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供应商管理策划范文1
引言
作为国家的重要基础产业、先导产业，铁路工程建设是一项十分复杂的系统工程，具有投资规模大、施工周期长的特点，铁路工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。物资是构成工程成本的主体，作为物资管理中处于中心地位的物资采购管理,就是工程项目质量和效益的源头，必须加以严格控制。在铁路工程领域应用并推广物资集中采购模式，通过对主要物资进行统一集中采购，可以有效提高铁路工程建设投资效益，保证物资采购质量、工程建设质量与进度，大大促进铁路建设项目的顺利进行。然而，由于物资集中采购管理工作的流程较长，工作繁杂，任何环节的管理不善，都可能造成无法挽回的后果。供应商管理是物资集中采购工作中的重要环节，是将物资集中采购由计划转为实施的承接，而如何更好的选择、评价、监督与激励供应商，便成为物资集中采购成功实施的前提与保障。
1 供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用
只有不断加强、优化供应商管理，与供应商建立良好的合作关系，才能促进物资集中采购工作的顺利开展。具体而言，供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面：
1．1 有利于大幅度降低物资采购成本
物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求，形成一个大的采购计划或采购订单，并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购，再通过统一的采购、库存、结算控制等，以最大化地利用采购规模优势，实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。铁路项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右，选择好的供应商，直接从厂家采购或者从一级商采购，可以有效降低物资的流通环节，降低流通成本，另外，优质供应商资金实力雄厚，可以减少物资采购过程中的资金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物资集中采购中，通过供应商选择管理，经公开竞争、评审确定后选定的供应商的整体实力强，控制产品成本能力高，从而有利于大幅度地降低物资采购成本。
1.2 有利于大大提高物资采购质量
质量管理是从供应商这个源头开始的，如果供应商提供的物资质量能得到 100%的保证，那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此，物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关，对供应商实行准入制度，并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的产品质量、服务进行追踪，及时收集使用单位的意见，并结合日常掌握的情况，对列入合格供方名单的供应商重新审核验证，淘汰不合格供应商。通过供应商管理，可实现对供应商服务质量和采购物料质量的控制，有利于大大提高物资采购质量。
1.3 有利于净化铁路物资采购市场环境
通过对供应商的优化管理，准入供应商获得了铁路企业稳定的采购市场，为供应商的发展奠定了良好合作前景。此外，通过对供应商的监督与激励，有利于让供应商专注于质量和服务的提高，并能够按照规范的市场行为进行交易，降低了不正当交易发生的可能性。由此可知，在物资集中采购管理中，通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作, 将实现对供应商群体的重新整合与洗盘，无疑将对铁路企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。
加强供应商管理，有助于更好地进行物资集中采购工作。然而，目前铁路工程物资集中采购的供应商管理现状并不乐观，虽然供应商数量较大，但仍存在供应商供应质量差、响应慢、与供应商之间的关系不稳定等问题，一定程度造成了物资集中采购成本高、效率低、物资质量不稳定的后果。下面，我结合多年的工作经验和公司物资集中采购实际，探讨优化铁路工程物资集中采购供应商管理的主要策略，以提升供应商管理水平。
2 合理选择供应商
供应商的选择就是从众多类型相同的潜在的供应商中，选出能够最大程度的保证物资成本与质量满足项目要求过程。由于铁路工程对所需物资的技术标准、质量、交货期要求相对较高，所以供应商一旦选定，公司就须与供应商建立长期、稳定合作关系，而供应商是否具有优质的供货质量，直接影响到铁路工程的稳定性、连续性和经济效益，所以供应商的选择至关重要。然而，目前公司的供应商队伍良莠不齐，从而无法充分发挥物资集中采购的优势，并易导致不良的连锁反应。因此，要做好集中物资采购工作的第一步，就是要有计划、有步骤地科学合理地选择供应商，重新评估现有的供应商，实行淘汰机制，增加优秀的供应商，使采购活动获得实质性响应，实现物资集中采购工作的高效进行。
目前，公司建立了有效地供应商选择的标准体系、方法，经多因素、多部门的综合考核与评价，列为物资合格供方后，方可予以采购。不过，为了降低采购成本，且最大程度地保证物资质量满足铁路物资部门的需要，在物资采购选择供应商时，应遵循以下三个原则：一是竞争性原则，即集中物资采购选择供应商应通过竞争性采购实现，因为大批量的采购订单可吸引全国范围内的优秀的供应商，有利于最大程度地选出满意的供应商，获得质量和成本的最优；二是路径最优原则，由于铁路集中采购的物资需求辐射全国，在选择供应商时应考虑到配送运输的成本，路径的最优化以便降低运输费用、及时供货、便利的服务支持和快速反应，从而能够有效降低成本；三是专业化原则，即将采购的物资与铁路工程建设专业结合考虑，考虑供应商在铁路物资供应方面的专业技术优势，可以大大提高采购管理的效率，降低物资供应中的质量、运输等风险。
3 完善供应商绩效考评体系
通过合理的选择供应商，可获得较为满意的、具有综合实力的供应商，从而大大降低了供应商管理风险，并为后期的管理打下较好的基础，有力地保证了铁路工程的顺利推进。不过，供应商是否认真地执行其各项职能，则最终体现于供应商绩效水平的高低。因此，物资采购过程中必须对已经通过认证的、正在提供服务的供应商的绩效进行有效的考评，以监测和了解供应商的表现。通过绩效考评，可再一次地对供应商进行优胜劣汰，并可根据绩效考评结果，进行适当激励，或与供应商沟通其不足并予以改进，从而得以不断提升物资集中采购管理的工作效率。
3.1 制定适用的绩效评估指标
只有制定适用的供应商绩效考评指标，才能使绩效评估做到公平公正，使评估工作有法可依。具体而言，应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成本性原则和可操作性原则，分别对业务技术指标（如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考核的是供应商的管理水平、经营业绩）、商业信誉指标（合同履行情况、有无违规违纪记录等，考核的是供应商是否信守合同，并且能做到无论是买方市场，还是卖方市场情况下都能遵守商业道德）等考核指标给出相应的分值，同时根据物资产品类别、金额、影响大小、供应风险等来设定指标权重，计算加权分，并得出评估分。
3.2 充分运用绩效考评结果
如何充分运用绩效考评结果极其重要的，考评了但应用不充分，则考评的价值就未完整体现。因此，应充分运用绩效考评结果，一是可实现对供应商的分级管理（如A、B、C、D四个级别，对应为优秀、良好、合格、不合格），并根据供应商级别的不同，在信息交流、技术支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面都实施不同的管理，其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除；二是通过对供应商绩效考评得分的排序，得出供应商的排名顺序，而公司则可针对A级与B级供应商的需求加大激励力度，如可以优先付款，以提高其对公司的满意度与忠诚度，结成重点长期合作与培养的战略伙伴；三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足，所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议，以助于建立起和谐稳固的供应商群体。
4 建立有效的供应商监督机制与激励机制
由于公司供应商的数量较大，绩效考评工作较为繁琐，通常以年度为周期，可能无法及时发现、了解供应商情况。因此，为了防止出现供应风险，提升供应商素质，应建立有效的供应商监督机制与激励机制，以日常检查与定期考核为手段，适时适度地监督与激励供应商，以做好铁路工程物资供应商的后续监管，做到奖罚分明，以促进促进物资采购部门与供应商之间形成良好的合作关系，提高优质供应商进入铁路工程物资采购市场的积极性。
4.1 建立有效的供应商监督机制
在与供应商实际合作的过程中，难免会有某些供应商出现质量或服务上的问题。因此，为了确保物资集中采购工作顺利开展，必须建立有效的供应商监督机制，以约束供应商的不良行为。具体措施如下：
4.1.1 利用合同实施监督
采购合同是采供双方签订的基本法律文书，是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协议，具有法律效力。因此，公司可利用采购合同的约束力，对供应商进行有效的监督，在具体设计合同条款时，要充分考虑采供过程中可能出现的意外情况，如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等存在的问题和缺陷等，在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同，以规避各种风险。
4.1.2 建立市场监督小组
只有增强对供应商的实时监督，并采取相应的惩罚手段，才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此，公司应建立供应商市场监督小组，并制定相应的供应商管理条例，以做到依法监督、依法执行，从而既让供应商不敢轻易违规，亦可以严格保护供应商利益。在成员方面，市场监督小组成员应包括公司、项目部物资成员以及各地优秀的供应商，以共同监督市场状况；在职责方面，主要是根据各种渠道的投诉，对供应商资质、物资质量、服务等各种违规现象进行调查取证；三是在确定违规事实后，将采取快速落实，严肃处理的态度，对违规的供应商进行处罚，轻则处于罚金，重则取消供应商资格。总之，供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任，做到责权匹配，责任到人，追责有据。
4.2 建立有效的供应商激励机制
通过监督，可增强供应商的危机感，而激励则可以增强供应商的积极性。因此，为了保证采供双方的利益，实现共赢结果的局面，必须建立有效的供应商激励机制，以维持良好的供应关系。具体措施如下：
4.2.1 加强与供应商合作关系
铁路工程物资采供双方的合作关系的起始阶段仅仅是供应商关系管理的开始阶段，物资集中采购过程中重要的是在供应商关系管理过程中，与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。铁路工程物资采供双方的合作伙伴关系，不仅可以加深相互了解，解决采供过程中出现的各种问题，而且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性，尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时，会充分考虑到其行为会对其长期利益造成的损害，从而减少这种有害选择的机会成本。因此，应加强与供应商的合作关系，具体可可根据绩效考评结果，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等，建立相应的合作关系，使供应商管理有层次、有重点。
短期目标型供应商（C级）是指建立在短期合同上，适用进行临时资源供应的供应商，仅建立一般合作关系，保持信息联系即可。
长期目标型供应商（B级）是指采供双方为了共同的利益，建立起良好的合作关系的供应商。与其合作关系，应确定供应商的总体策略，引人淘汰机制，签署框架协议，从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本。
渗透型供应商（A级）是指在长期目标型基础上发展起来，将对方视为自己企业延伸的供应商，建立战略合作伙伴关系，以获得更好品质、更紧密的伙伴关系和更低的成本等更多的支持。比如，中铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司签署了《战略合作框架协议》，旨在将股份公司系统内石化产品的需求优势与中石油的资源优势有机地结合起来，实现以市场换资源。为进一步深化股份公司与资源企业的战略合作关系，实现施工生产用石化产品的集采专供，中铁物贸有限责任公司成立了“中石油铁工油品销售有限公司”，以统一石化产品供应渠道，确保供应质量与数量，切实降低采购供应成本。
当然，在与供应商建立某种合作关系之后，这种合作关系还要根据铁路工程需求的变化进行相应地调整和变化，如果一旦发现某个供应商在生产、经营、质量、服务等环节出现问题，应及时调整供应商合作关系战略。
4.2.2 采取有效的激励方式
为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度，应采用有效的激励方式激励供应商，相当于授之以“渔”，而非授之以“鱼”，从而有利于建设稳定高效的供应商渠道，提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享，从而建立起优质高效的信息沟通机制，有利于及时反馈质量信息，互通生产信息，共享市场信息，传递成本价格信息，通过信息的准时、准确传递，使双方成为利益共同体，实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。
结语
根据《铁路“十二五”规划》可知，我国铁路建设仍处于大规模发展时期，而铁路工程的特点也决定了其采用物资集中采购的优越性。供应商是为铁路工程建设项目提供原料、设备及其他资源的企业，若要保证铁路工程的顺利完成，就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。因此，要做好物资集中采购管理工作，就必须建立一个稳定可靠的供应商队伍，并通过不断优化供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，以利于大幅度降低物资采购成本，提高物资采购质量，并最终利于大大提高铁路工程建设投资效益。具体而言，物资集中采购中在优化供应商管理时，应从合理选择供应商、完善供应商绩效考评体系、建立有效的供应商监督机制与激励机制等三个方面出发，实行优胜劣汰，奖罚并重，以使准入供应商整体实力得到提高，并建立质量好、价格低、服务优、信誉佳的供应商队伍，满足企业日益发展中对物资集中采购的需求，促使物资集中采购管理工作的高效运行。
参考文献：
[1]王晓云.浅谈企业物资集中采购及其风险控制[J].神华科技,2011(6)
[2]颖.铁路物资部门如何加强供应商管理[J].铁路采购与物流,2011(3)
[3]张孝荣.我国铁路工程物资集中采购供应管理研究[D].北京交通大学,2009
供应商管理策划范文2
【关键词】企业价值链 采购成本 成本控制
一 引言
当前，企业间的竞争越来越激烈，竞争也渗透到了企业管理的各个层面，作为企业采购成本管理也摆到了企业管理的核心位置，企业成本控制的成效直接决定了企业在市场上的竞争优势。全球采购和供应专家汤晓华曾经讲过：中国企业不可能等待原材料价格回归平衡，更不可能期望金融退出投机，更务实的做法就是想办法削减成本。因此要提高企业产品的市场竞争力，就必须加强企业的成本管理，企业成本控制的重点和源头也必须从采购成本开始。据相关报道，飞利浦和德力电器的财务数据显示：1%的采购成本下降，使两家公司的利润分别增加了7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大，降低采购成本对利润的贡献就越大。因此采购部门不仅仅是发生成本的部们，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。
二 企业采购成本的构成
采购成本是指企业经营管理过程中因采购物品所发生的费用，包括物品成本、采购管理成本、储存成本三大组成部分，其计算方式为：
采购成本=物品成本+采购管理成本+储存成本
物品成本=物品单价×数量+运输费+相关关税及手续费
采购管理成本=人力成本+办公费+信息传递费
储存成本=仓库保管费用+存货损坏费用+其他费用
但采购成本是一个综合性指标，除了这些可以量化的数据指标外，还包括与供应商的合作关系、订货合同是否合适、物资采购的人员配置是否合理等非量化因素。因此从企业价值链管理角度合理确定企业物资采购的相关成本就显得尤为重要。
三 从企业价值链角度看企业采购成本
价值链是由哈佛大学商学院教授迈克尔・波特1985首先提出的。价值链管理是对企业价值链的计划、协调、分析和控制，使企业各个环节的工作形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使其相互关联，同时又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。
将价值链应用到企业的采购成本控制，主要包括以下几部分：
1．正确树立企业采购成本管理的整体效益理念
长期以来，一些企业采购成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，片面追求采购成本降低而忽略提高物资质量、保证供货时间，虽然节省了采购成本开支，但因采购物资质量缺陷或者缺货而造成待料停工损失甚至商誉损失，反而得不偿失。因此要求我们在进行企业采购成本控制时不仅要注重降低企业整体支出，更要树立企业成本管理的整体效益理念，同时在企业采购生产过程中执行质量成本管理。质量成本指的是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到既定质量水平而造成的一切损失之和。坚持质量成本理念，可以使我们在进行企业采购成本控制是不局限于降低企业采购成本支出，而是从全局战略角度出发从整体上提升企业核心竞争力。
2．重视企业成本管理的早期策划
我们总认为成本靠的是控制，事实上成本更多的靠的是早期的策划，不管是新产品还是现有产品，在设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本将成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。采购成本作为企业成本管理的核心部分，事前的策划同样重要。
早期成本策划人员在编制构成企业成本的每一项支出时，不仅要顾全企业整体成本支出状况，更需要遵循企业的整体价值链管理，即把指定成本的项目范围拓展开来，追溯到上游可以包括供应商的选择和合作关系的建立，以及各种采购合同的签订等都需要纳入企业事前的策划管理之中，下游也需要涵盖采购之后的生产、加工、销售各道工序，使企业的采购成本控制延伸至最终消费者。而建立这样一种动态成本管理体系，不断推动包括产品设计人员、物资采购人员、产品内外部供应商之间、负责产品不同方面的不同部门之间的谈判和相互协作之后，企业的整体成本包括物资采购成本才会降低，企业的成本管理才会取得经济效果。
3．加强供应商管理
供应商管理就是通过对伙伴关系的维护与加强，使供需双方进一步发展成战略性合作伙伴关系，产生新的生产能力，提升供应环节价值增值的过程。供应商管理是采购工作中一项非常重要的环节，在进行企业采购成本控制与管理时，必须根据不同供应商的具体特征和在企业采购中的地位对供应商进行合理分类，以制定不同类型的供应商评估策略。从供应商提品的特点以及企业对特定产品的采购需要，可以把供应商分为不同类型，如长期战略合作型和交易型供应型两类。也可以根据企业采购产品的差别，区分原材料类供应商、设备备件和辅助材料类供应商等。进而通过对不同供应商采取的差别政策，不断改善和优化供购关系，降低企业全面采购成本。
在确定企业供应商管理政策时，首先必须考虑供应商的数量问题。是寻求独家采购进而形成长期合作关系，还是实行多家采购策略。这不仅取决于企业所采购产品的类型，更与企业长期生产规划相关。独家采购产品质量稳定，订购费用较低，并易于获得其他优惠条件；但同时由于无法与其他企业和供应商进行比较，易于失去产品质量、价格更有利的供应来源，而且采购的机动性小，容易养成对供应商的长期依赖关系。而当企业采购数量较大、但一时又难以确定最合适的供应商时，可先采取多家采购方式，通过实践经验的比较，选择最优供应商。这里有一点注意，独家采购和多家采购的策略并不是一成不变的，供应商的开发与管理应该是动态的，在企业采购过程中必须根据企业需要和市场以及经历环境的变化适时改变采购策略，从而达到企业采购成本的最低化。
其次，在企业已经建立的固定的采购关系之后，必须不断加强与供应商的沟通与交流。通过加强与供应商的沟通与交流，采用恰当的协同管理方式，不断维护、改进、发展与供应商的关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享的合作交流机制，以降低企业采购活动的总成本。同时实施有效的产品质量控制管理，不断优化整体供应商的结构和供应配套体系。实现采购部门与供应商的双赢局面。
4．采购合同管理
企业合同管理是市场经济条件下管理的一种重要方法，是经济手段法律化的形式之一。合同管理不仅关系到企业的质量和效益，而且关系到企业的信誉。加强企业合同管理，提高企业的经济效益，已经成为当前市场经济条件下提高企业经济效益的有效途径之一。研究调查表明，企业对合同管理并没有给予充分重视，尤其是企业的采购阶段。首先，原材料结算是采购合同执行中的一个重要环节，也是供需双方履行合同规定的要约和承诺的最终体现。采购结算价格是构成企业采购成本的重要因素，采购结算对于合同的履行起着审查和监督的作用，而企业利润最终在结算中完成。其次，合同条款与企业采购成本更是直接相关，如合同价格、运输方式、结算方式、违约责任及合同争议的解决方式等，这些都直接或间接构成企业的采购成本。
为了有效降低企业采购成本，必须对企业的合同管理给予高度重视，通过高效的合同管理提高企业经营效率。大型集团公司可以发挥企业整合优势，统一合同文本以规范合同流程。同时在原有合同的基础上根据各子公司的具体情况规范地方合同文本，统一合同条款、统一价格、统一指标要求，统一考核条款；规范票据传递和结算管理办法以及合同传递管理办法。其次，密切关注产品市场信息和公司采购信息，对于采购过程中双方争议较大的发出、流入数量和质量进行定期检测并及时与市场上其他相似产品进行比较，建立与供应厂商的定期交流沟通机制，以及时解决问题并协商更改合同条款，降低企业因以供方检验标准为准而引起的潜在损失，降低企业采购成本，维护企业权益。
5．采购人员的配置以及生产、销售的反馈
供应商管理策划范文3
Abstract： This paper analyzes the characteristics of procurement activities and procurement quality assurance under the multi project general contracting and the problems and causes of QA engineers in the work. Based on these， this paper discusses the how to improve the effectiveness and efficiency of the work from four aspects of "goal"， "contribution"， "initiative"， "information" and the procurement quality assurance of the whole procurement activities and puts forward some suggestions.
关键词： 核电采购；质量保证；有效性；效率
Key words： nuclear power purchase；quality assurance；availability；efficiency
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）07-0051-03
0 引言
采购是由买方或买方指定的代表为得到物项或服务所进行的各种活动，它从提出规定要求开始，到买方验收该物项或服务为止[1]。采购控制的目标是确保所采购的物项和服务满足已制定的要求并按要求发挥作用，确保选定的供方在履行其采购合同时不断地提供可接受的物和服务。不言而喻，采购物项的质量对核电厂的安全有重大影响。如何保证核电采购质量保证工作的有效性和效率，笔者进行了深入探讨。
1 采购质保现状
工程公司承担多个核电项目EPC总承包，采购活动以及采购质量保证（以下简称质保）工作的特点是：①几个核电总包项目采购活动同时进行，采购进度计划交错实施；②根据采购物项、服务或过程对核安全的重要性，在整个供应链中采取分级管理；③首次承担核电厂建造这一巨复杂工程的采购工作，工程技术背景深厚，但没有成熟的采购管理队伍和供应链信息库；④在积极发展核电的政策下，国内各集团有“争夺”核电供应商的态势；⑤管理、执行和评定采购工作的采购管理体系初步形成，有些尚未程序化，有些程序有待根据采购特点进行完善；⑥整个采购活动的QA、QC由质保人员、监造人员、采购人员等分工实施。
设备采购质保工程师（以下简称QA工程师）在工作中时常遇到以下经历和困惑：供应商少有按合同规定时间提交大纲及程序文件；供应商的质保大纲经过数次修改仍难以达到审查要求；供应商不知道哪些分供方必须经我公司审查认可，以至未经认可便与分供方签订了合同；设备已开始制造，或已制造完成、准备验收、运至现场，项目质保大纲仍然没有被认可；在质保等级高的设备与质保等级低的设备上投入精力没有区别，甚至有的因后者编写大纲能力弱，花费的时间比前者反而多得多。
以上现象，分析直接原因不外乎：①供应商对合同质量保证要求不了解；②供应商与QA工程师对质量保证要求的理解和对工程公司的监控要求未达成共识；③供应商特别是非核级设备供应商不知道大纲概述应写哪些内容才可以满足审查要求；④QA工程师文件审查工作繁重且有进度压力，无暇将更多精力专注于重要、关键设备及制造过程中的重要活动，无暇将更多精力专注于出现了问题或可能出现问题的设备。
在“指责”供应商未能执行合同要求的同时，我们不妨反思在管理工作中的内部原因，从如何提高工作实效和效率的角度寻找解决的办法，避免出现恶性循环。
2 提高采购质保工作有效性和效率的途径
如果用效果来定义“使活动达到预定的目标”，用效率来定义“给定的输入、更多的输出（或较少的输入、同样的输出）”，那么，在资源有限的情况下，质保作为一项管理活动，效果和效率两者都十分重要。下面从“目标”、“贡献”、“主动权”、“信息”四个方面，探讨在总承包项目采购质保实际工作中如何能更有效和高效，如何避免无效率和无效果或者通过以牺牲效率来取得效果。
2.1 以目标为中心，注重成果
管理是追求和取得成果的活动，采购质保工作的策划、工作的改进以及评价所做工作是否有成果，都应从目标出发。衡量所做的工作的标准除了是否完成了任务外，更重要的是是否达到了既定目标。比如，供方评价的目标是对供方能力进行鉴定；合同谈判中技术澄清的目标是双方达成共识等。从以上目标出发，为取得实效，本文对采购质保有关工作的策划有以下建议：
①一直以来，拟采购设备的潜在供方评价的商务评价由公司商务部负责。但实际评价工作效果证明，建安服务分包商由商务部评价比较合适，但设备供应商由整个设备采购活动都不参与的商务部来评价，无论对于商务部还是对于评价组，其评价可能成为“鸡肋”。潜在供方评价是供方管理的开始，由采购部代替商务部来负责对设备供应商的资质、以往履约能力和信誉、售后服务的评价，能够事半功倍，更为有效。原因是，由于设备采购招投标的组织、合同商务谈判、技术谈判等完全是由采购部执行，采购部比商务部更加了解或者说更需要了解拟采购设备的分级、对供应商设计、制造或销售方面的资质要求、监管要求、行业资质要求、报关政策，更需要了解供应商规模、以往业绩、客户满意程度、售后服务能力等等。这样做更有利于供方评价和选择的目标的达成。
②在采购活动中常有以下情况，有些设浯忧┒┎晒汉贤到设备交货只有2、3个月的时间，有的设备供应商任务饱满、排产紧，有的供应商初次与中核集团合作或初次进入核电产品领域。在这些情况下，在签约前，应标、澄清、谈判过程中应让供应商充分理解各项条款内容，在采购要求、我方监控和评价供方绩效的意图方面与其达成共识，这其中包括质量保证要求。通过共识达到供需双方相互配合，从而避免合同执行过程中双方对条款产生分歧，避免供应商提交文件不完整、不及时，使供应商在进度紧的情况下提前做好管理方面的准备和策划。推而广之，如尽力使每项设备采购包都能通过签约前加上签约后对要求的不断强化，对采购QA工程师是有益的。
建议的方法是，在技术澄清会的议题内容给以很好的安排，掌握主动，引导实现满足上述我方的关注点。
③关于采购质保中对供应商的监查的时机，HAD003/05核电厂质量保证监查[2]的4.1.1中指导了6种情况下必须安排监查，其中第4种情况“对质量保证大纲的职能范围做了重大变更（重大的机构改组或程序的重大变更）时”、第5种情况“怀疑因质量保证大纲的要求或执行方面的缺陷已危及了物项或服务的质量时”，在监查工作安排的时间和内容上应听取QA工程师的建议，鼓励QA工程师有意识地主动提出监查建议，而其中第4和第5种情况，不妨也鼓励采购项目负责人、监造人员提供信息和建议供质保监查策划者和QA工程师考虑。毕竟，QA工程师和采购项目负责人对采购项目进展情况更加了解。在主监查员、监查员资源有限的情况下，听取他们的意见可以使监查工作安排更有针对性，使监查工作效率更高。
2.2 把握整体，重视对外界的贡献
把握整体，重视对外界的贡献是把质保工作做得更有成效的根基。这里的“外界”指的不是从事质保工作以外的人员或部门，而是指本文中提到的采购控制的目标。衡量采购质保工作的标准有以下三点：①所做工作对采购控制过程的贡献；②对识别采购活动中妨碍采购控制目标的问题的贡献；③对问题的解决和预防的贡献。而不仅仅是“程序规定了，我按程序做了”。采购质保工作贯穿于采购活动全过程，这些过程包括编制采购要求、评价潜在供方、评标、签约、建立双方对技术规格书、供货范围和质量保证要求的共识、审查和批准供方的文件和计划、监控、评价和验证采购过程、不符合项控制、收货检查、控制质量记录等。从整体角度来讲，QA工程师也是从事采购活动的人，而采购部各采购项目团队中的人（采购项目负责人、监造人员等）也是从事采购质保的人。
如果各级采购质保工作人员能够着眼于如何运用质保知识、能力和经验为达到采购控制整体目标做出贡献，采购质保工作重心将可以更多放在帮助提高采购过程的有效性和效率上，以达到“确保所采购的物项和服务满足已制定的要求并按要求发挥作用，确保供方在履行其采购合同时不断地提供可接受的物项和服务”这一目标。从是否看重贡献，可以看出对“管理”和“实效”理解程度的深浅。
基于以上观点，QA工程师应更多参与重要、关键设备的开工检查、验收和重要的见证点。建议可在各核电总包项目上细化，列出应参与开工先决条件检查、最终验收、停工待检点见证、重大质量问题处理的设备清单，并汇同采购部门和技术部门的建议，同时考虑动态加入出现问题需关注的供应商所提供的设备。
应更多关注不符合项以及对不符合项的管理。不符项控制的目的是防止误用或误安装不满足要求的物项。在采购阶段，如果对供方的不符合项的控制不当，就可能存在未经同意使用了不符合的物项，记录不完整，难以通过最终验收等方面风险。IAEA 50-C/SG-Q（96）[3]中建议“管理者应分派职责，使不符合项的处理，从识别不符合项起，到纠正措施完成、得到验证为止，都得到监控”。我公司核电项目质保大纲程序“不符合项控制”中，授予质保部门“对部门不符合项管理情况进行监督”，“对供方不符合项管理情况进行监督”的职责。这两个“监督”的有效开展的前提是：①熟悉管理程序；②及时了解供方在制造过程中发生的每个需买方审批、验证的不符合项。如果不符合项处理完毕后，再提出修改或整改要求，将很难执行或延长处理时间。因此，要动态跟踪。QA工程师的审查和监督工作，对供方不符合项的控制贡献如下：①防止供方或我公司组织不当，应开启而未开启不符合项，目前，这样的情况在设备验收、现场开箱检查中是存在的；②防止供应商错误分类，应向我公司报批而未报批；③防止供应商的处理过程没有经授权有资格的人员审查、批准，处理方案技术分析不充分，对安全的影响和对接口的影响分析不充分；④防止处置过程中没有按要求对返工、返修或被更换的物项的检查和试验，没有得以检验就关闭进入下一道工序，或再检验的记录不完整；⑤防止供应商没有识别或错误识别其产生的原因，未能采取防止因同样原因而可能再次发生的措施。以上五点也是审查不符合项报告和监督不符合项管理的要点。
对供方不符合项的控制中，除外部的供应商相关部门外，工程公司内部的监造人员、采购项目负责人和QA工程师都赋有“监督”这一职责。其中QA工程师应更多显示出在采购活动中对供方不符合项控制的贡献。
2.3 突出针对性，掌握主动权
本文开始提到的设备采购QA工程师在供方质保大纲审查、分供方审查工作中遇到的困惑及其原因，可以从增加招标文件内容、区分不同类型供方质保大纲内容等方面入手寻找解决办法，突出针对性，发挥招标方的主动权，以达到期望的效果。
2.3.1 可在设备采购招标技术文件“质量保证”这一部分中，增加投标响应要求
通常的投标响应要求包括5项：①投标企业质保体系和认证情况；②提供质量手册及主要质量管理程序清单；③目前投标方质量保证组织人员情况介绍；④其它核电项目质保管理情况；⑤对于本采购包将采取的质保措施。其中前3项是必要的，第4项和第5项响应要求针对性不强，可在招标响应要求中增加“提供投标方建议的本项目质量保证大纲”，同时，在招标文件中对核级设备、非核级设备和部分指定的设备的项目质保大纲内容提出更具体的要求。
采取这种作法，可以耐侗杲锥伪憧始，一直到合同技术谈判，甚至到签订合同后的初期，不断强化供应商对合同质量保证要求的了解；有可能缩短合同生效后供应商编制和提交质保大纲的时间；使供应商质保大纲内容更贴近我方要求，避免大纲多次修改无法通过审查；避免质保大纲与实际执行脱节的形式主义倾向。这样，可以使我方的质保人员掌握主动权，提高质保大纲审查工作的效率。
2.3.2 在设备采购招标技术文件“分包商”这一部分中，通常包括“分包商清单”、“材料、主要零部件明细表”、“对进度、质量有影响的外购件及零部件清单”这样的应标要求，建议在合同谈判阶段，根据这几个清单内容，由采购部门协调技术部门，与供应商就其中哪些物项的分包商将作为重要分供方必须由工程公司审查认可，并在合同中约定，从而解决一直存在的分供方审查范围的问题。使分供方审查工作抓住重点，更有针对性。
2.3.3 关于商的质保大纲
通过商采购设备，商在合同中的责任、商与生产商的关系有多种情况（不同合同各有不同）。以某项目压缩空气生产系统设备为例，该设备商与生产商同属瑞典某集团，生产商在该集团质量管理体系内，商为贸易公司，对生产商没有管理能力。这种情况下，合同的签订应尽可能由我方与商、生产商三方签署，并明确在项目执行中商和生产商的责任、义务。质保大纲应由商和生产商分别编制。商质保大纲的内容可参照法规的要求，结合合同责任义务适当补充或删减。如果合同为我方与商两方签署，还应提交接口管理、采购控制、售后服务管理程序。生产商质保大纲根据设备分级，选用核级或非核级设备质保大纲的内容要求，并根据需要提供其实施的质量管理手册备案。
以上要求均应在合同澄清过程中与潜在供方达成共识，并在合同的质量保证要求中明确，以避免在合同执行中产生分歧，并因此给文件审查工作带来困难。
2.4 保持信息畅通并充分利用
为使已获取的信息被相关环节所利用，应保持信息的畅通和及时流动。比如，在多项目采购活动同时实施、交错进行的特点下，对已交货的供应商进行的绩效评价应及时开展，并将结果作为后续新项目的供方选择以及合格潜在供方资格到期延续的一个很好的参考。
另外，要防止出现信息孤岛。目前，网上信息交流平台已经发展成熟，工作效率较高，但是公司间、部门间由于保密和抵制竞争对手等原因，某些方面的信息交流还可能出现“孤岛”现象[4]。足够的信息，对QA工程师做好核电采购质保工作是非常重要的。
总之，全方面、多层次了解和利用信息是高效率开展采购质保工作的关键。
3 结束语
在积极稳妥推进核电建设发展的政策下，工程公司成为核电站建造阶段中各核电业主瞩目的焦点。采购是项目实施阶段的关键环节和主要内容之一，占项目总支付额相当大的比重。采购过程质保工作的有效和高效，很大程度影响建造质量，进而影响核安全。为此，应在深入理解采购质保工作的目标和贡献的基础上，结合项目需求，精心策划，采取措施，不断地提高采购质保工作的有效性和效率。
参考文献：
[1]HAD003/03（1986）《核电厂物项和服务采购中的质量保证》.
[2]HAD003/05（1988）核电厂质量保证监查.
供应商管理策划范文4
Abstract： As a systematic engineering， the quality control of procurement is large and complex. In order to improve the purchasing quality and work efficiency， this paper analyzes the quality problems of material procurement management， from two aspects of the purchase quality management system construction and subdivision procurement quality evaluation index， and discusses the countermeasures for strengthening the procurement quality management.
关键词： 采购；质量管理；对策
Key words： procurement；quality management；countermeasures
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0019-03
0 引言
在管理体系文件中，所谓采购是指在产品研制过程中设计包括器材和产品在内的物资采购以及外协过程；而所谓的物资采购质量即采购方在实施物资采购过程中体现出来的产品质量、服务质量等若干方面的总和；采购质量管理作为整合采购流程以及提高采购效益的一种管理手段，是对物资采购实施的质量保证。
要想完成一项大型复杂产品的研究以及具有一定期限的批量产品的生产任务，除了不断的需要采购大量各种型号的材料、器件以及产品外，还需要对外部进行不断的大量的协作。由于高新产品的加工制造难度和复杂程度明显增大，加上我国很多科研院所尤其是竣工研究员所具有的而加工制造能力十分有限，因此，对于物资采购任务而言，想要满足新时期武器装备的发展需要尤其是满足批量生产的紧迫任务变得越来越繁重。在采购管理工作中，采购质量管理水平的高低直接影响到物料使用部门能否生产出合格的产品，最终顾客能否购买企业的产品，这是企业生死攸关的大问题。因此，为了全面提升物资采购的质量以及提高组织经济的效益，除了正确认识采购质量管理的地位以及培养现代采购质量管理理念外，还需要采取有效措施加强采购质量的全过程管理和控制，从而构建全新的采购质量管理体系。
1 物资采购质量管理存在的问题
1.1 采购质量管理制度不健全 由于缺乏实践经验和制度研究，采购质量管理配套规章制度不健全。由于制定的采购质量管理实施细则、采购机构议事规程和操作规程以及采购人员岗位职责等配套规章制度不符合实际，从而导致采购管理和运行缺乏规范性和可操作性。
1.2 物资采购评价机制不健全 目前关于物资采购质量控制的理论研究和实践虽然已经具有一些成果，但是没有提出关于物资采购质量控制相关的数量分析，仍旧局限于提出问题、分析问题和说明问题的解决思路上，从而导致定性的分析结果不能够体现研究问题的精确性。此外，在采购质量控制相关指标量化取得的成果由于没有建立完善的指标，从而无法得出准确的结果。因此，本文为了实现对物资采购的有效控制，在结合物资采购实际工作的基础上组织并建立了一套完整的物资采购综合评价指标体系。
2 加强物资采购质量管理的对策
2.1 建立物资采购全面质量管理保证体系 采购质量管理控制主要致力于使采购产品满足质量的要求。采购质量管理控制作为质量管理的一个重要组成部分，随着企业越来越重视整合和发挥核心能力，已经成为提升企业和新能量以及挖掘利润增长点的关键。目前，我国在采购质量控制的实践中对于采购质量控制流程、技术以及活动的系统性应用还比较薄弱，造成这种现象的主要原因是由于在研究过程中不仅能够针对企业的采购管理将全面质量管理涉及的质量控制技术和采购质量控制活动结合起来，也不能将ISO9000族标准的要求和采购闭环质量控制进行紧密的结合。因此，将采购的控制过程按照供应链管理和PDCA循环原理划分为四个阶段：
2.1.1 事前预防――采购策划阶段 制定采购过程的质量控制文件、供应商的选择策划、对供应商的资格进行评定以及对供应商进行综合评价是此阶段质量控制的重点。
2.1.1.1 采购需求分析 首先，企业应当根据产品形成过程拥有的核心能力以及资源缺口情况分析采购需求。同时，为了保证采购过程的可行性和稳定性，根据研发和生产需要以及在对所需外购物资状况进行全面了解的基础上对采购需求予以确定，当然对采购产品的技术和市场因素进行充分论证也是十分必要的。其次，为了保证整个采购活动能够有效地执行，必须对采购管理的流程和规范予以明确，这就需要企业不断的完善采购质量控制职能的人员、机构以及信息和设备等软硬件等资源。
2.1.1.2 采购重要性分级 我们在对采购进行重要性分级的时候最常采用的是ABC分类法，此类划分方法主要是依据产品质量特性、采购或项目对企业产品实现过程以及经营业务的影响程度进行的，即采购项目根据产品质量和经营业绩对其影响程度分为三类：关键类、重要类和一般类。
2.1.1.3 制定采购质量控制文件 首先，除了对规定选择、评价以及重新评价供应商的准则、内容和程序予以明确外，还需要明确企业相关部门的质量控制和协调的职责；其次，为了确保供应商能够完全理解这些要求，不仅要对采购项目的技术要求、监视和测量规程和适用范围进行规定外，还要求采购部门及时与供应商进行有效的沟通；最后，根据正式批准的采购文件协调采购过程从而确保采购文件的准确性和完整性。
2.1.1.4 供应商选择与管理策划 供应商在选择管理策略的时候会根据企业所处的环境不同而做出不同的选择，因此，根据企业的发展战略和核心竞争力情况，企业成立了供应商评价小组对供应商进行了分类，从而不仅确保提出的供应商选择策略适应企业或行业的发展，同时还能够制定相应的实施步骤和规则。
2.1.1.5 供应商资格评定 主要包括四种方法：①为了评定供应商的质量保证能力，现场审核其质量管理体系；②对产品样品进行监视、测量和试验；③与其他用户的使用经验性比，对供应商产品的质量状况和信誉等进行调查后评定其顾客满意度；④与以往类似产品的交货质量情况以及交付后提供相关服务和技术支持能力进行对比。
2.1.2 动态控制――采购质量管理实施阶段 确定供应商、合同评审以及对制造过程的质量监控和协调是本阶段控制的重点。
2.1.2.1 确定采购计划 在确定采购计划的时候，除了确定所需采购的物资、设备清单以及购买顺序外，还要提供具体的采购时间表和各阶段的采购费用控制方案。为了形成明确的采购计划，可以采用关键路线法、网络分析法以及计划评审法或甘特图法对采购进度计划进行综合平衡。
2.1.2.2 确定供应商 企业根据采购计划首先应当在合格的供应商中针对每个采购项目筛选三家作为候选，不仅要向供应商询价，还要求供应商提供采购产品项目形成过程的流程图；然后组织相关部门对询价结构进行综合比较后最终确定供应商。
2.1.2.3 合同洽谈 在确定供应商的基础上进行合同洽谈以及双方认可和确认。在合同中不仅要明确供需双方的权利和责任，还应当将质量的要求作为洽谈的重点。包括：产品的标识、监视和测量记录以及可追溯性的要求；实施外部设计审核；对关键岗位人员资格的要求；质量保证协议；实施第二方质量管理体系审核；关于包装运输以及发货和交货方式的要求；不合格品控制和处理以及解决争端的规定等。
2.1.2.4 合同评审 按照规定的程序，在正式签订合同之前都要对合同进行评审从而确保采购合同完整、准确、详细。除了质量、设计、工艺以及监视和测量等有关部门对合同中的技术协议、验收协议和质量保证协议进行适用性以及内容正确合理性审查外，还应当对合同中引用或借鉴的法律法规和标准等予以评审，此外，还要求确定合同的条款是否符合法律法规的规定以及双方的权利义务是否明确等。将评审通过的合同移交合同批准人审批后准备签约；否则，将继续围绕合同的内容进行洽谈。最后，如果现场的供应商不能够很好地满足质量要求的时候需要重新确定供应商。
2.1.2.5 合同签约与变更评审 经过企业主观领导审批的采购合同可以委托相关部门与供应商签约，从而形成正式生效的采购合同。对于签订的合同如有变更需要进行协商解决，除了办理合同变更手续外还要对变更结果进行评审。
2.1.2.6 制造过程监督 企业为了保证采购和外包过程质量控制的完整性，应当按照合同的要求，在合同生效后规定的时间内与供应商进行沟通，同时组织相关人员对合同的执行情况予以监督，一旦发现问题及时与供应商进行权益交涉。为了在采购项目的形成过程中更好地改进实施质量，不仅要对质量控制进行监控，还要从管理和技术上进行协调和帮助。
2.1.3 事后改进――采购质量管理检查阶段 进货监视和测量作为此阶段质量控制的重点，为了验证产品能否满足要求，企业应当按照交付计划对采购的产品进行监视和测量。首先，随着提交产品，供应商必须提供合格证、技术说明书以及质量检验证明等质量记录；其次，运用技术标准和规范确定进货监视和测量的范围，然后对于产品根据其重要程序、可行性以及供应商的质量保证能力选择抽样检验或全检。
2.1.4 供应商动态管理质量控制 经常性评价和对供应商实行动态管理是本阶段的重点。
2.1.4.1 保留与采购有关的质量记录 针对合格供应商目录、供应商基本情况调查结果和认证资料、供应商综合能力评价结果以及生产条件重大变更记录、首批样品质量检测报告、过程监督结果和进货检验记录、重要质量问题记录等相关质量记录，企业除了予以保留外，还应当将其存入相应的供应商档案中。此外，还应当保存好各批产品的识别记录，为了在出现质量争端时予以追溯，应当根据具体情况明确规定保存期限和借用手续。
2.1.4.2 经常性评价 对供应商进行经常性评价主要包括两方面，即质量管理体系评价和产品质量评价。为了保证供应商的质量管理体系具有适宜性和有效性，企业应当定期审核供应商的质量管理体系。在评价供应商质量管理体系的运行结果时，可以通过建立基于固有质量满足能力、交付准确即时性和服务准确即时性等方面评价指标的满意度评价模型。
2.1.4.3 供应商动态管理 在经常性评价的基础上，企业为了确定供应商在供应链关系中的层次级别，应当根据供应商绩效和采购项目的重要性定期对所有供应商进行动态分级管理。同时，在合格的的供应商名单中，对同类供应商进行优先级主次排序，应当重新对采购质量下降、信息反馈后纠正措施不力以及质量改进效果不明显的供应商进行资格评定。此外，对于发生较大质量问题或违反合同规定的供应商，应当采取书面形式通知处置结果。
2.2 建立物资采购综合评价指标体系 此体系不仅是综合评价物资采购工作的依据和标准，更是综合反映各种质量属性的指标集。为了使建立的系统具有更好的扩展性和可修改性，可以进一步优化根据非序列多层次目标的准则建立的采购综合评价指标体系结构，对于评价体系，根据评价的需要可以修改、添加以及补充相应的指标。物资采购综合评价指标体系根据采购要素和控制要点可以划分为以下三方面内容：
2.2.1 产品质量指标 通过审查供应商的资质能够获取这类指标的相关数据，其主要包括物资的技术性能、价格水平、质量保证以及社会效用四方面。此外，对于该指标的考察主要从所购物资产品的性价和效用角度进行的。
①技术性能。此指标作为产品质量指标的基础，能够直接影响用户的满意度。②价格水平。价格水平作为物资采购部门进行市场调查的重要内容之一，对于制定物资采购决策具有重要的参考价值。③质量保证。在采购过程中，主要对供应商的生产许可证、产品质量合格证以及相关的质量认证材料进行审核。④社会效用。采购物资对用户单位、物资投入的工作环境和社会环境等产生的效用水平即物资的社会效用。它是采购部门长远发展以及提高部门信誉度和核心竞争力的重要内容。
2.2.2 采购质量指标 该指标可以通过采购资金的运行状况和采购绩效的相关数据获得，此指标作为采购质量的效能指标，主要从宏观上考察了物资采购的适时性、集约性、统筹性以及采购实践的创新性。
①采购行为对物资流动产生的时间效应即为适时性，为了有效的提高采购适时性的核心内容，应当适时把握采购的时机。②对于集中对物资进行采购所获得的批量经济效益即为集约性。③在采购工作中，关于组织计划、协调以及控制等职能运行的整体效率即为统筹性。目前，整合采购工作流程已经成为提高采购统筹性的关键。④采购的创新性主要表现为采购工作经验的升华以及采购流程的再造，它已经成为促进采购工作发展的源泉和动力。
2.2.3 项目管理指标 以项目管理为基础划分该类指标，通过考察采购工作的各个阶段来对采购项目管理中包括的编制采购文件、抽检物资以及供应商的履约情况等控制窑顶进行评价。从采购实施过程和对供应商管理中能够获取该类指标的相关数据。
3 结束语
物资采购质量控制工作作为一项庞大的系统工程，建立完善的采购质量控制体系以及物资采购综合评价体系，不仅可以科学化、规范化采购工作以及对采购资源和采购流程做出进一步整合，还能够提高采购的质量和效率。
参考文献：
[1]杨赞，蹇令香.采购与库存管理[M].大连：东北财经大学出版社，2008，5.
供应商管理策划范文5
一、全场商品2折起
活动期间，全场商品2——8.5折销售(6楼百元街全场8折)
(金银珠宝饰品、名表、化妆品详细折扣请见柜内明示)
二、购物一小时幸运5分钟
2月8日——2月17日，在每天正常营业时间，每小时抽出5分钟，凡在此5分钟购物的顾客，将获得所购商品金额的半额返款。
注：
1、返款全部以赠券(a券)形式体现
2、抽奖方法：10：10分抽取9：00——10：00时间段，11：10分抽取10：01分——11：00时间段，以此类推，晚间20：00——21：00时间段获奖结果于当日21：10分抽取，清场时间顺延，请物业公司电工、保安做好相应准备。
3、抽奖地点：6楼促销服务台抽奖现场;
4、返款地点：6楼促销服务台;
5、返款时间：当日营业时间;
6、单笔最高返款金额以5000元为限，5000元以上视同5000元档;
7、对奖时间以收银机制小票上打印的交易时间为准;
8、幸运中奖顾客务必凭完整购物凭证当日领取返券，过期视同自动放弃;
9、本活动所返赠券使用期限限定在2月18日——3月30日使用，过期作废;
10、抽奖结果及时在现场及广播中公布。
活动情况说明：
1、活动期间，商品折扣部分全部由厂家或供应商自行承担;
2、厂家或供应商要根据自己的实际情况自行确定折扣幅度，但严禁调高售价之后再打折;
3、各招商经理和客务员要对“调高售价再打折”情况进行严格监督，一经发现虚假打折情况公司将按相关规定严肃处理;
4、各客务员要严格监督供应商，严禁用残次商品应付本次活动;
5、商场管理部应严把商品质量关，严防假冒或伪劣商品进场销售;
6、活动期间，赠券(a券)在6楼使用不再享受折扣;
7、凡需要举办专场特卖的供应商，所需的现场布置须提前提出书面申请，由楼层管理人员按正常卖场要求严格予以管理;
8、凡特卖场地，美工要负责形象把关，并按需求提供相应道具、进行必要美陈布置及pop提供;
9、专场特卖品牌要求必须在长春主要媒体做特卖广告宣传。
供应商管理策划范文6
供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。供应链具备系统性、集成性、协调性、动态性、交叉性等特性。
供应链管理经历多年的发展，由传统供应链发展到了如今的精益供应链。精益供应链的管理思想是运用精益管理的理念，通过消灭供应链中的一切浪费来实现成本的最低化，最终实现供应链利润的最大化，这里所指的浪包括一切不增加价值以及虽然增加了价值，但所用资源超过了绝对最少的界限的活动。精益供应链相比于传统供应链具备响应市场快速、基于共赢的合作策略、供应准时化、信息共享程度高、风险分担、供应商数量少而精、库存积压少、供应合作关系长期稳定等区别特征。
从全球企业的产品成本构成来看，采购成本占总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上，供应商管理处于供应链的前端，精益供应商管理对于整个精益供应链显得尤为重要，主要包括供应商的选择与评价、基于精益生产的JIT供应、供应商源头质量控制、供应商绩效评价、采购成本控制等方面内容，是实现公司精益供应链良好运作的一个关键因素。
1、供应商的选择与评价
选择合适的供应商要从正确的评价开始，正确的评价依赖于科学的评价指标体系的建立。各企业和管理专家经过多年的研究，发现影响供应商选择的因素有很多，如：价格、交货期、交货准时性、质量保证能力等方面因素，形成了定量与定性相结合的供应商选择理论和方法。
按照精益供应链要求，供应商选择需要考虑四个核心因素，经营能力、技术竞争力、质量控制与生产管理能力、成本应对。各企业可以根据企业的产业特性、供应商的分级分类特性，通过层次分析法等方法对四个核心因素的重要程度与评价权重进行分析，不同零件选择供应商时关注重点应有所不同，选择策略不同。四个核心因素的评价内容如下：
（1）经营能力：经营方针、经营层能力、财务能力等。
（2）技术竞争力：产品特异性技术水平、技术储备、设备技术水平等。
（3）质量控制与生产管理能力：质量管理体系水平、质量控制与保证能力、计划管理能力、作业4M管理、现场管理等。
（4）成本应对：价格水平、降价应对能力、地理及物流有利性等。
2、基于精益生产的JIT供应
在现代盛行的精益生产方式下，以消除浪费、持续改进的精益思想为理念，解决原材料库存管理和库存成本压力，以推动式采购供应向拉动式采购供应转化，通过企业与供应商实施信息共享、需求预测、计划管理、变更管理、物流一体化管理等方面的高度协同管理，将生产、财务、计划、质量等环节和供应商管理联系起来，以精益生产需求拉动供应商准时化供应，从而拉动供应商内部精益生产，形成供应链整体的精益生产和准时化供应，以达到缩短提前期、缩短采购周期、缩短物流周期、降低原材料库存、提高原材料供应时效等精益供应链的基本目标。
3、供应商源头质量控制
供应商源头质量控制是把供应商看做是企业的一个向前延伸的部分，通过供应商绩效评价、质量提升目标管理、供应商认证考核、供应商技术支持和帮扶培育等方法将内部质量控制延伸至供应商乃至二、三级供应商的质量管控中。同时重视从技术源头进行质量控制，把质量管理重心从检验的事后把关前移到事前预防，从产品设计源头和工艺设计源头消除不良品的发生，再通过统计分析的过程控制手段对制造过程质量的一致性进行监控和预防，提高供应商质量水平。
4、采购成本控制
采购成本管理是精益供应商管理的重要内容，传统供应链的重点放在如何与供应商进行商业交易活动上，其特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的合作者。这种方式忽视了供应商的应得利益，很难获得供应商的长久支持、难以建立长期稳定的合作伙伴关系，给供应链的稳定带来巨大风险。同时供应商为能获得应有的利润，其经营管理会有客户需求转为成本导向，一味追求降低成本，而忽视或影响客户对交付、质量的要求，甚至偷工减料，给客户产品带来质量隐患和损失。
精益供应商管理同样是谋求采购成本的降低，但降低成本的观念和具体做法与传统供应链存在明显的差异。精益供应管理将与供应商的关系视为竞合关系，追求包括合同价格、财务成本、质量成本、缺货成本、机会成本等在内的总有成本最低，双方共同利用价值工程方法，找出每一个能够降低成本的因素，最后使企业和供应商都获得合理的利润，企业与供应商进行信息与资源共享，联合实施改进，通过技术进步、规模扩大、管理创新等措施从根本上降低成本，常见措施如下。
1.科学制定长期成本改善目标
在零部件开发初期就与供应商签订长期合作框架协议，通过成本核算，确定三年内每年预计需求数量及应对的采购价格。将采购价格的降低与供应商成本改善结合起来，双方分享成本降低产生的效益，同时还有利于提高供应商的积极性，系统策划成本改善方案，主动采取提高生产效率、降低质量损失等措施。
2.联合优化零部件设计
在采购零件试制开发中，不再是简单的要求供应商按图制造，而是供应商同步参与零件设计，充分利用供应商的专业制造经验，提高零件加工的工艺可行性，进而降低制造成本。
3.提高效率
对于模块化和俗蓟程度较高的采购零件选择建立起战略合作的供应商进行集中采购，提高采购管理效率，同时便于供应商按经济批量组织生产和交付，提高其生产效率和物流效率。
