月进行质控考核、医保自查、药剂科互查和院感质控组检查；在门诊设立满意度电子测评议台，患者表扬和投诉定期进行内部通报，每月进行一次患者满意度测评，每2个月召开医患座谈会听取居民意见，并将居民满意度作为分配的重要依据；易耗品的使用由总务和财务部门每月进行核算，若有不合理使用情况，超额浪费部分将在科室当月绩效工资总额中予以扣除。
1.2.3 改变重医轻防分配模式，提高预防保健分配比例
中心坚持防治结合的卫生工作总方针，将临床预防的理念贯穿于所有的医疗服务之中，全科门诊增加了慢性病控制的考核指标；口腔保健科增加了学生防龋的考核指标；医技科室增加了查疟、防结核的考核指标；门诊各科增加了意外伤害防治的考核指标，并将65岁以上老人的体检等工作均以量化指标下放到门诊临床一线。凡门诊各科与预防保健条线相关的，每月由预防保健科给出考核意见，考核不合格则扣除20%，连续不合格的扣罚加倍。在考核项目中规定临床医生必须积极参与公共卫生突发事件防治工作，服从岗位的安排及轮转，凡不能做到者，扣当月工作量绩效的50%，造成严重影响者调离工作岗位。
1.2.4 绩效考核两级管理，奖金实行二次分配
潍坊社区卫生服务中心的绩效考核实行的是中心对科组工作数量、质量和群众满意度考核，科组负责内部个人的绩效考核，实行二次考核的目的是进一步强化班组的管理意识和职工的主人翁精神，增强中心工作要求的执行力，促进工作目标任务的落实与完成，提高医院的管理效能和医疗服务的工作效率。在绩效分配中，中心根据考核结果核定科组绩效工资总额，科组长根据每个人的岗位，工作的难易程度以及责任风险，按科组二级分配方案分配到个人，既做到奖勤罚懒，多劳多得，又兼顾小组成员间的公平。两次分配的好处在于，促进班组管理更加精细，监督更加民主，分配更加透明，使班组工作更具生机。
2 绩效考核与分配制度改革产生的效果
2.1 基本医疗和公共卫生服务成效显著
绩效考核与分配制度改革后，从根本上淡化了科室的创收意识，改变了传统的“以收定酬”的分配模式。医护人员把精力更多地放到提高医疗质量、拓展服务内容、完善服务流程、方便群众就医、提高居民健康素养上去。家庭医生签约人数从2010年的8 352人上升到了36 748人，其中老弱病残人群签约已达到92%，签约满意度达98%。2011年潍坊社区卫生服务中心在浦东新区医疗机构绩效考核中排名第1，2012年排名第2，国家规定的基本医疗和基本公共卫生服务项目得到了全面达标。
2.2 职工满意，社区卫生服务人员价值得到体现
以往，中心为了减少奖金分配中的矛盾，大锅饭成份的奖金占较大比重，如过节费、年中奖、年终奖等，这类奖金发放与工作好坏无关，干多干少一个样，挫伤了大部分职工的积极性。绩效考核和分配制度改革后，职工分配总额的绝大部分纳入了绩效考核分配之中，而且考核目标明确，考核结果真实，考核过程公开，分配结果透明。职工的劳动价值得到了充分体现，职工安心于本职工作，连续三年职工满意度评分达100%。
2.3 居民满意，社区卫生服务认同感得到提高
通过绩效考核和分配制度改革，医务人员主动走进社区、走进家庭，服务意识不断增强，人性化服务不断细化，以人为本的亲情式服务理念渗透到了社区卫生服务的全过程中，使得社区居民真正得到实惠，感受到了家庭医生带来的益处。
实行绩效考核与群众满意度挂钩的分配制度后，社区医生不仅是居民健康的守门人，而且是医保费用的守门人，在保证医疗质量的前提下，坚持合理检查、合理用药、合理治疗，患者的医疗费用明显降低，有效缓解了本社区居民看病贵的问题。
3 存在问题和今后对策
3.1 存在问题
3.1.1 考核指标体系尚待进一步完善
潍坊社区卫生服务的绩效考核和分配制度改革是自2011年实施的，随着医改的不断深入，个别考核指标已不能很好的反映现实的工作问题，需要进行调整和完善。随着家庭医生制服务的深入开展，家庭医生工作室、全科医生助理员都成为了新生事物，如何考核需要有新的考核方案推出。
3.1.2 绩效考核信息化有待提高
本中心绩效考核的数据目前尚不能实行全部信息化管理，个别考核数据尚需人工进行统计，目前尚存在统计口径不一、统计方法不科学的弊病，导致考核资料不能及时准确地报送，影响了社区卫生服务绩效考核的实施推进。
3.2 今后对策
3.2.1 适时科学地调整和完善考核指标体系
在前阶段改革试点的基础上，要认真总结经验教训，听取一线工作人员的意见和建议，对考核指标和考核力度进行科学调整，保证卫生改革和民生工作各项任务的按时完成。浦东新区作为中国改革开放的前沿，社区卫生服务也应当有所创新。如何走进商务楼，走进商店、面向白领，都是社区卫生服务今后需要拓展的领域，因此绩效考核和分配制度的完善和调整需要有一定的前瞻性，以推动社区卫生服务的可持续发展。同时分配时要注意逐步向社区一线人员倾斜，至少不低于辖区内同类事业单位人员的收入水平，使他们的付出得到相应合理的报酬，进一步调动家庭医生的积极性。
3.2.2 积极稳妥的推进信息化建设
社区卫生服务绩效考核和分配制度改革的过程中，数据的准确性、及时性、真实性非常关键。要继续加大卫生信息化建设的力度，实行HIS、RIS、LIS、CHSS等系统中心和区域内的联网，做到信息共享。长宁区对家庭医生绩效卡信息化管理已经做了有益的探索，可以参照兄弟区县的经验，结合本地区、本单位的实际，探索新型的绩效考核信息化管理系统，为分配制度改革提供更为坚实的基础。
参考文献
[1] 张力， 潘小红， 张卉. 社区卫生服务中心绩效考评指标体系建立的研究[J]. 中国全科医学， 2009， 12（5）： 400-402， 405.
绩效考核制度建设范文2
民办高校的公益性和功利性的双重性质,使办学者在教师的聘用上把降低办学成本作为主要的考虑因素之一,中青年教师的教学任务繁重,大量的精力投入到课堂教学之中,教师从事教改和研究的时间受到限制。另外学校在教师培养、教学科研设备等方面的投入不足,也使教师的专业发展需求难以得到满足。公办高校的退休教师到民办高校工作主要是为了发挥余热,他们与民办高校没有隶属关系,他们的去与留完全取决于个人的工作意愿及工作热情,本身具有很强的流动性。民办高校教师队伍整体教学和研究水平不高民办高校教师队伍的流动性大,难以留住优秀人才。教师队伍的结构不合理:高职称、高学历教师比例偏小,年龄结构呈现两头大、中间小的特点,出现中青年骨干教师断层的现象;专兼职教师结构失调,专职教师数量不足;专任教师中“双师”型教师比例偏低。教师专业发展受限较多。这些使民办高校教师队伍整体教学研究水平不高。通过绩效考核,促进教师队伍的稳定和成长民办高校教师绩效考核的目的不仅是为了得到教师薪酬、晋升、奖惩的依据,更重要的是为了增强凝聚力,促进教师队伍的稳定。1.教师绩效考核是增强民办高校凝聚力的有效手段民办高校教师队伍流动性大反映出民办高校凝聚力不强。凝聚力不强的根本原因在于学校和教师双方的价值需求不一致。绩效考核作为学校一项有目的、有计划、有组织的周期性常规工作,成为师个人和学校价值需求的主要手段。首先,教师绩效考核在指标的设计上全面反映了学校的价值需求,各项考核指标及其权重的分配反映出一定时期内,影响学校生存、发展的价值要素及价值秩序。我国民办高校发展的阶段性决定了民办高校不同阶段价值要素和价值秩序的差异性:在以规模求生存阶段,价值要素主要体现为规模扩张;完成规模扩张,有了生存条件后,价值要素主要体现为提高教育教学质量,加强内涵建设,以增强学校的生命力;学校要永续,必须具有特色——不可替代的竞争优势,创特色、建品牌是学校这一阶段的价值要素。我国民办高等教育历经多年发展,进入到一个转型期。民办高校生源萎缩,使得民办高校进入分化、优胜劣汰的阶段。民办高校在合适的规模下转向提高质量的内涵建设成为其发展的核心价值。教师队伍建设是质量建设的关键,因此学校在绩效考核指标体系的设计上把教师在专业、课程建设和教学改革上的贡献做为主要的考核指标,体现学校的价值要素和发展方向。其次,教师绩效考核在考核结果的运用上,对与学校价值需求不一致的行为,通过一定的惩罚措施予以摒弃;对与学校价值需求一致的行为,通过激励手段使这种行为得到显扬和固化。最后,教师绩效考核有目的、有计划、有组织地按一定的周期进行,可以持续不断地将教师的个人价值需求导向到学校的价值追求上来,最终,使教师与学校价值需求趋于一致,从而增强凝聚力,促进学校的良性发展。2.促进教师的专业发展,提高教师队伍的水平第一,教师绩效考核不是为了考核而考核,而是为了使教师的工作得到改善。教师绩效考核具有诊断作用,通过考核,学校能了解教师一个阶段工作中的优点和成绩,缺点和不足,通过绩效反馈,总结取得成绩的经验,探讨不足产生的原因,以便在下一个阶段的工作中得到改进。教师的工作成绩得到认可,不足之处能够明晰,增强教师工作的成就感和明确今后努力的方向。第二,教师绩效考核是为了培训和发展教师。教师绩效考核的主要着眼点是未来。通过绩效考核,学校可以了解教师在工作中的“短板”,将考核结果作为一种资源去规划教师职业发展的未来,有针对性地设计实施培训计划,帮助教师成长和发展。民办高校教师整体教学和研究水平不高,吸引高层次人才困难,通过对教师的考核,可以发现教师在教学、研究和专业课程建设上存在的不足,从而有针对性制订培训计划,采用聘请专家开展系列讲座,选派骨干人员外出学习取经等请进来、走出去的办法,培养和构建学校内涵建设的学术梯队,拓展教师专业发展空间,使教师看到个人专业发展的前景,增进教师对学校的归属感。
促进制度建设,形成有效的内部管理机制
(一)促进民办高校内部管理制度建设制度是办学理念转化为实践的中介。理念虽然可以影响人的行动,但不能自动转变为实践。我国民办高等教育起步晚,尚处于探索阶段,内部制度还不完善。民办高校要实现由外延式发展向内涵式发展的转变,不仅仅是办学理念的转变和更新,更为重要的是要在国家有关方针政策、法律法规的基础上,实现内部制度的优化与创新。[2]教师绩效考核是一个系统工程。学校为了完成内涵建设的发展规划和战略目标,需要将这个目标分阶段层层分解,最终落实到每一个教职员工身上,教师成为承担学校内涵建设任务的主体力量。教师绩效考核就是学校对教师完成学校工作情况的跟踪、记录和考评,并运用评价的结果对教师未来的工作行为和业绩进行导引。教师绩效考核是教师绩效管理的关键环节,它与绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效反馈有着紧密不可分的联系。所以,教师绩效考核不单是对人的考核,也是对工作的考核,通过考核能够发映出学校在领导体制、人事管理、教学管理、薪酬设计等工作中的成绩和存在的不足,找到学校内涵建设中的“软肋”。教师绩效考核是周期性的工作,每一个周期的教师绩效考核结束后,通过对考核的分析和对有关工作的反思和总结,促进学校对有关制度进行建立、补充和完善,推动学校的制度建设。教师绩效考核制度本身是学校内部人事管理制度系统中非常重要的一项教师评价制度,教师绩效考核制度的有效执行,是对学校人事制度、教学管理制度、薪酬分配制度等运行状况的折射和反映,补充及完善。而学校各项管理制度的有效执行,也促进了教师绩效考核工作的持续完善。(二)形成有效的内部管理机制民办高校内部管理机制是指民办高校内部各个组织或部门之间相互作用的过程和方式。[3]有效的民办高校内部管理机制的形成依赖于民办高校内部的各项制度的建立和完善。教师绩效考核推动学校内部管理制度建设,内部管理制度的建设和有效执行,是学校规范管理的体现,是学校决策机制、执行机制、监督协调机制、评价机制等科学规范运行的根本保证,从而为学校形成有效的内部管理机制奠定基础,实现民办高校健康可持续发展。
促进民办高校的组织文化建设
他认为组织文化的核心是基本假设,指的是在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等,它决定了员工的行为。[4]基于埃德加?沙因的组织文化理论,民办高校不仅要构建组织的价值理念体系,还要将其内化为全体员工的价值和信仰,使员工在潜意识的行为过程中体现组织所倡导的价值观,达到组织文化建设的根本目的。民办高校的组织文化与教师绩效考核是一种相辅相成的关系。民办高校的组织文化是“道”,教师绩效考核的设计是“理”,教师绩效考核的实施是“事”。民办高校的组织文化通过教师绩效考核来发挥其功能,考核目标的制订,考核指标体系的设计、考核方法的使用及结果的运用等,都体现了民办高校组织文化的核心:价值观和行为准则。通过教师绩效考核的周期性实施,组织的价值观和行为准则不断深入人心,最终内化为教师个人的价值观和行为准则。因此,教师绩效考核就是要减少学校和教师间理念上的价值冲突,实现学校和教师团队相对统一的价值观和行为规范。(一)教师绩效考核有助于民办高校形成积极进取的组织文化。教师绩效考核以教师绩效改善为最终目的。通过绩效考核可以帮助教师找出自身工作与学校要求的差距及差距产生的原因。在此基础上,帮助教师制订改进计划,通过培训、进修、下企业实践等方式帮助教师提高教育教学水平和专业能力,促使教师队伍形成一种努力向上的追求和氛围,推动民办高校形成进取的组织文化。(二)教师绩效考核有助于民办高校建立组织的沟通文化。科学的绩效考核,沟通贯穿于绩效考核的全过程。在设定教师绩效考核目标时,需要学校管理者同教师进行沟通,双方就目标达成一致;在绩效实施的过程中,需要沟通来帮助教师实现工作目标;绩效目标调整时需要沟通;绩效考核结果反馈给教师,需要沟通。沟通是绩效考核的“灵魂”,持续不断的沟通可增进学校管理层和教师的理解和信任,增强学校的凝聚力,形成组织的沟通文化。综上所述,民办高校由于在办学主体、内外部管理体制、教师地位等方面的特殊性,教师绩效考核的价值既要促进民办高校教师队伍的稳定和成长,同时也要有利于民办高校内部管理制度建设和内部管理运行机制的形成,进而促进民办高校的组织文化建设。民办高校只有坚持正确的教师绩效考核的价值取向,才能使绩效考核真正发挥作用,推动民办高校的可持续发展。
绩效考核制度建设范文3
[关键词]公务员绩效考核；困境；对策
一、公务员绩效考核的概念
公务员绩效考核指国家行政机关按照其管理权限，依照国家公务员法规的有关规定，对公务员的思想品德、工作能力、工作成绩和工作态度进行考察审核，做出全面评价，以此作为对国家公务员进行奖惩、培训、辞退及调整职务级别和工资的依据。它是公务员奖惩、培训、录用、晋升等工作的基础，是实现人事决策科学化和改进人事制度的主要依据之一，其评价过程和评价结果的公正、公平与科学对于公务员制度的健康运行起着保障作用。
二、我国的公务员绩效考核制度所面临的现实困境
公务员绩效的难度源于其考核的特点，虽然我国的各级地方政府部门和一些学术界都在对公务员绩效考核制度进行探究和创新，但是仍然存在许多误区和困惑。具体问题下文一一来介绍，主要的表现方面：
第一，公务员考核制度的激励制度基本失效。一般来说，公务员考核的功能有：监督功能、激励功能、管理功能和评价功能。最核心的功能就是激励功能，直接关系到组织的生存和发展。当前，我国公务员考核工作的最主要问题就是激励功能失效。换言之，就是公务员的考核没有从深处挖掘公务员本身的主观能动性，没有调动起公务员的积极性，绩效考核过于形式化。主要的表现：1、同酬不同工现象比较普遍。各级地方政府普遍奖罚不是很明显，在各个部门内部没有一个良性的竞争机制，使得大部分公务员工作不积极。2、个人绩效不能在考核结果中有明显的体现，尤其是成绩显著的公务员不能有所体现，也会很挫伤公务员的上进心与积极性。考核结果与真实情况有所脱节。3、人为影响明显，目前很多公共部门的考核结果并不具有说服力，容易受到上级领导和人际关系的影响，带着感彩的结果严重缺乏客观性，这就严重影响了晋升机会与奖金分配的公平公正性。考核失去激励作用，反而助长“不重视做实事，重视人际关系”的现象产生。
第二，考核方与被考核方的信息交流不对称。我国政府部门对公务员的考核制度多采用自上而下的模式，常在不沟通、不公开的情况下进行考核。考核方的信息远大于被考核方，非常容易使双方对考核结果产生分歧，也有可能导致腐败现象。
第三，考核测评标准笼统，我国现沿用建国初期时的干部考核体系，但是这一个标准主要是设计的粗糙，不细致，不定量。这样的考核容易导致考核的真实性降低，野严重损害了公正公平性。
三、我国的公务员绩效考核面临的现实困境的可选对策探析
（一）绩效考核公开透明，保证考核方与被考核方的信息交流平等，考核主体与客体之间的信息对称流动，是实行公开考核和建立民主考评机制的前提条件，如果要做到公开考核，那么首先要在制度建设上建立公示制度和告知制度。这就必须要求：整个绩效考核的过程和最后的结果都要及时的对内、对外公示，并且，整个考核过程应该在各部门和社会的监督之下进行。譬如考方的参与人是谁，如何进行考核的程序，考核的指标是怎么确定的，考核结果是什么，考核的救济途径是什么等各个方面都应该及时、公正、客观的向考核对象和社会做出详细的公布，保障考核的客观性和公正性。
（二）构建良好的法律和制度环境公务员绩效考核的需要良好的制度保证，制度化也是当前绩效考核的趋势之一。我国的当务之急那就是要借鉴先进国家的经验和他们的做法，尽快通过完善政策和立法，尽快使我国政府公务员绩效考核走上制度化、规范化的道路。我们应该尽量加快制度创新，再根据我国国情，建立一种适合我国行政体制的、明晰的政务官和业务官分类制度，探索和建立对不同类型公务员的管理模式。在制度设计中，我们应该充分考虑到我国的政体实际和国情，不能简单照搬西方的分途而治的公务员管理体制，必须根据实际情况，我们应该在党的领导下，去探索政务官与业务官的一种相对模糊的分开模式。
（三）建立民主考评机制政府的公共性质及其承担的社会责任决定了其绩效评估不能仅由自身来进行，社会的反馈和政府工作的社会效果都需要来自政府外部的考核主体的参与，因此，建立民主考评机制十分必要。这便要求考核主体不仅包括公务员的自我评估、上级领导的评估、同事的评估，还应当引进政府管理和服务对象即社会公众的评估，逐步实现官方评估与民间评估并重的考核制度。可以通过社会调查、民意测验等方法，定期了解社会公众对政府工作的满意程度，然后将其转化为公务员的工作绩效，最终以此作为对政府绩效评价的依据。对政务类公务员的工作评价主要以本届政府的政绩和人大的表决结果为依据。这使公务员不仅对上级机关负责，更重要的是对人民负责，形成人民监督和上级监督相结合的绩效推动机制，从而建立让老百姓高兴和满意的服务型政府。业务类公务员则根据明确的职位规范，主要以完成本职位的工作实绩和上级与社会的评价为依据。
参考文献
[1]孙柏瑛，祁光华.公共部门人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社，2009.
[2]陈振明.国家公务员制度[M].福建人民出版社，2001.
作者简介
绩效考核制度建设范文4
关键词：屠宰企业；标准化屠宰；肉品安全
1规范屠宰企业制度建设的必要性
1.1迎合现代屠宰标准
当前我国多个省市均已实行畜禽标准化生产模式，规范屠宰企业制度建设是迎合现代畜禽屠宰标准、为居民提供可靠动物产品的重要前提，既有利于提高屠宰企业内部管理水平与员工素质，同时也为公共安全创设了良好保障，进一步维护屠宰企业的长远发展。
1.2落实企业主体责任
屠宰企业承担着保障畜禽产品质量安全与生产安全的重要责任，规范企业制度建设能够更好地帮助企业强化主体责任、履行义务。通过建立动物入场检验、宰前检验、宰后检验、“瘦肉精”检测等管理制度，有助于为肉产品质量安全、生产安全提供有力保障。
1.3提升行业发展水平
现阶段部分省市已经通过清理、整治行动取缔多家违规屠宰企业，并设立定点屠宰企业、开展定点屠宰企业的标准化创建活动。通过规范企业制度建设，有助于整顿行业经营乱象与无序竞争问题，借助合作协议、战略同盟等方式建设现代化、规范化屠宰企业，更好地提升屠宰行业整体发展水平、实现做大做强目标。
2推动屠宰企业制度规范化建设的具体路径
2.1健全企业管理机制，强化制度执行保障
一方面，应立足于企业整体层面健全管理机制，以《屠宰场管理规定》等法律文件作为企业制度建设的参考依据，确保企业严格持证经营、按规定悬挂营业执照和标志牌、出具有效证照等，针对不同部门、岗位编制具体工作职责、建立明确管理制度，结合企业实际经营情况进行以往制度弊病的梳理与分析，并完善企业财务、人力资源、经营生产等各项内部制度，在宏观层面健全企业制度管理体系。另一方面，应强化制度执行保障，屠宰企业应自觉接受农业、工商等部门的指导与监督，由管理层主动推进各项制度的具体执行，配合定期、不定期抽查活动实现对制度执行效果的检验，并广泛向员工征求意见、共同解决制度中暴露出的问题，将意见汇总后进行公示，借此形成全员参与的制度执行监督机制，更好地强化对制度执行效果的保障，推动屠宰企业的规范化建设与发展。
2.2完善各项管理制度，整合培训教育机制
在企业制度的具体编制层面，应围绕屠宰企业日常经营生产的重要环节、关键岗位部门等进行各项管理制度的完善。其一是建立证章管理制度，针对动物屠宰证书、肉品检验印章、动物检疫证书等材料实行专人管理，对于各项证、章的使用标准、使用方法作出详细要求；其二是建立批发商管理制度，针对动物产品采购、进场、批发等环节进行全过程监管，配合定期会议、考核机制、奖惩措施的设计实现对批发商经营行为的合规管理；其三是建立卫生消毒管理制度，安排专人负责屠宰企业卫生消毒设备、物品的配置工作，建立消毒台账与档案，明确记录消毒时间、范围、方法与负责人等信息；其四是建立质量安全管理制度，综合收集动物的检疫证码、耳标码等信息，为屠宰后动物身份识别与追踪提供参考依据，保障产品质量安全得以追溯；其五是建立员工管理制度，依据岗位要求分别建立面向操作人员、管理人员的管理制度，明确岗位职责与分工，并为不同岗位提供定期培训学习机会，加强制度宣传工作，保障员工自觉执行制度、提升整体工作效率[1]。
2.3推行绩效考核制度，建立多级网络平台
绩效考核制度的建立能够为员工管理与制度执行创设良好保障，应结合不同岗位工作执行进展、具体工作安排等进行业绩考核标准的编制，配合奖惩措施发挥对员工行为的约束与激励作用，有效调动员工的工作积极性、培养其职业责任感，更好地实现屠宰企业的规模化经营目标。同时建立多级信息网络平台，利用统一平台向员工传达企业最新制度、政策等信息，提高制度执行效果[2]；与员工交流对制度的意见与改进建议，保障制度建设的合理性与可行性；与相关屠宰企业进行新技术、新工艺的共享，并与物流、加工制造等企业建立合作关系，利用冷链配送、分割加工等模式拓宽企业市场；建立全过程视频监控系统，将监控系统与省市动物卫生监督系统进行联网运营，便于直接接受相关监管部门的监督指导，对其他屠宰企业起到示范带头作用，借此整顿行业秩序、实现共赢目标，维护公共卫生安全；还应配合安全风险预警制度的建设，针对不同岗位的安全风险设置警示牌，督促工作人员严格执行制度，保障屠宰企业的生产安全与肉品质量安全。
3结论
司法部于2019年7月公布了《生猪屠宰管理条例》，对于生猪屠宰各环节作出了明确规定，为我国屠宰企业散、乱、多等问题的解决创设了有利契机。屠宰企业应积极推动企业制度的规范化建设，执行生猪屠宰标准规程、完善肉品品质检验工作，借此更好地提高企业竞争实力，为肉品安全与生产安全提供保障。
参考文献
绩效考核制度建设范文5
关键词：医院 绩效管理 必要性 具体措施
一、医院实施绩效管理的必要性
医院作为提供医疗服务的单位，要想实现其服务职能，就必须从加强管理入手。在我国，随着医疗改革的逐渐深入，医院所面临的竞争越来越激烈。医院在经营的过程中也遇到了成本与效益平衡的难题。而要想突破发展瓶颈，实现医院整体管理档次的提高并实现预期的效益，就要从医院内部的管理入手，挖潜增效，实行绩效管理，充分调动广大医生护士的积极性，发挥其主观能动性，为医院的整体发展贡献力量。
从目前的医院发展来看，实行绩效管理是极其必要的。首先，医院的内部机构复杂，员工数量众多，基层的医护工作者态度决定了医院整体的管理效益。其次，医院面临的竞争越来越激烈，要想实现稳定发展并达到预期效益，必须要从加强管理入手。再次，只有医院管理效益提升了，才能更好地履行服务百姓的职能，因此实行绩效管理是必然选择。
二、医院实施绩效管理所遵循的基本原则
在医院实施绩效管理的时候，既要保证发挥广大医护人员的积极性和创造性，也要兼顾管理公平的原则，本着成本和效益并重的发展目标。
1.要体现公正、公平、公开的原则。医院的绩效管理面对的是广大医护人员，要想实现管理目标，就要在规则制定上充分考虑各方面利益，做到公正、公平、公开，把握绩效管理的整体方向。
2.要建立客观的评价机制。医院的绩效管理实际上是对每一个医护人员的工作进行评价和考核，这就要求评价机制力求做到公正客观，只有这样才能保证绩效管理机制真正发挥作用。
3.要建立量化的考核指标。为了明确医院医护人员的工作量，我们在绩效管理的时候，就要对医护人员的工作量进行量化考核，并根据医院实际设立便于执行的考核指标，以注重实效为原则。
4.要以成本核算为原则。医院绩效管理的最终目的是降本增效，所以医院的绩效管理要以成本核算为原则，在管理过程中凸显这一点，注重整体管理效益的提升。
三、医院实施绩效管理的具体措施
在制定绩效管理原则和实施绩效管理的时候，要明确重点细化措施，把握绩效管理的核心，制定切实可行的措施，保证绩效管理得到有效实行。
1.建立长效机制，保证绩效管理有效进行。建立绩效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做长期的实施的准备。因此，必须在医院内建立绩效管理的长效机制，保证绩效管理成为医院的一项主要管理制度。在目前医院的管理制度建设中，应将绩效管理纳入到整个医院的管理体系中来，用绩效管理作为衡量员工业绩的重要管理制度，有效推进医院整体效益的增长。此外，还要将绩效管理看作是医院的一项长期管理制度，在管理工作中努力推进，保证绩效管理取得成效。
2.建立健全的绩效考核体系，保障准确考核。目前医院的绩效考核制度，主要是针对广大医护人员建立的，其目的是对员工的贡献进行量化分析，并根据贡献大小进行奖励和惩罚，这种模式构成了医院绩效考核体系。所以，要想取得绩效考核的积极效果，就要建立健全的绩效考核体系，以绩效考核体系为考核依据，保证绩效考核的实效性。建立绩效考核之后，医护人员的工作业绩、工作贡献都得到了量化，最终以量化评分的形式体现在绩效考核报告中。所以，我们要积极构建绩效考核体系，保证考核的准确性。
3.制定针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。在医院实行绩效考核的时候，要明确绩效考核的对象是基层的医护工作者，绩效考核的目的是发挥基层医护工作者的积极性，推动医院管理水平的整体提升，最终实现降本增效的目的。所以在实施绩效管理的时候，就要制定完善的针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。对于业绩突出、量化考核评分高的员工，要采取奖励措施，鼓励其积极性。对于业绩较差、未能及时完成工作，并且量化考核评分较低的员工，要采取一定的惩罚措施，保障绩效考核制度的有效实施。
4.成立监察部门，监控整个绩效管理实施效果。绩效管理和其他的管理一样，需要有专门的部门进行监督管理，保证最终的管理效果达到要求。因此，我们要在医院绩效管理中，根据医院实际，成立绩效管理监察部门，负责监控整个绩效管理的实施效果，保证绩效管理达到预期目的。从目前的医院绩效管理来看，建立绩效管理监察部门不但是有效的监控管理手段，也是极其必要的，已经取得了积极效果。所以我们必须要通过该部门的建立，保证整个绩效管理取得预期的效果。
参考文献：
[1]徐安娜.医院绩效考核与绩效管理研究[J].经济师,2007,8
绩效考核制度建设范文6
1．建立适应医疗行业特点的人力资源管理模式。
改制前的医院是大型工业企业的一个附属单位。过多的行政干预使医院缺乏对人才资源管理重要性的认识；医院内部人力资源管理长期遵循工业企业管理的模式，缺乏适应医疗行业的规范化、科学化的人力资源管理机制，给医院的发展和人才的发展带来诸多负面影响。所以，必须尽快实现人力资源管理体制上的工业化模式向医疗机构管理模式的转变。
2．建立独立自主的选人用人机制。
以往医院引进人才都是通过向集团公司报人才需求计划，由集团公司统一招聘安排，采取的是行政分配机制，医院的人事部门没有独立自主进行招聘、面试、选人的职权，主观上造成医院对引进人才和人才管理不重视；客观上缺乏长远的人才需求和培养规划，致使在人才培养和人才使用方面存在很多问题。所以，要建立独立的选人用人机制，按需要自主招聘人才，到岗后量才使用。
3．建立行之有效的绩效考核体系。
改制后的医院基本仍然参照并延用原来隶属企业的年度考核制度和考核标准。没有根据实际情况对管理人员、医生、护士及其他人员分专业、分层次进行考核，不能客观公正地反映出不同岗位不同人员的工作业绩。考核的内容和指标也不够明确。考核形式主义倾向明显，考核结果与员工的实际使用提拔没有密切挂钩，影响了员工工作的积极性。所以，建立行之有效的绩效考核体系是当务之急。
4．建立体现公平竞争的薪酬管理体系。
薪酬管理是人力资源管理的重要内容，也是实现医院科学管理的一个有用的工具。建立公正公平、科学合理的薪酬体系，充分发挥薪酬分配的杠杆作用，不仅可以有效降低管理成本，而且能够对员工起到激励作用。但目前职工医院仍然在沿袭工业企业的等级工资体系、工资结构和工资水平。因此，改制后的医院很有必要根据岗位分析和薪酬市场调查，确定出新的薪酬分配机制。
二、加强改制后医院人力资源的制度建设
人力资源的制度建设是实现医院人力资源规范化管理的基础，是维持医院正常运行和持续发展的有力保障。医院人力资源的制度建设要符合医疗行业科学管理原理和行为规则。它具有以下特点：
1.合法合理化。
有关人力资源的规章制度是医院内部具有法律效力的文件，直接涉及医护人员及其他工作者的切身利益。制度建设必须在国家现行法律的框架之内进行，各项规定都要遵循可靠的法律依据，要做到原则清晰、语言易懂、便于执行、科学合理。充分考虑医院的历史沿革，充分考虑制度执行的可操作性。
2.民主公示化。
医院有关人力资源管理规章制度的内容要体现医院医护人员的意愿，得到他们的认可。制度出台前，必须履行有职工代表参与的集体协商表决的民主程序。公示是尊重职工知情权，公示方法不能仅在企业内部网站或张贴在公示栏内，要通过签订《劳动合同》、发放《员工手册》等方式交到员工手中，并留有员工收执签字的存根，以免因知情权问题引起不必要的纠纷。
3.合同契约化。
劳动合同是劳资双方建立劳动关系的一种法律形式，受国家法律的保护。医院要重新与员工签订《劳动合同》并保证合同的履行。要突出签订时的公平自愿和双方意见明确一致原则。劳动合同在履行过程中要遵循公平性、契约性、时限性和从属性原则，充分维护职工群众的合法权益。
三、改制后医院人力资源体系的建立与运行
人力资源的制度建设的目的是为了能够使之得到规范地执行，执行的过程就是人力资源体系的建立、健全并使之能够正常运行和持续改进。
1.机构设置和人力资源配置体系。
结合开办现代化医院的特点，合理设置医疗科室和管理部门。党政管理和医疗业务各有侧重，互相配合，互相穿插。人力资源配置体系的建立和运行需要对医院总体结构和流程进行系统分析；对每个岗位所需的知识结构、专业能力进行评估和优化，优先配置医疗一线的医护人员，保持一线医疗队伍的稳定、精干，以确保高质量地为患者提供医疗服务。精简管理人员，按需求配置辅助人员。打破身份和资历界限，能者上、庸者下，杜绝论资排辈和因人设岗现象；选拔各学科带头人担任科室主任，做到人尽其才、才尽其用，发挥优势，梯队成长。
2.薪酬及激励体系。
薪酬及激励体系的建立应该结合医院的战略目标，对社会薪酬市场进行周密调查，从而使医院的薪酬制度对内体现公平性,对外具有竞争性。薪酬体系的运行要坚持公平原则。发挥薪酬分配的杠杆作用，有利于吸引人、留住人，让岗位薪酬与岗位价值量对等。医院要按照规定和具体薪酬发放流程、时限和标准足额向员工支付劳动报酬，及时为员工交纳规定的“五险一金”，让职工感受到集体的强大与温暖。
3.教育培训体系。
医院要充分考虑发展的需要，制定人力需求战略规划。要重视外培进修，让医生到有名望的大医院进行临床培养。邀请著名学者到医院来演讲示范。培训体系运行过程要保证师资力量、培训课时和教材内容。
4.绩效考核体系。
