前言：中文期刊网精心挑选了计划管理流程范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
计划管理流程范文1
一、会计信息化时代高校绩效财务会计目标的界定
一直以来，关于高校财务管理目标的研究一直没有定论。在现有财务管理的目标研究中，现代企业财务管理理论的发展将企业财务管理的目标逐步趋向于“企业价值最大化”，将企业资金使用的效用化即资本提供人所获得投入资本回报的最大化作为可衡量的目标。而高校由于“所有者缺位”这一本质区别于企业的特性使得对于高校财务目标的确立长期处于模糊缺位的状态，仅将“不以盈利为目标，精确预算，收支相抵”作为高校财务工作的基本准则。但随着高校教育改革的不断深入，高校办学自的进一步扩大，高校得到了快速发展，高校办学模式逐步呈现出灵活性、多样化的特征，教育经费投入不足与办学规模不断扩大之间的矛盾日益凸显，高校在满足社会效益的同时，经济效益也成为制约其生存和发展的关键性指标，高校的财务管理目标由“预算―支出”向“预算―支出―业绩考核”的组织价值最大化转化为大势所趋。
从理论探究的角度，高校的财务管理范畴内的组织价值最大化将主要体现在高校全面预算管理体系下，各项资金的预算、下拨、执行和监督过程中，目标的量化由“决策有用”逐步取代单一的“财务信息汇报”功能，更多地体现出资源配置的功能。通过资金的有效配置带动学校有限的教育资源的高效配置，进一步实现高校各个利益相关者的利益最大化。同时，由于高校是“非赢利单位”，高校财务“绩效”主要体现在经费预算是否准确合理，能否体现出高校战略发展的方向，是否依据做出有效决策等。基于以上分析，高校绩效预算的会计目标应当是准确预算、适当控制，将考核纳入到预算管理体系中，真正实现“预算支出，计划支出、计划考核”绩效财务管理体系。
二、会计信息化下高校财务绩效管理的业务模型
根据会计信息化下高校绩效财务管理的目标，高校财务应当以预算管理为核心。我国高校目前的预算体制是统一领导、集中管理或分集管理。无论是集中管理还是分级管理，大都未将各级管理的非财务业绩考核指标纳入到财务管理指标中去，还单纯停留在利用财务数字考核财务数字的业务模式中。如上级财务主管部门仅将高校财务的预决算指标的一致性，控制各种经费（如专项经费、公用经费）的预算内外资金的支出比例作为高校财务工作的考核指标，预决算指标数字越趋同，各项经费的使用总额在要求范围之内，则完成了工作要求。高校财务工作的目标更多的停留在数字上，没有实际的非财务指标做支撑，这必然使得考核虚设，导致找票报账套取现金，有预算之名却无预算之实的不良现象屡屡出现。
为了契合会计信息化下新的财务目标，真正实现高校财务的决策有用化和组织效用最大化。由于涉及非财务的考核指标，这就需要在校内各个部门间形成即时信息互动，将原有的预算管理体系进行绩效性扩展，全面采用会计信息化工具。
由图1所示，高校财务的绩效管理模型将绩效考核模块纳入整个财务管理体系中，突出了财务指标和非财务指标的综合考核的作用，将资金使用的绩效性提到了重要的位置，同时进一步扩大了各二级单位在资金使用上的全局观念，可以提升二级单位的工作能效性，对资金的使用效率进行控制。在下个年度开始前，高校内的各二级单位将未来学科建设、人才引进、开展各项活动需要的资金使用预算和执行计划交财务处汇总，人员经费由人事部门核定后统交学校最高决策机构进行总盘决策后编制学校总体的预算方案，按照经费的使用性质依次分为人员经费、公用经费、学生经费和专项经费，并按照各经费的使用方案分次分别划拨入主管经费使用的各二级单位项目，预算年度开始后，各二级单位按照批复计划进行使用，使用情况将进行月度或季度汇总分析，分析数据进入绩效考核模块，按照不同单位的绩效实施情况，进行预算调整，年终总结后作为下一年度的预算编制的参考，提交学校最高决策部门，还可作为年终考核的财务依据。这一绩效流程模型的存在依据为信息化的系统架构，实现不同项目间、不同资金性质间的适时控制，如图2所示。
学校最高决策部门确定总的预算划拨方案后，按照高校的经费管理办法和部门设置的管理权限分配至不同部门的不同项目中，由学校所有单位根据开展活动的性质和要求在不同的项目中进行支出，支出资金的性质比例与预算的实施计划相契合，支出结果进入考核体系至年末与各二级单位的非财务指标结合后作为综合考核指标，综合考核结果作为下年度预算分配的基础，实现财务绩效化的目标。上述各个模块间通过系统勾稽关系结合在一起，并通过信息化的工具实现适时的监控，各模块数据随绩效的考核变化适时变化。
三、会计信息化下高校财务绩效管理的信息化实施流程
会计信息化背景下的高校财务绩效管理流程应按照全面预算管理“预算编制、预算下达、预算执行、预算调整与反馈及预算考核”为实施流程。具体如图3所示。
由图3可知，在年度预算开始之前，二级单位根据下年度的各项工作的安排向财务部门提交各项预算，由财务部门汇总后交学校最高决策机构根据学校整体的发展战略进行的调整和决策后交财务部门按照人员经费、公用经费、学校经费和专项经费类别编制校级预算并依次划拨。划拨的方法可采取一次性划拨也可财务分次划拨的方法，划拨后进入核算模块，各经费使用单位根据预算计划进行经费的使用，财务部门根据各单位的预算计划进行预算控制，必要时进行预算调整，年终时将各单位资金执行情况的报告结合各单位的非财务指标提交学校最高决策机构，进行综合绩效考核作为下年度预算各部门预算审议的基础资料，依次循环。其信息化的实现模块如图4所示。
由图4可知，高校财务绩效管理平台仍将遵循“收支相抵”的预算管理办法和管理模式，财务管理平台包括收入管理模块、计划管理模块、部门预算模块、校内预算模块、校内核算模块，部门决算与校内考核模块七个部分。各个模块都集成了录入、审核、报表输出等基本功能。具体来说，
收入管理模块由收入中心进行录入、审核并提交报表；计划管理模块由各二级单位输入下一年度的执行计划，由人事部门导入在职和离退休人员信息，由国资处输入资产信息。计划管理模块由财务部门预算管理中心进行汇总审核，并赋予修改权限，待将汇总表格交由校级决策部门决策后进行调整和修改。
收入管理模块和计划管理模块的报表输出功能为预算中心编制省级部门预算提供了基础数据，结合往年不同经费类别使用的具体情况，进入部门预算模块进行部门预算数据的编制和录入，并可进行报表输出。由于省级部门预算编制系统由省级部门选择，此模块为高校备份模块，为省级预算年中调整做信息化辅助工作。
部门预算确定以后，根据部门预算的收支情况，由财务部门的预算中心进行校内预算的编制和录入工作。校内预算模块涵盖了计划管理模块，可以直接通过计划管理模块生成数据，不同实施计划不同类别经费的总额直接进入账务系统项目下的子科目中，预算中心可根据输出报表进行相应账务处理即预算划拨。
预算划拨工作结束以后，随着高校各项事务的开展，校内二级单位可在计划指引下通过报账核算模块进行资金的开支，若出现未预计资金使用情况，可向预算中心提出申请，经校决策部门决策后由预算中心在校内预算模块内进行调整后支出。每月或每季度轧账后预算中心可通过模块进行报表的输出，即为预算执行情况的分析进入考核模块控制，控制的方式主要有分期划拨、调增调减经费等。
年终，经费核算模块可直接生成报表，根据报表内容预算中心编制决算报表上报，各单位各项目的使用情况将作为财务考核指标进入综合绩效考核体系，由校决策部门对二级单位进行考核，考核结果作为下一年度的经费控制的依据。
四、结论
综上所述，要满足会计信息化背景下对高校财务绩效管理的要求，就要从高校绩效财务管理目标重塑入手，重建高校财务业务模块，通过立足于数据交换、数据挖掘和子系统重叠的会计信息化工具高校财务信息化管理平台重塑高校财务管理的流程和机制，进一步将学校内的各个部门有机的结合在一起，做到数出有因，数出一门，大幅提升高校财务管理水平，为学校的健康有序发展提供保障。
计划管理流程范文2
[关键词]物流；物资管理；物流集成化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.092
[中图分类号]F253.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）06-0-02
物流活动本身的一些特点，比如：客户比较分散、客户需求不同、无法集中服务等，给企业的管理造成了难度。物流企业内部的工作模式也是比较分散的，每个部门都是从本部门出发进行策划，部门与部门之间的联系不够紧密，这样的工作模式可能造成，某些部门确实优化了本部门的工作，然而使其他部门的工作变得复杂甚至无法进行。这样的管理模式显然在物流市场的竞争力比较薄弱，可能造成物流服务不稳定、企业成本不易控制、仓库存储管理混乱，还可能会不断需要企业投入资金来解决各种大小问题，如此下去企业迟早面临淘汰。因此，优化物资管理体统，实现物流集成化管理是企业发展的必然要求，以物流集成化管理模式来运行，可以使企业的难题迎刃而解。
1 集成化物流管理的概念及特点
物流集成化管理就是将企业所有的物流项目进行集中管理，统一调配，并且将供应部门、制造支持部门、分销部门联系起来，利用集成化管理来处理各部门的关系，使各部门之间能协调合作，共同完成企业目标。所谓物流就是将提供的产品原材料，运入物流公司，企业负责加工制造成成品，还要进行分销，最终将制造成品运输至客户处。供应部门的主要工作就是对产品原材进行公开招标，寻找最理想的供货商，并建立稳定的合作关系，保证材料来源，为企业的制造部提供充足、高质量、价格合理的原材料，确保企业能正常运转。制造支持部门的主要工作就是将供应部门提供的原材料加工制造成合格的、具有经济价值的、可销售的产品，在制造过程中要保证并不断提高产品的合格率和质量，同时也要实现原材料使用效率的最大化，避免劣质产品过多和原材料使用不当而造成浪费。分销部门主要负责产品的分销，应选择体现企业文化的营销方式，确保产品畅销，防止库存过多，产品积压造成损失。物流集成化管理具有以下几个特点。
（1）物流集成化管理将信息的传播范围扩大，能刺激更多的客户，增加了更多的潜在客户，并且能够引导潜在客户建立业务。集成化的管理方式能对客户订单作出快速确认，服务速度也有所提高，使企业和客户之间的业务流程也越发简单。
（2）将物流集成化管理与互联网结合，企业和客户都可以随时在公司物流网站上查询物流信息，企业可以随时对产品进行定位，预估产品到达时间，为客户提供更精准的服务，也能对产品在运输途中出现的问题及时给出解决方案。客户可以了解产品运输信息，也能提前做好接货准备。
（3）物流集成化管理可以将各部门联系起来，使各部门拥有一个共同的目标，将工作精力用在同一个目标上，避免了资源浪费，也将企业变成为一个有序的整体，使其规律运行，有效地提高了工作效率，同时实现企业和客户之间的有效交流，为客户提供更高质量的服务。
（4）物流集成化管理改变了以往一个客户对多个物流公司的局面，现在客户只需要与实现集成化的物流公司交涉，不需要处理复杂的关系和业务关系。这一改变简化客户和物流公司的交涉流程，为客户提供了方便，也减少了企业内部的工作，使客户与企业之间建立了合作互利的关系，有助于企业吸引更多的客户。
2 集成化物流管理模式的目标
2.1 成本最小化
降低企业成本是提高企业核心竞争力的重要方式，因此，物流集成化管理的首要目标就是要实现企业成本的最小化。企业成本包括采购成本、制造成本和营销成本。采购成本又包含采购材料成本、物流成本、仓储成本等；制造成本则主要是加工制造所需的人力和物资；营销成本主要包含物流成本和销售宣传成本等等。物流集成化管理将物流业务集中管理，能有效降低材料采购时的物流成本和分销时的物流成本以及原材料和产品的仓储成本。
2.2 顾客服务最优化
实现物流集成化管理不仅能使企业成本最小化，还能有效提高企业的物流服务水平。集成化的管理可以改良传统的工作方式，使工作效率大幅度提升，并且能保证工作质量，高效、快速的服务能赢得客户的好感，也为能企业赢得稳定的客户源，同时也能通过老客户带动新客户。
2.3 产品质量最优化
物流集成化管理使各个部门的关系变得密切起来，信息在各部门之间的传递变得更容易，各个部门的策划更贴合其他部门，能有效提高工作效率和工作精度。统一的工作目标是实现产品质量的保证，供应部门在进行材料采购时把好关，选择质量合格的优良原材料，制造支持部门在进行加工制造时严格按照标准，不偷工不减料，分销部门在选择分销产品时严把质量关，杜绝不合格的产品流入市场，以免对对企业造成损失和不良影响。
3 集成化物流管理模式的集成过程
要实现企业物流集成化管理，需要经过一系列的集成过程，主要包括功能集成、内部集成和外部集成。
3.1 功能集成
要实现企业物流集成化管理就要实现企业的功能集成，就要改变之前分散的管理模式，变为实体供应管理、制造支持管理和分销管理的统一管理，将企业的各方功能全面启动，更好地实现各功能。
（1）实体供应管理。就是供应部门在原材料采购环节，优化传统的采购程序，制定一个有序、规律、高效的采购流程，对原材料供应商实行招标，对材料入库之后的存储分配工作进行集成化管理。
（2）制造支持管理。就是根据市场需求确定产品的产量，并且保证生产的产品质量，尽量将产品合格率提到最高，还要保证原材料的使用效率最大化，避免材料浪费。除此之外，还要对生产出来的产品入库保存，并且要控制数量，避免库存量过大造成产品积压和仓储空间占用。
（3）实体分销管理。就是对从产品出库到产品到达客户方的过程的集成化管理。首先，在产品出库时要选择质量合格的产品，严禁不合格的产品流入市场，在进行产品运输的过程中要有产品保护措施，确保产品到达客户处的完整性，最后在与客户交货时要做好服务，获得客户的认可。
3.2 内部集成
当企业的功能集成实现后，就要进行内部集成了。进行内部集成一方面是为了完善和加深功能集成，另一方面是实现企业仓储利用率的最优化。对于原材料和产品要进行及时、合理地进行仓储分配，保证仓储空间的运转和原材料及产品的流通性，避免材料无法入库或者原材料库存过量和产品过度积压，最大限度地降低仓储费用。
3.3 外部集成
功能集成和内部集成都是为外部集成做铺垫，外部集成是整个物流集成化管理的核心部分。物流集成化管理也是由点到面，由内到外的，是对内部集成的强化，只不过作用的对象由企业自身变为企业与客户以及供应商，更注重企业与客户及供应商的业务合作。外部集成能不断加强企业和客户及供应商的关系，使各方本着互惠互利的原则进行合作。
4 结 语
企业形成企业物流集成化管理模式是社会进步对物流业的必然要求。在物流纵横的今天，不变则意味着淘汰，实行企业物流集成化管理是现代物流企业唯一的出路。在此模式下运行的企业可以享受集成化管理带来的好处，首先，可以降低企业成本，增强企业的竞争力；其次，可以优化物流服务，吸引更多的客户，最后，还可以提高产品质量。这才是企业获得竞争力和客户根本保障，能促使企业不断向前发展。
主要参考文献
计划管理流程范文3
内容摘要：本文通过对管理流程进行科学的体系细划和具体释义，指出未达标带来的潜在问题及解决此类问题的着眼点，以期对现代企业管理有所指导。
关键词：科学管理 流程体系 ERP SCM
从事现代企业管理，应将管理的目标细化成流程体系等级，然后提纲挈领地逐级加以解决。要提高整个企业的竞争力，首先必须抓好体系建设。笔者根据多年来曾亲自参与的企业管理及信息化管理的实践，结合从事的管理学、管理信息系统方面的教学、理论研究工作经验，在大量的调查研究总结的基础上总结出结论，供企业管理者参考。
科学管理的流程体系等级细划图解
本文谈及的管理等级，如图1所示。
科学管理的每个等级都有其特定的能力指标，管理能力是在企业经营管理活动中体现的，对制造业企业来讲，主要包括产、供、销、研发、设备、人力、财务、质量等方面的管理、控制活动。笔者根据现代企业性质和现状，把物流运作、设备运作、成本运作、研发运作、营销运作、供需运作等归为一类即资源集成化。
科学管理的流程体系释义及具体解决措施
本文对管理能力指标、含义解释、未达标带来的潜在问题，以及解决问题的着眼点等进行具体总结（对照图1）说明如下：
第一级分工合同化
分工合同化内容包括：分工落实到岗位，管理层次合理，彻底描述职责细节，责、权、利平衡，考核全面，基础标准规范齐全。
解决分工合同化未达标所带来问题的着眼点是：组织建立与完善。具体的做法为：经营目标分解，职能结构，部门设置，岗位设置，岗位培训，基础标准规范建设。
第二级流程轨道化
这个流程内容包括：计划、执行、检查、改进环节齐备，流程落实到岗位，流程连续，流程中专事专人，有效控制关键环节，流程顺序固定。
解决流程轨道化未达标所带来问题的着眼点是：流程建立与再造。具体的做法为：理顺工作原理，分析问题因果关系，消除多头管理，堵住管理漏洞，合理构造流程环节。
第三级记录表格化
这个流程内容包括：记录工作内容，统计分析工作记录，便条式记录，文件式记录，表格式记录，报表汇总e化，信息连动e化。
第四级资源集成化
此流程含义为使人、财、物、资源，发挥协同优势。未达标带来的潜在问题是：大大削弱企业整体实力，上下游企业间过度挤压，会使企业生态链处于病态。解决记录表格化未达标所带来问题的着眼点是：企业内部资源全面整合 ，企业间建立健康的生态链。
所谓的资源集成化具体包括：物力优化，解释为物流运作优化和设备运作优化。财力优化，解释为成本运作优化和资金运作优化。智力优化，解释为研发运作优化，含义为：使研发工作上承市场需求，下接企业生产能力。未达标带来的潜在问题：不重视市场的研发难免闭门造车，研发很难与生产系统及时沟通；解决研发运作优化问题的着眼点是：采用ERP方法，将设计、实验室等部门的资讯与生产等系统进行整合。
计划管理流程范文4
关键词:药品核算管理;流程;药品会计
中图分类号:F23文献标识码:A
会计的职能是核算和监督,药品会计的职责是会计职能的有效结合和最佳体现。为了保证医院药品财产的安全,防止舞弊行为的发生,促进经济活动的健康发展,药品会计从保证医院资产安全完整和会计信息的准确性、可靠性入手,用一整套科学的管理手段和独立的核算方法,建立以会计为中心,覆盖医院经营管理各个环节的内部会计控制体系,真正做到了账账相符(即药品支出额与财务收入相符),账实相符(即药品账与实物相符)通过数量控制、实物控制,规范医院会计行为,确保医院药品资产的安全、完整。建立采购与验收环节的管理制度,对验收程序做出明确规定,加强采购计划、验收入库单、采购发票等原始凭证的相互核对工作。同时,对药品的出库、消耗、盘存管理也制定了相应的内部控制措施,确保药品管理流程的合理性。
一、严格把关,加强药品管理
药品是医院为了开展医疗活动而储存的各类药品,药品管理要严格执行《药品管理法》、药品价格政策和职工基本医疗保险制度的有关规定,遵循“计划采购、定额管理、加速周转、保证供应”的原则,努力把好药品的质量关,并制定相应的药品管理制度。结合我院的实际情况,成立了招标采购办公室和物流中心,招标采购办公室负责医院卫材、药品及固定资产的招标采购,规范了药品的采购流程,减少了中间环节,减少了药品价格虚高的现象,节约了成本。物流中心的一部分职责是负责全院的药品及公用药如酒精、碘酊等公用药的存贮、发出、药品的质量控制及特殊药品的管理工作,以保证临床用药的供应等等。搞好医院药品的存贮,是有效开展医疗卫生服务的重要基础。用最低成本、最优方法来存贮最优品质、最佳数额的药品,来满足医院各科室良好的运行需要,为了减少药品的积压,避免药品过期失效,加快流动资金周转,药品“零库存”管理就显得尤其重要,必须加强管理。药品消耗占医院各种物资消耗的比重最大,药品的储备和周转是医院资金运动的重要组成部分,而通过药品资金的周转给医院带来的药品加成收入是医院主要业务收入的来源之一。
二、规范药品的核算管理流程
规范药品的核算管理流程,首先应该加强认识,这不仅是医院财务部门的事情,还涉及招标办、物流中心及临床科室等多个部门,药库、药房、财务、临床科室之间相互监督,各负其责。对药品的采购、入库、领用调拨、报损、消耗等要按规定程序办理有关手续,必要时需报请院领导签字,会计方可准确进行会计核算。药品会计应每月编制药房药品进销存明细表,结合自身医院实际分为西药和中药(包括中成药和中草药),并按期与财务部门的有关收入账进行核对,做到账账相符、账实相符。以我院为例,药品按性质分为西药、中成药、中草药3类,药房也按分工的不同分为住院西药房、中药房、门诊西药房和中药房,以及社区卫生所药房(随着“大病进医院,小病进社区”号召的提出,社区卫生所应运而生)。住院病人在住院药房领取药品(中、西药),主要形式为记账;门诊病人在门诊药房领取药品(中、西药),主要形式为支付现金或使用医保卡。每个月月末,地段药房负责人根据药房实际收支,上报财务数据,药品会计进行审核,并与财务部门药品收入账进行核对,准确无误后方可进行财务核算。对住院药房和门诊药房,药品会计则根据药品管理系统中的数据进行处理,形成在药库、药房、财务、临床科室之间相互联系、相互制约、相互监督,确保药品管理业务得到有效控制的局面。
医院对药品的核算要制定相应的管理制度,我院的工作比较特殊,为了保证临床和门诊病人用药的供应,对液体和品以及常用药品实行当月结账,对不常用或用量极少的药品实行3个月一结账,减少资金占用。建立健全药品出入库制度,提高内部控制意识,抓住药品采购、入库、保管、出库、领用等环节,同时,通过信息化系统加强管理,设置每个岗位的人员经过授权只能按照所授予的权限进行操作,对每一个功能模块都设置操作权限和密码,防止非法操作和越权操作,以确保经济信息和会计信息的及时、准确、可靠与可验证性。
1、药品采购。药品采购首先要查询供货单位的质量状况,是否具备三证,即“合格证”、卫生行政部门颁发的“许可证”、工商管理部门颁发 “营业执照”,然后从多种渠道了解该企业信誉状况。药品采购人员应有高度的责任感,紧密配合临床用药,有计划地采购药品,我院根据自身需要,成立了招标采购办公室,加强了药品采购的透明度,减少了中间环节,节约了采购成本。
2、入库管理。药品的购入必须建立健全入库手续,药品入库时,药库保管员应对药品的品种、规格、数量、质量、价格、供应商、厂商、生产批号等与采购计划和发票逐一进行核对,药品会计现场监督,对不符合规定的和临近有效期的药品拒绝验收入库,并及时进行退换处理。验收合格后,由药品会计输入微机,如有调价事宜,据有关文件进行调价,并负责通知各药房相关负责人,并负责药品转换量的计算:(因我单位实行的是药品入药库是按盒为剂量,调拨出库到药房是按最小转换量发放),按照发票或随货同行入账,并打印药品入库单,月末由药品会计和库房保管员共同签字后连同发票或随货同行交领导核准盖章后,由药品会计将核对无误的发票、入库单汇总、加盖药品会计审核章后交财务科,财务科据以入账。
3、出库管理。药品的领用必须建立健全药品出库领用手续,各药房及各科室应当提前填写药品请领单交由负责药品采购的人员。领用药品时,药品会计应根据各个药房领用药品的数量和规格打印药品出库单,并由仓库保管人现场清点无误后与药品领用人共同签字后方可领药。药品会计通过微机管理信息系统进行出库管理,原则上采用“先进先出法”,并遵循有效期在前的先发出,确保患者用药的安全和药库药品的核算管理。
4、调价、报损管理。如遇药品价格调整,药品保管员应及时清点调价药品的数量,而药品会计应当根据国家物价部门的通知,结合本院经营情况,确定应调价的品种进行调价,并及时通知各个药房进行核对。如果药品报损,药品保管员也应及时填写药品报损单,交由分管院长签字后,由药品会计现场监督,方可进行报损处理。
5、药品“零库存”管理。药品“零库存”管理可使库存压缩到最低限度,所需采购的品种和数量都相应减少,从而减少因库存量大而占用较多资金的现象。提高了药品库存管理水平,降低了成本、节约了资源。财务管理中的ABC分类法正是药品“零库存”管理的最佳方法。这个方法概括起来就是:分清主次,分类管理。ABC分析法用于库存管理,是库存物资按品种多少和资金占用额的大小进行分类。医院药品种类繁多,有的药品尽管品种数量很少,但金额巨大,如果管理不善,将给医院造成极大的损失。相反,有的药品虽然品种数量繁多,但金额微小。因此,医院很有必要对药品分成ABC类进行严加管理。A类药品的特点是金额巨大,但品种数量较少,应当严格管理、重点管理、严格控制;B类药品金额一般,品种数量相对较多;C类药品品种数量繁多,但价值金额却很小,对于这类药品应当一般管理、一般控制。三类药品的金额比重大致为70%、20%和10%。而品种数量比重大致为10%、20%和70%。通过对药品进行ABC分类,可以使医院分清主次,采取相应的对策进行有效的管理和控制。
6、盘存管理。药品盘点是药品核算管理中的一个重要环节,必须定期进行,我院药库每月月末对药品进行一次全面的盘点。药品会计根据打印的库存价目表与药库药品管理人员全面核对实物,对盘盈、盘亏的药品要如实填写药品盘盈盘亏表,并对盘盈盘亏的原因做出书面说明,由药库领导签字报请分管院长审核核准后,财务科据以入账。药品的盘点工作量大,药品会计要不定期地根据药品库存价目表和药品进销存表抽查核对药品的库存量,以加强药品盘点工作的准确率。按规定及时进行账务处理,充分发挥财务人员在物资清查中的作用,真正起到药品会计核算监督的作用,保证医院药品财产的完整。
每月月末,药品会计要进行会计报表工作:根据药库、药房药品账账、账实核对无误后,药品会计要编制药品进销存月报表,(药品期初余额+本月购入药品增加发生额+药品调价发生额-药品出库发生额=药品本期期末库存金额),与财务科主管人员对账。
药品是医院资产的重要组成部分,随着社会主义市场经济的发展,医疗体制的不断改革和完善,药品会计的作用日益凸现。因此,确保药品质量,严格控制药品消耗,切实管理好药品是财务管理的重要工作之一。加强药品采购、领用、库存等环节的管理及财务会计核算,有效地规范药品管理核算流程对于确实保证医院资产的安全完整、加速资金周转、降低消耗、提高经济效益起着重要作用。医院应增强卫生体制改革的紧迫感,重视药品收支核算管理,准确计算药品收支结余,力求医疗收支差额与药品收支结余保持大体平衡,使医院走上健康的发展道路。
(作者单位:山东中医药大学第二附属医院)
主要参考文献:
[1]吴方全.强化药房药品管理提高医院两个效益.财会通讯,1998.9.
[2]周勋,张秀荣,侯敬慧.加强药品管理,促进医院经济发展.中国卫生经济,1995.12.
计划管理流程范文5
关键词：营配贯通；异动流程；馈线负荷转移
1 基本介绍
营配贯通工作主要基于电网GIS平台和SG186营销业务应用系统（以下简称营销SG186系统）、生产管理系统（以下简称PMS系统）开展，通过异动流程实现营销侧与运检侧数据的动态更新和准确一致，实现营配异动信息贯通，确保了营配数据异动同步、异动管理到位。
2 主要做法
（1）营配贯通工作界面。运维检修部负责公用线路、公变以及线变、公变与低压接入点（分支箱、低压电杆）关系的维护，变电站、线路、公变（及其低压设备）等设备信息以运检为准；营销部负责专线、专变、计量箱、用户和计量资产档案台帐以及表箱、户表关系的维护，用户、专变、低压计量箱等信息以营销为准。双方之间通过异动流程与同步机制实现相互的信息一致。
（2）营配贯通异动流程。1）营销侧发起的异动业务流程：1.营销高压业扩（新装增容）异动流程主要包括：高压新装、高压增容用电流程。2.营销低压业扩（新装增容）异动流程主要包括：低压居民新装、低压非居民新装、低压批量新装、装表临时用电、380V（220V）分布式光伏项目新装、10kV分布式光伏项目新装、电动汽车充电桩新装等新装增容用电流程。3.营销高低压变更业务异动流程主要包括：减容、销户、迁址、暂停、暂换、暂拆、恢复、移表、表计周期检定轮换、计量装置改造、分布式电源销户、电动汽车充电桩销户等变更用电流程。2）运检侧发起的异动业务流程：1.低压负荷转移流程主要负责低压用电负荷的转移业务。2.配网异动流程主要包括配网新增线路，新增公变、小区新装公变、配网改造变更、抢修消缺异动，线路、变压器更名等业务。
（3）跨专业数据异动协同要求：1）营配异动遵循“谁负责项目，谁负责设备异动”、“谁管辖设备、谁负责审核归档”的原则。其中负责项目部门暨项目实施单位，设备管辖部门暨设备运维单位班组。配网改造中涉及用户档案变化的异动，在异动申请、竣工验收两个环节应由营销部会签。2）对于高压业扩工程，需在制定供电方案时明确是否涉及运检侧设备异动；对于低压业扩工程，需在制定供电方案时明确是否新增更换计量箱和是否涉及运检侧低压设备异动。3）异动流程做到高压设备“图模不，工程不送电”，低压设备“图模不，流程不归档”，确保营配系统数据建模的完整性。
（4）新增馈线、馈线负荷转移。包括新增馈线信息维护、线-变关系维护、与变电站出线匹配、所属馈线分析。
新增馈线投运前，配网调度部门提前10天通知运维检修部新增馈线信息，并在GIS系统进行维护。新增馈线、馈线负荷转移后，5个工作日内完成所属馈线分析更新。
（5）新增公变台区。1）工程项目竣工前10个工作日，运检部在PMS系统完成新增公变异动流程，发送台区信息至营销SG186系统。同时，发送书面工作联系单至营销部计量专责和配变所属辖区的抄表班或供电所。2）工程项目竣工投产，运检部在5个工作日内完成GIS建模、档案维护和匹配工作。
（6）公变台区增容。1）公变台区增容，PMS系统数据更新同步至SG186系统。2）运检部需发送书面工作联系单至营销部计量专责和配变所属辖区的抄表班或供电所。3）计量班组配合计量装置变更和计量点变更流程。
（7）低压负荷转移：1）低压负荷转移使用户隶属关系发生变化时，运检部在工程项目施工前5个工作日，书面将需割接的表箱清单、用户清单、表资产号等信息，发送至营销部抄表班或供电所。2）已完成建模的低压台区，运检部牵头在投产后5个工作日内完成GIS 建模系统的异动工作，并同步到SG186系统。3）未完成建模的低压台区，抄表班或供电所在投产后当月25日前在SG186系统完成异动流程。
（8）低压用户隶属关系维护。1）低压建模过程中，发现营配两个系统的变-箱-户关系、营配户号等信息不一致时，由运检部牵头营销部门配合开展变-箱-户关系、用户信息现场核对。按照现场实际情况，运检部、营销部分别修改配电、营销系统档案的相关数据。2）未低压建模的台区，营销部抄表班（供电所）负责开展变-箱-户对应关系现场核对并在营销系统中调整用户隶属关系。3）已安装智能表和集中器的台区，营销部计量班组负责分析未实现远程抄表的原因，排除技术原因后与营销部抄表班（供电所）共同现场核对并在2个工作日内完成系统调整用户隶属关系。4）营销稽查发现用户隶属关系错误时，发起整改工单，营销部抄表班（供电所）在2个工作日内完成现场核对和修改。
（9）台区拆除。1）配电PMS系统先完成配变拆除工作并信息传输到SG186系统，将营销SG186系统的配变同步拆除。2）台区下用户电费结算、销户、异动、计量拆除等所有营销流程全部归档，台区不再关联任一用户和计量点后， SG186系统完成台区拆除操作。
（10）营销业扩报装管理。用户新装、增容、移表、销户、暂拆、分户等营销业务变更时，由营销部门发起数据异动。1）营业勘察人员核实新增用户所属配变，并在SG186营销系统中正确录入，确保新增用户隶属关系准确。2）新户投产时要确保SG186系统内用电客户用电地址、用户性质、户名、户号、计量装置、联系方式及其他用电信息完整准确，并同步到PMS系统。
（11）关口计量装置与公变同步投运。1）公变关口计量装置是配变管理的附属设备，运检部结合配变施工，组织协调公变台区（不含房地产小区）关口计量装置安装、调试和验收工作。2）用电信息采集系统与SG186系统中的公变、计量点、互感器和户变对应等关系必须与现场实际一致。3）关口计量装置安装、调试流程于每月25日前归档。4）运检部同步完成所用系统的数据更新。
（12）营配信息不一致处理。当PMS系统公变-低压接入点关系、营配户号信息与营销SG186系统数据不一致时，由设备管辖部门发出现场核对要求。营配协同进行现场核对变-箱关系。现场核对确认无误后，在PMS系统进行修正，同步至营销SG186系统。
参考文献：
计划管理流程范文6
【关键词】急诊观察室、护理、服务流程、优化方法、效果观察
【中图分类号】R47 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）03-0165-02
前言
随着医院急诊室的工作量不断扩大，急诊室的护理服务流程以及护理人员的工作素质已经难以满足日益增长的患者的需求，急症室的护理工作存在多方面的不足之处，迫切需要得到解决，例如在区域功能方面的划分不够清晰，护理人员的业务水平与能力比较低，操作技能欠缺完善等等。在本文中探讨了如何对急诊观察室的护理服务流程进行优化以及优化的效果。
一、资料与方法
1、一般资料
选择了急诊观察区域以及输液区的护理人员作为研究对象，一共有22人，其中有主管护师6人，护师有3人，护士有13人；本科学历以上的有5人，大专学历的有12人，中专学历的有5人。根据统计急诊观察区域平均每天接收的患者有235人左右，门诊输液区平均每天输液的病患者有100左右。
2、研究方法
（1）准备工作：
通过急诊观察室的全体护理人员共同讨论后确定优化急诊观察室的护理流程的方法，采取的评价标准是患者的满意度、等候护理服务的时间、病人的投诉率等，统计对象选择在每天上午十点后登记的前2例病人，对患者从登记到开始接受护理服务的时间作为患者等候护理服务的时间，抽选统计对象的时间段有两个，一个是当年的1月-6月，另一个是7月-12月，在这两个时间段抽取的患者的人数分别是300人与260人。在每个月的10号、20号以及30号通过调查表来统计病患者的满意程度，每次发放调查表的数量为10份，在两个时间段所发放的调查表一共有360份，回收率100%。在调查表中，涉及到了急诊观察室的服务态度、流程、技术、环境、健康教育护理、护理失误发生、解决问题的及时性与有效性等方面的内容。
（2）优化急诊观察室的功能划分与布局。
目前的急诊观察室存在功能区域划分不清晰的问题。护理人员的职责定位不明确、功能出现混淆；护理环境比较嘈杂、秩序出现混乱――为了有效解决这些问题，可以有针对性的采用以下的措施来解决：首先，把急诊观察区域和急诊输液区域在布局方面进行清楚的划分，分开对患者进行接诊，以免两者出现混乱；其二，急诊室的护理人员应当在安排班次的时候分开进行排班；第三，每个不同的区域应当在各自区域内实行责任制整体护理模式；第四，在每个入口以及通道都摆放好明确的指示牌，在急诊室通道的墙上可以布置通俗易懂的健康教育宣传画以及摆设绿色植物；最后可以为患者准备一些便民的措施，例如电视、饮水机、一次性杯子等等。
（3）优化急诊观察室的排班模式。
首先，改变传统排班模式，从急诊观察室每天接收患者的实际情况来安排上班班次。对中班、夜班以及节假日的班次增加工作人员，确保每个班次都有2名护理人员负责对患者的护理，并且安排一名护理人员在休息时间内保持通讯畅通，以便为突发事件做支援。然后，以护理人员各自的工作能力与经验等方面的实际情况作为依据，安排分组，以此达到护理小组优缺点互补的护理模式，并且从急诊观察室的特点出发考虑，培养护理人员相互配合的团队精神。
（4）优化输液流程。
首先应当对登记以及收药流程进行优化。在排队方式上，应当改变原本的急诊输液患者与观察区域的患者共同排队的方式，应当分开为急诊输液患者排成一队，急诊观察区域患者排成一队，采取双通道排队的模式。对于负责登记的办公人员应当安排办公班的护理人员作为主要的人员，而总务的护理人员作为辅助的人员。负责急诊观察区域登记的是办公班的护理人员，负责门诊输液患者登记的是总务的护理人员。其二，优化配药以及输液的流程。在急诊室分为两个小组分别负责一半的观察床位，每个班次每个小组需要有两名护理人员，一名护理人员的主要工作是配药，并且核对好输液袋上的信息；另一名护理人员的主要工作是管理病人，包括对患者进行输液、加药以及巡视观察等方面的工作。
3、统计学方法
采用了SPSS18.0的统计学软件进行计算，采用了例数N值和百分比作为表示，采用了T值检验，当P
二、研究的结果
1、比较优化措施实施前后的急诊观察室病人等待护理服务的时间、患者的满意程度：
优化措施实施前：等待护理服务的时间是5-45min，平均等待时间是27min，病人的满意率为75%；
优化措施实施后：等待护理服务的时间是3-25min，平均等待时间是10min，病人的满意率为95%。
上述两组数据之间的比较差异存在统计学上的意义，P
2、比较优化措施实施前后的急诊室病患者的投诉次数：
优化措施实施前：护理人员出现护理失误的次数为5次，接收到的护理投诉次数有10次；
优化措施实施后：护理人员出现护理失误的次数为0次，接收到的护理投诉次数有1次。
上述两组数据之间的比较差异存在统计学上的意义，P
三、研究结论
通过对急诊观察室的护理服务流程的优化之后，改变了优化措施实施之前的问题，营造了整洁有序温馨的急诊室护理环境，缓解了急诊室病人的焦虑情绪，加强了护理人员对于患者的护理的全程性以及有效性，避免了人力资源的浪费，缩短了患者等候输液的时间，提高了护理工作的效率。由此可见急诊室优化护理流程措施的实施为医院的管理创新带来了一种新方式。该种新方式充分体现了医院以人为本的服务精神以及其人文关怀的服务宗旨。
结语
综上所述，优化急诊观察室护理服务流程的方法具有比较理想的效果，值得广泛应用以及推广。
参考文献：
[1]徐帅丽，李寒梅，江锦平. 优化输液流程及管理对提高护理质量的效果观察[J]. 上海医药. 2011（03）
