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门店经营规划方案范文1
面对这些问题，开云公司急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。作为公司CIO的张励计划上在线供应链管理系统（SCM）。 在得到老总的支持后，张励就积极地和一些IT供应商联系，最终确定了宏研公司为项目合作伙伴，宏研公司的项目经理李楷负责这个项目。
过了一段时间，双方还没有确定出一个认可的方案，而且，项目的进展几乎陷入困境，按照李楷的话说：“我现在已经害怕接到张励的电话。”这是为什么呢？
最初，经过双方的协商， 李楷为开云公司量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。系统功能有在线结算、信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析。 最初的方案确定实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。
但是不久之后，张励就发现，其上游供货商由于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类、商品编码、价格等各种属性也可能各不相同。所以，项目方案内必须要解决如何按照一定的标准将信息进行转换，否则，B2B的电子商务平台将成为一句空谈。
对于张励新问题的提出，李楷又对以前的方案做出了调整，做出了异构系统之间的“翻译”模块。因为这个调整，在整体的项目方案中做了不小的改动。
就在双方基本确定了方案可行性后不久，张励根据自身企业的特点又提出了新的问题，在总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统。当然，李楷不辞辛苦地又对项目方案做了进一步的调整。
本以为经过几次的调整，这回应该是让张励满意了。然而，事情又出现了新的变化，经过进一步的考虑， 张励又提出需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持。
这一回， 李楷再也坐不住了。第一，项目方案又要调整，这又会是一个较长的时间，而且，不知道以后又会怎样去继续变化；第二，李楷认为，对于开云公司，BI商业智能系统的考虑太长远，目前的数据量太少，项目实施后数据量的增加也会是一个长期过程，没必要现在就做全部规划。
才到现在，项目初期就遇到了如此多的问题，张励认为“用户更喜欢的是能提出个性化的解决方案、碰到问题时都能够解决的供应商，能根据我们企业的发展提供符合要求的差别化服务。”
门店经营规划方案范文2
一、指导思想、发展方式和发展目标
（一）指导思想。遵照国家有关法律法规和《早餐经营规范》（SB/T10443-2007）行业标准，以服务民生、满足居民对早餐消费“卫生、营养、便捷、价廉”的需求为宗旨，坚持政府推动与市场化运作相结合、规划引导与企业自主发展相结合、促进发展与规范设置相结合、提高市场占有率与整顿规范市场秩序相结合的原则，逐步形成规模经营、规范管理的早餐经营服务体系，为广大居民早餐消费提供优质服务。
（二）发展方式。重点扶持集中生产、统一配送、统一标识、统一餐车、统一价格、统一管理的经营模式，采用固定门店、快餐亭与早餐车相结合的方式，建立符合市场需求、布局合理的早餐服务网络。
（三）发展目标。在1年时间内，扶持1家早餐经营龙头企业，建成2000m2标准化生产和统一配送一体化的早餐配送中心，早餐经营网点50-100个。以带动全区早餐经营规范发展，逐步形成以早餐经营龙头企业为骨干，以一批规范化的早餐经营门店为示范，多业态发展早餐经营的格局。
二、推进计划
（一）培育规模经营、规范管理的早餐经营龙头企业。积极引进和引导专业化早餐经营企业及现有大型餐饮企业参与早餐工程，拓宽早餐服务领域，推进早餐经营规模化、规范化，保证早餐食品安全、卫生和放心。鼓励早餐经营企业与现有其他餐饮企业早餐网点及各类机关、企事业单位、学校、社会团体餐厅（食堂）等发展合作经营、加盟经营，统一配送早餐食品，增加早餐工程和早餐经营覆盖面和辐射力。对早餐生产、配送、销售实现一条龙服务且达到规定标准的早餐经营企业，作为区早餐经营龙头企业，实行重点扶持。
（二）按照《早餐经营规范》要求，提高早餐经营管理水平。有关部门要加强监督管理，督促早餐经营企业按照《早餐经营规范》和城市商业网点规划要求，依法办理证照，明示营业时间、供应品种、服务项目、收费标准及其他特殊规定；日常生产经营中，要严格遵守国家有关食品安全、卫生、防疫、环保、节约、消防、安全、规划等有关法律法规要求，建立与产销规模相适应的职责、规范和制度；要特别加强早餐经营的卫生管理，建立严格的卫生管理制度，确保早餐经营和早餐食品安全、放心；建立垃圾污物管理制度，要统一垃圾容器，维护经营范围内的市容环境卫生，及时清运垃圾，不抛废弃物，确保地面无油污、无脏水和垃圾。
三、组织机构和职责
为加强对“放心早餐”工程的组织、协调和领导，确保工作顺利进行，特成立区推进“放心早餐”工程领导小组（以下简称领导小组）
领导小组下设办公室，办公室设在区商务局，具体负责组织对全区早餐经营网点进行规划；督导检查工作进展情况，协调有关部门解决早餐工程实施过程中出现的问题；负责对早餐经营企业的行业指导。
区卫生局、质监分局、工商分局等食品安全监督部门要高度重视早餐经营中的食品安全问题，严格按照《中华人民共和国食品安全法》的监管职责分工，认真履行工作职责，做好监督服务工作。镇、各街道办事处、区城市管理行政执法局、环保局、监察局、教体局、民政局、住建局、财政局、人力资源和社会保障局、公安分局、规划分局、国税局、地税局等有关部门要各尽其责，做好服务，积极支持早餐工程的实施，为早餐工程和早餐经营发展创造良好的环境。
四、实施步骤
（一）确定实施企业和规划早餐经营网点布局。
（二）为主食加工配送中心建设阶段。
（三）在全区范围内建立一定规模的早餐供应网点。
五、扶持政策
门店经营规划方案范文3
随着经济全球化进程的持续加速，国内房产政策和经营环境的不断变化，定制家具和电商模式的日益兴起，家具行业的竞争格局正发生着巨大的变革，再加上传统的手工管理模式，让家具企业内部问题重重：实际销售和销售计划、生产计划偏差过大，导致企业成品和部件库存大量积压；靠经验估算制定采购计划，造成生产与采购不匹配问题频发；客户的异型改制方案不能及时由门店传到生产单位，客户满意度直线下降；人工排产导致生产计划滞后与延迟，订单不能按时交付；各部门之间的协调性较弱，信息资源无法做到共享，降低了运营效率……
面对家具企业的诸多发展瓶颈，鼎捷软件为家具生产企业和家具流通企业提供了一系列信息化解决方案。基于多营运中心的管理架构体系，构造了以供应链、分销零售、生产管理、财务一体化为核心，协同HR、BI、OA等无缝集成的一体化管理体系。鼎捷软件通过提供家具行业专属ERP管理软件，使得家具生产企业和家具流通企业的经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面的企业内外信息资源充分整合，实现了信息资源的高度共享，并深挖其潜力，大大缩短了原始信息从传递到决策的反馈时间，管理层与基层以及各职能部门之间的沟通变得更加快捷和通畅，大大提高了企业的经营和管理水平。
掌握终端，建立实时互通的分销渠道及终端门店管理体系
鼎捷软件的POS门店经营管理终端系统，可与集团营销中心（区域销售中心）实时联通，自动、及时上传门店销售数据，自动随时接受上层销售中心销售政策，更新并调整POS销售作业。
POS门店经营管理终端系统支持连线自动联通、断线本地销售数据缓存及连线后自动回传断据，可以满足家具行业前台销售收银作业需求，具有收银销售和预订货订单多种店面销售形式。
POS门店经营管理终端系统支持门店退、换货及门店维修管理流程，支持店面库存管理及多店间库存调拨作业，支持门店销售报表分析，支持门店形成采购计划，向上层销售组织要货，并自动汇总及营销总部。此外，该系统还能实现门店现金自动结算及结算，并向总部结汇。多品牌、多业态的集团营销体系管理
鼎捷软件的产品可以实现总部统一商品资料及商品策略制订，商品资料及商品策略自动下发到经营终端。
该系统能够自动收集渠道及终端销售数据，总部及分区域多种价格策略可以灵活定义；总部及分区域可以实现统一营销/促销计划管理，并且支持多种灵活搭配的促销方式；具有集团统一会员管理及客户关系管理功能；可以自动收集下属终端的要货计划，实现商品自动分配及铺货计划管理；促进集团销售分析、销售预测计划模型的建立。鼎捷软件的产品可以对新店开店的全过程进行管理，并可与B2B和B2C电子商务平台无缝集成应用。
集团型多区域多层级物流配送管理
借助鼎捷软件的产品，企业总部储运中心和多区域分储运中心可以实现多级配送管理；总部及区域可以动态平衡物流需求；企业可以轻松实现自有车队管理和第三方物流发送管理、自有车队车辆及司机的管理、运输路线规划及配送点装卸顺序管理，并可依据要货计划、配送计划自动形成相应出货及装车。此外，鼎捷软件的产品还可以生成第三方物流发送计划，对第三方物流运输费用进行核算。
建立高效协同的研发设计和多品种生产运作管理体系
鼎捷软件的产品可与设计软件协同集成运作，支持从门店设计和工厂生产的有效协同，并可通过PDM/PLM，快速将3D/2D图档转化成物料清单和工艺。
鼎捷软件的产品支持客户的订单多层BOM选配管理，在可变型产品模型的基础上，结合客户的需求，可以产品多属性配置器为主要工具，进行产品快速配置，或通过对产品部分或局部的修改，进行相关功能、结构或参数的设计，并且在配置后自动产生料号、BOM等资料。
鼎捷软件的产品还可以支持异型改制和生产的协同，快速了解异型订单状况；依据MRP结果自动生成生产计划和采购建议；进行生产排程管理和工序级生产控制；其电子看板管理功能可以实现对生产进度的可视化跟踪；支持生产过程中的快速条码报工管理；支持板式家具的包件条码管理和出入库控制；支持实木家具的单件条码管理和出入库控制；支持酒店办公家具和工程项目的项目管理；支持办公家具的快速选配件设计和生产管理；支持整套家具的配套生产和发货管理；支持家具企业的生产产值管理和现场报表生成；支持车间生产管理看板和计件工资管理；支持家具行业的边角料管理，提高木材的利用率。
自动核算，实现业务、财务一体化的集团化财务、资金统筹管理
鼎捷软件的产品还具有以下功能：与业务各管理系统完全无缝集成的业务、财务一体化整合管理解决方案；业务管理单据直接生成结转应收付管理及凭证；生产成本依据生产实际发生自动核算实际成本（材料成本、人工成本、制费成本、其它成本）；全面预算管理支持预算编制、预算事中控制及预算分析管理；预算控制与业务单据无缝集成；构成完整的固定资产管理体系；支持直营门店、加盟门店终端财务自动核算方式；支持门店核算日清日结；支持现网银集成化应用；支持集团各法人间内部交易管理；具有集团财务报表自动合并分析功能；支持按区域分区逐级合并、自营及加盟、合资体系分别合并，多业态、多品牌纵向等多种财报合并方式。
联邦家私作为家具行业的标杆企业，以自身成功的信息化之路完美阐释了鼎捷软件家具行业解决方案的价值。
被誉为中国民营企业发展常青树的联邦家私于2008年6月开始携手鼎捷，启用客制化的TOP-GP ERP管理软件构建集团信息平台，向信息化迈进。
门店经营规划方案范文4
对于价值投资者来说，买入一只稳定增长的股票，享受平稳的年回报是一件既省心又惬意的事情。作为一家连续三年入选“TZ50”的公司，过去三年业绩复合增长率达20％且平均分红派息率为19％的广州友谊(000987.sz)，恰是这样一位名副其实的“长跑”冠军。
‘公司业绩持续增长是基于一以贯之的稳健对外扩张和对内精细化管理‘两条腿’的经营原则，而坚持高现金分红是对股东负责和企业社会责任的体现。广州友谊证券事务代表李浩5月10日告诉《投资者报》。
公司为国内A股唯一一家纯高档经营的百货公司，2010年商品零售占主营业务比重达94％。
4月28日公布的一季报显示，公司实现营业收入12.1亿元，同比增长27.6％，净利润1.2亿元，同比增长24.2％，略超市场20％的增速预期。
而最近三年，公司营业总收入一直保持平稳增长，2008年～2010年营业总收入增幅分别为14.35％、12.96％、21.17％，三年对应净利润增幅分别为31.31％、10.69％和17.58％。
李浩表示，公司多年来一直坚持“效益优先”的理念，对外稳健有质量地扩张开店，对内坚持成本控制、维护客户关系等，故取得了较好的经营业绩。
广州友谊目前拥有6家门店，其中2010年新开2家中高档门店。公司在年报中表示，通过对各店进行升级调整以及不断进行营销创新，2010年各门店均实现了销售两位数的增长。
除了业绩连续增长外，“长跑”冠军的另一个特征是连续保持不低于10％的分红派息率。根据《投资者报》统计，广州友谊2008年～2010年的分红派息率分别为23.65％、16.81％和17.35％。2010年度分红方案为每10股派现4元，此前两年的分红方案分别为每10股派现3元和3.3元。
“最近几年公司的可分配利润占分红比例为40％以上。”李浩说，“由于公司没有需要大资金的扩张项目，且盈利一直比较好，所以一直坚持大比例现金分红。”
2008年～2010年，广州友谊年度累计分红总额分别为1.18亿元、1.08亿元和1.44亿元，最近三年累计分红总额达3.7(Z元。
李浩表示，除了极特殊的需要大资金的买地扩张项目外，未来公司还会坚持高现金分红。
作为行业龙头公司，广州友谊在年报中指出，2011年结合广佛同城化的快速推进以及珠三角一体化等契机，广州的百货零售业将迎来更广阔的发展机遇。
“公司正在制定十二五规划，计划在6月初的股东大会上进行讨论。”李浩说。
截止到2011年一季度末，广州友谊前十大流通股股东除广州市国资委持股占比52％外，其余9家流通股股东分别为一只QFII和8只基金。
门店经营规划方案范文5
一、指导思想
以党的大精神和“三个代表”重要思想为指导，在县委、县政府的正确领导下树正气，全面强化城区爱国卫生活动，全力塑造“净绿亮美，管理有序”的城区环境，促进全县经济和社会各项事业的健康发展。
二、组织领导
成立爱国卫生活动领导小组，组长，副组长、、，成员、、、，领导小组下设办公室，办公室主任由同志兼任。
三、主要任务及责任分工
（一）城区执法工作
1、治理乱停乱放
各种车辆必须在公安、交通行政主管部门指定的停车场或准许停放车辆的地点依次停放，不准影响道路畅通，妨碍交通安全。禁止占用主干街道、人行便道乱停机动车辆；
2、治理乱设经营摊点
（1）取缔马路市场，街道两侧摊点一律迁到工商行政主管部门指定的市场内经营；（2）街道两侧严禁流动摊贩售货，经营者一律进入市场或政府指定的场所经营；（3）城区街道两侧的门店必须严格遵守店内经营的规定，严禁店外售货、店外操作和店外摆放货物；
3、治理私搭乱建
（1）拆除擅自在街道两侧私搭乱建的临时建筑物和非法建筑物；（2）沿街商业门店牌匾、橱窗广告、灯饰广告设施不得妨碍交通，不得有损市容。
4、治理沿街建筑工地
（1）禁止建筑工地无施工手续即开工建设，不允许存在少报多建等违规现象；（2）沿街建筑施工工地必须围场作业，要设置护栏或作围布遮挡；（3）沿街建筑工地物料机具必须在路牙石3米以外堆放整齐；（4）在建筑工程施工工地以外不准擅自堆放建筑物料或废弃物；（5）运输建筑沙料、建筑垃圾、建筑渣土的车辆必须用苫布封盖；（6）工程竣工要及时清理和平整场地，要按原貌及时恢复；
5、整治垃圾乱倒、乱堆
（1）不允许在城区道路、公共场所随地吐痰、便溺、乱扔果皮、纸屑、烟头和杂物；（2）沿街门店、单位必须遵守垃圾定点倾倒制度，不得在规定时间外随意倾倒垃圾；（3）沿街单位、门店必须遵守“门前三包”责任制，即包卫生、包秩序、包绿化；
6、治理货运车辆
不允许出入我县规划区内的运输各种物料的车辆造成遗撒漏现象。
（二）环境卫生清扫保洁、垃圾清运工作
1、城区清扫保洁任务及责任
负责全城区的清扫保洁，达到“八无五净”，即无瓜果皮核、无纸屑塑膜、无烟蒂、无痰迹、无污水淤泥、无沙石尘土、无粪便、无积存垃圾；地面净、便道净、树坑净、绿带净、果皮箱净。
责任人：(略)
2、垃圾清运工作任务及责任
负责辖区内的垃圾清运工作做到日产日清。
责任人：(略)
四、保障措施
门店经营规划方案范文6
2007年9月，在我耐心的劝说下，我成功地帮助我们合作的一个食品客户A，导入了基于营销导向的战略策划。
A企业是一家仅创立四年历史的小企业，说小企业是因为他们全年的营业额才刚满2000万元，当时企业与我们合作的目的，是希望我们帮助他们解决连锁专卖店的区域扩张，也就是招商策划，当时合同也是这么签的，但是，当我们开始合作以后我才发现，A企业根本没有战略这个概念，管理层也是由四个三年前一起打江山的好朋友，除一个老板外，三个管理层各自分管了行政、生产和营销，由于市场本身的机会，他们每年也有30%的增长。三个月前，老板找到我，希望我们能帮助他们加快扩张步伐。
在内诊外调过程中，我们发现，A企业存在着几个很大的问题，首先是公司内部的管理，由于缺乏战略而比较混乱，很多决策都是非常随意的，员工流动率非常大。公司也没有系统的管理制度，没有激励奖惩制度，总之是一个非常典型的处于草创时期的小企业；
其次是公司已经在当地区域开出的30家专卖店，其销售业绩差异很大，好的每天有5000元上下的营业额，差的每天仅有几百元，那些营业额比较低的经销商和加盟商，普遍意见比较大，并且对企业品牌的未来不看好，有些甚至想改换门庭，转投竞争对手；
另外，一个想走连锁经营模式的专卖店品牌，连基本的品牌定位都没有，而管理30家专卖店的营销人员，根本没有进行系统的管理，也就是说，A企业，目前还没有一个完善的营销队伍。
从合同上看，我们只负责招商策划，但是，我相信即便我们能策划一个成功的招商方案，在几个月之内，可以帮助企业完成从30家到100家店的扩张过程，但是这丝毫也帮不上这家企业的忙，相反，可能因此而害了企业。因为我们觉得这个企业最需要解决的不是专卖店扩张问题，而是公司的战略规划。
为了顺利完成项目，我决定利用我对公司战略的操作能力，额外帮助企业解决战略规划问题，并导入系统的内部管理体系，在完善内部的同时，沉稳地迈开扩张步伐。
基于营销导向的战略规划
面对这样一个充满着短期利益思想的民营小公司，要让他们接受我的战略思想，我只感觉担子很重，也很艰难，一方面必须拒绝大而空的理论说教，让他们明确战略对他们的意义所在，另一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理，并循序渐进地推进战略计划，为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自己找麻烦，把项目组全体人员带到企业内部，分别展开为期一个月的内诊外调工作，从全方面了解该企业存在的问题以及问题的成因，同时从宏观行业的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，我们搜集并购买了大量参考资料，在经过科学的数据分析基础上，将四个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步的实施等战略的方法等进行了逐步的导入。
整整一周时间，我们针对着本企业的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、08年的目标以及未来三——五年的战略目标，同时针对08年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计了扩张的时间和扩张的区域以及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。
这中间，我们时常发生争论，有时甚至非常的激烈，作为战略规划的主持人，我不时地纠正管理层在研讨本公司战略过程的错误思想，并不断演绎优秀公司的战略和成功实施案例。管理层与管理层之间也常发生争执，我觉得这是好的现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真的思考了。
通过本次研讨，我们确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了新的管理班子，将核心管理层控制在五名，从而形成差额票数的决策班子。同时在我的建议下，我为整个管理层核心班子，建立了每周例会的会议制度，这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范，来使该公司改变以前哥们义气的江湖式管理班子，建立新的科学管理团队。
通过这次研讨，公司管理层也知道了“公司使命和愿景”以及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞，甚至感悟到，原来对企业战略根本不明白，也不知道一个企业的经营还要规划这些东西，最后大家都非常清楚的意识到：一个企业要健康地发展，这些所谓“空洞”的元素一个也不可少，尤其是企业文化，如果仅有理念和口号而没有具象载体，所谓文化就只能是没有灵魂的躯壳，无法为企业员工所接受。
接下来我们又运用了大量的时间，给基层员工做洗脑式培训，灌输一些新的职业思想和文化理念。两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，一是员工开始有了大的转变。针对新的战略目标，我们又给员工安排了每周三堂的培训课，分别从观念、知识、技能和自我管理等方面对员工进行系统的强化培训，我们只想达到两个目的：一是提升员工对公司的凝聚力，通过新战略新目标以及系统的培训，告诉员工，公司正开始二次创业的变革，这个变革跟我们的员工有着切身的关系，我们甚至在墙上贴出了这样的口号：企业开始奔跑了，你能跟上吗？
各项战略计划的实施
根据该公司制定的新战略，我们立刻将一系列战略进行了计划安排，形成了各个部门一体化的年度战略计划。具体如下：
1、提高经销商和加盟商信心方案：针对调研中发现的经销商和加盟商普遍反映对经营该企业品牌专卖店信心不足，其主要的原因是销售额不大，利润很有限。根据这一情况，我们立刻设计了“单店赢利能力提升”策划执行方案，我们从“增加新产品”、“提升管理效率”“提高服务技能”、“增强对外传播”、“实行店外送货”等各个方面进行系统的整改，我们的目标是想通过这个方案，帮助经销商和加盟商实现单店赢利翻一番的目标。经过三个月紧张有序的方案执行，市场效果立刻体现，几乎所有的单店赢利水平都翻了一番，有30%的专卖店，竟然业绩高达原有水平的三番，一时企业上下，乃至经销商和家盟商都欢欣鼓舞，从而对我们的整体策划项目就更有信心，也就更加配合。
2、培养和引进人才，建立营销组织方案：根据新的战略部署，企业急需要以下人才：具有实战能力的营销总监和人力资源管理总监以及门店管理经理。为了尽快解决企业的人才缺口，并顺利实施系列战略计划，我们又自找麻烦，由本公司项目总监兼任企业的营销总监，一名高级咨询师兼任人力资源总监，与此同时，我们通过双方的信息渠道，挖掘物色了三个对食品生产和管理以及新产品研发上有一定专业能力的人选，最终经过周密评估，外聘了一位生产技术人员，加入生产管理中心。而我们兼任的两个职位，将负责在3个月内通过培养和引进，解决接班人问题。
通过这一模块的咨询导入，我们明显发现企业的管理和个人的工作效率提高了，而且员工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的积极性也更高。
3、清晰品牌定位，明亮门店招牌
新战略第三个计划就是要改变原来品牌定位模糊的状态，我们通过调研数据分析以及当前行业的竞争态势，设计了符合企业发展与区隔与竞争对手的差异化定位，把公司的连锁品牌定位于富有历史文化的“祖传秘制”，然后我们着手通过设计元素和传播策略，来强化这个定位，同时从产品的设计上也围绕着这一定位而展开。根据新定位，我们的门店形象招牌也全面撤换新的，费用由企业与加盟商共同承担，当经销商加盟商看到企业动真格的，开始对企业刮目相看，渠道的力量也开始发挥出来。
4、设计招商策略，实施扩张计划
根据公司战略将新增开70家门店，实现销售额突破6000万元的营销目标，我们针对性地制定了三套招商策划方案：一是在各地市区域召开“个人投资项目咨询培训会”，目标人群锁定具有6万到10万储备款的潜在客户，利用营销培训与项目赢利前景双重分析手法，快速让这些人加盟公司；二是通过受过专业培训的招商人员深入市场，到商圈地寻找符合开店的现成店面，无论其做什么生意，以设计好的语言，劝说其改换生意，加盟本公司；第三是通过与当地政府的再就业机构合作，双方共同召集区域内的下岗人员，进行再就业培训和指导，通过企业免费提供货源和培训的方法，吸引那些做生意无门，欲望却很强烈的下岗人员加盟。
三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互补。
5、扩大品牌影响，提升产品销量
公司后备的创意策划人员，紧密配合前方项目组，针对企业品牌知名度低，大部分区域的门店销量低于竞争对手的情况，专门设计了系统的整合传播方案，从产品概念的包装，到传播手法的创新以及终端销售说辞的规范，进行了全方位的策略调整，我们相信，在这个营销水平非常传统的行业里，我们的破局传播策略，必将带给整个行业以震撼，也会给服务的企业品牌带来实质性的业绩。
目前，系统的门店管理体系正在紧张地导入，而我们的战略计划也在有条不紊地实施中，更重要的是，企业对我们策划公司的看法完全变了，他们认为这才是他们想要的策划公司以及合作方法。，因为他们觉得自己的企业太稚嫩了，需要的不仅仅是好的战术，更需要策划公司全方位地扶持与帮助。
为这个项目，我们比原来合同规定的项目内容多出很多工作，为了弥补这个付出，我们双方签署了销售业绩提成奖励协议，合同规定，如果在战略年顺利完成目标，企业一次性奖励5%的提成。而如果这一提成目标达成，那么我们的额外付出也就有了实质上的回报。可留给我的疑问是，我们仅仅是在做营销策划吗？
后记：