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供应链管理策划范文1
内容摘要：随着全球市场竞争的日益激烈，为了实现对市场变化的科学预测和快速反应，必须对供应链进行有效的运作和管理，一种面向供应链的库存管理新的模式―Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment简称（CPFR）应运而生。文章阐述了CPFR的基本理念，介绍了CPFR的实施流程，最后分析了企业实施CPFR的关键因素以及挑战。
关键词：供应链 供应链管理 CPFR
供应链与供应链管理的概念及背景
供应链的概念最早出现于20世纪六七十年代，自出现以来一直广受实业界和学术界的重视，在理论和实践上也有了不少的成果。供应链是指一个企业与其供应商、批发商、零售商，以及最终用户之间的一种网链状结构，它包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过供应链中节点企业的加工、制造、组装、分销等过程一直到最终用户。它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是对供应链这一网链结构中的全部经济活动所进行的计划、组织、协调和控制的过程。
传统供应链中的每一个节点企业基本上都是在相互隔离的状态下开展工作，他们之间通常是一种“零和”博弈的竞争关系，即每个企业都是在寻求以牺牲其他相关节点企业的利益为前提来提高自身的利润或降低自身的成本，一个企业的得益等于甚至大于其他相关节点企业的损失，这使得供应链的总体效益并未发生变化。然而随着全球市场竞争的日益激烈以及市场需求的快速变化，现代企业面临着各方面的压力：客户需求的日益多样化、缩短的产品交货期以及产品生命周期、产品质量不断提高的需求等，这些压力使得供应链中节点企业逐渐认识到，它们实际上都拥有一个共同的总体目标，即满足最终客户的需求，当今的竞争实际上是供应链与供应链之间的竞争，同一供应链中的相关节点企业之间应该是一种竞合的关系，每个节点企业不是关注如何分配现有的利润，而是应该努力去提高供应链的总体利润，然后再加以合理分配，在不断提升客户满意度的同时，使得供应链中的节点企业都能够获取更大的效益，从而最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优。协作计划、预测与补货（CPFR）正是在这种理念指导下的一种新型的供应链管理模式。
协作计划、预测与补货（CPFR）的概念
CPFR起源于1995年华纳兰伯特制药公司（Warner-Lambert Company）与沃尔玛（Wal-Mart）所进行的一项尝试性的实践活动：他们对一种防腐剂产品（Listerine）的销售预测和补货进行协作操作。同年，全美自愿跨产业商务标准联合会（Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association，VICS）提出了“连续补货计划”（Continuous Replenishment Program，CRP），将经营视角从单一企业的库存，逐渐转移到如何提高整条供应链的经营活动同步化的问题上来。1996年，该联合会提出“协作预测和补货”的理念。1997年，又将这一理念扩展到了CPFR，并在VICS下，形成了CPFR工作委员会，1998年颁布了CPFR的指导方针。1999年，开发了CPFR伙伴关系的协作模式。当年，支持CPFR的应用软件产品也开始问世。其试点企业也从美国沃尔玛零售商等少数公司，扩展到Safeway（连锁超市）、Sainsbury（百货）、P&G（日用化学品制造和零售）、Sara Lee公司（日用品制造和零售）、安永咨询、全美体育监管委员会等大型机构。2000年后，CPFR委员会在全球商业协会的积极赞助下，召开了相关会议，进行了多次交流，吸收了促销计划、例外处理、多层协作和同步化等经营理念，借鉴了100多个实施CPFR项目的经验，于2002年6月公布了2.0版的CPFR。
CPFR是融合了供应商管理库存（VMI）、有效客户响应（ECR）、共同管理补货（Co-Managed Replenishment）等技术和理念的优点，它既是一种理念，又是一系列活动和流程，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过协作管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高需求预测的准确性，最大限度地消除供应链中的“牛鞭效应”，最终达到减少库存、增加销售量、提高供应链效率和客户满意度、提升企业竞争能力的目的。
由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、PeopleSoft、i2 Technologies和Syncra Software等公司正在开发CPFR软件系统和从事相关的服务。目前CPFR已经得到了广泛的应用，根据Syncra Systems 和Industry Directions公司对120家制造商与零售商的调查发现，这些公司已有26%的正在进行相关的计划，另外有42%正在进行相关研究。
美国商业部公布的1997年美国零售商品供应链中的库存约为一万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR，可以减少这些库存中的15%～25%，即1500亿～2500亿美元。根据美国百货制造协会（GMA）在2001年下半年的一项统计数据表明，通过实施CPFR，其成员企业的缺货率降低了38%、销售量提高了38%、服务水平提高了38%、需求预测的准确率提高了29%、库存降低了29%、资产的利用率提高了14%、企业资源的有效配置得到了10%的改善。
CPFR系统的流程
CPFR以三条指导性原则为基础和前提：供应链伙伴的运作过程是以客户为中心，并面向价值链的运作；供应链伙伴共同开发相互共享的最终产品的需求预测系统，并以这个系统来驱动整个供应链相关计划；供应链伙伴共同承担对基于共同预测所产生的风险。
CPFR模型按其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3－8步；第9步为第3个阶段―补给。
第1步：供应链伙伴达成协议。供应链合作伙伴建立合作指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、保密协议、资源授权、合作伙伴的任务和绩效的检查。
第2步：制定协作业务计划。供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展协作业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。
第3步：创建销售预测。销售商或制造商根据利用零售商POS数据、预计的相关业务等信息来制定销售预测报告，然后据此同另一方进行协商，双方也可各提出一份报告进行协商。
第4步：识别销售预测的例外情况。识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外标准需在第1步中得到认同。
第5步：销售预测例外项目的解决。通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测（第3步）。
第6步：创建订单预测。合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。
第7步：识别订单预测的例外情况。识别分布在订单预测约束之外的项目，例外标准在第1步中建立。
第8步：订单预测例外项目的解决。通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（第6步）。
第9步：订单产生。将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造商或分销商根据能力、系统和资源来完成。
实施CPFR的关键因素
以“双赢”的态度来选择和对待合作伙伴。供应链伙伴之间必须认识到只有合作才能够给双方带来更大的收益和持续的发展，才能获得真正的竞争优势，他们之间需要长期的信任与承诺、公开的沟通交流以及信息的共享。为达成长期的合作，供应链伙伴之间必须首先建立有效的激励机制，要明确如何分配利益以及分担责任。其次要确定需要共享哪些信息，并非信息越多越好，因为信息的处理是有成本的。最后还需要签订保密协议。
制定和维护行业标准。企业价值系统的一个重要组成部分是对行业标准的支持。行业标准的制定必须遵循既便于实行的一致性，又允许企业间的差异性的原则，这样才能被有效应用。供应链中相关节点企业要以供应链的顺利运作为首要目标，恪守行业标准，企业的绩效评价准则和奖励机制也要以上述变化为根据作相应调整，开发和评价这些标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作。
建立跨职能部门跨企业边界的团队。CPFR的实施涉及企业内生产、物流、销售、客户服务等多个部门以及与合作伙伴的协作，所以必须建立一个高效的团队来进行沟通协调。团队协作的深度和交换信息的类型可能造成多个CPFR团队中人员的冲突，在这种情况下，必须有效地构建支持团队整体利益和个体关系的企业价值系统。
开发有效的信息系统。供应链伙伴必须开发一种能够联系他们之间业务流程的信息系统，应用信息编码标准化技术实现在供应链运作中的自动数据采集和系统间的数据交换与资源共享。CPFR的建立和运行离不开现代信息技术的支持，CPFR信息应用系统的形式有多种，但应遵循以下设计原则：现行的信息标准尽量不变，信息系统尽量做到具有安全性、开放性、易管理和维护性、容错性、鲁棒性等特点。
实施CPFR的挑战
诚信机制的阻碍。CPFR以可靠性预期为标准强调合作伙伴的诚实、遵守承诺。尽管通过Internet/Intranet供应链合作伙伴获得了有用的信息资源，为信息交流提供了保证，但谁也不能保证其他节点企业为个体利益而隐瞒信息的存在，因此，彼此信任问题是供应链协作中一个棘手难题。
资金的阻碍。目前实施CPFR的企业基本上是直接购买第三方的信息系统软件，而这些软件售价非常昂贵，而且，还要外部顾问对原有系统进行调整，一般而言，这些费用为软件售价的三倍左右。一套大型的系统软件动辄百万甚至千万元人民币以上，同时系统的维护费用也不小，这对于一些中小型企业来说是无法承受的。同时，CPFR的实施要求建立合理的信息系统，这些系统的应用要求企业必须有一批能熟练操作、维护的技术人员。所以，企业要想成功实施CPFR必须耗费一笔较大的资金对企业内的技术人员进行培训或从企业外部高薪引进技术人员。
企业文化方面的阻碍。由于信息可以成为其拥有者的一种权力，然而，CPFR要求企业内以及企业间的信息共享，这就意味着原来那些信息独享者的权力将被剥夺，同时，实施CPFR要求对企业原有的管理流程进行重组，组织结构需要作出调整，要求理顺企业内部的各项管理、各项业务流程以及管理秩序等，这也会影响某些部门的权力。如果一个保守的崇尚权力的组织文化必然成为CPFR实施的较大障碍。
结论
CPFR通过一系列流程及技术模型，真正实现了供应链中各节点企业资源的有效利用，有效地保证了计划的前瞻性，提高了合作伙伴的竞争力和预测的准确性，有效地解决了供需矛盾，最终达到客户满意。通过欧美若干试验性项目研究发现，CPFR对商家带来的效益是明显的。虽然目前CPFR还处在萌芽阶段，尤其是其软件的集成水平有待于进一步的提高，但它正被广大的生产销售厂家所接受，除了零售业以外，CPFR在服装、汽车制造以及一些高新科技产业也得到了广泛的应用。理论的研究通常是滞后于实践的，目前有关CPFR的研究文章比较少，相信随着市场竞争激烈程度的加剧和信息技术的发展，CPFR这一供应链管理的新模式将越来越多地受到企业的接受和采纳，其研究也将受到理论界的更大的重视。
参考文献：
1.李玉良等.CPFR―供应链库存管理技术的新趋势[J].机械设计与制造工程，2001(3)
供应链管理策划范文2
关键词：供应链；战略模型；运作
在现代经济发展过程中，供应链管理战略模式作为一种新的业务流程模式，供应链管理在增强企业竞争力方面发挥着越来越重要的作用。供应链管理战略模型在企业竞争中是分析企业战略竞争力的一种重要模式。这种战略模式在竞争力分析中主要从三个方面进行深入分析，即自身的横向关系的分析，内生能力分析以及纵向关系的分析。
横向分析主要是企业将自身的供应链模式与同类竞争对手进行对比分析而得到结果。纵向上主要是将企业当前的供应链模式与以往的供应链模式对比分析得到的综合评判结果，这两种战略管理模式对于供应链模型的塑造具有十分重要的影响作用。而且在这方面应当不断的加大对供应链物流的调整力度，以保证企业在这方面拥有一定的竞争力。
1 供应链管理战略概述
供应链管理战略是企业发展中的一项综合性工作，这对企业管理水平来说具有十分重要的影响。具体而言它可以分为供应战略、经营战略、物流战略和设施决策等内容。同时这项工作的完善也能巩固企业之间的战略联盟。
（1）供应链管理战略的概念。企业为了对客户需求做出迅速的反应需要建立一个反应快速灵敏的供应链战略管理模式。这也是供应链管理产生和发展的一个根本动力。建立供应链的过程中应当注重用先进的理念考察和调动战略管理的重要性。企业与相关的行业厂商相互联系构建战略联盟也是供应链管理中的一项重要内容，企业往往与供应商、制造商之间存在密切的经济往来，无论是产品的生产和销售都像一个巨大链条将各种功能不同的企业紧紧的联系在一起。为提高企业对市场的反应速度和供应链的顺畅运行[1]。通常在企业发展中都要建立一个很好的供应链以保证企业在正常的经营中能提升企业的运作效率。例如在新产品的开发中，销售企业首先对产品进行相关的设计，然后交由生产型企业组织生产。
（2）供应链管理的特征。企业供应链的建立都是有较强的互补性的企业建立的战略联盟机构。这里所说的互补性都是企业之间由于性质和功能不同而产生的合作空间。例如生产型企业专注于产品生产和品质的提升，营销性企业则专注于产品营销策划，这两种类型的企业就存在很大的合作空间，也是巩固战略联盟的重要基础。
2 供应链管理的目标
（1）企业对市场的反应速度会因供应链的完善而提高。随着我国市场经济体制的不断完善，企业之间的竞争环境也越来越激烈，企业为此纷纷将自身竞争力的提升作为安身立命之本。因此企业对构成自身竞争力的几个重要组成部分进行了比较分析，供应链管理成为企业提升竞争力的一个重要组成部分。
（2）提升供应链最大化的效益。供应链的成分比较简单，企业之间大都是单项合作关系，但是这种合作对企业之间的供应链质量有着比较高的要求。在这样的基础上企业之间应当能够通过他们在合作上的关系和基础更加重视企业之间的协调性和秩序性。在合作之前，企业应当能够通过供应链条的不断完善而加强企业之间在合作项目上的默契性。因此在企业建立和优化自身供应链质量的过程中应当不断加大对供应链质量的管理力度。
（3）供应链的建立应当始终以满足客户需求为基础。消费者需求是一个不断变化的过程，当前个性化消费已经在市场上普遍出现和存在。而且在这样的基础上，未来个性化消费还需要不断呈现出新的发展需求。为此，企业应当对消费者的需求做出更加迅速和快捷的反应才能满足市场的竞争需要。因此企业在建立供应链的过程中应当更加满足消费者的个性需求。更为重要的是要对消费者的这种需求做出更加迅速的反应。这一点应当成为企业供应链管理战略中的一条重要出发点和基本原则。
3 供应链管理战略模型的建立
供应链管理作为一项战略在企业中的建立是经济发展必然趋势，也是企业提升自身竞争力和运作效率的必然之举。为此企业应当更加重视这一战略在企业可持续发展中的重要作用。具体而言企业供应链管理战略模型的建立应当从以下几个方面出发：
（1）首先确立供应链管理战略的基本目标和基本原则。关于供应链管理的基本目标在上文已经有所论述。基本目标的设立必须遵循以上几种原则，对于他们的建立不但需要在这样的过程中加强他们之间的联系。同时对于这一战略的基本原则还应单给以更大程度的支持。在这样的基础上应当不断加大他们对核心问题的审视和思考。
（2）建立与供应链管理相对应的组织部门。作为一项战略，在设计和实施过程当中必须建立相关的工作部门。为战略的开展和实施建立相关的基础和根本动力。在这样的基础上我们应当不断加强他们之间的基本联系。而且还应当优化人员配置和部门管理规范。供应链管理是一项系统的工作，他首先需要协调内部部门之间的联系，其次还要协调上下游企业之间的联系。
（3）加强对供应链管理系统的评估和测试。任何一项系统的运作都需要经过不断的完善和调整，尤其是对于刚刚建立的供应链管理系统。应当及时的对系统的运转效率，部门工作等会内容进行科学的评估，这样做的目的是为了及时发现供应链中存在的问题。
供应链管理策划范文3
【关键词】第三方物流 物流供应链 外包服务
一、供应链管理模式下的企业物流的需求特征
（一）信息的开放性
基于Internet/Intranet的开放性的供应链管理信息系统，使供应链上的企业都能及时掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况。每一环节的物流信息都能透明地与其它环节进行交流与共享，为物流需求方和物流服务商之间进行信息交换提供了一个低成本的交易平台，使得物流需求方在选择物流服务商时，可以更大范围地选择合适的对象，减少盲目性，大幅降低物流成本。
（二）合作的互利性
供应链管理将众多企业以供求关系为纽带连接在一起，相互之间由于新产品和新技术共同开发、数据及信息交换与共享、市场机会共享、风险共担等激励因素而连在一起，要求各成员企业在共同利益的基础上，实现资源互补、相互信任、相互协作，以降低交易费用和履约风险。这种不以资本为纽带的新型企业合作关系，并不意味着要消除竞争，而是将传统企业为了各自利益的竞争转变为既有竞争又有合作的“共赢”关系。
（三）交货的准确性
供应链节点企业通过供应链管理信息系统及时了解和反馈供求信息，运用JIT等技术支持物料计划的执行，可缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费，给供应链节点企业实现物流作业的精细化运作奠定了基础。衡量供应链企业物流管理质量的核心是能否按规定的要求向客户准时交货。
二、第三方物流在公司物流供应链管理中的重要性
（一）第三方物流在供应链管理中的主要形式
在第三方物流内容上，外包形式分为混合外包和全部外包两种。混合外包也叫部分外包，就是企业只是将部分物流业务外包出去，这是将自营和外包相结合的一种形式。企业从自身特点出发，将自身不具有优势的物流活动外包出去，这样可以使企业提高效率。但是这种形式不利于企业核心竞争力的构筑。全部外包就是将企业全部的物流作业外包给专业的物流企业。全部外包可以使企业充分享受专业化分工带来的高效率，集中全力开发优势资源，取得物流外包的最大权益。但是全部外包可能会使企业面临较大的风险。
在外包服务服务商的选择上，外包形式可以分为总包和分包两种。总包就是指企业将其物流业务全部外包给一个物流服务商。这种形式对服务商的服务能力要求较高，而且企业对外包商的依赖性会加强，这就要求双方企业文化应该相近，彼此要加强信息沟通与共享。目前能够承担总包业务的物流企业还较少。分包就是企业选择多家物流服务商进行外包。分包要求服务商在某一个活动领域内拥有优势，这样多个提供商之间可以实现优势互补，降低风险。分包将一体的物流活动分给为多个独立部分，不利于企业物流活动的一体化管理。
在外包层次上，外包形式有随机交易、战术外包和战略合作三种。短期交易情况下，常常会采取随机交易外包形式，企业与物流企业没有契约及合同作为保障。战术性外包则是一段时间内的合作形式，企业之间建立长期契约，契约到期，就会发生变更，这种形式的外包具有不稳定性。战略性外包则是形成了建立在长期合作基础之上的，企业与外包商之间是战略合作关系，共担风险，共享利益。
（二）第三方物流在供应链管理中的重要意义
在供应链管理中实行第三方物流，能够可以给企业带来众多益处，具体可以归结为以下几点：第一，集中主业。通过第三方物流，企业能够更好地优化资源配置，集中人力、物力进行重点研究，开发新技术、新产品。第二，减少库存。企业无法承担多种原料和库存的不断增长，企业必须将一些高价值的部件及时送往装配点，减少库存量。第三方物流通过适时的运送手段和精心策划的物流计划可以最大限度减少库存量，以改善企业的现金流量，为企业提供更大的成本优势。第三，节省费用，减少资本挤压。第三方物流拥有专业优势和成本优势，通过提高各个环节能力的利用率来节省费用，企业可以从中获益。如：企业解散自己的车队可以减少固定设施费用以及员工的开支。第四，可以提高企业经营效率。企业从物流环节中解放出来，专心从事核心业务。第三方物流行家具有丰富的物流经验和专业知识，能够高水平完成货主企业交付的物流任务。第三方物流企业掌握着现代物流系统开发设计的能力、信息技术能力等，成为企业之间物流系统网络的组织者，这是一些中小企业无法完成的工作。
三、结论
第三方物流企业能够协助供应链核心企业提升供应链管理能力，增强供应链核心企业对核心业务的管理，降低供应链核心企业成本，提高核心企业的客户服务水平，增强供应链核心企业的经营灵活性，可以协助核心企业快速进入新兴市场。因此，充分认识第三方物流在公司物流供应链管理中的重要性具有十分重要的现实意义。
参考文献：
[1]骆温平编著.物流与供应链管理[M].电子工业出版社， 2002.
[2]马士华等著.供应链管理[M].机械工业出版社， 2000.
[3]何中考.浅析基于供应链的第三方物流管理[J].煤炭高等教育，2007，（03） .
[4]蔡泓.基于供应链管理的第三方物流模式分析[J].时代经贸（中旬刊），2007，（S3）.
供应链管理策划范文4
关 键 词：供应链、价值链、增值
中图分类号：F7 文献标识码：A
一、价值链作用述概
从供应链管理的战略角度分析，价值链的作用表现在：
1．用价值链确定企业经营范围
研究价值链中的成本/价值分布，对战略管理和财务管理有特别重要意义。如IBM公司主要控制产品设计、装配、市场开发方面，对元件生产和分销有一些控制，而对售后服务几乎不控制；Dell公司只对装配、市场开发、生产、分销、售后服务控制，而对元件生产、产品设计不控制；Compaq公司主要控制装配与市场开发，对产品设计有些控制，而对元件生产、分销、售后服务则很少介入。
2．用价值链帮助企业定位
企业从整个竞争环境出发，统筹规划，将价值链各环节定位在理想地点以获取最大利润。
在价值链中，生产原材料、零部件的企业属供应链的上游企业，而生产最终用户所需产品、分销、售后服务等属下游企业。一般上游企业提供较多标准化产品，它们的产品范围窄，需求量大，为达到经济规模常比下游企业应用更多的自动化、连续化设备，因而具有资金密集的特点。由于资本投入多，若产量达不到规模经济的最低限度，就要影响获利，对于这类企业有时情愿降价以扩大销售量，也不愿减少产量。下游企业是根据市场需求组织生产，产品品种繁多，更新换代周期短。企业要根据价值链分析，选择最佳定位。
3．用价值链评估技术价值
根据价值链理论，建立技术评价模型，评估贸易中的技术价值。价值链的计算是一件复杂的工程，需要收集各项活动各环节的财务数据。但通过价值链分析确实给企业管理决策提供重要依据。
从企业经济活动的角度分析，价值链是企业为客户、股东、企业员工等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念可以从内外两个视角来理解，对外针对企业客户的产品使用价值；对内针对企业自身及其内部流程等，产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现在特定时间、特定地点顾客支付的产品价款。企业创造价值的过程一般可以分解为产品开发、设计、生产、营销，以及对产品价值形成起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动(如产品的售后服务等)，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链。
企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标在于，尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距(即利润)。因此，从价值链分析的角度，进行企业的供应链管理必须分析企业的各项活动哪些是“增值”的，哪些是“不增值”的，并进一步判断各项价值活动所创造的“利润”空间，从而选择价值活动。为此，需要仔细分析企业的价值链构成。
企业价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动是涉及产品物流过程中的各种活动，可划分为下图所示的五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动，通过采购、技术开发、人力资源管理和产业的基础设施与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。
二、价值链的内在分析
企业在供应链管理中进行评价选择，确定价值链活动的各结点（业务活动等）。同时要关注价值链的另外三方面：
一是交易价值链。业务外包（寻求合作伙伴）是现代企业经营战略一种选择，企业价值增值业务外包必然会产生与其供应商之间的交易行为。交易是企业获得供应商增值价值的基本方式，交易成本的高低则直接决定了企业是否进行该项业务外包。假设外包企业生产一个单位A产品的成本为C0，供应商生产一个单位A产品的成本为C1，外包企业与供应商成交一个单位A产品交易成本为C2，当C2< C1- C0时，企业决定业务外包；当 C2 > C1- C0时，企业放弃业务外包。由此可见，交易成本的高低对价值供应链的运行有着十分重要的影响，上下游企业间的交易流已形成一条独立的价值供应链。
二是知识价值链。在供应链运行过程中，知识流表现为各种形式的信息流动，例如：产品开发企业获得的是本企业产品与国内外同行企业之间在品牌形象、定位、市场份额、生产技术等方面存在的异同情况以及一些具体数据，这些信息将传递给产品定位、产品策划、产品传播、产品生产、产品储运、产品销售等同一品牌价值链上的其它结点企业。可以说，任何一个结点企业产品价值增值过程都必须要有特定的信息给予支撑，同时也通过自己的价值增值活动生产出一定质和量的信息并传递给其上下游企业，这在客观上形成了知识价值链。
三是物质价值链。很多产品经历的价值增值是非实体的，如产品形象、文化、传播、交易、储运、服务等表现为不同形式的信息活动、商务活动、物流活动，虽然没有直接创造价值，但他们必须依附在实体产品介质上如产品策划方案、定单、转帐支票等，实体产品价值和这些非实体的实体产品介质在供应链上的流动诞生了物质价值链。
交易价值链、知识价值链、物质价值链具有相对独立性，却是相互影响和作用，交织在一起的整体，形成价值链脉络，需要供应链管理在分析评价价值链过程中极其关注。
一般而言，每个企业总处在产业价值链上的某一个或几个环节，有时甚至跨越整个产业链，也有一些混合性的企业集团可能跨越不同的产业价值链。从横向看，行业价值链是指企业所在行业内的同行企业、竞争者、合作中介、供、需、规则与管理等诸方所构成的价值关系和环节总和。由于现实中各企业组织间联系的复杂性与多重性，在分析产业行业价值链构造时有可能出现两个维度的价值链重叠的情况。
总之，现代企业不是寻找栖息地而能存生，而是要在强强联合，优势互补，资源共享，风险共担的原则下选择自身的生存发之路。
作者单位：保定职业技术学院
参考文献：
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关键词：闭环供应链；逆向物流；质量实践；质量变革
中图分类号：F253.3 文献标识码：A
Abstract： Closed-loop supply chain is the key of sustainable development of enterprises， compared with the traditional（forward）supply chain quality management activities， the quality management practice under the closed-loop supply chain environment must be changed， based on the study of the closed-loop supply chain quality management from scholars both at home and abroad. This article put forward the ten changes of the closed-loop supply chain quality management practices from the perspective of practice and presents a quality management practices case under closed-loop supply chain environment； to help small and medium-sized enterprises to make the transition of quality management from traditional supply chain quality management to a closed-loop supply chain， the research is the lack of previous literature.
Key words： closed-loop supply chain； reverse logistics； quality practice； quality change
21世纪是质量的世纪，在全球化制造时代到来之际，国家之间的竞争更是供应链质量管理水平的竞争，提高整条供应链质量管理水平，意味着提高整条供应链经济效益；最终提高国家经济总体竞争力。
基于SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）模型的传统供应链质量管理模型没有太多涉及到逆向物流中的质量管理问题，然而在企业的实际运营中，正向物流和逆向物流是同时存在、相互交融、密不可分的，是一个集成了正向和逆向物流的闭环供应链系统，如图1所示。闭环供应链（Closed Loop Supply Chains，CLSC）是指企业从采购到最终销售的完整供应链循环，包括了产品回收与生命周期支持的逆向物流。它的目的是对物料的流动进行封闭处理，减少污染排放和剩余废物，同时以较低的成本为顾客提供服务，能同时产生经济效益、法律法规、生态效益、社会效益四个方面的利益。
1 国内外闭环供应链环境下质量管理的研究现状
企业的生存和发展必须依靠闭环供应链上每一个节点的质量控制。从图1可以看出：闭环供应链制造系统不仅包括全新产品的制造，而且还包括基于产品回收，检测和分类、拆卸和再生产、再测试、再验证流程的再制造系统。闭环供应链环境下的质量管理不仅包括全新产品的质量控制，而且还包括再制造产品的质量控制。在再制造系统中，不仅存在回收品及回收物料质量的不确定性问题；而且在回收品的检测和分类、拆装与再生产过程中也会产生不同于全新产品制造过程中的新的质量问题；有时再制品工装夹具的技术设计难度比全新生产过程中工装夹具的技术设计难度更高；闭环供应链环境下产品质量保证将比传统供应链下的产品质量保证复杂的多[2-3]。王金强[4]等研究并给出了闭环供应链环境下供应商选择的评价指标体系。王慧[5]等给出我国电子行业闭环供应链运作对策和建议。姚巨坤[6]等研究了装备产品再制造过程中的工序质量控制及装备产品的再制造质量控制技术。齐芮[7]等研究了闭环供应链质量成本与影响因素之间的关系。日本学者Yiannis Nikolaidis在2012年编著的《逆向物流中的质量管理》[8]一书，汇总了世界各国学者在闭环供应链中质量管理研究方面所取得的进展总现状，强调了逆向物流中质量管理的重要性。新西兰学者Umut Corbacioglu and Erwin A.wan der laan在《基于价值创造的闭环供应链质量框架》[9]一文中基于逆向物流中客户价值增值的视角，研究了闭环供应链下的质量框架模型。K. K. pochampally等在《逆向物流中的全面质量管理》[10]一文中给出了逆向物流网络设计中潜在回收设备能力供应商的选择指标。Mehmet Ali Ilgin等在《再制造模型和分析》[11]一书中研究QFD工具在再制造体系中应用。Robert Sroufe[12]指出应该按照ISO14000环境管理体系的要求来保证消费类电子产品回收中的质量。Visich et al[13]和Ondemir O[14]等认为通过RFID技术可以识别退回产品的质量水平并以此来增强价值的创造。Wei Zhou[15]等在《基于物流网RFID数据项质量信息：从宏观到微观的质量控制的制造》一文中研究了如何基于RFID（Radio Frequency Identification）数据项中的质量信息的反馈，在闭环供应链中实现从宏观到微观的质量控制。Wei Zhou， Selwyn Piramuthu[16]在《基于RFID再制造优化、精益与质量改进》一文中研究了如何基于物联网的质量数据的信息化，进行整个闭环供应链的质量改进和精益生产活动。Chouinard et al.[17]等认为质量保证是产品修复活动遇到的主要挑战之一。Kishore K. Pochampally[18]给出了如何评价闭环供应链的整体绩效指标。
从总的文献检索来看，国内外研究闭环供应链运营中协调机制的文献较多，而研究闭环供应链环境下质量管理的文献相对较少，这些文献从闭环供应链运营的角度，研究了闭环供应链某些环节上的质量管理理论，然而，如何使中小型企业在传统供应链质量管理实践的基础上，自然而然地过渡到闭环供应链环境下的质量管理，是闭环供应链质量管理研究的空白。
本文基于如图1所示的闭环供应链的流程，以电子制造型企业管理实践为例，给出了在正向（前向）的传统供应链质量管理实践的基础上，从企业在质量管理实践活动方面需要做出的十大变革方向和变革策略，为中小企业在现有传统供应链质量管理实践的基础上，自然而然地、快速地向闭环供应链质量管理转变提供理论基础和方向，助力中小企业的可持续性发展，提高我国企业的国际竞争力。
2 传统供应链环境下的质量管理实践活动
从ISO9000质量管理体系建立和运行的视角来看：电子制造型企业的质量管理实践一般如图2所示：
结合传统供应链环境下的企业质量管理实践活动，在闭环供应链环境下，中小型企业的质量管理实践活动应在以下10个方面做出变革：（1）质量管理体系策划；（2）质量管理体系运行成熟度及持续改进；（3）产品设计中的质量管理；（4）质量成本管理；（5）与质量有关的人力资源管理；（6）质量管理信息系统；（7）产品可靠性管理；（8）KPI（Key Performance Indicator）绩效指标；（9）供应商管理；（10）产品生产过程质量控制（包括客户抱怨与客户退货管理及质量持续改进）。具体变革方向如图3所示：
3 质量管理实践在闭环供应链环境下的十大变革方向
3.1 战略质量策划目标的变革―建立整个闭环供应链的绩效指标
在闭环供应链环境下，中小企业战略质量策划的内容较传统供应链质量管理体系的战略策划内容要复杂得多，与正向供应链的战略策划相比，进行闭环供应链战略质量策划时应考虑：（1）绿色产品设计能力；（2）再制造能力的评估指标；（3）绿色供应链的达成率；（4）投入和环境效益比；（5）企业逆向服务管理能力；（6）废弃资源处理和利用能力；（7）正向物流与逆向物流的协调能力；（8）检测筛选设备能力、回收能力及逆向物流规划能力；（9）对回收商的管理与考核、法规的符合性与执行力等指标；（10）交付可靠性与响应性；（11）企业的创新与公众参与。
3.2 质量管理体系策划的变革―多种质量管理体系的集成
在闭环供应链环境下，将ISO9000质量管理体系、QC08000有害物质管理体系[19-20]、CSR26000社会责任管理体系、ISO14000环境质量管理体系的标准和要求进行分析、综合；找出必须执行而又可以执行的关键标准条款；执行上述关键标准条款时，对企业现有资源条件进行评估，并找出差距；制定出短期执行计划、中长期执行计划，并将短期和中长期的执行计划及任务分解落实到质量管理手册、程序文件、作业指导书及表格记录中，落实在企业的每一个质量实践环节中和每一个员工和质量团队及相关的质量负责人手中。从而将多种质量管理体系的宗旨和准则贯彻到整个企业的闭环供应链质量管理实践活动中，高效而简单地实现多个质量管理体系的融合，进行多种管理体系的综合与集成。
3.3 设计开发过程中质量控制的变革―建立基于产品整个生命周期的绿色设计
闭环供应链的设计开发过程中的变革主要有以下几个方面：（1）可在ISO9000质量管理体系的基础上，采用了TS16949的APQP（Advanced Product Quality Planning）和PPAP（Production Part Approval Process）质量管理工具，并且兼顾QC08000、CSR26000、ISO14000等质量管理体系的要求，进行绿色设计、模块化设计、绿色供应链选择设计，实现企业在环境和社会责任方面的要求。（2）导入PLM（Product Lifecycle Management）全生命周期的研发质量管理体系。在产品设计方面：采用模块化的、全生命周期的PLM绿色设计理念。考虑可制造性、可维修性、可回收性、可利用性，将同类型的或企业以前的产品退货信息暴露的产品质量问题和服务质量问题，做为设计开发需求矩阵的输入，并且在设计质量策划输出阶段，除了输出产品设计质量策划外，还应输出包装运输及整个闭环供应链物流服务方面的质量策划，制定出整个闭环供应链的战略方针、质量方针、质量目标、可靠性目标、质量控制计划等。
3.4 质量成本方面的变革―建立闭环供应链上的质量成本
在正向供应链环境下，正向供应链的质量成本[17]=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本；在闭环供应链环境下：闭环供应链的质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本+（逆向物流收益-收集成本+运输成本+检测分类成本、拆卸成本、运营成本、零部件再造成本、材料再生成本、废料最终垃圾处理成本以及建造固定设施的固定成本[7]。在质量成本的管理和控制方面，中小型企业应该做出变革，寻找正逆向物流环境中的增值机会，提高可持续发展和提高企业的经济效益。
3.5 人力资源管理方面的变革―着力培养高技能人才、供应链管理和售后服务团队人才
闭环供应链中的再制造由于在业务流程上和具体的操作上与传统的新产品制造有着本质的不同，每个回流产品的独特性、随机性，导致存在的问题和拆卸方法乃至拆卸程度等都存在明显的差别。很多环节难以自动化和标准化，这就进一步导致了再制造对于人才的依赖程度；再制造工作仍主要由具有丰富经验的员工来凭技术和经验完成；因此对相关人才的培养工作将进行如下的变革：（1）高技能员工的培养，多技能维修工的培养等将成为闭环供应链人力资源管理首要的考虑内容。（2）在闭环供应链环境下，员工培训计划、员工培训内容、员工多技能矩阵及关键岗位的设立都需要重新评估。（3）成立专业售后服务团队、供应商管理团队，这些团队成员的知识素质、沟通协调素质、项目管理能力的培训都需要进行评估和重视。（4）培养优秀的技术和管理复合型的供应链管理工程师和售后工程师。（5）质量数据分析与改进工程师也是闭环供应链管理的培养的当务之急。人力资本是企业中最重要的资本，人力资本培养的变革决定着中小型企业从传统供应链质量管理向闭环供应链质量管理转变的成败。
3.6 质量管理信息系统的变革―建立基于RFID技术的闭环供应链质量管理信息系统
在闭环供应链环境下，信息管理将成为企业管理中的一个核心管理职能。闭环供应链的质量管理信息系统平台是每一个企业必须首要解决的问题。从某种意义上来说，再制造管理对信息的依赖程度更高，而且基于RFID技术的物联网逆向物流管理信息系统的建立[9]，能使正、逆向物流真正首尾连接起来，形成一个完整的闭环物流系统。系统定期或不定期地对回流预测数据和再处理数据等进行数据挖掘，为设计、采购、制造以及客户服务等部门工作提供参考，以改进各自的业务，可形成一个不断改进的闭环供应链体系。
3.7 可靠性管理方面的变革―提高全新产品和再制造产品的可靠性管理水平
在闭环供应链质量管理中，可靠性管理[21]更应该成为全面质量管理的核心内容之一，基于RFID的物联网技术质量管理信息系统建立，以及再制造体系的实施，逆向物流的服务水平的提高，这些都使质量数据的信息化成为可能，同时使质量数据的反馈和循环的实现途径更加容易和方便，基于大数据分析的质量改进和质量决策的活动更容易进行。通过闭环供应链的质量数据的反馈，使设计、试验、制造、使用过程、再制造等形成一个可靠性保证的循环技术体系。循环的反复，使产品的可靠性管理水平不断提高。比如在正向物流的可靠性管理的基础上，增加考虑再制造产品的可靠性验证计划、可回收物料的评估验证方法、可回收组件的重复使用次数、使用寿命等。
3.8 供应商管理方面变革―闭环供应链环境下的绿色供应链建立
在闭环供应链环境下的供应商选择中：要求供应商提供ROHS（Restriction of Hazardous Substances）、REACH（Regulation Concerning the Registration， Evaluation，Authorization and Restriction of Chemicals）等有害物质检测报告，并且优先选择通过了QC08000[19]（Hazardous Sub-stance Process Management， HSPM）有害物质管理管理体系认证的供应商企业。闭环供应链环境下的质量实践变革就是指：打造一个基于绿色材料、绿色设计、绿色制造、绿色包装、绿色使用和绿色回绿色回收的绿色闭环供应链系统[23]。表1是在新供应商导入时，传统供应链和闭环供应链环境下，对供应商考察内容的异同点，不同点具体体现在表1中的4、5、6、7、9、11、12、13条款部分。表2是闭环供应链和正向供应链环境下，对合格供应商品质绩效管理监控内容异同点的对比，不同点具体体现在表2中的4、5、6、8、9、10、11、12、13。通过对比，可指导企业在传统供应链供应商选择和管理基础上，自然而然地向闭环供应链环境下的供应商选择和管理过渡。
3.9 产品生产过程质量控制方面的变革―逆向物流中导入全面质量管理
在正向物流中的产品质量控制，除了进行常规的全面质量管理外，同样的应导入逆向物流中的产品质量控制，即在客户抱怨与客户退货管理、再制造流程、质量持续改进中导入全面质量管理，尤其要重视客户退货的检测、维修、测试、原因分析及质量改进中的全面质量管理，这一点在质量实践中经常容易被忽略。在逆向物流中，从以下几个方面导入全面质量管理：
（1）在再制造系统中，除了导入基于回收品和回收物料合格率指标的质量监控，再生产过程中产线的直通率指标的质量监控、工序质量的CPK、设备利用率指标、产能指标的监控等与正向物流过程中的相同的质量数据监控指标外，还应着重关注全新产品维修、再制造产品维修、客户退货维修的质量数据分析，这些维修活动中的质量数据分析与基于PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环的质量改进活动被认为是逆向物流中重要的质量管理实践活动，也是逆向物流质量信息在全面质量管理实践中的应用。（2）注意生产物流过程中包装材料和各工序剩余废液、废渣、废气、能源节约按照质量管理文件的要求进行排放和回收利用。（3）当拆解至采购物料仍无法直接再次使用时，就需要将其退回给供应商，由供应商进行再制造处理，供应商选择、评估的标准均与传统情况下有所不同，更加注重供应商的绿色供应和处理能力。（4）对因客户订单要求更改或订单做错的返工等逆向物流行为进行返工方案的质量策划和返工方案的评估与评审。
3.10 产品质量持续改进量方面的变革―采用大数据分析工具进行质量持续改进和质量创新
在闭环供应链环境下，在正向质量管理实践的过程中，要考虑到逆向物流中质量保证问题，在逆向物流的质量控制和质量保证中，要采用正向物流中的质量控制和质量保证方法（即质量技术和质量工具），并将发现的质量信息反馈到正向物流中的质量管理活动中。伴随物联网和RFID信息技术的发展，形成了闭环供应链质量信息系统。闭环供应链质量信息系统的形成，形成了质量大数据，在闭环供应链形成的质量大数据中， 将正向和逆向物流过程中出现的质量问题和潜在的质量问题相结合，进行质量分析，既可以进行工序级的微观的质量改进和质量决策，也可以进行宏观层面的质量改进和质量决策，更容易找到质量改进的突破口。借用大数据分析的工具，实现了从微观到宏观的质量管理[8-9]，不仅可以进行持续质量改进和预防、创新活动，更容易找质量创新的突破口，提高企业的创新能力。
4 结 论
正向物流和逆向物流中的质量管理实践活动既有相互平行一面，又有相互交融的一面，是你中有我，我中有你的关系， 在正向供应链的质量管理过程中，考虑逆向物流中的质量管理，将逆向物流中出现的质量问题和潜在的质量问题作为突破点， 在正向物流中进行持续改进。本文从质量管理实践[22-24]的角度，在国内外学者在闭环供应链下的质量管理的理论基础上，给出了闭环供应链环境下的质量管理实践变革的十大内容和策略，其中每一个变革内容根据不同的行业都可以作为后续的主要研究内容和方向。为了更进一步地帮助中小型企业的质量管理实践快速向闭环供应链质量管理过渡，本文也从微观层面上给出闭环供应链环境下绿色供应商选择评估和绩效监控的实际案例，旨在推动中小型企业在正向供应链管理实践的基础上，快速应对闭环供应链管理时代的到来，早日实现闭环供应链质量管理系统[23-24]；实现企业的可持续发展，提高企业的国际竞争力。闭环供应链质量管理系统目前还是一个新的研究领域，在国外也属于探索前进阶段。“不推动质量管理，就无法推动生产力”，希望本文的研究能引起国内外学者对闭环供应链质量管理的重视。
参考文献：
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供应链管理策划范文6
摘 要：供应链成本管理是当代成本管理发展的必然趋势，是企业获取竞争优势的新突破点。传统的财务会计制度和成本核算系统难以准确地计算供应链中的各项成本，在供应链成本管理理论层面的基础上，结合作业成本会计知识对供应链的成本管理进行了框架分析，建立了有效的成本核算和控制体系。这样，企业才在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：作业成本法；供应链成本管理；成本控制
中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0034-02
1 引言
国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出，供应链可以消耗整个公司高达25%的营运成本，而对于一个利润率仅为3%-4%的企业而言，即使是降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以讲，在当代社会把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。目前应用于供应链的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法是：目标成本法、作业成本法、改善成本法和生命周期成本法。本文拟引入作业成本法的思想，以成本动因区分各项作业, 以作业作为成本控制的对象, 实现对供应链成本的有效控制，供应链成本管理势必成为企业获得竞争优势的新的突破点。
2 供应链成本管理
供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳务成本、设备成本、运输成本等。供应链成本管理是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”（Seuring,，2001）。供应链成本管理近年来引起了足够的重视,主要原因在于加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
成本管理理论源于会计学“收入―成本利润”理念。传统的成本管理理论认为，成本对于企业而言是一种负担，只有努力降低支出，才能让利益更可观，往往致力于“如何管理成本的产出与支出”。 供应链的成本管理是一种跨企业的成本管理，通过有效地设计系统和管理使企业能在满足顾客需求的同时，使自身供应链系统达到最优，供应链成本管理追求“通过成本进行管理”。 其与传统成本管理理论存在不同主要表现在：
（1）传统的成本管理理论认为成本管理主要是控制产品的制造成本，将控制重点放在自身生产耗费活动中的成本节约，重视企业内部的管理。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，将成本的含义延伸到整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本。通过加强与上下游企业的合作，使自身价值链与上下游客户的价值链结合起来，主动地协调和控制供应商、客户及自身的成本。
（2）供应链成本管理注重企业间的协同合作，通过伙伴战略关系共同化，把市场风险均衡到整个供应链中，在合作各方都能盈利的同时提高企业自身的战略地位，较传统的成本管理更加复杂。
（3）供应链成本管理主要利用信息技术和供求信息，建立客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）和电子商务系统（E-Commerce）等加强各节点之间的资源整合，改善企业传统的业务流程，创建学习型组织，来降低系统的成本。
供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，注重交易成本和作业成本的优化，是有效管理供应链的一种新思路。
3 作业成本法思想的引入
作业成本法（Activity-Based Costing――ABC）是随着管理会计的发展而产生的一种准确计算、确定生产成本与用户成本的新成本计算管理会计方法, 其基本原理是（1）作业消耗资源，产品消耗作业；（2）生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。根据这两条原则，ABC首先确认作业，划分作业中心，然后确定资源动因，以作业为中心建立作业成本库汇集费用，再确定作业动因，将作业成本库的费用分配至成本计算对象，从而计算各种产品的总成本和单位成本，如图1所示 。
注：上面的箭头表示成本核算与形成过程，下面的箭头表示资源消耗过程。
作业成本法以“成本驱动因素”理论为基础依据，作为一个明细、动态的信息系统通过对作业的追踪，进行动态反应，可以为旨在控制供应链成本而进行的作业管理提供所需的信息。通过作业成本动因分析，管理者知道支出用在了什么方面，而且还能找到成本发生变化的原因，为供应链成本管理提供信息。
作业成本法保留了传统成本核算中有关直接材料、直接人工费用的计算, 同时也确认了一些辅助作业, 如订单、库存。供应链管理从最终用户到原始供应商设计了一套商业流程，这些流程就是一系列作业的集合体。例如，“发出订货单”由以下作业构成：使用部门收到购货需求信息；索取供应商报价并评估价格；编制比较分析表；认定或选择供应商；编制并发出订单。当然，作业的细分程度取决于企业组织管理的需要及成本效益原则。以作业成本法计算为基础，可以将供应链中的间接成本和辅助资源更准确地分配到产品、服务、市场、销售渠道和顾客或整个供应链，为企业管理提供更相关、相对正确的成本信息。
企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值, 转移到下一项作业, 依次转移, 凝结了各个作业链的价值直到形成最终产品，提供给企业外部的顾客。基于供应链形成的虚拟企业为了得到经济效益，实现经营目标，企业就必须从整体的、战略的角度对各项作业进行成本――效益分析,运用作业成本管理的思想, 重新设计供应链的流程和重点控制供应链成本。
4 基于ABC分析法的供应链成本管理
4.1 供应链中应用作业成本法的框架分析
供应链管理模式下，成员企业是伙伴战略的关系，成本管理超越了企业内部延伸到了上游成本和下游成本。整个供应链管理的最终目标是达到总成本最低、用户的价值最大化。我们将整个供应链划分为上游、核心企业和下游, 成本也相应地划分为上游成本、核心企业内部成本与下游成本,如图2 所示。
如图2, 降低产品进人市场的成本应从控制上游成本、核心企业内部成本及下游成本这三方面着手。用“倒退法”确定产品的目标成本，将所确定的目标成本分解至供应链上的核心企业和上、下游各成员企业, 形成成员企业的子目标成本, 然后在各成员企业内部, 将子目标成本逐级分解至各层次作业单元，一个作业就是一个责任成本中心。在供应链管理过程中，通过对各责任成本中心的成本考核，减少资源浪费，对供应链成本进行控制。
4.2 供应链中运用ABC法的成本核算
4.2.1 分析供应链流程
供应链管理流程主要包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履约、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发、退货管理等。不同的管理流程涉及不同的作业。例如, 在采购流程中, 涉及的作业有供应商评价、订货、验收、入库等；在配送流程中，涉及搬运、包装、拣货、配送和单据传递等。
4.2.2 确定作业，建立作业成本库
作业是投入-产出因果关系连动的实体。作业贯穿企业经营管理全过程，构成包括企业内部和连接外部的作业链。一个企业建立的作业成本库数量的多少与供应链流程设计的复杂程度相关。在虚拟的企业环境中，对供应链管理进行一体化设计进而消除不必要程序，降低驱动成本产生的作业量。
4.2.3 确定成本动因,分配成本至成本对象，计算产品成本
一旦将资源消耗分配给作业成本库后，就开始确定成本动因。成本动因就是根据驱使或产生成本、费用的各种因素。例如：材料采购库的成本动因是供货商的数量或供货订单的数量。在选择成本动因时要注意供应链成本的精确度，两者呈正比例关系，其次供应链关键环节涉及的作业库所需要的成本动因越多。在通过成本动因把资源归集到同质成本库之后, 计算出成本库的成本动因费率。将各个作业成本库的成本分配到最终产品、劳务或顾客上。直接成本可以单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的成本动因成本, 加上产品直接成本, 即可得到最终产品成本。作业成本计算的目标是要计算出供应链流程最终产品的成本。
4.2.4 进行成本控制策划
通过供应链分析和作业链分析，管理者可以全面了解掌握供应链上下游企业状况和企业内部作业流程更好地分析供应链上的作业，以降低总成本。在供应链分析和作业链分析的基础上，定量描述并确定整条供应链企业与企业、企业与供应商、企业与顾客之间，以及作业链络个环节件的价值形成于转移过程。通过分析，找出企业供应链价值所占总成本的比例和增长趋势，确定作业链各环节的价值活动的结构构成，从而发现企业可在哪些地方、哪些环节降低成本，进而提出动态的改进方案。通过供应链分析和作业链分析，管理者可以全面了解掌握供应链上下游企业状况和企业内部作业流程更好地分析供应链上的作业，作出有效控制宏观成本和微观成本的决策。
5 结语
随着科学技术的进步和全球经济一体化趋势的增强，提高我国的企业管理水平已经成为中国企业迫切需要解决的问题。在供应链成本管理过程中积极运用作业成本法，通过作业成本管理消除不增值作业, 提高了作业的效益，从而最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润；同时使用户的价值最大化和用户的成本最小化达到供应链成本管理的终极目标。这样，企业才在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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