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新媒体的运营管理范文1
1.资本运营是一种成效明显的经营手段
资本运营这一经营手段，对新闻媒体的超常规发展起到了积极作用：
⑴能够盘活新闻媒体的可经营性资产，激活新闻媒体的无形资产，发挥新闻媒体的品牌优势，使媒体整体资产增值。据有关专家测算，新闻媒体的品牌如果能进行评估，一般增值率高达33％以上。这样，就可以为媒体坚持正确舆论导向提供坚实的经济基础和可靠的物质保障。
⑵能够在短期内迅速筹集产业发展所急需的大量资金，使媒体能够以少量的国有资产控制大量的社会资金，用于媒体迅速发展，壮大媒体经济实力。
⑶能够提高媒体的抗风险能力和竞争力，有助于克服媒体产业结构单一、经营空间狭小、经济来源过于集中的经营缺陷。
⑷能够促进媒体改革内部运行机制，加强内部企业化管理，实行集约化经营。从而建立起完善的监督机制、财务制度，促进新闻媒体真正实行采编部门与经营部门、采编人员与经营人员的两分开，杜绝新闻宣传和经营管理中的腐败行为，防止国有资产流失。
⑸能够促进和实现行政调控。如解决全国有线电视网络联网和未来的“三网合一”（参见附件六）的问题，促进信息产业的发展。支持实力强的主流媒体兼并小报小刊小台，促进媒体以市场手段完成治散治滥，运用行政和市场手段整合传媒资源，组建真正的优势互补、以资本为纽带的跨地域、跨媒介、跨行业的传媒集团。
附件六：关于“三网合一”的说明
我国目前已建成10万公里有线电视干线传输网络，其中广电总局仅拥有约2万公里，占总数的1／5，其余4／5分散于各个省市地方广电系统多达1200个运营者手中（包括上市公司）。这种分散的状况不仅不利于有线电视网络的规模发展，也不利于国家的宏观管理。如果不能实现全国联网，就难以发挥决定网络价值的“规模优势”。但在现存条块分割的体制下对全国有线电视网络实现联网，必然涉及到各地方、各部门间的利益分配，于是去年9月信息产业部和广电总局下发的《关于加强广播电视有线网络建设管理意见》中就提出，将利用资产重组的手段实现全国有线电视联网。如果在中央和省级广电有线网络公司控股的前提下，以资本运营的方式，遵照“谁投资，谁受益”原则，建立省级广电网络传输公司，地、县以资产入股形成子公司或分公司，就可实现我国“世界第一网”的阵地优势。
在今年发表的“十五”规划中，已明确提出五年内，全国将实现电信网、广电有线网和计算机网的“三网合一”。目前国内首批联通的北京、天津、河北、山东、河南5省区有线网就有能力向覆盖区域内的用户提供交互式电视服务。山东淄博有线电视网已开辟了网络增值业务。牡丹江有线台已开始提供计算机的Internet接入服务和远程教育业务。而据有关资料，目前广电系统拥有全球用户最多的有线网络，价值在2000亿元人民币，如果再投资100亿元铺设各省际间的光缆干线，建成全国联通的双向宽带网，进而与电信网合作，不仅可盘活现有有线电视网络，使其升值为5000亿元，还可以解决电信网的带宽问题。实现全国有线电视网、电信网和互联网的共同建设、共担风险、共享利润，既解决了双方争夺市场利润问题，又有利于减少重复建设，充分发挥各自优势。
2.媒体资本运营引起的几点争议
对新闻媒体资本运营、吸纳社会资金发展壮大媒体实力的做法，目前还存在一些争议。归纳起来有以下四点：
⑴新闻媒体的资本运营是否会影响党和政府对媒体的控制，影响媒体的喉舌作用？
目前，我国的政治体制决定了新闻媒体是事业单位，是国有资产，不允许社会资本和境外资本注入，不实行股份制，也不能直接改制上市。党和国家对如何管好市场经济条件下的新闻媒体已积累了一定的经验，从制定相关法律法规到党管干部，从传媒主办资格到行业准入，从宣传通气到新闻阅评，有一套措施，确保党和政府对新闻媒体的有效控制和管理。同时，新闻媒体无论是进行多种经营，还是资本运营，都必须坚持党的领导、党性原则，坚持正确的舆论导向，这是新闻媒体生存的基础。而在宣传报道方面坚持提供合格的新闻产品，是媒体赢得良好社会信誉度、获得品牌效应的必要条件。这既是新闻宣传政策与媒体社会公益性的要求，也是新闻媒体吸纳社会资金，从资本市场上融资并发展的前提。
目前一些涉及国家、经济命脉的产业，如电信、银行、电力、石油、民航、铁路等关键性行业，也已纷纷进入资本市场。虽然广告、发行有时会制约宣传报道，但是从我们调研所了解的情况来看，我国新闻媒体资本运营基本上采取剥离媒体可经营性资产组成控股子公司，由子公司上市融资，从而增强传媒的整体实力，而不是担负喉舌功能和宣传任务的新闻媒体本身和主体业务去上市融资。即使子公司资本运营不良，新闻媒体和主体业务的宣传报道也不可能受资本市场所左右，以至失控。何况新闻媒体不管是否进行资本运营，都必须把宣传报道这个主体业务与广告、印刷、发行、制作、传输、销售等扩展业务和信息服务等增值业务这些可经营性资产完全分开，在新闻媒体内部建立起采编和经营两个系统、两个机构、两支队伍和两套运行机制，分别独立运行。
当然新闻媒体和传媒集团资本运营必须坚持国有传媒资本的控股地位，这既是经济问题，又是政治问题。这不仅能够确保国有传媒的经济命脉掌握在党和国家手中，而且能够增强国有传媒的经济实力和党对舆论阵地的有效控制，更好地发挥“喉舌”作用。
⑵媒体资本运营是否会带来国有资产流失或产权失控等新的经营风险，新闻媒体是否会因经营不善而面临破产？
资本运营的主要作用是以扩展业务和增值业务从资本市场上融资并盈利，从而实现国有资产的保值增值。就整个媒体产业而言，则有利于调整产业结构，整合产业资源，提高产业整体效益。但是，任何一种经营手段都存在一定风险。无论是资本运营，还是“三产”经营，在运营不善或监管不当的情况下，都存在国有资产流失的风险，如《南方日报》在九十年代前半期就曾因大量投资于毫不熟悉的产业和地区而亏损1.4亿多元，至今血本无归。
虽然媒体的经济状况能够间接影响媒体新闻采编业务甚至整个媒体的生存，但从目前国内新闻媒体经营和资本运营的实际来看，即使媒体所拥有的部分可经营性资产（组成子公司）在资本运营中，因经营不善而亏损，媒体也仅仅是承担对子公司的有限责任，主要是影响媒体的收益状况。至于传媒是否会因经营不善而破产，首先这是观念问题。在这个问题上要有所突破。国企能够破产，那么同样有产业属性实行“企业化管理”的新闻媒体，管理不善，经营亏损，为什么就不能破产呢？其实并没有事业单位只能生不能死的规定。新闻媒体是事业单位，而不是党政机关，党政机关尚可增减调整，那么，遵循市场规律和经济规律，新闻媒体为何就不能优胜劣汰呢？更何况目前有相当一批地县报台根本就没有多少经营收入，入不敷出，自己养活不了自己，更谈不上资本运营。甚至有些媒体不择手段，靠集体搞“有偿新闻”勉强生存。这样的媒体既浪费国家的刊号、频率、频道资源，又败坏了党的新闻事业和传媒的声誉，本来就没有多少存在价值。
⑶新闻媒体资本运营，是否影响媒体在报道资本市场资讯时的公正性？
对股市、期货等资本市场，国家有《证券法》、《刑法》等一整套相关法律法规来管理规范，其中包括对新闻媒体的规定，这是必须遵守的，否则媒体将失去报道资本市场信息的资格。
资本市场信息可分为三大类：A.交易行情。大屏显示，千百万股民众目睽睽，只能原样刊播，无法作弊。B.股评。股评人的资格是由资本市场主管部门审批的，虽说股评亦属见仁见智，不会相同，但在各媒体都有此类栏目情况下，如果媒体与股评人甚至与公司机构勾结起来误导股民，给股民带来经济损失，媒体将迅速失去公信力，从而被受众所抛弃。与此同时，主管部门也会加大监管处罚力度。C.传播虚假的误导信息，是一把双刃剑，不单有悖新闻媒体的新闻宣传纪律和职业道德，而且将危及媒体自身的生存，不仅新闻主管部门要处理，而且证监部门处罚会更加严厉。
⑷能否以行政力量替代资本运营进行新闻媒体的资产重组？
在市场机制尚未完全建立的条件下，运用行政力量对传媒业加以整合重组，特别是在行政控制力较强的地区，能够有效地推动传媒业采用更为先进的生产经营方式。但在市场经济条件下，必须以资本为纽带，结合市场运作，共同发挥作用。特别是在全国新闻媒体经济实力与生存环境、经营手段各异的情况下，行政力量作为一种粗放型的管理方式，只能是推动力、引导力，而不能是参与者。只有实行“政府推动，媒体自愿，资产重组，资源整合”，才能实现真正带动产业发展的资产重组。否则的话，裁判员与运动员不分家，只会造成拔苗助长式的“拉郎配”，留下后遗症，成为传媒产业发展的障碍。
3.新闻媒体资本运营的难点
难点之一，传媒业多头管理、条块分割的管理体制与规模化发展、组建传媒航母或联合舰队的矛盾。
几十年来，我国传媒业实行的是多头管理、行业所属、部门所有、条块分割的四级办报台体制。从国家级讲，党的中央宣传部门负责宣传内容和舆论导向，新闻出版署负责报刊和音像图书的出版管理，广电总局负责广播电影电视事业的管理，教育部负责教育电视管理，外宣办（国务院新闻办）负责对外宣传和互联网宣传管理，文化部负责文化艺术娱乐业管理，信息产业部、国家工商行政管理局等负责相关产业的行政管理。省、地、县也大致参照上述模式按行政区划多头管理，分别在各自的区域和系统内办报办台，实行大而全、小而全的“准封闭式”发展和管理。并明文或非明文规定不准异地办报办台，广播台不准办电视台，电视台不准办广播台，报纸、通讯社不准办广播台电视台。从而形成中国传媒业的多头领导、行业分割、部门分割、媒介分割、地区分割、资源分割、市场分割，造成传媒业多层格局、结构上的重复建设与资源浪费，使众多定位近似的新闻媒体在同一个受众市场上恶性竞争，造成相当部分媒体生存困难。在这种体制下，即使是有雄厚资本实力的优势媒体，也难于把规模做大，更无法组建跨媒介、跨地区、跨行业、跨级别的传媒航母或联合舰队。
难点之二，一些地县认为中央和省级媒体的跨地域规模发展，剥夺了自己的宣传工具和地县财产。
我国目前是按行政区划级、四级办媒体，形成媒体建设结构重复，地域分割，资源浪费的局面，降低和削弱了中央和省级媒体在地县的有效覆盖和影响力。
对此，广电系统率先把四级办广电改为两级办广电和建立省级网络传输公司，以利于中央和省级主流媒体的跨地域规模发展。但不少地县从局部利益出发，认为这是剥夺了自己的宣传工具和地盘财产，致使地县广电体制改革进展迟缓。这种地方保护主义的认识误区已成为省级以上媒体集团化发展的障碍。
难点之三，新闻媒体产权不清是媒体资本运营的障碍。
按照国家法律规定，我国报纸、广播电视等媒体产权都由国家代表全体人民所有。但各媒体的实际创办者、投资者却是党政部门、群众团体、国有企业等，媒体的主管主办也是这些创办机构，而拥有媒体资产的全体人民，并没有一个明确的政府部门来监管全国近1000亿元的媒体资产，也没有对媒体资产的处置权，而少数地方国资局却要收媒体国资占用费。同时政府各部门、群众团体、国有企业虽然以投资者主体的身份介入传媒，也只是在政治方向上加强领导和监督，在创办初期给予一定的资金、人员编制等支持，但对媒体资产并没有合法的所有权、支配权和使用权。
新闻媒体自八十年代国家有关文件明确为“事业单位，企业化管理”后，对自身所掌握的国有资产有一定的管理权、经营权、使用权。这一政策在一段时期内，促进了各新闻媒体和新闻事业的大发展。但随着市场经济的迅速发展，特别是媒体规模化发展，为寻求产业扩张和资产重组而进入资本市场筹资融资时，媒体产权不清成为媒体发展的现实问题。例如同属广电（厅局）系统的电视台能否兼并广播电台？像南方几家报业集团能否相互兼并、跨省兼并？能否跨媒介兼并广播电视台？中央新闻媒体能否兼并部、省、地县媒体？在这些兼并中，究竟谁有权清产核资、审批兼并？
产权不清，就难以形成一个统一的传媒市场体系，传媒产权也就无法正常流动，更无法通过资本运营实现传媒业资产的优化配置，产权重组和集团发展。
难点之四，新闻媒体级别问题。
多年来，我国新闻媒体同党政部门一样有行政级别，使媒体难以在公平原则上进行竞争。1990年12月由新闻出版署颁布实施的《报纸管理暂行规定》第十条“创办报纸应具备下列条件”第二款规定：“有确定的、能切实担负领导责任的主办单位和主管部门。主管部门在中央应为部级以上（含副部级单位）、在省为厅（局）级以上（含副厅级）、在地市、县市为县级以上（含县级）单位。”这一规定无形中确定了各级媒体的级别，也划定了媒体的经营与传播范围，同时也给媒体间的资本运营带来了难题。例如，中央级、省级党报可以兼并行业报及地方小报，但能否兼并地县党委机关报？有实力的地方报能否兼并行政级别较高、但经营管理不善的报纸？省报、省广电集团与省会报、省会广电（含计划单列市）集团由于级别（及传播范围）的不平等是否会造成不公平竞争，甚至出现省级集团的垄断？
如果按照2000年8月中组部、人事部《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》提出的事业单位改革的基本思路，加快取消事业单位的行政级别，将有助于媒体的公平竞争，规模发展。
四、关于规范新闻媒体资本运营管理的建议
历经半年多的调研，我们深切地感到，无论愿意与否，媒体已经被各种内外因素推进市场。新闻传媒不仅是党的“喉舌”和舆论阵地，同时也是生产精神产品的信息传播产业；不仅是实现社会效益的事业单位，同时也具有产业属性，要实现经济效益，是自负盈亏、自主经营的产业实体。新闻媒体进行资本运营，是抓住机遇，壮大实力，尽快实现规模化发展，迎接各方面挑战的积极探索。据此，我们提出如下建议：
1.解放思想，勇于创新
新闻传播工作者、新闻媒体特别是新闻媒体的主管部门，首先要以同志提出的“三个代表”为指针，以“三个创新”为动力，以邓小平同志的“三个有利于”为标准，进一步解放思想，实事求是，顺应形势，转变观念。在坚持党对新闻工作的绝对领导，坚持国家对新闻媒体的绝对控制，坚持新闻媒体“喉舌”性质不变的前提下，积极探索新闻传播理论、体制、机制、内容、方式的改革和创新，树立大传媒观，打破行业壁垒、条块分割和地方保护主义，推动媒体的规模化发展。
⑴应允许探索新闻传播业公有制的新形式，允许新闻传播业既有国有独资的公有制形态，又有国有媒体资本绝对控股的公有制形态；允许一些中央和省级传媒集团和强势媒体优先进入资本市场，鼓励他们通过资本运营筹资融资，壮大经济实力。我们应该看到，国有独资是公有制的一种形式，但并不是唯一的形式。股份制也是一种持股人共同所有的公有制。如果我们把国有独资媒体转变为国有控股媒体，这是一种用部分国有媒体资本去控制业外资本的公有制形态，虽然不如国有媒体独资“纯净”，但能以较少的钱办较多的事，何乐而不为呢？
⑵能否吸取国企改革经验，加快事业单位改革，特别是对实行“企业化管理”的绝大多数新闻媒体淡化并逐步取消行政级别？除原有的由于政治和行政因素停办或划转外，增加因管理不善、经济亏损而实行有生有死的退出机制，以利于强势媒体通过资本运营兼并、整合亏损或弱势媒体，实现中央和省级传媒集团的企业化管理，集约化经营，规模化发展。
⑶对传媒集团国有资产管理体制进行创新，探索国有出资人及所有权与管理权分离的管理制度。明确传媒集团的法人性质，完善法人治理结构，逐步落实法人所有权。明确媒体集团是以集团为经营主体的经营性集团，理顺媒体集团与集团内主要媒体的归属和相互关系，强化集团的经营理念和经营机制，扩大传媒集团自。建立完善有效的媒体集团组织机构和运行机制，改革和理顺传媒集团内部采编和经营两大管理体系的运行机制。
⑷借鉴四级办广电改为两级办广电的体制改革经验，探索如何解决党报重复建设的问题，考虑是否还需要按行政区划层层办机关报，可否把地县两级机关报改为省报的地方新闻版或自费订阅的地方性报纸？
⑸允许中央和省级主流强势媒体在各自组建报业集团、广电集团、出版集团、电影集团的基础上，以资本为纽带，打破地方和部门所有制，实现跨媒介、跨行业、跨地区、跨集团、跨级别的媒体兼并，创建综合型传媒航母。在中央级新闻媒体间进行大规模的资源整合，以中央级主要新闻媒体为龙头，组建几个在国际上有强大竞争力的国家级传媒集团。
2.在国务院内设立新的涵盖整个传媒产业的政府部门
2000年5月，上海将原文化局、广播影视局撤二建一，成立文化广播影视管理局，以大传播产业、大文化产业的思路开拓了新的传媒管理思路。因此，建议在国务院设立涵盖整个传媒领域的政府产业部门，包括新闻（通讯社、报纸、广播、电视、网络与外宣工作）、出版（期刊、图书、音像、软件）、文化娱乐（电影、电视剧、戏剧、音乐、艺术）等，制定相互协调、统一的发展规划和产业政策，有利于从管理体制和政策规划上打破行业壁垒和条块分割，打破部门所有制和地方保护主义，有利于中央和省级传媒集团通过资本运营方式实现规模化发展，组建跨媒介、跨地区、跨行业、跨级别的传媒航母和联合舰队。同时还有利于规范协调媒体的市场行为，建立起监管媒体国有资产运作情况的有效机制，并逐步完成传媒产业政事分开、政企分开、采编与经营分开、主体业务与扩展业务分开。
3.尽快研究制定相应法律法规，确保加入WTO后党和政府对新闻媒体的绝对控制
市场经济是法制经济。加入WTO后，我国各行各业都面临着与国际接轨的问题。因此，当务之急是改变主要依靠行政手段进行管理的做法，结合我国国情尽快修改制定一批符合WTO规则的法律法规，从法制上巩固和保障党和国家对新闻媒体的控制，逐步走向传媒管理的法制化和规范化。
⑴明确媒体产权主体为国有资产，通过国有资产管理局授权，以资本为纽带，建立现代企业制度的传媒集团，媒体管理者代表党委宣传部和国有资产管理局经营媒体。
⑵明确规定国有资产在传媒集团中51％的控股地位，限制非国有出资方在传媒集团中的权限。
⑶明确新闻媒体国有资产经营管理者的责权利，制定科学规范的投资审批制度和财务监管制度，建立相应的惩处机制，防止国有资产流失等失职行为。修改完善新闻法规，制定有利于媒体企业化管理、集约化经营、规模化发展的相关政策，推动媒体跨地域、跨行业、跨媒介、跨级别兼并整合。坚持党管干部原则，明确规定党委对传媒集团集团一级人事的推荐权、审批权。
4.规范新闻媒体的资本运营，探索新闻传播业国有控股的运作方式
要确保党和国家对新闻传播工具的控制。我国新闻媒体都是国有独资，但近20年来，由于新闻媒体开展各种形式的资本运营，体制外资本事实上已经不同程度地进入传媒业。因此要按照建议三的原则和精神，规范新闻媒体和传媒集团的资本运营。
首先，要对资本运营有正确的认识。资本运营只是一种经营手段。对于任何一个经营者而言，资本运营绝不是唯一的经营手段，更不是一“运”就灵，入市就能“圈钱”。对认识有误区的媒体管理者来讲，资本运营不仅不能解困，还隐藏着极大的经营风险。为此要明确规定：媒体和传媒集团资本运营必须经过党委宣传部和政府有关主管部门审批。
其次，国家要制定新闻传媒业社会融资管理办法。严格规定国有媒体资本在传媒集团中51％的控股地位。允许国有业外和非国有资本进入我国新闻传播业，但要明确规定只能进入媒体和传媒集团的扩展业务、增值业务，而不是媒体采编报道业务。并要明确规定国有业外资本、非国有资本及国际资本所占比例。如国有业外资本和国际资本在某一新闻媒体如广电传输网络公司的投资总额不得超过该媒体资本的49％，其中国际资本不得超过该媒体总资本的15％（美国联邦通讯委员会制定法律规定，如果外国人参股美国广播电台、电视台，其股份不能超过25％），国有业外资本和非国有资本可占19％股份，个人股本可按公司法规定占15％。对已经进入广电传输网络的业外资本，则按照“谁投资，谁受益”的原则，允许业外资本继续参股分红。对个别持股高于51％的业外公司，则可以国家产业政策为依据，通过谈判赎买或资产置换，恢复国有媒体资本的控股地位。还可参照新加坡的规定，在董事会里扩大国有媒体股的表决权。例如可以规定国有媒体股拥有1票等于200票的表决权。同时限制非国有资产出资方在媒体或传媒集团中的权限，如可派人参与扩展和增值业务的发展和管理，但不能进入董事会，或者只作为出资人参与利润分红，但不能参与采编业务。确保党和国家对新闻传播产业的控制权、管理权、经营权和主体业务即新闻宣传的绝对领导权、权，促进新闻媒体按照现代企业制度加强管理。
其三，国家要建立包括传媒资产界定、评估、核算、考核等传媒业宏观管理体系，制定行业标准和兼并重组办法。传媒集团要改革完善媒体财务等各项内部管理制度，研究健全适应社会主义市场经济体制的媒体组织机构和运行机制，切实加强媒体的内部管理和监控。
其四，可以按照《开放式证券投资基金试点办法》，申请建立开放式经营的传媒发展投资基金，以支持国家新闻传播产业的重点发展项目，扶持西部欠发达地区的传媒业发展。国家政府主管部门或委托行业社团同证监部门共同监管该基金的经营和使用。这是一种积极稳妥的资本运营方式。
5.对国家主流新闻媒体实行扶持政策
新闻媒体作为具有社会公益性的生产精神产品的特殊产业实体，国家不能像对其他事业单位那样一刀切地取消现有财政、税收、进口等扶植和优惠政策，而应在多方面为媒体的扩张创造有利条件。特别是入世前，要扶助新闻媒体尽快实现规模化、集团化发展。建议对已组建的报业集团、广电集团及出版集团、电影集团视同大型国企，至少在WTO准许过渡期内在税收等方面给予扶持和优惠政策（欧洲一些国家对报业不仅税种少，而且补贴多。如德国，一般企业增值税率为16％，而报刊业税率仅为7％）。允许传媒集团依据市场等因素自行决定扩减版、报纸价格、发行方式，优先增批出版社、刊号、书号、音像出版物、频率、频道等。
新媒体的运营管理范文2
摘 要 由于事业单位的本质特性，事业单位的财务管理内容理论上应该是单一的和可操作的，就是把属于事业单位主体营运资金和非主体性收支严格区分，在运营上重点突出。电视媒体在财务上要听从于政府财政，所以在财务管理活动上，存在着一些需改进的问题。
关键词 电视媒体 财务管理 改革
当今社会的主题就是发展与变革。在新经济的发展前景下，正确财务管理方法的运用也深入到各个行业。各类新型的财务管理方式也出现在市场经济里，如电视媒体财务管理。电视媒体不像绿色财务管理和网络财务管理那样，是市场机制下的新产品，但对于电视媒体运营中的财务管理却也存在着许多的弊端，在新的市场经济形式下，对于电视媒体的财务管理也需要确定新的应对措施。
一、电视媒体营运的机构性质
电视媒体属于事业单位。作为事业性单位，电视媒体同样具有事业单位的定义与特征。事业单位是不以生产经营和创利为目的，而是保证社会发展和进步的公益型和服务型机构。事业单位重要特征就是由政府投资兴办或社会投资创立，它的财务特性是消耗，然后以自己的技术和人力为公众服务。电视媒体就是这样的单位,财务运作主要靠财政拨款。
以重庆卫视为例：
重庆卫视从2011年3月1日开始停播所有商业广告，由城市形象宣传片、公益广告片等取而代之，这一变化让重庆卫视被称为“红色电视台”。这一变化也让重庆卫视造成广告3亿的广告收入损失。这个损失1.5亿元将由重庆市政府拿钱，另外1.5亿元重庆广电集团通过集团其他媒体运作补足。这样，重庆卫视可以照样运作，电视台也有了必要的资金保障。财政拨款保证了重庆卫视的基本运作。
二、电视媒体财务管理活动的问题
由于事业单位的本质特性，事业单位的财务管理内容理论上应该是单一的和可操作的，就是把属于事业单位主体营运资金和非主体性收支严格区分，在运营上重点突出。电视媒体在财务上要听从于政府财政，所以在财务管理活动上，存在着一些需改进的问题。
为了对电视媒体的财务管理提出新的应对措施，需要对电视媒体经营中的以下几个方面制约因素进行认识。
1.电视媒体的经营目标与财务管理目标理论上的不一致。笔者认为，这也是电视媒体财务管理中的最大弊端。两者目的的冲突：电视媒体运营的传统理念就是要做到社会效益最大化，而追求利益最大化却是财务管理的出发点和归宿，而导致经济效益与社会效益的不协调。在实际运营中，电视台可能会为了听从政府指导，实现社会效益，从而损害经济效益。
2.电视媒体运营中，从财务活动理念来看，资金运动论占据了主导。媒体机构的经费支出主要来自三方面：全额财政拨款、差额财政拨款和自己收入用于的支出。在大多数电视媒体都是先把所有的收入上交政府，在需要的时候再向政府申请。这样的过程，电视机构根本没有自主的财务管理权力，收支过于依赖国家财政。
3.电视媒体的财务管理难以公开接受市场的监督。电视媒体是对上级政府部门负责的机构，受到国家制度的严格限制。资本也基本为国家资本，社会资本很难进入电视媒体。
三、现行电视媒体财务管理的改革
尽管在电视机构主管部门对电视媒体中的弊端做了许多的工作，但是在实际结果的显示下，电视媒体仍然需要更一步加强改革。
（一）财务在电视媒体中的目标明确化
如何能使财务管理在保证电视媒体营运中社会效益最大化的同时提供有利的财力支持，这是财务管理在电视媒体中起作用的关键之处。人们都觉得不以营利为目的是事业性单位的基本属性，但随着事业单位改革的深入和市场经济高速发展的今天，使得事业单位的营利性和社会效益具有了共同性。所以，在电视媒体的发展中，需要将财务管理目标化，做到财务性和公益性共存，两者联系在一起，缺一不可。财务管理具体目标应包括：
1.筹资管理目标――筹资渠道多元化。不能说电视媒体属于事业单位，只需单一靠财政拨款。为了保证电视运营的顺利进行，电视媒体也需要扩大财务来源。电视媒体可以面向市场筹资，将筹资渠道多扩大。
2.投资管理目标――投资领域多元化。提到电视媒体机构的投资，人们可以想到的就是固定资产、无形资产的购置。为了满足公益性和营利性发展的需求，电视媒体也可以进行其他方面的投资，如长期股权投资，转而增加收益。
3.成本预算管理目标――利用激励模式。电视媒体机构以往的预算管理仅限于收支管理，在市场环境的变化下，单位需要采取营利性企业的业绩激励模式。强化成本预算管理的同时也加强了人才的管理，以较低的预算成本取得较好的社会效益。
（二）扩大电视媒体资金的运作范围
财务管理的目标化可以较好完成电视媒体机构事业的发展和电视媒体机构的生存这一双重目标，也可以改变电视媒体财务管理活动上单一的资金活动论。但电视媒体需要能够真正做到自主经营、自负盈亏，不再只是依赖财政拨款、收支单一。电视媒体机构需重视已有资金的时间价值，利用社会资源，走出电视媒体的小范围，在整个市场上运作。1.电视媒体掌握自主财务管理权。2.财政少拨款，增加财务压力，使电视媒体与市场规律融合。3.增加电视媒体财务管理的公开透明化。
（三）强化电视媒体的财务管理制度
基于前两个方面的改革，电视媒体的财务管理便可以较好的融入市场经济中，也能够更好的接受外部市场的监督。加强事业单位财务管理制度，明确管理内容，强化管理措施，使事业单位的财务管理向着科学的道路，规范的前进。
新媒体的运营管理范文3
资本壮大传媒逐步确立
近几年，网络、手机等新媒体的迅速崛起和强力冲击，加速了传统媒体发展方式的重大转变。传统媒体逐渐摆脱内部积累的原始方式，由完全靠内部积累向内部积累与以并购、重组、上市等资本运营手段为特征的外部成长相结合转变，资本运营在媒体发展中的作用日益凸显，资本壮大传媒发展模式逐步确立。
一是传媒企业上市步伐明显加快。传统媒体中，广电类传媒企业上市较早，1994年东方明珠在上交所上市成为国内传媒上市第一股，电广传媒、歌华有线、广电网络、中视传媒、华谊兄弟、华策影视等相继登陆资本市场；出版类传媒企业受益于政策扶持，虽然上市起步晚（2007年新华文轩在香港IPO上市成为出版业上市第一股），但近几年发展较快，出版传媒、皖新传媒、中南传媒相继在主板IPO上市，凤凰出版IPO也已成功过会，时代出版、中文传媒、中原出版等借壳上市，出版类企业在上市数量、方式、内容等方面均实现较大突破；报业传媒企业，除北青传媒在香港上市外，成都商报、解放日报、广州日报、浙江日报都是借壳上市，目前还没有一家报业传媒在国内实现首发上市，在资本市场整体影响较小。总体而言，近几年，传媒企业上市步伐明显加快，还将会有一大批出版、报业等传媒企业登陆资本市场。
二是跨区域、跨媒体、跨行业拓展取得突破。大众报业集团在这方面走在了全国的前列。2009年11月，大众报业集团旗下半岛传媒与潍坊日报报业集团合作，共同成立潍坊晚报传媒有限公司，潍坊日报将其主管、主办的潍坊晚报的采编权、发行权、经营权委托潍坊晚报传媒有限公司运营，将潍坊晚报的无形资产全部授权给潍坊晚报传媒有限公司使用，半岛传媒委派采编、经营管理团队，实现了管理输出和文化输出，打破了省内报业市场的地域壁垒，为更大范围内的资源整合打开了局面。2010年7月，大众报业集团又与临沂日报报业集团签署战略合作协议，共同组建沂蒙晚报传媒有限公司，双方各占股50%，共同出资组建鲁南商报传媒有限公司，大众报业集团占股51%，控股经营鲁南商报；同时以成本价收购临沂新闻大厦，标志着省级党报集团整合地市报资源取得重大突破，加快了省级报业集团整合地市报业资源的步伐。另外，在山东全省有线电视网络整合中，大众报业集团创造机会积极参与，投资参股山东广电网络公司，成功进入有线电视领域，大众报业集团占股比例达到11.96%，成为第二大股东，在跨媒体经营方面迈出重大步伐，这在全国尚属首例。
三是传媒资本运营取得突破。被誉为“传媒湘军第一股”的电广传媒资本运营硕果累累，其全资子公司深圳达晨创业投资有限公司已是中国本土最成功的创投企业之一，2001年至2010年，连续10年进入“中国风险投资50强”，稳居内资前三名。目前，达晨创投管理资金105亿元人民币，投资企业累计140家，其中19家企业成功IPO，6家企业通过企业并购或回购退出，获取了丰厚的投资回报，可以说是中国传媒企业资本运营的成功范例。
近几年，浙江日报报业集团坚持“传媒控制资本，资本壮大传媒”的理念，以报为本，多元发展，利用资本手段做强做大产业，摸索出了一条独特的资本运营之路。2007年，浙江日报报业集团非报业利润首次超过了主业利润。浙江日报报业集团认为，新时期的多元化经营应与资本运营紧密结合起来，通过资本运营进行多元拓展，通过多元布局来不断增强主业发展所需要的资本支持。由此可见，相对于上个世纪90年代传媒第一次多元化经营浪潮，电广传媒、浙报集团的多元化资本运营无疑更多地彰显了几分理性和成熟。
跳出传媒做传媒
所谓“跳出传媒做传媒”，是指在发展观念和发展模式上，跳出传统发展方式的束缚，以资本和上市为纽带和突破口，打造现代传媒运营平台，充分利用并购、重组、上市等外部成长方式，实现发展战略、管控模式、人才培养、薪酬体系等方面的重大转变，突破单一区域、单一媒体、单一行业的限制，形成传媒为主、多元发展的产业格局，实现传统媒体和传媒产业的跨越式发展。
1.以资本转变方式。企业扩张的办法有两种：一是靠企业自己挣的钱来投资，扩大自己，但这个办法太慢，中国的传媒有现在的规模，大部分用的是这种方法。二是让这些企业推动资本运营，通过上市或重组别的企业来壮大自己，西方国家的传媒企业倾向于这种方式。我国传媒依靠自我积累的发展只能算是算术级数，只有通过资本运营才能取得几何级数的放大效应。①
可见，完全依靠内部积累的传统方式已远不能适应当前传媒发展的形势，转变发展理念和发展方式成为传媒集团的当务之急。而资本正是传媒集团转变方式的关键和突破口，谁做好资本文章，率先打造现代传媒资本运营平台并率先上市，实现传媒产业与资本市场的有效对接，谁就抓住了传媒发展的先机。
2.以资本创新体制。传统媒体长期以来实行“事业单位，企业化管理”，体制机制上与现代传媒公司相差甚远，越来越成为传媒发展的障碍。由于体制机制制约，导致传统媒体的竞争优势主要体现在垄断性和区域性，而不是专业化、市场化。同时，传统媒体的体制弊病根深蒂固，没有外界的强大压力很难自发地彻底转变，在中央大力推进非时政类报刊转企改制背景下，需要借助政策、资本和上市力量，创新体制机制。
一是积极推进非时政类报刊的转企改制，建立健全现代企业制度和公司法人治理结构；二是完善集团管控，以产权为纽带，建立健全母子公司管理架构和管控模式；三是改革薪酬体系，真正实现以岗定薪，打破资历、职称、学历束缚，以能力、业绩、贡献论英雄；四是改革投融资体制，完善项目考察论证程序，用创投的眼光和标准选择项目，用传媒的人才和管理运营项目，实现创投标准和传媒项目的有机结合。
3.以资本整合资源。“跨区域、跨媒体、跨行业”的突破，标志着传媒业正式进入并购重组和资源整合时代，以资本为平台和纽带，打破传媒在市场分割、媒体形态、行业领域方面的限制，将成为传媒业发展壮大的重要手段，也标志着传媒业正由产业的初级阶段向成长阶段和成熟阶段转变。随着国内主要传媒企业的上市和现代传媒资本运营平台的搭建，将大大增强传媒企业的资本实力和综合竞争力，进一步加快传媒集团以资本为纽带重组整合传媒资源的步伐，从而实现发展方式的重大转变。以资本整合资源，进一步加快了传媒资源向优势传媒企业集中的步伐，未来几年内，国内将涌现一批“资产过百亿、收入过百亿”的现代大型传媒集团和文化产业战略投资者。
4.以资本培育新媒体。近几年，作为传统媒体的替代品，以商业网站为代表的新媒体获得了长足发展，新媒体的优势主要体现在商业模式、资本平台、人才机制等方面，而这恰恰是传统媒体的弱势。一方面，信息网络技术的迅猛发展，加速了传媒传播手段的创新和传媒业态的融合，“与其将替代品视作威胁，不如将其看作是一个机会。”②顺应数字化、网络化、移动化的多媒体传播趋势，打造集报纸、网站、有线电视、手机、户外媒体等于一体的全媒体格局，成为传媒集团的重要任务。另一方面，传统媒体虽有新媒体发展战略，但考虑到新媒体的前期资本投入和培育周期，仅依靠自身资金实力又很难承受巨大的市场风险。因此，传统媒体只有借助资本力量，通过上市融资打通发展新媒体的资本通道，才会真正具备快速发展新媒体和承担市场风险的能力。
5.以资本聚拢人才。目前，我国传统媒体行业普遍存在的共同问题：一是采编人才相对丰富，经营管理人才相对匮乏；二是传统管理人才相对丰富，熟悉市场化运作的现代化管理人才、高级财务管理人员、高级投融资人才都极度匮乏；三是传统的传媒领袖很多，而真正的企业家类型的传媒领袖尚未成主流。③人为先，策为后，让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略重要。④人才已成为制约传统媒体发展的关键要素，更是新媒体发展的瓶颈。
另外，随着网络等新兴媒体的发展，传统媒体向新媒体的人才单向流失现象越来越严重。加速培养和引进经营管理、资本运营及新媒体人才，实现人才战略的转变，对传媒集团来说已刻不容缓。现代传媒已是内容、资本、市场、技术、人才的结合体，一流的人需要一流的薪酬待遇和激励机制，传统媒体在现有体制框架内很难做到这一点。只有打造现代传媒资本运营平台，增强自身资本实力，才能吸引优秀人才的加盟，实现传统媒体发展的新突破。
注释：
①严三九：《中国传媒资本运营研究》，上海文化出版社，2007年9月第1版，第24页
②【美】迈克尔・波特著，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社，2005年版，第302页
③刘明：《中国传媒上市实践与探索》，中国人民大学出版社，2011年版，第327、328页
新媒体的运营管理范文4
关键词：3G 报业集团 转型
被誉为“数字时代的麦克卢汉”的媒介理论家保罗・莱文森曾指出：“人类有两种基本的交流方式：说话和走路。可惜自人类诞生之日起，这两个功能就开始分割，直到手机横空出世。手机把人从机器跟前和禁闭的室内解放出来，送到大自然里去。手机是家园之外的家园，是移动的家园。”手机作为技术融合的产物，重塑了受众对于世界的整体图像，对报业集团的产业格局、经营管理、政策监管等提出了新的挑战。2009年1月7日，工业和信息化部宣布向中国移动、中国联通和中国电信发放3张3G牌照。“千呼万唤始出来”的3G手机正式投入市场，凭借比2G手机要快40倍的传输速度，支持超大空量下载、视频通话、调整上网等多项功能，成为名副其实的“移动家园”。
回顾以往的研究成果，围绕“手机媒体”、“媒介融合”、“新媒介”等问题，学界展开了激烈的讨论。国外学者虽从传媒产业的角度探讨“手机媒体经营”、“跨媒体经营”的专著不多，但从宏观角度对企业多元化发展有进一步的分析，如Ansoff(1957年)在《企业战略》中将多元化经营类型划分为水平多元化、垂直一体化、同心一体化、混合型多元化。鉴于社会经济制度、市场环境、经济政策、报业集团治理结构和管理水平等因素都会对报业集团从事手机媒体经营产生重大的影响，这种理论模式对国内报业集团开展手机媒体经营尚缺乏具体的可操作性方法指导。
近年来，报业集团打破了传统媒体基于地理空间和市场渠道的行业分类，充分依托其固有的内容资源、运营经验、人力资源、品牌形象等竞争优势进军移动家园，开发了手机制造者、软件技术提供者、内容提供者和移动运营商的新型产业链，但在信息传播、资本运营、盈利收入以及受众接受度等方面仍处于起步阶段，迫切需要报业集团面向3C时代，根据实际的新闻业务发展情况、报业市场的竞争环境、手机媒体发展带来的契机，对集团的战略愿景、发展路径、战略执行进行必要的转型和调整，才能从实质上突破数字报业发展的困境，形成新的发展平台，提升品牌媒体的核心竞争力。
报业集团经营手机媒体面临的困局
传统的报业集团管理体制与手机媒体迅速发展产生诸多不适应，严重阻碍了移动家园的优势崛起和报业的持续发展。
战略思想不明确。部分报业集团决策层在战略思想上重“节流”、轻“开源”。把重点放在节约开支、控制人员编制、完善财会制度等方面，对市场的开拓仅限于报纸的发行与广告的销售。对于新媒体处于观望态度，无法把握数字报业的方向，发展数字报业战略思想不明确，介入手机媒体广度有限、力度薄弱，导致资金缺乏、人才流失，单靠整体搬迁新闻内容的做法难以将报业的资源优势植入手机媒体，发展停滞不前。
管理体制不灵活。报业集团组建的手机报，多为集团的附属单位或衍生机构，其自主性、独立性受到一定的限制，不能按手机媒体的特点和运作规律独立经营。报业集团一直归属为事业单位，但由于手机媒体具有产业运营的特殊性，如果仍采取传统媒体的操作模式管理，就缺乏必要的灵活性，难以调动积极性，无法根据市场需求及竞争的需要灵活处置问题，在广告、发行和管理上不能适应手机媒体的要求，陷入被动局面。
统筹规划不健全。“数字世界全球化的特质将会逐渐腐蚀过去的边界。”手机媒体的发展将突破原有的传媒市场格局与管理模式，报业集团普遍缺乏强有力的新媒体研发规划部门，难以适时地提出适合集团发展、资源规划、产品开发的指导性意见和建议。集团内部各子报之间发展新媒体，还处于条块分割的状态。由于缺乏强力协调机构，各大报业集团之间以及集团内部各自为战，手机媒体研发的技术标准混乱，数据库不能兼容，造成大量的重复建设、资源浪费、用户分散的低效发展。
内客定位不清晰。新的媒介技术决定新的媒介形态，而新的媒介形态又寻求新的传播内容与之相匹配。盲目跟风的报业集团往往沿用传统媒体的思路仓促上阵，“希望能用新的媒体传播工具保持旧的大众传媒的价值观。不幸的是，为新媒体创造的内容也许并不能完全利用新媒体的全部功能。”依靠传统媒体的内容供应开发手机媒体的经营理念，表面上虽节省了运营成本，实际上却因缺乏自主健全的采编体系、运作管理体系、专业的媒体从业人员队伍，导致内容、形式、文章长度、语言风格等都与手机传播方式不相契合，增值空间十分有限。部分报业集团甚至担心这种同质化的竞争会以侵蚀传统报业的利益为代价，得不偿失。
资金投入不到位。报业集团的手机报大多为集团全资筹办，缺少对媒介产品效益状况的可行性分析，缺乏足够的资本运营经验，存在巨大的资金缺口。伴随着全球金融海啸的爆发，整个社会经济的不景气、广告收入的大幅削减以及相关政策的变更将会引起报业集团利润的大幅波动，尚未找到合适盈利模式的手机报将被卷入资金来源不断流失的螺旋，从而使生产，销售、投资、设备升级以及参与市场营销吸引受众和广告商的能力也随之下降。如果不寻找新的出路，这个螺旋将使报业集团在移动家园中无法继续正常运作。
盈利模式不合理。由于手机容量的限制，没有足够的广告空间，以及用户在付费订阅的过程中也会本能地排斥广告的侵袭以防隐私空间受侵扰，因此，基本在实际运营过程中，以前两种方式为主导，依靠报业集团和通信运营商合作，收取订阅费或流量费分成的单一模式盈利。如南方都市报和广东移动进行合作，对用户每人每月收费8元，南方都市报要给运营商一半，剩下的50％还要和SP分成，每发展一个手机报用户报社实际每月只有2元的收入。在这种经营模式下，报业集团作为内容提供方，处于弱势地位，针对手机媒体的特性和受众特征制定有效的营销策略，迫切寻求新的利润空间。
体制改革不彻底。从产业性质来看，手机媒体是融合新闻出版业、信息产业、广播电视业、文化娱乐业等多种关联行业的综合性产业，易陷入多头管理、条块分割的困局。根据《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》，要深化文化体制改革，通过改革不断破除制约社会主义文化发展的瓶颈和体制机制，营造有利于发展的体制环境、政策环境和市场环境。可以预见，报业集团借助文化体制改革的契机发展手机媒体，在充分利用资本市场、开辟多元化的融资渠道、开展资本运营、建立公司化治理结构等方面，将会拥有更
宽松的发展空间。
报业集团抢滩手机媒体的转型策略
“传播媒介的形态变化，通常是由于可感知的需要、竞争和政治压力，以及社会和技术革新的复杂相互作用引起的。” 3G时代，手机媒体在传媒竞争中逐步成为新兴的领域和分支，为报业集团的转型与发展带来了新的机遇和新的挑战。
纳入战略目标。随着3G时代的到来，手机媒体将由原来基础业务的普及，转变为以多媒体、数据业务为代表的增值业务和全新的运营模式为主导，带动新一轮消费型增长。报业集团应在借鉴日本、韩国等3G增值业务发展良好的运营经验基础上，深入研究3G增值业务发展的一般规律，探索符合手机报自身发展规律的经营管理方式，统筹平衡，改造报业传统的生产和经营模式，有效整合集团现有资源，对媒介产品的品种进行搭配组合，打造集团产品集群优势和核心竞争力，延伸品牌媒体的品牌价值。
注重协同营销。所谓协同营销，是指两个或两个以上相互独立的企业为了增强市场开拓、渗透和竞争能力，在营销理念、营销目标、营销手段及营销资源等方面展开全方位的合作，以达到扩大销售、增加利润及扩展品牌知名度的共赢目的，从而实现协同效应。呼机媒体是依托手机为通信终端整合各方资源、谋求市场收益的利益共同体，形成由媒体提供内容、电信运营商提供渠道、电信服务商提供技术支撑的三位一体的运作模式。如日本的NTFDoCoMo公司十分重视与内容提供商的紧密合作促进手机报的发展。通过供给内容提供商更多的分成刺激内容提供商的自身建设，采写更适合手机报的内容信息。高额的利润也催生了更多传统报纸企业与运营商共同协作开发手机报，从而促使手机报的总体收益增长。
提供个。“一切媒介都是补救性媒介，补救过去媒介之不足，使媒介人性化…一整个媒介演化过程都可以看成是补救措施。”手机媒体的出现，更好地满足受众“碎片化”和个性化的需求。正如尼葛洛庞帝想象中的贴身媒介――“我的报纸”一样，能对每个读者有足够的了解，因而能向他们提供完全个性化的版本。“能从有用的新闻源中，自动地选择需要的材料――不需要借助人工编辑的帮助――其根据是每个读者的兴趣的动态概况。”个性化需求是需要张扬和表现的，受众在接受信息资讯的同时也在提供信息资讯参与传播。在移动家园的争夺战中，报业集团应着力解决传统媒体深度、权威品牌形象与手机媒体商业化发展思路之间的矛盾，实施市场补缺策略，通过健全采编体系、确定适合手机报特性的内容定位、建立大型手机报新闻信息数据库，改进产品稳定性、内容丰富性和可读性、产品友好性等方面存在的问题，才能找到突围的方向。
新媒体的运营管理范文5
【关键词】互联网传播 媒体传播 转型
[Abstract] By analyzing the industry background of Internet dissemination for operator， the proposal on media dissemination transition for operator based on Internet marketing was given according to the status and difficulties of operator’s Internet dissemination.
[Key words]Internet dissemination media dissemination transition
1 运营商开展互联网传播的背景
1.1 互联网广告发展现状分析
近年来，我国网络用户规模呈现爆发式增长，其中移动互联网用户规模增长尤为突出，并于2012年超过互联网用户，这也为企业开展互联网宣传与营销带来新的发展环境。
互联网用户规模扩张带来广告市场结构的重大变革，互联网媒介于2013年成为仅次于电视的第二大广告媒体，预期未来互联网广告在市场格局中将占据越来越重要的战略地位。
互联网媒体在广告市场地位逐步提升的同时，受环境与用户影响，不同广告形式之间也存在市场竞争关系，内部结构亦在不断优化调整：图文广告作为品牌传播的主要手段，在更注重营销效果的互联网营销中被逐渐压缩；基于搜索技术的关键字广告依然作为最主要的互联网营销方式；伴随营销内容富媒体化、娱乐化的需求趋势，视频广告正在成为互联网广告的黑马；新技术新产品的推出，带来微信、微博等新的营销方式发展，但行业稳定性依然不足。
1.2 互联网广告发展趋势分析
（1）大数据应用使企业营销更加精准
基于大数据应用的营销方式，通过搜索引擎、RTB广告、重定向等，实现精准化营销推送，同时为企业提供个性化的营销解决方案，以提升营销效果。
（2）程序化购买使得找客户方式更优
基于DMP和Ad-exchange平台的程序化购买（DSP），逐步替代传统广告商业模式，使广告投放由媒体购买转向受众购买，并由平台技术实施购买行为，为企业营销节约大量资源和人力成本。
（3）移动互联网发展引领向移动端转移
伴随互联网用户向移动端迁移，未来移动营销及移动广告市场规模将出现爆发式增长，同时网民对移动端媒体的接触也不断深入，根据IBM数据显示，94%的广告主认为未来移动营销在企业发展中将发挥重要作用。
2 运营商互联网传播的现状与困境
2.1 运营商拥有强大的自有媒体渠道
运营商具备强大的IT能力，拥有众多的自有互联网媒体渠道。以运营商、银行业、民航业等为代表的品牌行业都具备比较强大的IT能力，自有电子渠道能力领先于一般性行业，且互联网营销起步较早。
运营商经过多年的发展，自有互联网渠道种类繁多，管理相对分散，各渠道发声不统一，难以发挥资源优势。在这种情况下，运营商内部需要加强统筹协调，充分发挥微信、网上营业厅、各类数据业务客户端等自有媒体效能，提升资源整合应用能力。
2.2 运营商不断在互联网传播与营销方面开展探索
在一些领先的运营商分公司，通过整合自有渠道资源，搭建社群体系、传播矩阵、分销平台、资源置换渠道，联合外部媒体多种投放模式的立体化传播，建立全方位营销体系，实现引流-导流-全渠道覆盖传播与营销。
2.3 与其他行业对比，互联网传播能力需要提升
传统线下中小企业、电商行业以及品牌行业在互联网营销传播方面积累了较多的经验，互联网传播和营销体现出不同的特点：
（1）串联脉冲式传播：传统线下消费行业主要通过O2O模式实现互联网客户转化，以社群体系建立粉丝群，搭建口碑结构，同时借助事件、概念炒作，引起舆论传播和引导，提高品牌曝光，通过线上O2O平成客户转化。
（2）众星拱月式传播：电商行业围绕核心发力聚合资源效能，凭借自身平台优势，以视频、软文、社群互动集人气，借力SEM、DSP等平台引流，实现转化；通过跨平台的媒体资源置换和客户资源置换，提高自有资源商业价值，扩大平台收益。
（3）双流汇聚式传播：品牌行业内外兼修，多方整合资源。以国航为代表的民航业一方面建设自有互联网渠道，另一方面积极拓展互联网渠道，比如与旅行网站合作，建立分销网络；与银行、支付宝等合作，拓展跨界联合营销平台；与电商平台合作，拓宽营销覆盖面。
2.4 运营商在互联网传播方面面临的困境
根据CNNIC《2013年下半年中国企业互联网络应用状况调查报告》显示，大部分企业在互联网营销过程中受到如何选择渠道、如何投入成本、如何平衡投入与收益关系等问题的困扰。具体到运营商来说，结合上文分析，笔者总结出主要有以下几大困惑：
（1）互联网媒体有什么特点及分类？
（2）各类媒体应该如何开展管理与传播？
（3）目前主流的媒体投放形式是什么，如何进行精准化的投放？
（4）目前运营商营销成本压降，如何科学规划预算资源？
（5）互联网传播效果如何进行有效科学的评估？
3 运营商互联网传播转型举措
3.1 对互联网媒体进行科学分类
按照目前互联网传播和营销领域对媒体的分类方法，媒体分为赢得媒体（Earned Media）、自有媒体（Owned Media）以及付费媒体（Paid Media）3类。
笔者认为这3类媒体单纯是从互联网广告传播的角度来进行分类的，而一些媒体无法从单纯的广告业的传统商业模式来认识，如近年来比较热门的跨界合作营销等。因此，笔者从互联网营销的角度对互联网媒体进行了重新分类，在原有“POE”媒体分类的基础上增加了“合作媒体（Cooperated Media）”一类，并最终总结了基于互联网营销的媒体分类方法，即“P.O.E.C”，具体为赢得媒体、自有媒体、付费媒体和合作媒体，如图1所示：
3.2 对互联网媒体进行分类管理
（1）付费媒体的管理
针对付费媒体进行TOP化梳理。运营商对于门户类、视频类等媒体一般需要进行品牌类和促销类的营销活动的广告投放，从而进行TOP化梳理，提升投放效率和效果。外部TOP媒体筛选规则应当遵循以下原则：
1）偏好程度：根据用户喜好程度筛选出用户经常访问的网站类别；
2）覆盖人群：各类型网站覆盖人数；
3）本地特征；
4）历史效果：结合前期硬广投放效果较好的媒体。
（2）自有媒体的管理
运营商自有媒体一般分散在各个部门，难以做到统一发声。针对自有媒体，需要由一个部门进行扎口化的需求管理，笔者建议由市场部门对各个部门所管理的自有媒体进行搜集，建立联系人清单，同时根据覆盖人群进行TOP化梳理。定期召开互联网媒体投放需求沟通会，在会上收集各个部门的自有媒体的宣传需求，由市场部门进行统一的规划和宣传管理，并由各个自有媒体的管理部门进行具体的投放实施。
（3）赢得媒体的管理
赢得媒体一般为微信、微博、支付宝服务窗等。同一个运营商一般开设多个微信公众账号、微博等，也需要由市场部统一进行矩阵化管理。以微信为例，需要明确各个微信公众账号的定位，整合全公司微信，尤其是营销类微信公众账号，建立联系人清单并进行定期的更新，同时微信粉丝需要实现后台统一管理，做到宣传统一发声、客户统一管理等。
（4）合作媒体的管理
在运营商互联网营销宣传中，不仅要重视互联网宣传，而且还需要进行跨界合作，拓展和深化合作模式。从业界来看，运营商与合作方的跨界合作主要存在以下几种模式：
1）合作方渠道化，常见的合作模式有互联网分销；
2）资源联合化，比如资源置换与联合营销；
3）后向一体化，比如流量产品的后向经营等。
对于合作媒体，笔者建议成立专门的团队进行媒体合作与拓展。
3.3 进行精准化的媒体投放
近年来，随着大数据、移动互联网深入传媒行业，除了传统的硬广直接投放之外，还出现了一批新型的媒体投放形式，比如DSP、SEM、EPR等，针对不同的媒体类型，所适合的媒体投放形式也不同。但这些投放形式基本是基于大数据的精准投放形式，运营商在进行广告投放时，应当加大对精准类媒体投放的投入。精准化媒体投放模式如表1所示。
3.4 建立既定预算下最优组合投放模型
（1）模型建立的背景
运营商面临营销成本压降、营改增、资费下调等客观因素，营销宣传费用有限；不同类型的营销宣传活动寻求效果不同，不同投放形式与媒体产生的营销效果也不同；经过历史经验测算，每个投放媒体的投放成本与产生的业务办理量都有一定的关系，存在投放拐点，即随着投入增大，收益的边际效益逐渐下降，投入到达一定量时收益达到饱和状态，再加大宣传投入并不能带来相应效果的增加。
因此，在各类活动投入预算有限的情况下，需要规划不同投放形式投入资源，达到资源的精确化使用。
（2）模型建立的思路和过程
1）对历史互联网营销数据进行长期积累并进行数据标准化处理；
2）使用SPSS等软件建立投放成本与业务量的函数关系；
3）建立最大收益下媒体投放组合函数，指导媒体投放成本分配。
3.5 建立互联网投放活动评估模型
（1）模型建立的背景
投放活动需要分类：依据消费者产生消费行为通路的7个步骤，结合运营商宣传活动的目的，可将活动分为“品牌推广类活动”、“业务营销类活动”、“其他宣传类活动”3类。如图2所示：
效果需要分类评估：不同类别活动关注的侧重点不同，需要建立营销活动评估模型综合评估活动的投放效果。
（2）模型建立的过程
1）拟定评估指标
参照《中国网络营销（广告）效果评估准则》意见稿，上述3类活动分别可选取以下主要指标：
流量类指标：曝光量、点击量、到达率、跳出率；
转化类指标：浏览时长、访问深度、转化率；
成本回报类指标：CPM（千人浏览成本）、CPC（点击成本）、CPV（访问成本）。
2）设定评价标准
以流量类指标为例，建立如表2所示的评价标准。
3）设置不同类型活动指标权重
品牌推广类和其他宣传类活动重点关注流量类指标，办理销售类活动重点关注转化类指标；模型采用层次分析法计算权重，消除主观性强、随意性大、精度不够等问题。不同类型活动指标权重如表3所示。
4）评估活动投放效果
将活动投放数据代入公式Score=F活动类型（曝光量、点击量、到达率、跳出率、浏览时长、访问深度、转化率、成本回报），计算得分。
4 结束语
互联网营销正在改变传统的营销宣传模式，但在通信行业总体增速放缓、各大运营商对营销宣传费用压减的大背景之下，运营商进行互联网宣传必须整理思路，重点关注互联网宣传的投入产出，针对不同的互联网媒体规划不同的管理和经营策略，同时利用资源既定预算下最优组合投放模型和互联网投放活动评估模型，使得运营商的互联网宣传工作走上低投入、高转化之路。
参考文献：
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[3] 陶洋，裴广信. 基于AISAS理论的网络营销探析[J]. 商场现代化， 2007（19）： 18-19.
新媒体的运营管理范文6
[关键词] 电视媒体；产业化；经营管理；策略
[中图分类号] G22 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)06-0124-02
[作者简介] 李 华，南昌大学艺术与设计学院副教授，研究方向为新闻播音；
马怡雯，南昌大学艺术与设计学院硕士生，研究方向为音乐与市场。(江西 南昌 330029)
电视媒体担负着政府的喉舌、资讯的提供、舆论监督、文化教育和娱乐休闲的责任。作为我国当今最具影响力的大众传媒工具，在竞争如此激烈的大环境中，它的体制改革势在必行。在我国“十一五”发展规划中就明确提出要“两手抓，一手抓公益性文化事业；一手抓经营性产业，保障人民群众的基本文化权益，满足人民群众多方面、多层次、多样性的文化需求。”大力发展文化事业和文化产业，已为电视媒体提出了改革的目标，指明了发展方向。
一、改变观念，调整思路
作为事业单位的广电传媒，其管理对象和企业单位管理对象虽然相同，但管理模式不同。除部分经营较好的机构以面向市场为主外，大部分是将工作重点放在“预算”上，即争取更多的预算拨款。“产业化”的内涵是极其丰富的，一份产业首先意味着一份资产。而一旦实现企业化，则基本不可能存在预算补贴，企业的生存和发展只能依靠自身在市场中获利，由此将导致一系列的管理者行为以及组织行为的变化。电视媒体机构的管理者和从事电视媒体工作的员工应适时运用市场经济管理模式和规律，调整思路、心态、经营方法及找到适合自己的管理模式。只有真正转变经营管理理念，才能在搏击市场经济的大潮中做强、做大。
机构转变为企业管理模式之前是“成本中心”，其管理工作的核心是在相应的成本控制下完成高质量的工作。而这些“成本中心”一旦转制为企业，则转变为“投资中心”，管理工作的核心将变为完成或实现满意的经营利润；考虑的问题除成本之外还多了收入这一块。管理对象上也不再是单纯成本管理，还必须增加收入管理，必须从每一项业务的成本与收入之差――利润来看问题，成本可以不受约束，只要有足够的收入产生利润。不同于事业预算制度下每年预算的费用都是用光，企业必须为自己的将来保留盈利，为实现可持续发展奠定基础。
管理模式转变为企业管理模式之后，经营手段将大大拓展。默多克新闻集团之所以能够在默多克的领导下在短时间内从偏居澳大利亚一隅的传媒企业发展为全球前列的传媒集团，离开资本经营手段是不可能实现的。我国近年兴起以网络为主体的媒介，如TOM、新浪等的高速发展也是利用资本经营手段的结果。由于产权制度的缺失，很多面向市场的经营手段在事业体制下是不存在的。从事业单位的管理模式转轨到企业管理模式之后，企业经营管理者对这些需要学习和创新的管理问题的理解和把握水平，将决定广电传媒转轨企业的竞争能力和长远发展。
二、改革创新方有出路
电视传媒产业化管理，是改革与创新的必然，同时又需要改革与创新来进一步推动。我们要有这样一种发展战略，能够真正开发出具有创新价值的产品，要充分利用对市场途径的新认识来发展电视产业。今天的电视人比任何时候都需要认真地考虑发展的战略问题。谁能率先把观念转变过来，谁便能抓住这样的机遇，谁就能抢先获得发展。
2003年，由北京电视台控股的“京视传媒有限责任公司”的成立、2004年由浙江广电集团与浙江广厦集团合资组成的浙江影视集团和2005年由贵阳电视台、北京金天地影视文化公司和深圳泉来实业有限公司合作成立的贵州金天地广告节目有限公司的成立就是打破垄断、引人市场竞争机制的产物和尝试，也说明我国广电传媒的经营意识、市场意识和社会意识有了实质性的提高。作为广电传媒集团产业改革链条的一部分，在实际运作中，它担负着电视台进行产业化经营、市场化运作、企业化发展的任务。改革剥离出来的公司，要通过符合市场竞争关系的运行方式，依托优势资源，谋求广泛社会合作，提高运营效率，提升资源的资本价值。能否充分利用好自身资源，深化改革，形成发展规模，进而吸收社会资金，形成良性循环是能否发展壮大的关键。
电视产业要通过体制、机制的改革来解放和推动电视产业的进一步发展。要改变产业类型单一、产业价值链条单一、产业赢利模式单一的现状。在新的经营理念与管理模式的态势下，改革与创新，有利于我们进行公益性事业和经营性产业的剥离，有利于更多地融资和直接投资，加快产业发展和结构调整；有利于更好地利用自身优势，开拓市场空间，发展新的赢利模式；有利于更快地了解市场、进入市场，获得先进管理经验，实现发展目标。目前，电视台的经营收入、广告创收占绝对主导地位，另有节目交易、技术服务等收人，但所占份额很小。为此，过分依赖广告的单一经营手段就很难保证未来能够依然占领传媒领域的制高点。紧紧依托电视主业的优势资源，创新管理体制，转换经营机制，发展文化产业，将成为各电视台在挖掘广告创收潜力之外，壮大实力、增强活动、提高竞争力的重要途径。
三、以内容为核心，增强竞争力
我们在市场上所有经营行为都是以“内容资源”作源泉的。失去了“内容资源”的竞争，必将导致受众、广告和市场资源的流失。电视节目的内容是连接受众资源和广告资源的载体，也是媒介市场竞争的核心。国家广电总局在《关于促进广播影视产业发展的意见》别指出：要积极开办付费电视。今后，电视节目的流通渠道将日益增加，但受众掏钱的理由还是内容。发展电视产业不是盲目扩大投资，而是要调整、选择经营的主导模式，发展主营业务，充分利用当今高科技，加强电视节目的精品建设，打好“精品牌”。成功的企业必然有着清晰的发展战略和强大的竞争优势，就是要通过大力发展精品内容生产，来调动、积累和优化所有的优势资源，在市场上建立起真正有效的竞争优势，不断地找到新的增长点。
电视传媒作为一项产业的价值，在于它能够在多大程度上保持对目标受众的影响，并且这种影响在多大程度上进一步影响社会进程、社会决策和市场消费，包括电视节目内容在内的传媒文化产业，其经济本质是一种“影响力经济”。也就是说，在未来的媒介竞争中，谁的“影响力”大，谁将在竞争中占领制高点。而实现这种影响力的关键是内容，能否提供优质、新颖、与众不同的产品，直接关系到电视产业未来的发展。内容生产要具有长远的市场意识，要能够生产出占有跨地区播出平台、能够直接进入市场销售、能够跨媒体合作、能够进入传媒产业链的节目。内容生产要按照市场媒体方式进行规模化生产和经营，它应该建立在充分的市场调查基础上，确定市场切入和机会点。只有了解市场，节目策划才有针对性，制作方案才有可行性，最终制作出的节目才能赢得观众；反之，只会被观众和社会所淘汰。内容生产要集中优势，形成规模；进行资源的有效统筹，使资源效率的发挥变成内容优势。
四、实施企业竞争战略
要尽快实现电视产业经营转型，积极扩大电视节目经营和资源开发，这些对发展电视产业价值链都是一个重要途径。一个企业的增长与竞争战略是多种的，改变过去单纯依赖广告的经营模式和赢利方式，通过多元化策略比提供单一产品或服务更能促进产业增长。我国传媒业未来的发展，有着一个巨大的经营转型的重点，即从过去个别媒介的“点”式经营重点，进入到规模化媒体集团的“结构型”经营转型的重点。传媒产业价值链所指的“结构型”经营，虽然也包含一个单一传媒体上中下由各环节本身的价值链条配置组合的效率、规模、效益、成本等方面的建设，但主要指的还是传媒集团化过程中实现跨地区、跨媒体、跨行业扩张时优化配置与整合各媒介资源的结构化经营，这是一种有别于“点”式经营的全新经营领域。在未来的发展中很有可能出现一种状况，即：在传媒的某个经营型的盘面中，其中任何一个“点”本身可能都不是一流的，但如果我们有良好的整合技术、资源配制和运营模式，这样一种构造良好的经营结构所产生的效率和竞争力完全可能是最好的。电视产业的发展应该有跨媒体、跨行业、跨地区的产业链条的建构。
资本运营是电视产业发展的重要途径。产业链的构建，必然伴随着规模的扩张，也必然要求发展资金的增长，这就需要借鉴其他产业发展的经验，充分利用市场资本，为进行资本运营提供必要的资金保障。通过资本运营可以盘活传媒产业的可经营性资产，激活传媒产业的无形资产，发挥传媒产业的品牌优势，使传媒产业整体资产增值。还可以在短期内迅速筹集产业发展所急需的大量资金，使传媒产业能够以少量的国有资产控制大量的社会资金，以壮大传媒产业经济实力。资本运营提高了传媒产业抗风险能力和竞争力，能克服传媒产业结构单一、经营空间狭小、经济来源过于集中的缺陷。
把经营性的产业剥离出来，从扩张规模、扩张市场的外延重组、培育、发展市场主体，到关注市场占有，提高资产投资效益的内涵增长，打电视节目“精品牌”都是我们必须要有的一个意识。我们要有效地使用资源，提高生产力水平，要以市场需求为先导，以新业务开发为着力点，拓展经营范围，盘活可经营性资产，走进市场、开拓市场、赢得市场，在市场竞争中壮大实力，在不断开发广告市场的同时，大力发展节目交易等新的经营空间，目的就是要充分利用市场资源。我们要通过市场获取更丰富的资源，促进质量的提高，使产品拥有更大的流通空间，让资源具有更大的增值能力，以改变目前补偿结构的单一状态。
综上所述，电视媒体的改革之路已指明，目标已明确，只要我们坚持科学发展观，坚持以人为本，坚持可持续发展理念，就一定能成为实现和谐社会宏伟目标的舆论保证。
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