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年度经营规划范文1
1.1、苏宁电器2002年～2007年业绩分析
苏宁电器2003年～2007年业绩推移表 (单位：亿元）
年份 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年
销售规模 35.25 60.34 91.07 159.36 261.61 401.52
毛利额 n/a 5.04 8.71 15.2 22.27 34.43
费用额 n/a 4.89 9.39 19.16 26.29 33.91
利润额 0.58 0.99 1.81 3.50 7.98 15.23
店铺数 n/a 41 86 224 351 632
资料来源：苏宁电器相关财报
苏宁电器推行稳健的财务政策和发展战略，坚持内生性增长的发展模式，SCM战略方面坚持具有吴越文化色彩的“资源共享、合作共赢”的合作理念，2007年度苏宁电器财报显示其应付账款周转期较2006年减少2.6天。说明苏宁电器不断探索厂商利益平衡点、行业交易地位均等，因此近年来并没有因行业的资本整合受到太多的不利影响。更重要的是，苏宁电器摒弃外部资本推导单纯追求“规模最大化”而忽视“规模经济”的粗放式“规模化发展模式”，倡导内生性增长、基于行业自身规律整合的“后规模化”可持续发展模式，呼吁中国家电连锁业回归零售的本质，从单纯艳羡比拼美日家电电子连锁现有规模转换到学习借鉴美日主要家电电子连锁同行发展经验和经营管理技术、服务理念等；从单纯的厂商交易条件单向利益最大化转换到基于SCM最优化战略理念的和谐交易、供应交易的模式上来；从单纯的同业竞争社会资源重置消耗到统一开放，竞争有序的企业自律的竞争行为上来。
因此，苏宁电器2002年～2007年保持了较高的内生增长速度，规模、毛利、费用保持了较好的平衡，从而经营利润率逐年攀升，呈现健康发展的良好态势。尤其是在内生增长的门店发展战略和地区发展战略方面，很好的处理了原有门店、原有地区和新开门店、新进地区的齐头并进的关系，保持了同比门店增长16.5％；北京、上海等大中城市的55.17％的同期增长水平。得益于“租合购建”展店方式的“大店战略”，3C＋模式的导入，较为合理的连锁店店别结构和地区分布结构，从而使得苏宁电器的单店产出高居行业前列。
年度经营规划范文2
一、实施全面预算管理在油田企业的重要性
首先，实施全面预算管理是提高油田企业开发生产质量的重要保证。目前油田企业大都面临勘探区域少、勘探对象日益复杂，储采矛盾突出的根本问题；同时，稠油开采、三次采油在产量结构中比例不断增加，生产开发结构也随之不断发生变化，油田的生产经营管理需要根据开发生产的动态情况，不断调整、完善和优化成本结构，确保油田开发质量和生产经营管理水平的不断提高。
其次，实施全面预算管理是提高油田企业经济运行质量的内在需要。油田企业开展以进一步规范和精细成本管理为主要内容，以不断优化生产源头，强化过程监控为主要手段的成本管理工作，是油田企业提高微观经济运行质量的内在需要。无论是生产开发方向和产量结构调整，还是成本责任的逐级落实，都需要分析成本投入结构，做好消耗标准评价，继而在运行过程中，有针对性的组织源头优化、节点监控和分析考核，减少无效、低效投入，才能确保油田企业开发效益最大化。
再次，实施全面预算管理是理顺和保障成本预算运行秩序的需要。实施全面预算管理，能够在油田企业战略发展目标实施过程中，根据不同生产经营阶段变动趋势，调整和统一单位内部的成本预算标准，保证各单位在公平、公正、公开的基础上，开发生产的合理有效投入，增进油田企业管理水平提高的均衡性，更加有效的实施经营管理目标考核，积极支持原油开发生产，促进油田企业可持续经营发展目标的统一协调。
二、全面预算管理在油田企业经营管理中的任务和目标
1 油田企业全面预算管理的任务
油田企业全面预算管理包括经营成果预算管理、财务状况预算管理、投资预算管理、劳动力成本预算管理、现金流量预算管理和其它特殊预算管理。
油田企业全面预算管理的基本任务是根据股份公司发展战略目标，确定年度经营目标并组织实施。一是明确各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用，合理配置油田企业各项资源；二是对油田企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；三是为考核评价油田企业及其下属单位的经营业绩提供有效依据。
2 油田企业全面预算管理的目标
油田企业的全面预算管理目标是以油田企业持续、稳定发展的愿景规划为方向，按照“勘探、投资、成本、效益”一体化原则，以“全员、全额、全过程、全方位”为手段，以“零基预算”方法，采用科学先进的定额标准，通过“自下而上、自上而下”不断持续优化的过程，达到“储量、产量、工作量、工作目标、价值量”有机配比，体现不同时期油田企业的价值趋向和战略目标，使用有效的监督考核机制，最终实现油田企业效益最大化的目标。
三、全面预算编制原则与分类
1 全面预算编制原则和导向
油田企业全面预算编制原则，是紧紧围绕油田增储上产工作，按照“储量、投资、产量、成本、效益”五个统一，坚持“效益优先，积极稳健，业务量与价值量匹配，权责明确对等，预算结构优化，内部控制”的原则。
全面预算导向上，优先保证油田勘探开发和增储上产资金投入，保障直接生产性和老区稳产的投入。进一步优化预算投向，预算重点向重大科研、关键油气设施维修、药剂投放、水井治理、降低能耗、安全环保等方面倾斜，努力增加油田稳产基础投入。
预算责任上，推进责权对等机制的完善。按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任部门和单位”的原则，将年度预算细化形成二级承包预算、部门单项预算、部门控制预算和部门经费预算。
2 全面预算编制的分类和依据
按照预算编制的期间分为四类：中长期预算，对企业的远景战略规划，体现企业的持续发展能力，编制相对概括性的中长期预算规划，一般体现为五年规划中；年度预算，体现油田企业年度总体生产经营目标；季度预算，体现油田企业阶段生产开发部署和配套政策实施，保证年度预算的目标；月度预算，体现油田企业生产经营的规律和各项费用的特性，保证季度预算的目标。
按照预算编制的方法分为两类：零基预算，适用于主要生产费用要素对应生产过程的编制；增量预算适用于政策性费用、管理性费用按照政策因素和管理政策进行调整。
按照预算编制的对象分为四类：业务预算、经营预算、投资预算及财务预算。业务预算是将业务量安排与财务收支预算统一起来，并与基层单位责任预算在本系统的分配相协调，实现对生产经营活动支出的共同控制。经营预算是指对预算期会计主体经营过程中可能形成的收入、支出、盈亏所作的计划和测算，预算结果形成预算期的经营目标，主要包括产量预算、收入预算、生产成本预算、期间费用预算等。投资预算是指对预算期经营主体资本性支出计划和测算，包括维持简单再生产的投资和扩大再生产投资。财务预算是以经营预算和投资预算为基础，对经营预算和投资预算在财务上的综合反映，是对会计主体预算期间经营成果和现金流量所作的预计。财务预算主要包括资金筹集、预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表的编制，在经营预算和资本预算基础上，遵循投资成本一体化原则，严格区分资本性支出和收益性支出，在不突破成本和投资总量指标下，相互平衡后编制。
年度经营规划范文3
【关键词】全面预算；管理；应用价值
企业在竞争日益激烈的市场环境下，需要提升各方面的能力，尤其是在现阶段，粗放式的管理方式已不能完全适应新的市场和时代环境，取而代之的应当是精细化的管理模式。全面预算管理作为一种新的管理模式已经逐步开始深入到一些企业当中。从西方国家和本土的一些企业经验，可以看出全面预算管理的应用不仅可以规范企业的管理流程，而且能够提升企业的核心竞争力，更重要的是，全面预算管理在现代企业的运行中所体现的价值越来越大。
何为企业全面预算管理？企业全面预算管理就是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。
因此，企业在持续发展中，如何通过提升对计划、预算的协调控制能力，以及对业绩的评价能力来加强风险控制，探索企业的盈利之道，从根本上说，就是对如何提升企业全面预算管理水平的解读。
一、全面预算管理的关键点
结合全面预算管理的特点，其管理轨迹主要是涉及“经营计划的编制、预算的编制和的执行与控制三个方面，下面将对这一轨迹进行说明和描述。
（一）经营计划的编制内容
首先，经营计划是根据企业的战略规划而确定的，并且依据企业的全部生产经营活动而定的在一定周期内的综合活动规划；对企业来说，年度经营计划就是由企业的年度经营目标和工作计划构成的综合活动规划。其中，工作计划由项目年度计划和管理年度计划组成。而项目年度计划可分解为若干个子项目年度计划，项目年度计划又可以分解为四个层面：第一层面主要关注企业的关键节点计划，第二层面是项目负责人编制的项目子计划，第三层面是各个业务管理部门编制的项目专项计划，第四层面是项目工程师编制的运营、建设、科技、投资和培训等计划。除此之外，为了使各种计划有机的衔接，还应在制定项目的资源配置计划，主要应用在计划各项资源的配置中。
其次，企业在编制出经营计划的同时，也就为企业全面预算的编制奠定了基础。在经营计划执行分级管控之后，再将项目经营计划用资金进行分解，并将其应用到企业的全面预算编制中。这当中需要做到：项目经营计划要对应项目成本预算和项目收入预算；项目的资源配置计划要对应项目人员费用预算；项目专项计划要对应职能部门的事项费用预算。这样以年度将项目收入预算、项目成本预算和部门管理费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算，再通过经营计划与预算管理的联动机制，就能够有效管理企业的现金流。
（二）预算的编制内容
预算的编制是指为了实现企业既定的经营目标，将企业的经营目标细化分解到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。预算主要分三大类，分别是经营预算、投融资预算和财务预算。其中，经营预算主要包括项目收入预算、项目成本预算、部门费用预算等。
首先，项目收入的预算编制，要根据项目的产品规划确定其收入目标，进而对收入目标进行时间维度的分解，形成收入的签约预算；再根据项目经营计划设置收入进度，依据收入策略设置收款方式，并配以收款方式测算回款率。同时，项目收入预算的编制同样首先要与经营计划进行有效的联动，并在过程中进行实时监控，将收入预算与项目计划工作项绑定，一旦计划发生调整，可及时重新测算项目预算及年度预算。
其次，项目成本预算的编制要根据项目成本等指标确定，再进行分解，然后由各职能部门根据项目经营计划编制合约规划及付款计划。其中，从成本核算迈向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推广的。核算是一套很精细的核算科目体系，可以用于事前的成本测算和事后的成本核算，控制是一套运营管控的科目体系，可以在明确项目的目标成本后，用于对目标成本按合约规划进行“自上而下”的成本分解，并以合约规划为中心，对项目进行全过程的管控。同时，以合同为基础将成本与计划建立起对应关系，为项目的成本按时间维度分解提供基础。
最后，部门费用预算的编制与传统行业的部门费用预算编制相同，主要还是基于项目规模、人力资源配置等项目资源的配置，但与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分解，根据企业年度经营计划将年度费用预算目标分解到月，形成年度费用预算。
（三）预算执行与控制
预算的执行与控制主要依据操作流程分为四个步骤，具体来说包括预算执行和控制涉及的具体内容，预算执行当中的调整，预算的分析应用和预算的考核。
首先，对于预算的执行和控制，主要是通过三个方面：一是通过项目预算的合约规划控制合同签约，二是通过年度预算控制月度资金计划，三是通过月度资金计划控制合同付款。通过这三个方面，管理决策层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得简单高效。
其次，预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转，预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。
再次，在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实现资金计划的快速调整。
最后，预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括收入、投资额、利润额和投资利润率；管理指标包括费用额和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额作为年度绩效考核和项目总评价的指标；动态投资回收期节约作为项目总评价的考评指标。
二、全面预算管理的应用价值
（一）通过全面预算管理为决策提供支撑
通过全面预算管理的事实和应用，不仅能够使财务管控和业务运营紧密联系，而且能满足财务部门的其它业务需求。具体来讲，其管理思路是：一套运营数据加多套报表；换言之，不论是财务部门还是业务部门，都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作，此外，再根据不同业务视角，将这套数据进行不同的分解、组合，形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。通过这种一套运营数据加多套报表的管理思路，不仅能真实的反映企业的运营情况，而且能满足不同业务对报表的需求。
（二）通过全面预算管理有效管理现金流
在现实中，由于很多企业的业务部门和财务部门在运营过程中实际上看的是两种不同的数据和报表，因此很难实现项目进度计划和预算之间的联动，这样使得资金计划成为流于形式的数字游戏，不可避免的形成了“两张皮”的管理现实。但是全面预算管理则强调的是全员参与，让业务部门与财务部门真正联动起来，全面打通企业的横向管理，及时刷新业务部（下转第92页）（上接第90页）门和财务部门的最新数据，真正实现企业的动态现金流管理。
（三）通过全面预算管理保证项目和资金的统一
一般而言，企业财务部门收到的业务数据不够及时，统计口径不一致，数据完整性没保障的现状，让财务部门的管理和企业的相关决策很容易产生偏离或失效。但是全面预算管理则能将业务部门和财务部门进行横向价值链的打通，通过统一的平台，使财务部门和业务部门进行有效的信息互动，也使得所有业务部门使用的是统一的数据源，这样在保证企业数据及时性和完整性前提下，企业决策也更加有效率、有保障。
总之，企业的全面预算管理要以项目成本控制为基础，以现金流量控制为核心。一方面，企业要不断深化项目目标成本管理，建立企业标准，形成规范化管理体系，并建立全员的企业成本意识，从而加强成本与费用指标的控制，来确保企业利润目标的完成。另一方面，企业要通过加强收支两条线的管理，确保项目资金的及时回笼和各项费用的合理支出，从而实现资金运用权力的集中管理。这样企业就可以灵活的进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，从而实现稳健的现金流管理，并提高企业的运营效率。
参考文献
[1]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].机械工业出版社，2012，1.
[2]梁星.基于作业的全面预算管理[M].中国财政经济出版社，2007，12.
[3]侯立新，曹海东.现代企业全面预算管理实务与案例[M].企业管理出版社，2007，3.
[4]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007，3.
年度经营规划范文4
（一）经营性用地是指房地产、商业、旅游、金融、娱乐、服务等经营性项目用地，其范围包括：
1以出让方式（包括授权经营、作价出资、作价入股等）取得土地使用权，需改变土地用途为经营性的用地；
2政府征收、收回、收购、储备的规划用于经营性的用地；
3企事业单位改制后需“退二进三”的土地；
4原有划拨土地使用者需改变原土地用途用于经营性开发的用地；
5为实现抵押权而发生的划拨土地使用权单独转让或者连同地上建筑物、附着物所有权转让所涉及的经营性用地；
6人民法院判决、裁定涉及划拨土地使用权或者连同地上建筑物、附着物所有权的转让所涉及的经营性用地；
7破产企业原划拨土地按城市规划可用于经营性开发的土地；
8已纳入拆迁改造范围，可用于经营性项目的用地；
9其他经营性用地。
（二）经营性用地处置政策：
1新增经营性用地：凡由农用地转用和土地征收变为国有建设用地的新增经营性用地必须通过土地市场以招标、拍卖、挂牌的方式出让，不得协议出让。
2改制企事业单位用地：企事业单位改制过程中涉及的经营性用地，应以公开的方式出让。对资不抵债的改制企事业单位，经市改革领导小组批准后可用土地出让金收益弥补其净负债；对有净资产的改制企事业单位，土地出让金收益按各分区土地收益范围上缴政府财政。对改制企事业单位需要通过变现土地资产筹措改制成本或因改变土地用途等原因需要对原土地资产进行处置的,由市土地储备交易中心按市政府的有关规定实施收购储备,并根据该土地的原用途和取得方式给予补偿。
3拆迁、搬迁企事业单位用地或者“退二进三”企业用地：对因城市规划建设或企事业经营发展需要拆迁、搬迁或“退二进三”企事业单位用地，可以按照拆迁或易地重建等方式对其原使用的土地进行补偿或置换。原土地按城市规划可用于经营性开发的，经市国土资源局审核报市政府批准收回并补偿后按市场方式采取招标、拍卖、挂牌的方式出让。
按城市规划可单独出让的“退二进三”土地，对改制企事业单位可按原用途评估并确认的土地价格进行补偿，计入改制企事业单位资产总额；对改制后已取得出让土地使用权的企事业单位按经确认的原用途的土地剩余使用年期的现时评估价格进行补偿。按城市规划可改变为商业、住宅等经营性用途但须成片开发不宜单独出让的改制企事业单位用地，经单位申请，由市土地储备中心提出方案，经市国土资源局审核报市政府批准后收购储备。具体补偿方法为：对拟改制企事业单位可先按原用途评估确认的土地价格的80％补偿；对已改制并已取得出让土地使用权的企事业单位可按经确认的原用途的土地剩余使用年期的评估价格补偿。
4破产企业土地：破产企业的划拨土地不属于企业财产，其原使用的土地由市国土资源局代表政府收回。按城市规划可作为经营性的土地由市国土资源局在土地有形市场中公开出让。经政府批准，可用土地出让收益安置破产企业职工。
5闲置土地：闲置未用并可收回用于经营性开发的用地，由政府按规定收回后在土地有形市场上采取招标、拍卖、挂牌的方式出让。
6因房地产抵押、法院判决等处置现状地上建筑物、附着物涉及土地使用权转移的，在不改变土地原有用途和不改变地上建筑物、附着物现状的前提下，经市规划部门认定后，可以出让、租赁或者保留划拨土地使用权性质等方法处置；需要改变土地原有用途或改变地上建筑物、附着物现状的，经市规划部门认定后，由市国土资源局代表市政府收回其土地使用权，对原用途的土地和地上建筑物、附着物给予适当补偿。
7根据城市规划，属于近期城市旧城改造范围的土地，应根据政府统一的规划要求进行处置。对原土地使用者不再办理土地出让手续，确有特殊原因需要办理土地转移手续的，可以通过交纳土地有偿使用费或土地年租金后，办理保留划拨土地使用权或租赁土地使用权手续；已改造、拆迁公告的地块，不得办理房产、土地转移手续。
二、实行经营性用地的计划管理，控制供应总量
（三）加大经营性用地计划管理力度，对规划建设用地范围内经营性用地实行城市规划和供地计划的双重控制，严格执行城市规划和经营性用地年度供应计划，控制经营性用地供应总量。
（四）经营性用地的年度供应计划由市国土资源局在每年年初会同发改、规划、区政府、区政府和市开发区管委会，以城市总体规划为依据，考虑年度农用地转用计划指标数量，合理编制市区经营性用地的年度供应计划，经市政府批准后向社会公布。
（五）经营性用地供应计划的编制执行以下原则：
1总量控制原则。对年度经营性建设用地实行总量计划控制，在每年第一季度下达全年供应计划指标，原则上不得突破。如因重大城市基础设施建设确需调整供应计划的，由市政府统一安排。
2控制新增用地原则。按市区农用地转用计划的一定比例控制新增经营性用地的供应。
3分区安排的原则。按照市本级、区、区和市开发区的当年建设计划，安排各区的年度经营性用地供应计划。
4符合城市建设要求、发展方向和兼顾旧城改造、企业“退二进三”实际需要的原则。
5供应计划和开发地块相协调的原则。考虑具体地块的开发序列统筹安排供应计划。
三、加强经营性用地的市场化管理，规范交易行为
（六）严格经营性用地的管理，规范土地市场秩序，实行经营性用地公开交易制度。
1坚持对经营性用地在土地有形市场集中统一供应，严格控制和垄断经营性用地的一级市场，在三条高速公路围合的市区六大分区规划用地范围内，新增经营性用地都必须到土地有形市场公开竞价出让，实行公开、公平、公正交易。
2建立健全经营性用地交易管理制度，规范土地有形市场运作。一是在土地有形市场内公布经营性用地交易规则，公开所有交易信息、交易程序和收费标准，创造良好的市场交易环境。二是实行交易许可制度。对涉及原划拨土地或改变原土地使用条件的土地使用权交易，由市国土资源局审核报市人民政府批准并办理相关手续后，方可入市交易。通过出让方式取得土地使用权的经营性用地的首次交易，必须报市国土资源局核准，达到转让条件的方可进行交易。
（七）房地产开发用地和商业、金融、旅游、娱乐、服务等经营性用地，必须在市国土资源局设立的土地有形市场上，通过招标、拍卖、挂牌方式交易。严禁经营性用地协议出让和私下交易。
（八）对拆迁定销房和农民住宅楼，继续实行统筹安排、定点建设和执行规定的优惠政策。
（九）对经营性基础设施用地逐步实行有偿使用，逐步试行经营性公益设施用地的招标、拍卖、挂牌出让。
（十）对市区中已建、新建及规划建设道路两侧用地实行控制，特别是在规划宽度60米以上的城市主要道路两侧各150米范围内，除法律法规明确规定的应当以划拨方式取得土地使用权的情况以外，原则上不得安排划拨用地。
（十一）实行城市经营性用地的统一规划、统一征用、统一开发、统一供地、统一管理。因建设需要使用市区内集体土地的，由市国土资源局统一办理土地征收和农用地转用手续，转为国有建设用地后方可进入市场。严禁用地单位和个人与农村集体经济组织私下签订征用土地协议。
（十二）建立土地供应信息制度，将经营性用地的供地条件与结果向社会公示。
四、加强土地的价格管理，完善市区地价体系
（十三）建立市区六大分区规划用地范围内统一的地价体系。按照有关法律规定，由市国土资源局会同市物价局组织专业人员评估确定规划用地范围内的基准地价，并按照每三年调整一次的要求及时更新、完善市区六大分区范围内的基准地价，以保持基准地价的现势性。
（十四）逐步建立标准宗地的标定地价体系和地价动态监测信息系统，加强对交易地价、评估地价的监督。
（十五）建立土地估价报告备案制度，规范土地评估机构的估价行为。凡在市区从事土地估价的机构都必须按规定的要求及时报送土地估价技术报告到市国土资源局备案。市国土资源局要加强对土地估价机构的监管，对不按规定报送土地估价报告和业绩清单、不遵守土地估价技术规范、弄虚作假评估的机构或个人，视情节轻重，依法予以处罚。
（十六）出让土地使用权，由市国土资源局委托具有土地评估资质的专业机构对拟出让地块的价格进行评估，经固定会议形式集体讨论确定出让底价、起始价；以协议方式出让土地的，其协议出让底价不得低于省政府规定的协议出让最低价，协议出让价格不得低于出让底价。
（十七）采用租赁方式供应土地的，市国土资源局应当根据土地用途、级别等因素按照公布的租赁土地使用权价格标准，拟定租金，签订租赁土地使用合同。
五、严格经营性用地收益管理，合理分配土地收益
（十八）加强经营性用地土地出让金的管理，实行收支两条线。
1市国土资源局设立土地出让结算账户，统一结算土地出让收入。土地出让金包括土地取得成本和政府土地净收益，土地出让金进入市国土资源局财务结算中心土地出让结算账户后，用于地块的前期征用、收购、拆迁、通平等开发支出。支出费用由市国土资源局和市财政部门审核、报市政府批准后拨付市土地储备交易中心、市政府明确的土地前期整理单位或用于被征（用）地单位的补偿。市国土资源局财务结算中心在地块出让结束或年终对收支情况进行决算或审核后，及时将形成的土地出让金政府净收益足额解缴政府财政，不得坐支，并主动接受财政、审计部门的监督。
2加强经营性用地土地出让收益的征收。土地使用者缴纳土地出让金后，凭市国土资源局开具的省以上财政部门统一监（印）制的收费票据办理具体土地使用手续。任何单位不得拖欠、截留、挪用政府土地收益。土地收益主要用于城市基础设施建设、土地开发和土地收购储备周转金。
3市土地储备交易中心按照权责发生制原则核算土地开发成本和收益。在土地出让前，市土地储备交易中心按土地收购费用、征地开发费用、财务费用、业务费和预计土地净收益，分类编制地块开发成本预算，经市国土资源局审核，报市政府批准后执行。地块出让收入全部实现并移交土地后，对地块进行清算，地块清算结束后，及时编制地块收支决算，报市国土资源局、财政局审定。
4区、区和市开发区及有关乡镇属于市区规划用地范围内的，以招标、拍卖、挂牌方式出让经营性用地的全部收入直接缴入市国土资源局财务结算中心土地出让结算户，进行结算。土地出让收益按规定划转到各区。
（十九）市区土地收益分配：
1六大分区中市本级建设管理范围内的土地出让金政府净收益归市财政；区、区和市开发区建设管理范围内的经营性土地，按其出让净收益的10％由市统筹，具体地块的净收益由市国土局会同财政局确定。
2六大分区以外的乡镇镇区范围内的经营性土地出让收益归各区政府，区政府与乡镇政府的分成比例由各区制定。
六、加大土地储备力度，保障土地供应潜力
（二十）市国土资源局应当编制近期、中期和远期土地储备规划，并在每年年初会同发改、规划等部门编制年度土地储备计划，报市政府批准后组织实施。
（二十一）下列土地可纳入土地储备：
1依法收回、收购、置换的土地；
2未确定土地使用权的土地；
3在土地利用总体规划和城市规划确定的城市建设用地范围内，为实施城市规划而依法征收的土地；
4闲置土地；
5市区改制企业需改变原土地用途或按城市规划需实施“退二进三”的企业用地；
6市区涉案企业需用土地及地上建筑物、附着物偿还债务的土地；
7纳入城市旧城改造范围内的土地；
8抵押给银行需要处置的土地；
9其他依法应当储备的土地。
（二十二）增强土地收购储备的能力。市区的土地储备具体工作，由市土地储备交易中心负责。市区六大分区的土地储备工作采用“三统一分”的办法，即统一市区储备土地的规划、统一市区储备土地的计划、统一市区储备土地的农用地征（转）用手续，储备土地的资金及开发管理由涉及的各区分别筹措。市财政每年在市区土地出让收益中安排一定量的土地储备资金，专项用于土地收购储备。市土地储备交易中心要运用市场机制，采取多种措施，多渠道筹措资金，增强收储能力。按照土地利用总体规划和城市规划对通过收回、收购、置换、征收等方法取得的土地进行前期开发整理，并予储备，以供应市区各类建设用地，调控市区用地需求，确保政府以国有土地所有者的身份，垄断土地一级市场。
七、加强管理制度建设，规范管理行为
（二十三）坚持规范管理，政务公开。市国土资源局对经营性用地审批管理、土地资产处置等要严格执行审批制度，所有报件和批文都要按规定程序办理；将办事制度、标准、程序、期限和责任向社会公开；建立信息、地价和土地交易资料可查询制度；减少办事环节，提高服务质量。
年度经营规划范文5
关键词：全面预算管理 企业实践 案例
某技术研究院有限公司成立于2006年11月，以解决我国核电工程建设、生产运营中的应用技术问题为己任，推进核电技术的自主创新，提高核电机组的安全性、可靠性、经济性。主要业务领域涉及：反应堆工程与核燃料业务；工程改造业务；核电站设备与专用工具研发及产业化；仿真技术；先进核能技术；反应堆工程实验。通过近十年的快速发展，建立起一支近千人的科研队伍，总资产18亿元。在核燃料管理、工程改造、设备研发、仿真模拟机、核电站信息化等专业处于国内领先地位，承担数十项国家级科研项目，全面进入国家核电科技研发创新体系。
一、全面预算管理取得的主要成果
（一）预算管理健全，对企业经营管理起到了良好的推动作用
公司实行全面预算管理制度，建立健全预算管理决策和执行机制，年度预算内容全面，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。公司紧紧围绕中长期发展战略以及五年发展规划和财务规划，以年度业务计划为基础，以现金流为核心进行预算管理。年度预算目标与年度计划、考核目标保持一致，全面预算管理成为公司财务管理工作主线，有效保证了各项经营目标实现。近三年主要预算指标执行情况见表1。
（二）预算管理有序，运作灵活，执行控制有力
公司依托管理信息系统，固化预算管理流程，便于培训，便于调整，便于控制。在预算编制环节，一旦年度预算获得批准，即将各类业务预算指标分解输入预算管理信息系统，支付类业务仅可在预算指标内执行，强调预算的刚性；分层级设置预算调整权限，任务发生变化时，灵活调整预算指标，增强预算管理适应性。在预算执行控制上，分为“预算―立项（采购申请）―承诺―支付”四个主要控制环节，基本控制原则是：没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付，预算控制有力。从根本上杜绝了重预算编制、轻预算执行，预算与执行“两张皮”现象。
（三）合理设置预算目标，有效促进公司战略目标的实现
公司预算目标确定，主要有两方面来源，一是对公司战略目标进行分解，在财务规划指导下，制订年度预算的基本目标，二是在公司年度各项工作业务计划基础上，编制各项业务预算。业务计划不支持预算目标，则调整业务计划；战略规划不适应经营发展实际情况的，则按年度对战略规划进行滚动修订。实现战略规划目标与年度业务计划相结合。通过年度预算确定的经营管理指标，是年度经营绩效考核的财务部分的主要内容，以考核推动预算目标实现，进而达到实现战略目标的目的。
二、推行全面预算管理的主要措施
（一）建立健全授权管理体系
年度预算一经股东会批准，即是年度经营管理活动的依据，预算目标不得随意修改。为了增强预算管理的适应性问题，建立健全了预算制授权管理体系。
1.规定各级预算管理主体的责任
公司内设预算管理责任主体，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。
（1）决策层为公司股东会。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算。
（2）管理层为经营管理机构，包括董事会和经理层。董事会的主要职责为：执行股东会有关预算管理的决定；制订公司年度预算方案和预算调整方案；按照管理授权，负责公司预算执行控制。
经理层的主要职责为：执行董事会有关预算管理的决定；审核公司预算管理制度和程序；拟订公司年度预算方案和预算调整方案；实施公司预算执行控制和预算管理考核。
（3）执行层。执行层为各责任中心，主要为内部管理部门、业务中心及所属子公司。主要职责是：编制责任预算需求；提交预算调整申请；开展预算执行控制和预算分析。
2.建立年中预算调整制度
年度中期，当宏观政策、经营环境以及预算编制的前提发生重大变化，公司战略目标进行了调整，可申请年度预算目标调整，按年度预算审批流程执行，提交股东会审批后生效。
3.日常预算调整授权
经公司董事会授权，公司经理层和执行层对预算范围内的变更，具有一定的权限，便于日常预算管理活动的顺利进行，授权内容见表2。
各责任中心需对所掌管的预算指标进行调整，首先向财务部门发出申请，依据管理授权审批金额大小，逐级审批，其中：a
（二）与企业发展战略和财务规划紧密联系
公司每年滚动修订公司战略和财务规划，通过对公司内外部环境分析，结合所承接的集团公司战略目标，确定本公司的战略类型和战略目标。配合公司的发展战略，正确选择公司财务战略，滚动修订财务规划。在启动年度预算编制时下发预算编制大纲，详细指导预算编制工作。大纲要求，采用绩效承接法“DOAM”，对该年度应实现的战略目标在公司内部各层级进行分解承接：
Direction，行动方向；
Objective，目标；
Action，行动计划；
Measure，衡量标准。
以此确定年度工作任务，并作为申报所需预算资源的依据，逐级汇总上报预算需求。在公司综合平衡年度预算方案时，以财务规划规定的资本结构要求、风险控制水平、筹资策略和利润分配政策为尺度，对预算方案进行增、减调整。
（三）合理选择预算编制方法
公司业务领域所涉及范围广，包括科研项目研发、技术服务、核电设备和专用工具产业化，较为复杂。公司预算采用定期预算制，综合运用各种预算编制方法，增加预算指标的合理性。
1.科技研发项目，采用项目预算法。项目立项审批后，即开始编制项目预算，在项目完成的计划期限内，按年分解编制预算。各年度的预算，纳入当年预算统筹管理。
2.资本性支出和集团内科研服务合同，采用零基预算法。根据预算年度的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。集团内的科研服务合同，不以盈利为目标，基本以支定收，略有盈利，所以对于研发工作所消耗物材料费、外委费、燃料动力费等各项费用预算，依照项目实际需求情况进行分析编制。
3.技术服务、产品销售类的经营业务采用弹性预算进行编制。根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。
4.间接成本费用类采用固定预算进行编制。对于房屋租赁，后勤服务等在预算期内正常的、可按照相关合同进行计算的间接费用，采用固定预算进行编制。
5.一般性管理费用采用增（减）量预算法。一般管理费用种类繁多、金额不大、性质敏感，难以与公司经营管理业务直接挂钩，根据公司费用控制政策、管理职能调整、经营环境变化情况，在上年实际发生费用基础上，增、减调整，形成年度费用预算指标。
（四）强化预算执行，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆
预算执行过程中，强调预算是各种支付的前提，但预算不是支付的依据，支付必须有实际业务基础，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆。
立项控制，即事前审批，或业务（采购）申请控制，各责任中心应提出采购申请，并按管理授权报请审批。在提交立项申请时，应列明该项目已经批准的预算金额以及实际执行信息。对于跨年度的项目，采购的申请时必须注明预算年度支付的金额，以便按照批准的年度预算审核。对于超出预算的采购申请不得报批，由申请单位自行进行方案修改、优化，或申请预算调整。重大项目，要进行可行性研究，实行集体决策。
承诺控制，经授权批准的立项提交合同商务部门，由其根据程序组织招标、合同谈判和签约，重大合同实行联签制。
支付控制，所有款项必须填写支付申请表和相关结算资料，经责任中心和合同部门相关授权人审批签字后提交财务部门按程序办理支付，大额资金支付实行联签制。
但并非每一笔支付，必须走完这四个环节，根据业务性质、风险程度和管理要求，具体有选择地采用，具体业务流程在系统中固化配置。比如日常办公零星支付，则经过“预算―支付”环节，会议、出差、业务接待、零星采购等，则经过“预算―立项―支付”环节；签订合同业务，必须完整经过“预算―立项―承诺―支付”环节。
（五）定期开展预算执行情况分析，预算考核与年度经营绩效考核挂钩
公司按月编制预算执行情况报告，对预算执行情况进行监测，对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行中存在的问题，并反馈至各个责任中心，采取措施进行纠偏，在必要时向公司管理层报告，并提出解决建议。
公司实行绩效考核制度，按照“平衡计分卡”思路设计考核指标，指标包括：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。财务类考核指标直接来源于年度预算指标。这样，将预算考核直接纳入公司各责任中心年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，保证了全体员工对预算管理的重视和参与，为公司预算管理提供了有力保障。
（六）以财务信息系统辅助实施预算管理
公司建立了财务信息系统，年度预算经批准后，即以各责任中心为单位明细分解预算指标，并维护到财务信息系统，在系统中实施预算执行控制。同时也对科研项目进行项目预算指标下达，实现所有项目支出受年度财务预算与项目预算的双重控制。业务人员在办理项目立项或支付时，必须要选择其对应的项目，以及支出科目，财务信息系统自动检查各项业务的年度财务预算与项目预算，在两项预算同时满足要求时，支出才能得以立项或实现。财务信息系统自动统计各类预算指标立项完成情况和支付完成情况，并在系统中配置预算执行情况查询功能。各责任中心预算协调员经授权，可以实时查询年度财务预算的承诺执行情况、实际支付情况、预算执行率，并导出实际支出款项的清单。
三、结束语
年度经营规划范文6
关键词：电网投资；投资规模确定原则；电网企业成本；经营效益
中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）30-0003-04
电力已成为国民经济和社会发展的重要物质基础，随着国民经济的高速发展和人民生活水平的快速提高，社会对电力的需求量也越来越大。坚强可靠的电网对电力供应的保障起到了至关重要的作用，为了更好地服务于国民经济和社会发展，应不断加强电网建设和优化电网结构。然而，电网建设投资巨大，电网企业的投资决策对企业的生产经营状况带来了较大影响，本文将论述电网企业投资对企业生产经营状况的影响的分析方法，为电网企业确定投资规模决策提供参考。
1 电网投资的必要性
电网是支撑地方经济社会发展的重要基础设施，电网投资对促进经济增长、优化能源资源配置、提升电网企业电力供应能力和供电可靠性等方面均具有重要作用。
电网投资对于促进经济发展方面的作用。电网建设产业链长、带动能力大，可以拉动冶金、建材、电气和机械制造等相关产业的发展。因用电环境改善，还可以带动家电等相关产品的消费。针对我国电网建设中配电网相对薄弱，尤其是农村电网建设相对滞后的现象，从2010年开始，国家已经启动新一轮的农网改造，对于改善农民生产生活条件、拉动内需发挥了重要作用。
电网投资对于优化资源配置方面的作用。各地区能源资源禀赋有较大差别，尤其是一次能源分布与电力负荷分布不均衡现象在我国普遍存在，例如，吉林省西部地区风电资源较为丰富，然而，当地的用电负荷较小，难以消纳大量的风电电力，这就需要加强吉林省西部电力的外送通道，将风电上网电力输送到负荷较高的地区。另外，电网输配能力的加强，可以在更大范围内选择污染小、能耗低的上网电量，从而降低电力生产的能耗水平，实现整个电网的经济运行。
电网投资对于提升电网企业电力供应能力和供电可靠性方面的作用。电网是连接电源和电力用户的电力输送载体，电网的输配能力决定了电力能否及时、安全地到达终端用户。加强电网建设、优化电网结构可以扩大电网企业的供电能力，提高供电的安全性和可靠性。
2 电网投资规模的确定原则
2.1 电网投资应满足经济社会发展的原则
电网企业是关系国家能源安全、国民经济命脉的国有重要骨干企业，电网投资一方面要考虑电网企业自身的经济效益，确保国有资产保值增值，增强国家经济实力和产业竞争力；另一方面也要考虑到电网企业社会责任，保障低负荷地区居民的可靠供电，这就导致电网企业投资决策并不能完全按照一般投资项目的经济可行性进行判断，也就是说会有部分电网投资项目的经济性较差，而为保障低负荷地区供电也要进行投资的情况发生。
2.2 电网投资规模与企业实力相适应的原则
企业实力既是企业现有固定资产的实物存量和价值存量，又是债券、股票的价值，也是企业名称、商标等各种无形资产价值的总量。企业现有固定资产的实物存量和价值存量是企业实力的硬性指标，它反映了企业投资规模存量；债券、股票等有价证券以及企业无形资产是企业实力的基本指标。在确定电网企业投资规模时，常常要考察这两大系列指标，原则是电网企业投资规模的最大值不得超过上述企业实力值。
2.3 电网投资规模满足规模经济效益的原则
规模经济效益是指企业经济活动必须达到一定规模，才能取得相对较高的经济效益。电网企业投资规模必须达到某种高限，投资才能有最好的效益。如果投资达不到这个界限，企业投资也有效益，不过，这种投资效益将小于投资达到那个高限时才有的投资效益。
2.4 电网投资规模符合企业发展战略规划的原则
随着国民经济的高速发展，电力需求水平逐步攀升，各地方电网规划中的电网建设水平应能满足经济社会发展的需要，电网投资规模必须要满足电网企业的战略目标的要求。一个地区的电网状况有其自身的特点，针对不同地区的电源建设情况与电力负荷的增长和分布情况对电网有不同的要求。这就要求各地方在制定电网发展规划时应结合当地实际情况进行，这就导致了各地区的电网发展规划都具备很强的地方特色，电网投资规模应能够满足各地方中长期电网规划的需要。
2.5 电网投资规模与企业资产偿债能力相适应的原则
现代企业经营基本上是借债经营。企业为实现其发展目标，除了自有积累资金外，通常通过银行贷款、企业内部筹资、发行公司债券等方法筹集资金。但是，企业投资规模不得超过企业资产偿债能力。适当的企业债务可以使企业投资规模达到合适的范围，降低企业投资成本，取得投资的规模效益，减小企业投资的风险，实现企业发展战略目标。
3 电网投资对电网企业主要成本的影响
电网投资对公司经营的影响主要表现在固定资产增加带来的折旧费用增加、融资产生的财务费用、增加固定资产所产生的新增运行维护费用等，这里就电网投资影响较为显著的折旧费用和财务费用进行分析。
3.1 电网投资对电网企业折旧费用的影响
电网投资对于电网企业来讲主要形成电网资产，使企业的固定资产规模增加，势必影响电网企业的折旧水平，但是电网投资形成固定资产需要一段时间，即电网建设周期。也就是说当年安排的电网投资与当年的固定资产形成额并不相等，当年的电网投资对当年的折旧水平影响是有限的，往往影响以后年度的折旧水平。
电网投资规模的持续扩大将使未来年度的固定资产总额增加，从而增加折旧费用，在售电量没有较大提升的情况下，容易造成电网企业的经营效果不佳甚至亏损的状况，下面主要介绍电网年度折旧额的估算方法。
在掌握电网企业投资计划的前提下，估算下一年度的折旧额。首先，要分析电网企业现有固定资产状况，主要计算现有正在计提折旧的固定资产在下一年度折旧额，这个数据根据需要可以精确计算或估算，主要是统计本年度和下一年度已提足折旧固定资产的数量和金额，找出退出折旧的固定资产的数量、金额和时间，通过计算可以确定下一年度现有正在计提折旧固定资产的折旧额，一般可以分类精确计算，也可以利用电网企业的年度综合折旧率估算。其次，预计本年度形成的新增固定资产的类别、数量和金额，这样本年度年末需要折旧的固定资产种类、数量和总额就已经确定。可以分类详细计算这部分固定资产在下一年度的折旧额，也可以利用电网企业的年度综合折旧率估算。最后，根据投资计划和项目进度的里程碑计划，确定下一年度投产的固定资产金额和开始计提折旧的时间，从而可以确定下一年度新增固定资产的折旧额，再加上本年度末资产在下一年度的折旧额就可以确定下一年度公司折旧总额。
在掌握更长时期的投资计划资料，例如公司的五年发展规划，用同样的方法可以估算更长时期各年度的折旧额，主要在于确定固定资产退出折旧的时间和金额，计算方法可以采用上述估算方式，当然也可以采用精确计算的方法，但是其精确度受投资估算的影响较大。
3.2 电网投资对电网企业财务费用的影响
电网投资项目一般按25%资本金比例投入自有资金，其他资金靠银行贷款来筹集，贷款利息在建设期直接计入固定资产总额，而财务费用一般在固定资产投运后发生。同折旧额类似，某年度的投资计划对本年度的财务费用影响是有限的，只有项目投产后才能体现。
财务费用的估算方法与折旧额估算类似，同样需要统计年末贷款总额中对财务费用发生影响的贷款。利用统计结果估算这笔贷款下一年度产生的财务费用，再利用投资计划预计下一年度项目投产时间，预计投资贷款在下一年度产生的财务费用。同样的方法可以估算更长时期各年度财务费用。
4 电网投资对电网企业经营和效益的影响
电网投资对企业经营和效益的影响较大，而且一般都是长期性的，具有战略意义的影响，这里的分析以吉林省电力有限公司的现状为基础，对电网投资对企业经营和效益的影响进行说明。
4.1 电网投资对电网企业资产负债率的影响
电网投资一般采取贷款的方式筹集资金，电网公司一般项目的资本金比例为25%，对于这部分资产形成后的资产负债比率为75%左右。而吉林省电力有限公司现有资产负债率水平大大低于该数值，因此，大规模电网投资对于公司的资产负债率上升有拉升作用，又因为吉林省电力有限公司资产总额不大，
投资规模过大对于资产负债率的拉升效果较强。
4.2 电网投资对电网企业输配电成本的影响
电网投资形成固定资产，对输配电成本最直接的影响是形成折旧费用。目前吉林省电力有限公司折旧费用占输配电成本的比重最高，其变化对输配电成本有着举足轻重的影响。另外，电网投资形成固定资产后对其运行维护费用也随之而来，人工、材料、保险等费用也相应增加。
4.3 电网投资对企业税收等方面的影响
一方面，电网投资涉及税收种类较多，主要是目前实施的购置固定资产的增值税可作为进项税额抵扣政策。购置增值税抵扣政策是国家从刺激企业投资的角度考虑作出的政策安排。按照税法的规定，电力产品的销售需要交纳增值税，而增值税交纳按销项税额减进项税额的方式交纳，购置固定资产可以产生大量进项税额，对于减轻公司税赋有一定的积极作用。另一方面，固定资产产生大量折旧费用可以在所得税前扣除，而折旧费用是非付现成本，可以使大量留存企业资金避免交纳所得税。但目前吉林省电力有限公司的累计亏损还未弥补完成，各项抵扣所得税的作用均显示不出效果。
4.4 电网投资的资本金来源
企业进行电网投资需要支付项目资本金，而项目资本金的主要来源有净利润、国家补贴和折旧费用。虽然折旧是成本费用之一，但折旧作为非付现成本，折旧费用基本留存于企业，通常认为折旧费用是在将来用来更新固定资产使用的，这种认为是在企业连续生产的角度考虑的，有其合理性。但是折旧费用的实质是固定资产投资分期计入费用的做法，至于更新与否，还是投向其他项目企业应该有自。现在的电网投资基本包括了电力设备的更新和扩容改造，所以无论从哪个角度理解，以折旧费用形式留在公司的资金投入电网建设都应该是合理的。
4.5 对公司经营效益的影响
在地区用电量高速增长、电力供需形势紧张的情况下，增大电网投资规模，加快电网建设有助于提高电网企业的电力供应能力，一方面能够更好地服务于地方经济，另一方面也可以使电网企业的售电收入快速增长，增强电网企业的盈利水平。若在此时，电网供应能力不能满足用电需求，一方面电力供应成为了制约经济发展的瓶颈，另一方面电网企业也损失了良好地增加售电收入的机会。在用电量增速缓慢、电力供应充裕的地区，售电收入的增长难以弥补大量的电网投资带来的电力成本的增加，致使电网企业的经营效益下降。此时应缩小投资规模，提高生产要素的使用效率。值得注意的是由于电网建设需要一定的周期，一般电网建设应先于电力需求的增长，电网投资规模相对于电力需求的增长又有一定的超前性。
目前，吉林省电力需求规模小，且增长缓慢，电力供应能力充足，大量的电网投资会带来折旧费用的增加、财务费用的增加、运行维护成本的增加等，在售电量没有较快增长的情况下，势必会降低公司的盈利水平。然而过小的电网投资水平又不能满足公司的长期发展规划，一直影响公司未来的经营效益水平。因此，电网投资决策前应做好电力需求预测工作，既要确保近期电网投资的效益水平，又要考虑企业长远的经营效益水平。
5 结语
通过上述分析，电网投资规模的确定是一个十分复杂的过程，需要综合考虑各个方面的因素来确定。电网投资既要考虑近期电网企业的经营状况，又要考虑企业的长期发展规划，同时还要考虑投资效益、社会责任、企业自身的经济条件等因素。
电网投资对企业经营与发展影响深远，恰当的电网投资规模和电网投资结构，形成合理的电网建设节奏，有利于提高电网企业经营效益和实现电网企业的长期发展目标；而过快或者过慢的电网建设速度都将影响到电网企业的经营效益，使电网企业的长期目标无法实现。
参考文献
