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房地产公司新媒体运营方案范文1
王旭简历： 《地产》杂志运营总经理。2000年3月加盟财讯传媒集团。2000年3月至2001年12月任《财经时报》地产广告总监，2001年12月参与创建《地产》杂志，2001年12月至2006年12月任《地产》杂志广告总监，2007年1月至今任《地产》杂志运营总经理。
前瞻观点： 现在的房地产客户对于自身的宣传需求在不断变化，这就需要相应的推广向专题活动、特别策划、产品特刊等方向发展，依靠各个层面的整合力量来强化品牌。2008年的房产市场仍然是瞬息万变，而《地产》将紧跟市场步伐，以各个业务层面的全面整合来顺应变化、实现突破。了解更多请点击赢销互联网站省略。
《地产》创刊至今已经6年有余，自创刊起就跟传统的杂志媒体有很大不同之处。一般的杂志会从内容做向品牌，而新地产完全是从市场出发，以市场为导向应运而生的。编辑、发行、推广、广告这几方面紧密结合，而不像一般的媒体，几方面是剥离的、分开的。 早些年，我们的经营模式比较简单，主要来源于广告。而近年来随着市场需求的不断变化，我们的业务模式也发生了很大的变化，特别增加了策划部和公关部，这两个部门的新功能正好支撑了我们赢利的新的增长点。比如说策划部，它可以顺应市场的需求，直接策划杂志的选题内容、可以策划活动方案，它既是为编辑部和广告部服务的，也是连接这两个部门的纽带；而公关部的工作主要就是一个公关公司的角色，主要去做会议执行。那么我们跟单纯的营销策划公司和公关公司相比，我们的优势在哪里呢？应该就是“整合”。 2007年我们就制定了一系列战略，包括全国战略、品牌战略、网络战略和数据库战略。而在2008年我们将把这几大战略进一步落实和强化。 第一个是全国战略，新地产原来虽然是在全国发行，但是主要的内容还是受地域的局限，主要立足于北京。而现在很多大品牌的房地产公司也都开始走异地化路线，在向京外扩展，所以我们的内容必须要做到放眼全国；同时在发行上加强力度；第二个战略就是品牌战略。可以说发展的时间越长就会感到品牌的重要性，我们接下来就要品牌深化，扩展品牌客户。这样就可以拓宽我们广告客户的领域，不仅仅局限于房地产这一个行业；第三个就是网络战略。正如我们的杂志定位于房地产专业人士一样，我们的网站也力图走专业化路线，在本年度我们肯定要不断地改版来适应市场和受众群体的需要；第四个是数据库战略。在一个平面媒体创立这么多年，经历过大大小小很多活动之后，它建立起的人脉关系、建立起的专业人群都是非常珍贵的，要使得这些人群不仅是简单的数字而真正形成互动，建立一个有效的数据库是非常重要的。目前，我们的数据库不仅形成了一定的规模而且具备检索功能、短信群发功能等，力保可以随时被激活和使用。 大家都知道，2007年对于整个中国的房地产市场都是非同寻常的一年，发生了很多变化，从开发商的角度来说房子非常好卖，从老百姓的角度来说来自于高房价的压力越来越大，而从我们专业媒体的角度来说，就要思考这时的市场需求是什么。可以说我们的思考赢得了比较满意的结果。 单纯从收益上来看，2005年之前我们的杂志上的硬广告占绝对比重，而从2007年开始明显下降，但是我们整个经营收益却是增加的，比前一年提高了将近30%，其实就是来自于活动、特刊这样的收入大量的增长。了解更多请点击赢销互联网站省略。 2007年全年我们在市场上是非常活跃的，最主要的方面正是得益于我们将各种元素很好的整合在一起。
房地产公司新媒体运营方案范文2
1 互联网+的含义
什么是互联网+？通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。它代表一种新的社会形态，即充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济、社会各域之中，提升全社会的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。互联网+是把将线下的商务机会与互联网结合，这就为传统的企业开辟了新的市场渠道。
百年工业史背后隐藏的是同样的产业逻辑：“标准化”、“规模化”和“流水线”。随着互联网特别是社交网络的发展，传统工业时代正在远去。未来经济与社会组织将不再是凝固僵化的“矩阵式”形态，而呈现为互联网社群支持下、个性张扬的“网状”模式。这种转变是革命性的。
古希腊哲学家赫拉克里特曾说过“人不能两次踏入同一条河流”，就是说企业一定要跟上时代的步伐，踏准时代的节拍。互联网时代，一定会是一次彻底的颠覆，不创新就会被时代淘汰。意识到这种变革，在互联网时代，企业要有自我革命、自我颠覆的勇气，才能取得涅槃重生的美好结局。
2 互联网+房地产
据统计，美国已经有90%房地产商经常利用网络和客户交流，美国供方中，72%的房地产利用网络销售房屋；需方中，有80%购房者在买房之前都在网上进行搜集信息的活动。中国现在房地产网民已经占到了全国网民总数的三分之一。目前房地产网络产业链初步形成，一年有三千多房地产网商，在网上投入八亿多网络广告费，在全国各行各业中排第四。
就中国房地产与互联网的结合而言，截止2014年之前，大部分房地产商对于互联网平台的应用还是体现在简单的媒体化传播、营销、蓄客等方面，尚未形成完整的互联网应用链条。到目前主流的房地产与互联网的结合应用，从公司控制力角度，可以分为：互联网公司平台、金融公司平台、房地产商互联网平台，涉及的业务收入主要有：新房业务、二手房业务、租赁业务、互联网金融业务以及兴起的社区O2O业务。从发展阶段来看，互联网与房地产的结合应用产生的行业影响，也正在发生剧烈变化。当下，互联网正在快速改造相关行业，房地产在未来也有可能因为互联网的介入被创新或者被颠覆，互联网思维带给房地产的，不仅仅是某一种模式，或是某一种产品对于房地产行业的影响。互联网网络文化、互联网生态、媒体化表现的基本认知，将会是房地产企业对于互联网利用的基本法则，从基本的网络营销开始，未来的房地产应用，应该尝试在建立互联网入口级服务、房地产自身产品精细化改造、物业服务等领域进行改造和创新，一切以改变人类生活方式为目标，
3 互联网时代下企业的管理要求
中国房地产的现状目前大部分还是以传统的住宅、办公楼的建设加销售开发模式为主，传统的房地产营销手法作用有限或已遇到瓶颈。随着房地产市场的纵深化发展，作为房地产商，单纯的钢筋水泥的建筑和售卖已经远远不能满足用户的需求。谁能最大化的整合资源，谁才能真正赢得用户的认可和信任。这就是这个时代的价值。
在没有互联网之前，企业和用户之间是有距离的，信息是不对称的，企业是中心，企业营销就是对用户我的信息，而广告成了一个最主要的渠道。至于用户，是被动接受企业的信息。而如今，网络化阶段，海尔集团首席张瑞敏提出互联网思维的核心思维就是零距离和网络化。零距离指的是企业和用户之间信息流通的无障碍，网络化指的是企业经营无边界，所有用户都可以参与。所以我们更应该坚持创新并敢于挑战自己才能面对更大的挑战和风险。
对于互联网时代的企业而言，真正的互联网思维是对传统企业价值链的重新审视，体现在战略、业务和组织三个层面，以及供研产销的各个价值链条环节中。并且将传统商业的“价值链”，改造成了互联网时代的“价值环”即战略制定和商业模式设计要以用户为中心，业务开展也要以用户为中心，组织设计和企业文化建设都要以用户为中心。战略层、业务层和组织层都围绕着终端用户需求和用户体验进行设计。这就是互联网时代的“价值环”模式。其中，在业务层面，用户端和供应链端联接起来，形成了一个闭环，将不断地实现价值动态地传递，用户将需求反馈至研发生产，研发生产形成产品或服务再传递到销售端，销售端通过接触用户又形成了二次的循环。这种经过互联网思维改造的“价值环”模式，将对传统商业生态和商业理论带来深刻的影响。“价值环”要求我们必须拥有互联网思维（见图一），持续不断地关注用户需求、聆听用户反馈并且能够实时做出回应，这是未来企业建立商业模式的基础。
4 互联网时代下房地产的管理创新
总体而言，互联网对于房地产的改变目前仍旧是局部的。就行业本质而言，房地产商不是 “盖房子的”那么简单，最核心的竞争要素是不动产的管理能力和社区服务水平。也就是说，管理的是物，那就要考虑让“物业”保值增值，服务的是人，那就要考虑让“业主”舒服满意。要实现这两个层面的管理升级，为了更好的触网，房地产商就必须完成两个转变：一是角色的转变，从生意人变为产品人。互联网时代的成功是建立在好产品的基础上，而好产品又不必局限在新房子上，好的旧屋改造方案，好的物业管理创新，好的社区服务升级，也都是“产品人”思维的体现。二是商业模式的转变，从原来的单维度靠挤压成本要利润变为多维度凭服务增值要利润。互联网时代最重要的变化就是消费者主权意识迅速觉醒，以往由商家主导的市场已变为由消费者强势主导，顾客变成真正的上帝。正所谓“粉丝经济”的真谛，并非取决于商家自身有多强，而是取决于商家的姿态有多低。对房地产商而言，也必须积极转换身份，全心全意地为业主服务。
为了实现真正的互联网+，互联网+房地产的运作过程大体可分为四个阶段：
第一阶段为传播层面，即社会化营销阶段，要求企业能够利用网站、微博、微信和APP来展示公司的产品和品牌。
第二阶段为渠道层面，即B2C阶段，就是把渠道从线下搬到线上，通过互联网销售产品。
第三阶段为供应链层面，即广义层面的电子商务—消费定制（C2B），消费者能够参与到产品设计和研发环节。
第四阶段为价值链层面，即用互联网思维重新架构企业，从传播、营销、供应链到运营管理都能够由互联网来驱动，同时对组织结构和管理方式予以相应调整。
同时在房地产公司运作过程进行以下五个方面的管理创新。
首先，战略层面
过去，所有企业都是以企业自身为中心，但在互联网时代改变了，必须始终坚持以用户为中心。未来5-10年内，房地产商将会面临三大主力消费群体带来的商机和挑战。一是九零后为代表的居住消费需求，二是老龄化加快带来的养老地产爆发式增长，三是城市升级带来的公共空间或服务设施的改造需求。
在中国房地产商要做的是决策以及对生活方式的策划，基于这个原因，为了适应这种改变，对于企业战略的定义要予以升华，并不能只是单纯的盖房子卖房子，而是在大的互联网战略下，以地产作为实现产业协同的平台，搭建一个包括家电、家居、物流、金融、地产等全产业链的生态圈，努力成为一个为用户提供全方位智能化的生活方式倡导者或者服务商。
第二、从运营层面上，公司运营能力主要体现在两个方面：
（1）财务指标，要重点关注营运能力的提升，营运能力体现企业的管理水平和资产运用能力，主要体现在现金周转天数，也就是财务管理中的CCC，其中行业数据分析显示，行业平均周转天数为1200多天，房地产商可以通过信息化途径提高销售去化，降成本、降库存，控制土地获取节奏等方式，采用多渠道融资，加强筹资，投资，用资等各个经营环节的管理，创新财务管理，实现周转天数的缩短，大大的打破资金成本过高的传统局面。
（2）公司运营，作为房地产商要及时通过大数据模式提高公司运营能力，可以考虑与第三方公司合作自主研发成本、工程、运营、营销等模块信息化系统，大大提升全国项目的综合管控能力。
第三，产品创新：设计方案要始终把用户需求摆在首位，使用户需求最大化，突出个性化、时尚化、智能化、环保化、平台化。
（1）与用户充分沟通：在前期，可以借助网站、微信、APP等渠道充分与潜在客户进行网络交互，通过互联网，使用户真正参与户型设计，实现“按单定制”，满足用户的个性化需求。房地产商应从拿地前锁定地块开始，通过线上和线下各种渠道，有针对性的与潜在用户进行交互，并重点对产品进行户型、立面、价格、景观等进行调研，实现用市场数据说话，营销倒逼设计团队。
（2）设计创新：除了传统意义上的设计方案优化及人性化体验外，增加智能化带给用户“居于家，世界就在眼前；身在外，家就在身边”的智慧生活的家体验。结合国家推崇的绿色、低碳、适老化、智慧化几大方面，通过通讯网、互联网、广电网、电力网等多网融合的网络平台，采用有线与无线网络相结合的方式，把所有设备通过信息传感设备与网络相联，从而实现了“家庭小网”、“社区中网”、“世界大网”的互联互通，并通过网络实现3C产品、智能家居系统、安防系统等的智能化识别和管理以及数字媒体信息的共享。
（3）商业创新：商业产品线也可以全面触网，同传统商业地产不同，互联网时代融合电商和传统商业的定位是以云服务为线上交互平台（O2O），以街体验为线下运营模式，实现商家、消费者、物管360°交互的智慧型城市生活中心。通过强大的四网融合平台，将入驻商家自动接入“云平台”，获取金融和大数据服务，直接为经营服务；对于消费者来讲，购物和休闲娱乐都会有云平台服务。
第四，组织创新。
美国企业史学者钱德勒说企业的成长主要是依赖于两个变量，这两个变量决定企业的成长，第一个是战略，第二个是组织，且战略从属于时代，战略是根据时代的变化来设计，但是组织又根据战略的变化来变化。现在战略改变了，组织也必须要进行改变。
传统的管理理论有三个要素：第一个是管理的主体，第二个是管理的客体，第三个是管理的手段。它是封闭的不开放的。原来的组织是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策是被管理者。现在要做成一个开放的平台生态圈，所以现在的组织从前期到设计、工程、成本、营销，一直到售后全部要直面用户，了解用户需求，使用户需求最大化，这样的产品才会是被市场接受的产品。
第五，机制创新。
战略和组织改变后，能不能可持续优化，取决于薪酬体系和机制层面。传统行业的薪酬体系搭建一般会依据每个员工的职级和岗位等综合测算进行设计，绩效考核体系用的比较多的应该是KPI、360°考核等，但实际并没有达到激发员工工作热情的目的。在互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。同时，用户的需求又是快变的，企业必须跟上“用户点击鼠标的速度”。因此，企业的管理模式必须做出改变——由最了解一线需求的员工做决策，之前的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。把倒三角的科级组织变为网络化的小微自组织，从而让所有流程都能与用户交互，赢得了用户自然可以在互联网时代游刃有余。
为了适应互联网时代，以海尔集团为例，海尔从2006年开始推行的“人单合一双赢”模式。“人”指的是员工，“单”指的是市场目标——不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。举个例子，以前，除了案场的销售人员，设计、工程、采购等环节根本无法真正接触置业者，自然也无法得知用户的需求，他们做出来的项目肯定也无法得到置业者的认可。而人单合一，小微化以后，从设计到采购到工程到营销，他们可以通过网络与置业者直接交互，反复交互的成果就是热卖户型和热卖项目。各模块的员工也在交互过程中创造了超值，参与了分享，真正实现使每个人成为自己的CEO
5 结束语
互联网一直是在改进我们的人性，科技让我们变得更人性化。在地产圈，“互联网＋”的概念还刚刚兴起，互联网+房地产的管理创新模式也远远不止这些，所以地产人一定要更加放开思想，敢于创新，在经历过痛苦和迷茫后，最终实现自我颠覆成功。
房地产公司新媒体运营方案范文3
在这家公司过去18年的历史里，它从未大幅通过降价的方式来顺应市场，因为它一直觉得这是下策，但在这个会议上，他们觉得房地产市场的这个冬季会很长，必须要有大的动作来破局，否则会冻死。
梳理完市场行情、公司存货和团队状况后，他们决定以底价开盘。“华东市场是最寒冷的，看不到任何希望。”秦力洪有些悲观。最后，上海、北京、杭州和青岛的5个项目被选定，华东的项目有3个。会议一直开到凌晨4点，持续了10个小时，所有方案在当晚开始执行。一些销售员凌晨两三点开始给前期蓄水的客户打电话，他们告诉客户房子将底价开盘。在上海，一些人凌晨四五点开着车赶来买房。
在这场名为“抢收华东”的销售中，龙湖上海郦城、上海好望山、杭州香醍溪岸三个项目共推出1000套房源—10月15日至19日，龙湖抢收行动5天认购20亿元，销售去化率约90%。这比原定的销售周期提前了15天。
突然以牺牲利润的方式加快回款周期、充实现金流，这实在是一种无奈之举。秦立洪承认，这肯定会与龙湖过去的经营原则发生一些矛盾。但在政府“限购令”的干预下，它也不得不从财务角度做更多考虑去顺应市场的节奏。很多开发商的资金链正岌岌可危，成交量的大幅萎缩使其周转出现问题，包括绿城等开发商都出现销售困难的情况，不得不依靠卖项目给其他地产公司自救。
华东抢收之后，也发生了一些混乱。龙湖在上海的一个项目郦城的售楼处被砸掉了。“不过那个时候60亿元的项目最后卖得只剩下29套房了。”秦力洪说。他们就是以这样的故事开始了营销策略上的调整。
抢收的结果是，到2011年年底时，龙湖手上还存有145亿元现金流。“这让我们今年会从容一些，进可攻退可守吧。”秦力洪认为，华东抢收在这个意义上是值得的—假如今年的形势仍然不佳，他们可以少投资、少拿地，让财务更稳健；反之，则可以继续以牺牲利润方式换取成交量。
它还做了一件让人觉得不可思议的事来调整经营节奏—在去年12月提前还了一笔20亿的贷款。“银行觉得我们快疯了。”秦力洪说。但龙湖通过这样的方式来降低负债率，趁现金流还充足之时，降低债务压力以防后续的风险。接下来，龙湖又故技重施，在春节大年初四便开始卖房，在成交量最为冷清的时期，它连续两个周末卖出了10亿元。
这样的顺势调整虽然一度打乱了龙湖原本的步伐，但至少它在财务上脱离了难关。穆迪投资者服务公司根据龙湖在2011年的表现，预期它将维持稳定发展：“龙湖地产维持了充足的流动性，以应付目前具挑战性的市况。”同时，它预计龙湖的税前利息覆盖率将会从2010年的5.2倍上升至5.8倍—这一指标是用来衡量一家公司是否有足够利润支付利息费用，也就是偿债能力，通常大于1为健康，数字越高越理想。这家机构在同期对市场销售额排名第二的恒大地产做出的相关指标预测值为3.5倍至4倍的区间。
即便是降价销售，也有技巧，如果控制不好管理节奏，机会就会被对手抢走。
去年11月，龙湖和保利地产在北京郊区大兴展开了一场卖房较量。“我们要先开，不能等他们。”秦力洪了解保利这个竞争对手，它的利润率在各上市房企里总是最低的，所以市场不好时肯定会成本价卖房，龙湖必须抢先开盘。
在项目开盘前，龙湖对客户进行了上千组摸底，“龙湖内部有一套比较完整的工具，摸底之后营销部会得出一个量价曲线。”最后他们计算出客户的心理价位大概在每平方米1.2万元左右，所以就抢先以1.18万元开盘。在北京中原地产的统计中，大兴区11月中旬的成交均价为1.76万元/平方米。“这让我们的项目不知该怎么定价。”当时旁边准备开盘销售的保利地产一位员工对《第一财经周刊》说。龙湖时代天街的拿地楼面价为7519元/平方米，而保利该项目的楼面价每平方米贵了近2000元，要卖到1.3万元/平方米才能不赔钱。
龙湖仅用一下午的时间就将房源售罄。利用类似的战术，龙湖在北京去年年底一个月时间卖了5个亿。
CEO邵明晓曾经在内部举过这样一个例子：一家房地产公司精雕细琢出来一个精品，结果却错过了市场的高峰期—他不能容忍这样的失败。
龙湖由慢变快的分水岭其实是2007年，“那年龙湖进入了北京，发现一线城市给我们的诱惑和压力都太大了。”秦力洪对《第一财经周刊》说，他主管这家公司的营销工作。在进入北京之前，龙湖花了整整五年时间研究这个城市的房地产市场。那一年，在重庆和成都盖了10多年房子的龙湖，走出区域市场来到一线城市。秦力洪发现，北京、上海不像重庆是一个连续的市场，这里是由一连串的窗口期构成的，4月至10月是销售旺季，但到了冬天房子就卖不动了，特别是春节，这类移民城市此时很少有客人来买房。“这个时候节奏比什么都重要。”
这家公司能够快速转向高周转战略，除了成长的动力外，也得益于它有一套完善的项目管理体系—在外界看来，龙湖的最大优势还在于它对项目从决策到执行的整个过程的控制力。“我们注重结果，也注重关键过程。”龙湖地产信息中心总监万国锋对《第一财经周刊》说，这是龙湖对项目运作的要求。
房地产圈里有这样一个故事：早年龙湖地产创始人吴亚军曾向万科董事长王石请教公司管理，吴亚军对他说：“龙湖想做最好的项目，成为最好的公司。”王石没有立即表态，他和吴亚军说了一些万科在项目开发方面的经验教训，他不想打击她的积极性。万科一直被成立于重庆的龙湖当作学习对象，管理中至今还有万科的影子。
但现在，更多的竞争对手开始把龙湖当成新榜样。王石说：这是一家“可怕”的公司。他的一名嫡系弟子、原《万科周刊》主编林少洲曾去参观龙湖的样板间，出门时发现，刚脱去的鞋子，已由进门的朝向摆成了出门的朝向。
王石所说的“可怕”，在绿城集团董事长宋卫平眼里另有解读。宋卫平说，造房子的品质比得上自己的只有一家半家，“一家”指的是星河湾，“半家”便是说龙湖。宋卫平曾连夜通知公司所有高管—包括项目总经理和设计师—第二天下午3点到重庆去看龙湖的项目，一共去了100多人。因为它们开发同品类的项目，龙湖的花费却更少。一位绿城的高管打比方说：“绿城用200种材料组合达到的装修标准，龙湖只要用100种就能解决问 题。”
做商业地产的SOHO中国董事长潘石屹也有类似的观点。他看过不下10个龙湖的住宅项目，还从龙湖挖来了内审部的人来负责公司的成本控制。“内审部是房地产公司最重要的部门。”他对《第一财经周刊》解释。
吴亚军把这些特点归结为自己是女人。谁都知道这是句玩笑。她颇为细腻的行事风格的确影响着这家公司，但发挥着更大作用的还是其内部建立起的一套管理流程。
在龙湖，项目正式运作的标志是项目启动会。在这个会议上，一个项目的工程、营销、财务等6个职能部门的人需要虚拟搭建一遍项目开发运营过程，整个过程被龙湖细化成了1000多个时间节点，大到开盘销售的时间，小至门窗安装进度，都会在启动会上定下时间表，“关键过程”正是通过节点的交付来体现，它们分别由集团总部、地区公司和项目各部门来分级管控。
这就像是一条环环相扣的工业流水线，因为要达到开工条件就必须拿到施工许可证，而施工许可证的获取需要产品设计研发完成……如果某个部门在规定的时间内未完成工作，整体节奏将被打乱。所以每个节点都会有特定的交付物，比如拿到预售许可证。
“很多公司的项目启动会只是一个仪式，但龙湖开会很严肃，也很细致。”一位曾经在龙湖任职的人士对《第一财经周刊》说，这就像发令枪响了，你要全力以赴地跑，因为节点未达成，面临的将是处罚。比如没有及时召开项目启动会，地区公司会被处罚30万元。
没有人敢掉以轻心，上述曾任职龙湖的人士就领教过这家公司的执行力，相关负责人只要在项目现场发现问题，会立即要求整改，执行者做不到就走人，“很多问题都在现场解决”。但要踩准这1000多个节点并不容易，一些工作需要与政府、分包方等外部人员协商合作，不确定因素极有可能造成时间的延迟，而恶劣的天气等客观原因也会延缓工程进度。
这时，PMO（Project Management Office）会议机制便会启动—节点未达成或者某一节点的花费超出预算的2%，这在龙湖看来是非常严重的事情。PMO会议就像是一个纠错机制，会上要讨论节点未达成原因，再由地区公司总经理决策，给出解决方案，并重新设定节点。
“龙湖有明确的授权，99%的事不需要通过总部决策。”秦力洪说，而他们的决策平台便是PMO。
为了保证每个决策顺利进行，龙湖采用了一种逆推的项目管理思路。在秦力洪的时间表里，重庆的紫云台项目4月22日必须开盘，其他部门都会以这个时间点来逆推所有动作，“你通知客户明天上午10点开盘，负责报批报建的同事9点一定要拿到预售证，10点准时送到售楼处，就是卡这个节奏。”秦力洪说，这就是以项目管理来匹配节奏。从拿地到开工必须6个月到9个月内完成，从拿地到销售必须控制在9到12个月内，这家公司有着严格的规定。
不过这个行业总是有太多的来自政策层面的不确定性。龙湖上海郦城项目本来定在去年3月份开盘销售，但去年年初上海出台了高层建筑要封顶才能开盘的规定，这让它的开盘时间推迟了8个月，最后龙湖不得不将其列为“华东抢收”项目之一。类似的抢收虽然体现了龙湖的决策及控制优势，但也是一种调控政策下的无奈。龙湖内部也在磨合这一节奏感，有的一线经理为了多卖几十套房，延长蓄水集客的时间、推迟开盘，但现在的房地产市场瞬息万变，就是在这几周甚至是几天的时间里，隔壁那个项目降价了、银行不贷款了、开盘那天突降大雨……这些状况他们都碰到过。
为了实现对项目的控制，龙湖把对1000多个节点的管控搬到了IT平台上。这家公司是最早在这信息化方面布局的房地产公司。2002年吴亚军开始建立公司的IT管理系统，她对几个高层说，光靠人来管理恐怕不行，得有些更好的办法，在这套IT系统搭建好之前，龙湖不会扩张。2007年，龙湖的运营管理IT系统成型，“这让我们可以在不同的城市复制出更多的龙湖，它不会走样。”龙湖总设计师唐初旦说。
这一年，龙湖准备上市，其上海和西安分公司成立，北京的滟澜山和香醍漫步开盘销售。许多人知道龙湖也是从这一年开始，按照当时估值水平及持股比例测算，如果龙湖上市，吴亚军的身价甚至达到700亿元，“女首富”的标题出现在各家媒体的报道里。2007年，龙湖在北京组建了管理总部，它开始了全国扩张，不再只是重庆本土开发商。两年后，龙湖便做到了北京住宅市场销售额的前三名。
龙湖财务状况
在龙湖，每个项目的成本和造价采购的数据是透明的。管理人员可以控制每一个项目的成本指标，甚至到每一个合同的执行；销售负责人能实时看到每套在售的房子，它的成本、价格、溢价。
从一线营销经理开始计算每套房子的折扣、价格，到秦力洪对整个楼盘去化率和利润率的衡量，因为每一项指标都有据可查，这样的价格调整通过IT系统只需要一两个小时就能搞定。这也是“华东抢收”能够快速反应的原因。
龙湖设计师们的工作是要让精细化的产品同样可以复制，这既节约成本，又是快速开发实现高周转的关键。
这家公司很早就确定了成品房策略—90%的复制加10%的创新。这不光是复制产品的外形，还有合作的分包方。而创新更多体现在不同的地方政府要求建筑跟其城市规划相匹配以及当地居民的居住习惯上。
大多数开发商都会将自己的成功产品复制到下一个项目，但曾在龙湖供职的那位人士说，龙湖在模块的搭建上更细化，比如别的开发商会以容积率来搭建，而龙湖会细致到道路景观、平面布局，甚至户型。类似檐口构造、门窗体系、墙体颜色等这些“零部件”，也都被固定下来形成可复制的标准，它们加起来有300多项，光是檐口的构造就有5种，对应着不同的建筑形态。
3年前，唐初旦和设计中心的同事们制作了一本《托斯卡纳建造指南》，他们从客户中心了解到，在托斯卡纳、美式、英式、中式等建筑风格的别墅产品中，托斯卡纳地中海风格的认同度是最高的，这个比例达到了70%以上。建造指南上甚至连工人的施工动作都有规定，因为托斯卡纳建筑安瓦时要用水泥做浆，这难免会让水泥浆粘在瓦面上，所以工人在安瓦时要准备水桶和毛巾，随时擦去瓦面上的泥浆被明文规定下来。
这些标准也保证了龙湖的产品品质，“别人要达到龙湖品质，成本至少要高20%至30%。”唐初旦对《第一财经周刊》说。以龙湖的小区园林为例，这是它的最大卖点。重庆的坡地地貌，让龙湖的小区园林景观更有层次和立体感，它也将这一优势带到了其他城市，园林景观成为了龙湖的竞争优势。但龙湖在园林景观上却并非大投入，他们自己的统计是，园林成本是行业中大公司平均成本的1/2。
这家公司有一些节约成本的办法。
高周转和做精细化的产品本身是有一定冲突的，这是作为营销负责人的秦力洪和总设计师唐初旦需要平衡的问题。唐初旦的答案是：产品是实现龙湖商业逻辑的手段，能卖得掉的产品就是好产品。秦力洪觉得龙湖有一群具备生意头脑的设计师，成本意识在这个部门里同样浓厚—他们通常先算账而不是画图。比如不同窗墙比和体形系数，给成本带来的影响；国家环保节能标准提高，建筑外轮廓如何涂贴最经济。
龙湖会严格控制硬景的面积，因为铺设花岗石、修造水池，要比铺草种树的成本高得多。就连小区的景观小道，也是经过测算后统一为1.2米，这个宽度能容纳两人同时行走又不浪费。龙湖在每进入一个城市前都先自建苗圃，也能为其节约成本，2007年才有项目在北京销售的龙湖，2002年便在北京建了6个苗圃，苗木在苗圃里生长的过程，也是它增值的过程，龙湖不必为此临时花大价钱去市场上找成型树 种。
托斯卡纳建筑风格是龙湖和绿城都爱用的，两家产品的风格比较接近。在外立面的铺设上，绿城使用的是干挂的黄山石，每平方米的费用高达500元，而龙湖选择的是文化石拼砌的手法，每平方米费用约100元，但大多数购房者的体验感并无差别。
龙湖来自低房价区重庆，注定从一开始就不能走高投入路线。1997年龙湖在重庆开发了第一个项目龙湖花园南苑，卖完后吴亚军发现，十几万平方米的利润还抵不上倒卖建材，这逼迫她只能控制成本。但现在，龙湖在重庆的几个项目平均利润率在20%以上，并且卖得并不比其他项目贵。
在万科的一位策划经理看来，龙湖是最会卖房子的开发商，“你会发现龙湖每进入一个城市，都是先盖别墅，用品质打开市场后，再开发其他业态。龙湖的聪明之处还在于它善于把钱花在看得见的地方，这很吸引女性购房者。”它会在项目开盘时种上鼠尾草，营造普罗旺斯的意境；烟台葡醍海湾项目的样板区就达23万平方米，它被设计成了当地最漂亮的公园；龙湖甚至将大客户体验中心开在了国贸三期这栋北京最贵的写字楼里。
但秦力洪觉得，龙湖的核心优势其实是组织管理和企业文化建设。
以金钱激励为主的房地产行业，团队总是缺乏凝聚力，销售员们在市场行情好时充满激情，而一旦行情急转直下，这些没有归属感又赚不到佣金的员工立马会另谋出路，这在去年表现得最为明显。
龙湖看上去是另类，和其他房地产公司希望找到有客户资源的销售熟手不同，这家公司的销售员大都是从北大、清华、北师大这些高校招聘应届毕业生，他们被作为类似管理培训生培养，不拿提成，而是有着比行业平均水平高上两三倍的底薪，干得更好的人会有奖金激励。
在市场很好时，龙湖的销售员工不是同行里赚钱最多的；但当市场不好时，龙湖的优势就体现出来了。与高提成相比，他们看到的更多是职业上升空间。2005年从华中科技大学毕业后加入龙湖的邹墨远，5年后成了北京公司营销总监，2011年任龙湖集团营销中心总监；王勐毕业后2年便成为了烟台项目的营销经理；从置业顾问成长为烟台项目北京营销组营销主管，李帅只用了1年时间。而一旦成为独立的地区公司总经理，年薪便是百万元级别。
吴亚军想要营造的是公平性和归属感，她的公司已经有了7374名员工，她希望权力距离趋于零。在龙湖内部，员工更愿意称呼她“老吴”、“吴老师”，而不是“吴总”。在重庆，人们喜欢相互称呼为老师，而这也许和吴亚军曾经是记者出身也有些关系。
万国锋2010年5月加入龙湖，他发现在这里一切都有章可循。在龙湖的员工手册里，一些看似无关紧要的内容被列了下来：内部员工之间，能不叫“总”就不叫“总”；我们反对给任何领导设置专职秘书、助理，反对内部开会时给领导排座次，反对开会时让领导层坐到主席台上面向员工，反对下级给上级拎包、开车门、扶电梯……鼓励年会表演时恶搞领导甚至也被列了出来。一次年会上，北京公司诸多高管等人被绑上水管、砖头这些建筑材料，表演时装秀。
龙湖的奖金体系并不只是看个人业绩，它还要根据团队业绩、客户满意度等几个指标来综合评定，秦力洪觉得这是最公平的方式，他们执行的是有限奖金制，并以团队资金的形式发放。这家公司有这样的惯例：如果有员工病倒了，可以有人去轮流照顾他，甚至去给他做家务。
秦力洪觉得“华东抢收”这件事，如果是其他靠提成激励的公司来做，这会有困难，“我要求你五天五夜不睡，你是不是也不会听我的？我大不了不赚这个钱了。”但在龙湖，他发现自己并未如此要求（他定的期限是20天完成），员工们却对他说，这个事要干不成就太没劲了。
尽管龙湖的营收规模尚不及万科的1/3，王石却很爱研究他的这位竞争对手，他曾把龙湖的园林设计、人才战略等几个核心优势总结起来，在内部讲给万科的员工听。
“你觉得龙湖这家公司的特点是什么？”面对这个问题，万科、合生创展等几家房地产公司的中高层管理者得出了一个共同的、朴素的答案—正规。
房地产公司新媒体运营方案范文4
关键词：大数据；房地产；电子商务
中图分类号：F713.36 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）06-54 -03
随着互联网和计算机应用技术的蓬勃发展，特别是大数据平台的广泛应用，以现代数据通信技术为核心的电子商务发展正渗透到经济社会生活的各个领域。房地产电子商务的发展为房产企业采用现代网络管理和营销模式，深度开拓市场，更好地掌握客户需求，提升企业的综合竞争力创造了良好的条件。
一、房地产电子商务发展历程
电子商务的发展使房地产日渐“亲民”，也给房地产营销、策划领域带来了日新月异的变化。1998年，中华企业股份有限公司与上海房产之窗房地产信息有限公司展开合作，在全国首次推出网上房产拍卖交易活动。尽管此次拍卖活动只限于网上竞价，但参与网上竞买的购房者仍需要到售楼现场缴纳保证金和支付购房款，因此这仅看作是房地产采取网络方式销售的初次尝试。2011年，房地产电子商务得到迅速发展。仅在4月，淘宝网就创建了“淘宝房产”交易频道，紧接着SOHO中国进行了网上卖房的拍卖活动。搜房网宣布314城联动，在全国范围内正式启动大型网上新房拍卖活动。4月29日，SOHO中国与易居中国、新浪乐居、世联地产共同签署了《网上销售及战略合作》协议；接着，搜房网、搜狐焦点和淘宝网等房产电商频道陆续上线，也加入了房地产电子商务发展的前列，标志着我国房地产业进入了一个崭新的电商发展时代。搜房、淘宝、新浪乐居成为我国房地产电子商务发展领域的领军者，在众多互联网运营商的共同推动下，电子商务已经成为拉动房产销售的重要手段和有力渠道。2011年5月6日，中国房产信息集团旗下的新浪乐居正式开通了房地产电子商务频道，成为国内第一家综合型专业房地产电子商务频道。随着对电子商务平台功能的不断完善和拓展，房地产电子商务逐渐突破了电子商务平台和媒体服务捆绑的传统模式，致力于探索能够实现询价、认筹、结算、费用支付的全过程电商交易平台。2012年2月，以万达为代表的商业地产也开始着手开拓房地产电子商务领域，整合相关房地产经营业务，打造“线上商业综合体”。2013年6月18日，新浪乐居推出房产电子商务3.0平台“E信通”，在该平台上，开发商可根据企业发展现状、项目的特点和营销实施计划来选择任何一家想要合作的营销媒体和营销渠道。2014年，房地产开发企业进入了和各大电子商务公司进行全面战略合作或着手自行开发电子商务应用平台阶段。同年6月15日，万科与百度首次确立长期性战略合作伙伴关系。8月，万达与腾讯、百度联手出资在香港注册成立万达电子商务公司。在电子商务热潮中，房地产电子商务正在以全新的姿态改变着房地产行业的业务模式、销售模式和盈利模式，房地产电商平台已经成为房地产开发企业未来发展规划中不可忽视的重要组成部分。
二、房地产电子商务发展的条件分析和发展现状
（一）购房者对网购心理诉求的增强
《中国互联网络发展状况统计报告》最新显示：截至2015年12月，我国网民已达到6.88亿，手机网民达6.2亿，占比提升至90.1%，网民WiFi使用率达到91.8%，互联网普及率为50.3%。实现网上购物已成为一种新的时尚，而我国现有的网民将是房地产潜在的最大的消费群体，这个潜在的消费群体学历层次和收入水平一般较高，年龄大都在20至40岁之间，有潜在的购房消费意向，这也为房地产电子商务的应用发展提供了必要的条件。
（二）搭建电商平台，提供专业化服务
目前房地产电子商务的运营平台一般可分为B2B、B2C、C2C等。通过平成网上销售、业务流程和物业服务，具体包括项目开发与合作、网上订购、网上办理购房手续、产权认证、网上拍卖等。B2B平台的参与者为开发商、材料商及装饰装修企业，平台交流主要包括资讯共享、融资互助、联合采购、共同开发等形式。通过平台实现招投标、材料采购、装修业务的“一体化”服务，达到项目各生产要素的最佳组合，完成房地产项目的落地开工；B2C平台实现企业与消费者的良好沟通互动，提供为消费者服务的功能。在B2C平台上，网站为客户提供业务咨询、房产评估、办理权证手续、法律服务、银行按揭等多项服务，提供房源信息、企业资质、价格信息、建材信息和住房配套环境信息等，帮助客户了解和分析市场行情，进行房产的高效交易；在C2C平台上，实现消费者与消费者之间的在线交易，主要包括二手房的买卖、权证、价格评估、房屋租赁和转让等，对房屋消费的体验进行交流，完成更多的物业服务等，人性化服务更强。
（三）建立企业网站，加强信息咨询和内部管理
一是建立房地产门户网站。这类网站以销售为导向，为客户提供与购房相关的市场、业务咨询、客户需求调查、配套环境、物业发展等专业化信息服务，以及业主论坛、客户评价、市场反馈等相关内容。二是建立企业门户网站，树立品牌形象。网站重点介绍本企业经营服务理念、品牌特色、客户评价，创造用户满意，实现房产企业及品牌与客户需求的有效对接。三是搭建内网平台，优化企业管理。结合企业内联网推进电子商务的智能化管理系统建设，企业内部办公、决策执行、人事管理、市场分析、资源统筹配置、数据共享都可以在网上进行，可以实现管理和经营的跨区域化，企业的管理资源配置和运作经营达到最优化。
（四）建立网上销售系统，增强售房能力
以信息化建设为抓手，房地产企业着力加强房产管理和售楼促销系统建设，专门提供售房的专业化信息服务。客户可以通过网上销售系统、光盘电子楼书实现网上浏览小区区域位置、创意规划展示、样板房实景、风格设计流程、询价服务、楼盘建设进度、在线选房、按揭理财、物业和售后等多方面的服务功能。通过网络手段，结合三维动画技术，客户在网上方便快捷地全方位了解楼盘的基本资讯，对小区内的综合环境、智能化水平及市政建设、商业交通、医疗文化设施进行充分对比，查看每一户型的平面布置、面积大小、样式设计、装修效果等进行分析和评估，寻找自身需求状况与楼盘之间的“适配点”。也可通过上网查询楼盘的单位销售情况，查询各种按揭付款方式，确定合适的置业投资，加快房产销售的快速成交，增强售房能力。
（五）增加项目附加值，推行网上物业服务
发展商通过建设网上数字化社区，让消费者体验网上社区服务和数字化生活新模式。如网上装修顾问系统，为消费者提供个性化、互动化装修服务。客户可根据自身实际需要，对同一种户型选择个性化的装修方案，通过模拟实景展示图观看装修效果，再依据材料说明和参考报价，选择不同装修组合。小区物业服务企业可以提供公共服务、专门服务和特约服务的信息。房地产电子商务的发展促进了二手房的成交量等。项目附加值的增加，提升了企业的吸引力和市场竞争力。
三、电子商务在房地产企业应用中存在的问题
（一）电子商务框架尚未完善
房地产电子商务平台的应用重点是在网络营销方面。因商品房交易具有金额大、周期长等特点，房地产电商平台缺少类似的模式加以借鉴。而对于多数中小型房地产企业来说，组建完善的电子商务应用系统耗资巨大，从而不同程度地阻碍了电子商务在企业中的发展，其中大多数仅停留在信息平台的浅层层面，在引入电子商务改造业务流程和供应链的实践中应用较少。同时房地产电子商务在支付过程中不仅涉及众多的部门，也存在着大量的票据、单证和文件的及时有效处理工作，系统操作复杂，因此，房产电子商务的发展难以形成规模，仍在摸索中前进。
（二）信息基础设施建设薄弱
运用数字化技术进行电子数据的交换，实现客户房屋浏览、选房、签约，以及在线支付流程，这些全部业务的群自动处理，都必须要借助现代通信技术的运用。而受经济实力、基础投入、科技现代化水平的影响，我国信息技术的发展仍比较落后，通信网络技术运用尚不发达，信息基础设施还没有广泛地建设起来，房企电子商务的普及率不高。多数房地产公司电子商务的网络化、信息专业化程度还很低。在线上交易配套服务功能尚不完善、运行费用普遍较高的情况下，房地产全行业引入电子商务技术还是一个相当长的过程。
（三）电子商务应用意识有待增强
受宏观经济发展环境、企业的传统思维模式、企业经济效益的影响，多数房企还没有主动适应网络化的发展新模式，特别是中小房企受自身发展条件和成本的影响，也难以适应电子商务的发展。很多房地产企业在发展中仍是固守传统、缺乏创新意识，对电子商务的开发运用积极性、主动性不高。同时政府和相关部门推动电商产业集群化发展的主导意识不强，引导不够，社会氛围不浓，也导致了电子商务发展的社会意识不强。
（四）网络安全问题亟待解决
电子商务在带来便捷的同时，也存在着一些相应的安全隐患问题。如网络的各种木马病毒，增加了消费者对交易过程中安全性的隐忧；有的黑客甚至利用网络漏洞来盗取客户的密码获取财富，从而给客户的线上资金交付带来安全隐患。同时如何有效防止诈骗事件和行为的发生，电子商务领域在技术上很难有新的突破，致使诈骗行为时有发生，极少数网络交易平台有时甚至纵容诈骗行为。无论是消费者个人隐私权的保护，还是在线支付的安全性问题，都有待进一步完善。
（五）网络交易法规不健全
由于多数房地产电子商务尚处于发展初期，地方政府及行业协会还没制定相配套的法律规范体系。对各种网络交易诈骗行为的惩处流于形式，交易中的纠纷很难从法律层面上加以解决。同时，我国对电子商务发展的规范化、标准化研究工作不足，网络监测技术不成熟，难以识别电子商务单据的真伪，对电子商务认证、电子合同规范、知识产权保护，以及网络支付的安全性难以进行有力的控制和监管。
四、推进我国房地产业电子商务发展的对策与建议
电子商务在我国房地产中的运用刚刚起步，仍需在运营中不断完善。
（一）创造电子商务发展的宏观环境
房地产企业要加强对电子商务的设计，完善网络平台和交易工具。同时，政府应加大对电子商务发展的支持和引导，加强对电子商务平台交易所涉及的宏观经济管理部门、银行、保险、工商管理、税务、公积金管理，以及法律等部门的统筹管理，加强与房地产企业和客户的协调合作，规范和畅通网络业务流程，增强为客户服务的意识。政府要加强对电子商务发展的宏观调控，从政府的层面与房地产企业一道研究制定电子商务发展的中长期战略规划，创设有利的外部环境。适应网络社会发展，政府应着力培育本地专业性电子商务企业，与知名电子商务企业开展全方位合作；推动电子商务集聚化发展，打造成熟的电子商务发展平台；建立电子商务支撑体系，加强人才队伍建设、网络建设、技术培训等，规范全业务流程，形成完善的房地产电子商务产业链；要完善电子商务建设规划，加强政策、环境和功能配套，推动房地产电子商务快速发展。
（二）推动专业化信息基础设施建设
要加大投资力度，不断加强信息基础设施建设，建立与信息化和大数据时代相适应的房地产电商交易平台；要进一步完善技术手段和基础配套保障，实现数据共享，既提升房地产电子商务管理和设计部门内部的信息化水平，又推动房地产管理部门、交易机构、税务部门、公积金管理和金融机构等平台信息资源的整合和共建，完善配套服务，提升房地产电子商务信息交流应用水平；顺应房地产行业转型发展的需要，充分运用数据库技术，创新技术设计和应用，将网络平台与大众媒体和展览展示设备相连接，完善房地产交易流程，提升信息保障和支撑能力。
（三）转变电子商务应用观念
政府要把握好国家大力促进电子商务发展的大趋势，因势利导，积极扶持电商企业的发展，引导房地产行业经营商创新发展理念。又要充分利用好各种政策资源，推动本地房地产电子商务的应用研究和推广，形成抢抓机遇、乘势而为的发展氛围。房地产企业要真正适应行业发展新常态，充分认识到电子商务既是房地产行业营销和管理实现转型升级的现实选择，更是推动交易手段和方式现代化的重要标志。要在经营理念的转变中，深化企业信息化改革，推动电子商务技术在交易中的广泛应用。要结合企业发展实际，规划好电子商务发展行动计划，努力创造信息化时代的电子商务服务品牌和客户信赖。
（四）加强网络的监管和使用
要加强网络的监管和使用，尽快解决好网络购置的安全性问题，既完善房地产企业的网上登记注册制度，又要加强客户的网上身份确认，确保交易过程中双方的身份特征和安全保密，提高信息安全质量，提升用户信任度、满意度和用户交易意愿。要加强内容审核，确保网上信息的真实性和准确性，坚持楼宇实体和房地产宣传相一致，兑现合同承诺，依靠产品良好的质量与企业优良服务来提高企业的口碑。加强电子商务培训，建立起一支具有高水平、高职业道德素质的网络技术研究和管理团队，对大数据状态下房地产电子商务的安全交易问题和心理预期加以精准化研究和判断，提高监管和应用的技术水准。要全面实行电脑化管理，提升企业快速处置事务的能力。同时，积极倡导文明上网，构建网络公德，坚决打击网络不法行为，引导客户产生消费信任，使房地产网络交易得到充分而安全的应用，促进我国电子商务在房地产行业中的健康有序发展。
（五）完善电子商务法规体系建设
政府必须结合大数据时代房地产业的发展变化，加强电子商务发展外部法治环境的建设。要根据房地产市场环境和消费群体展现的新特征，抓紧建立涉及电子商务交易的流程设计、网络管理、信息安全、身份认证、金融结算，以及产权保护的法律法规制度，并完善相关法律条款的制定，使管理部门做到有法可依、便于操作，切实保障消费者以及房地产企业的合法权益。组建相关的监管和协调部门，建章立制，明确具体的责任和义务，加大对企业电子商务发展的指导和协调力度，发挥好监管的应有职能作用。政府应加强电子商务通用技术标准和规范的制定，包括专属的产业、税收、金融政策标准，为消费者通过电商平台准确研判和预测房地产市场状况提供依据。要努力以法治化的思维推进房地产行业网络化、专业化发展，从制度设计和规范的层面保障房地产网络交易的有效实现，更好地促进房地产整体行业的升级发展，优化我国宏观经济的运行质量和效益。
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房地产公司新媒体运营方案范文5
踩准经济潮流的起落时点，郭广昌迈出了一个又一个的精彩商业脚步；顶住四面八方的重重质疑，郭广昌完成了一场又一场的大笔跨界并购；追踪投资大师的成功脚步，郭广昌建构起了一座又一座的恢弘产业城堡；顺应升级转型的全球大势，郭广昌策动了一轮又一轮的资本跨国行动。素描浙商阵营中鹤立鸡群的郭广昌，人们看到的并不只是一个平民子弟完美逆袭的高大形象，更能从中目测到资本大佬智慧运筹的清晰轮廓，以及随后蔓延开来的独特产业风景。
10万到一亿的跳跃
生长于浙江东阳这样一个人多地少的地方，儿时的郭广昌饱尝了贫穷与饥饿之苦。初中毕业时，由于家境拮据，父母希望他报考中等师范学校，将来当一名乡村教师。不过，当拿到金华师范学校的录取通知书时，郭广昌第一次违背父母之命作出了自己的人生选择――放弃中师，改读高中。三年后，郭广昌跨进了复旦大学的校门。
留校工作的第四个年头，郭广昌作出了辞职的决定，并与好友梁信军一起创立了广信科技咨询公司。据悉，梁信军也毕业于了复旦大学，与郭广昌一样留校后就职于校团委，之后追随郭广昌辞职创业。而广信科技咨询公司的名称就是各取两人姓名中的一字合并而成。当然，拿着东凑西拼而来的10万元的注册资金，办公室只能选在一间不足15平方米的小平房内，外加一辆28式的大横梁自行车，创业之初的郭广昌的确感到非常的寒酸。
非常幸运地是，广信创建不久，台湾元祖食品公司此时也刚刚进入上海，想找专业咨询公司为其在沪的市场拓展出谋划策，通过招标，广信获得合同。一个月后，郭广昌和他的团队完成了调查报告，并且对方非常满意，于是当即拍板在原有28万元的合同上追加两万元调研费。随后，太阳神、乐凯胶卷、天使冰王等知名品牌纷纷找上门来。就这样，仅仅用了10个月，广信就进账100万元。
也许是受到当时中华鳖精、乐百氏生命核能以及太阳神等保健品格外火爆的销售行情所吸引，可能是为当年市场上的延生护宝液、三株口服液和昂立一号等滋补营养品异常走红的态势所陶醉，在人称“黄金之地”的保健品行业成为众多资本追逐的热门领域并且相关生产企业从近百家猛增至3000多家的时候，郭广昌也加入到了争食夺利的大军之中，并推出了一款名字古怪的“高科技”保健品――咕咚健身糖。不过，郭广昌这一次没有成为幸运儿。伴随着三年之后保健品市场的信用崩盘，咕咚健身糖也被打入冷宫，而且经此一役，广信当初赚到的100万元也几乎赔了个精光。
正在郭广昌为出师失利而苦恼不堪时，一个偶然的机会，他发现郊区一家房地产公司的房子卖得不是很好，于是试着找到房产开发商，要求以中介的方式帮助其售卖房屋，对方当然求之不得。为了了解与熟悉房地产开发和市场营销的诀窍，随后郭广昌特意跑到一家著名的外资房产公司应聘打工，偷师学艺了整整半年。之后，广信退出市场咨询领域，改名为复星，其中蕴含“复旦之星”之意，当然更暗示了与复旦大学的渊源。
在上海，地产商与销售商当时售卖商品房的通常做法是在工地附近挂块售楼广告，将房一栋栋地卖给企业客户。但郭广昌却剑走偏锋，即通过报纸、夹报、邮递的方法，将房子一间间卖给个人消费者。为了更有针对性，复星还尝试把广告直接送到潜在客户家门口，效果出奇地好。仅仅进入房地产销售业务一年的时间，复星就赚到了1000万。趁热打铁，郭广昌成立了专营房地产业务的复星地产公司（以下简称复地），而且随着“复星花园”等楼盘的成功营销，复地在上海房地产界完全站稳了脚跟。
就在郭广昌在房地产行业做得风生水起的时候，两位浙江老乡――汪群斌和范伟的加盟又让复星获得了转战全新领域的机会。汪群斌和范伟给郭广昌带来的“见面礼”是他们已经进行了三年之久的一个研究课题――PCR乙型肝炎诊断试剂。接下来三年时间中复星共计向这个项目砸下了4500美元的巨额研发资金，而且这一次郭广昌又是大获全胜，PCR乙型肝炎诊断试剂上市后，复星从中净赚一个亿。
接下来的故事似乎更加精彩。受到PCR乙型肝炎诊断试剂大红大紫的市场业绩所支撑，郭广昌其复星旗下专门成立了复星高科技公司，而且作为上海第一家民营高科技企业，在PCR乙型肝炎诊断试剂上市的第5个年头，复星高科技公司便以复星实业（后改名为复星医药）之名成功登陆A股市场，一次募集资金3.5亿元，成为上海民营公司“第一股”。
最新财报显示，过去20年中，复星投了70余个项目，年回报率超过30%，同时复星孵化了27家上市公司，其中直属5家，控股22家。截至目前，复星集团总资产达人民币4377.1亿元，归属于母公司股东的净资产达人民币826.6亿元。另据“2016福布斯中国富豪榜”，49岁的郭广昌拥有个人财富50亿美元，在国内富豪中排名第19位。
多元化风波
从投资上市公司豫园商城，到参股成立德邦证券有限公司，从联手山东招金集团设立招进金矿业股份有限公司，到收购唐山建龙实业30%的股份，再到与南钢集团合资设立南京钢铁联合有限公司，继踏足房地产与医药两大阵地后，短短4年时间内复星先后进入商业零售、金融、采矿与钢铁等多个行业。而伴随着郭广昌在一级与二级市场上跨界腾挪，外界投射到复星多元化上的质疑声也此起彼伏。
复星进入第一个本命年的时候，“德隆事件”的引爆直接将郭广昌推到了风口浪尖。当时，唐万新利用国内资本市场的的漏洞，通过认购抽签票、倒卖原始股、回购国债，迅速完成了原始积累，同时抓住国企改制的机遇，高调地对三家老牌国有企业进行了战略重组，之后又通过这三家企业进行一系列并购，创造了所谓的德隆“效益奇迹”。不仅如此，德隆创办和控制了多家信托金融机构。然而，伴随着中央针对经济过热而打出的宏观调控之拳铿锵落下，股票市场随后应声急挫，德隆系旗下相关企业的资产快速蒸发，德隆神话瞬间破灭。
表面上进行对比，没有比复星更像德隆企业了――多元化、横跨实业与金融、以“整合”为旗帜的系列并购、有上市公司可直通资本市场、民营企业……。一时间，复星会不会成为下一个德隆的猜想遍布国内媒体。正在此时，“全球最受尊敬的CEO”、通用电气掌门人杰克・韦尔奇莅临上海，郭广昌有幸取得了与这位商业大佬公开对话的机会。在对话中，郭广昌怀着虔诚般的心情求教韦尔奇：“中国气候发生比较大的变化，有一些个别企业做事波及到整体民营企业的信誉，我们该怎么办？”韦尔奇回答：“我想如果你对企业有信心的话，那么我想你最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，把你的账摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。”
郭广昌完全听取了韦尔奇的建议。四个月内，复星主动递交了三份专项报告给银行和监管部门，分别是国务院发展研究中心企业研究所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》、安永会计师事务所做出的《复星集团财务分析报告》，以及上海远东资信评估有限公司对复星信用等级的评定报告。复星把三份报告呈送给了关联银行、投资人和监管机构，希望能够提高各界对复星的信任度。也正是在这种百感交集的状态下，郭广昌登上了当年“CCTV中国经济年度人物”的领奖台。
应当说为达到透明严谨的合规性之标复星付出了巨大的改革与治理成本，但同时也让复星内部治理更趋规范，同时更踏实地获得低成本资金的青睐。代表性的是，国际金融公司宣布向复星医药提供3.2亿元人民币为期7年的商业贷款，票面年利率约5%，远远低于商业贷款。当然，“德隆事件”以及宏观调控的残酷性，也让郭广昌明白必须进一步拓宽与夯实复星的融资平台，于是就有了后来复兴国际在香港的整体上市，复星集团一跃而成市值超过800多亿港元的中国最大民营企业集团。
回过头去看，复星与德隆的确不一样。德隆的问题与其“短贷长投”（银行短期贷款用于长期股权投资）导致的现金流危机密不可分，而复星的现金流相对稳固，其主要取之于重要股东的出资以及保险资金等战略资本。同样，郭广昌和唐万新也不同。唐万新抓住了机会，却迷失在了资本的盛宴里；而郭广昌不仅抓住了机会，也找到了复星业务发展的核心价值，按照他自己的说法就是，持续发现和把握中国投资机会，持续优化管理提升企业价值，和持续建设多渠道融资体系对接优质资本。
观察发现，一个项目要不要投资，郭广昌在复星反复贯彻的是两条标准，首先是企业从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三名，其次是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标，两者缺一不可。而在每投资一个企业前，复星的专业团队要先拿出一份针对该企业的资本运营报告，此外还会收集一份行业分析师与行业专家所做的行业趋势研究报告，一份投资团队所做的投资论证报告，以及人事、财务、审计、法务四个部门所做的风险以及对策报告，以此作为投资决策的重要参考。
据悉，郭广昌是巴菲特的忠实信徒。对标巴菲特“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪”的那句名言，郭广昌也提出了“越是血流成河的地方越要有兴奋感”的投资管理语录，因此，充分利用市场错配机会，进行反周期操作，从低点介入，耐性等待收割似乎是郭广昌投资的基本路线。复星投资招金矿业时，黄金价格长期在250到340美元一盎司的低位徘徊，等到招金矿业香港上市后，金价飙升至600美元，复星投资价值增长了10倍；同样，购买海翔药业时，复星只投入了不到3000万元，两年后在A股上市，投资回报增长了11倍；还有，当在美国纳斯达克市场上市的分众传媒股价跌至7美元时，复星以购买存托股份的方式进入该公司，一年后，分众传媒以21美元的价格进行回购，复星所持资产劲增3倍。
全球化的郭氏章法
从5年前开始，郭广昌就启动了复星全球化的按钮。作为全球化战略落地的解决方案，郭广昌的描述是“中国动力嫁接全球资源”，这一模式就是不以控股为目的，通过参股或合资合作，引入符合中国经济未来发展需要的国际品牌、技术、人才、商业模式等，在中国经济成长中创造价值，并与国际合作者分享价值。追踪发现，作为“中国动力嫁接全球资源”方案推进的首单交易，复星斥资2500万欧元以参股方式进入的法国老牌旅游度假村运营商地中海俱乐部目前已在中国投资建设了4座五星级旅游度假村。
紧紧围绕财富、健康和快乐三大板块而展开是复星全球化的基本图谱。在财富领域，除了收购德国H&A与BHF-BANK两家私人银行外，复星还以3.45亿欧元收购了意大利裕信银行原米兰总部，出资2亿欧元吃进了葡萄牙最大上市银行千禧银行30%的权益，而在此前，复星还完成了对日本东京天王洲花旗银行中心的收购。不仅如此，作为财富板块的重要内容，复星先后将日本的地产管理公司IDERA以及巴西的地产基金管理集团RioBravo收入囊中，同时在英国与俄罗斯分别合资成立了资产管理平台公司RPIM和复星欧亚资本。
与财富领域投资相比，已经在国内医药行业做得风生水起的复星用于健康领域的火力似乎同样密集。除了出资2250万美元认购了美国肿瘤检测公司Saladax约30%的股权外，复星完成了对以色列医用激光和超声器械生产公司Alma Lasers95.2%的股权收购。也就在前不久，复星医药斥资12.6亿美元收购了印度领先注射剂药企GlandPharma约86.08%的股权，成为迄今中国制药企业交易金额最大的海外并购案。
相比于财富与健康板块，复星在快乐领域的跨国投资显得更为活跃。在参股地中海俱乐部的同时，复星还投资了希腊时尚品牌Folli Follie、美国高端女装St.John、意大利手工男装Caruso；与此同时，复星还持有美国好莱坞影视公司Studio8 A约80%的权益，联合德州太平洋集团收购了太阳马戏团，并参与了博纳影业私有化项目；此外，复星以99.98%股比投资了世界第三座、中国首座亚特兰蒂斯度假酒店，并投资了世界著名高尔夫用品供应商Honma。
如此连续的大手笔海外投资，无疑需要充足与流畅的资本火力驰援。虽然目前复星直接管理的基金规模达人民币647.9亿元，间接管理的第三方财富的规模为人民币775亿元，但显然不能满足全球化的资金的供给要求，于是郭广昌在复星提出了“保险+投资”的并购驱动策略。追踪发现，自从10年前参股永安财险后，复星在国内染指保险业的脚步不断提速，其中，与世界银行集团旗下国际金融公司在香港地区合资成立的鼎睿再保险公司，复星持股85.1%；通过二级市场增持新华保险的股份，使其持股达到了5.01%；另外，就在前不久，中国保监会正式批准筹建复星联合健康保险公司。在国外，除了与美国保德信金融集团合资成立复星保德信人寿外，复星还收购了美国特种保险公司Ironshore80%的股份，实现对该公司完全控股，同时复星以合并方式收购了美国专业财险及保险管理服务商Meadowbrook；另外，复星斥资 10 亿欧元获得了葡萄牙最大保险集团CSS的80%股份，同时鼎睿再保险收购了加勒比财产保险NAGICO Holdings Limited的50%权益。至此，复星基本上实现了包括寿险、财险、健康险与再保险在内的全覆盖。
房地产公司新媒体运营方案范文6
现象一：试水多元化，分享资本高回报
1、华商传媒：闲置资本申购新股
2007年1月，当华闻传媒还只是华商传媒30％股份参股股东的时候，华商传媒董事会即同意其利用暂时闲置资金申购新股，申购资金总额不得超过5亿元，但不得参与从二级市场买入股票的投资。2007年10月19日，董事会同意华商传媒“认购新股申购次级收益权理财计划”，同意其利用自有资金5000万元认购招商银行或其下属分支机构发行的新股申购次级收益权理财计划，期限不超过105天。
华商传媒自2007年8月底以来，利用不超过3亿元的暂时闲置自有资金申购新股，截至2007年12月18日，已累计获得收益2091万元。为了继续提高资金使用效率，控股华商传媒的华闻传媒董事会同意华商传媒继续利用不超过3亿元的暂时闲置自有资金申购新股，但不得参与从二级市场买入股票的投资，期限为3年。
华商传媒采取的办法是：新股申购业务开立的银行账户以及在证券营业部开立的资金账户由其战略投资部和财务部共同管理，申购中签的新股必须在上市当日抛售，不能长期持有。每笔交易完成后，财务部应从证券营业部打印交割单，进行会计核算，规范记载投资及收益情况，按月计入财务报表。
华闻传媒董事会认为，利用暂时闲置自有资金申购新股有利于提高资金的使用效率，提升公司业绩，且不会影响正常生产经营。由于建立了健全的内控制度，可有效降低潜在的投资风险，保障资金安全。
启迪：盘活闲置资金不仅是意识问题
相比二级市场买卖、基金投资，“打新股”基本是中国股市投资中风险最低的方式了。中国自有证券市场以来，除了“熊市”中偶尔听到的“破发”，打新股在很长的时间里尤其是2007年的牛市中是稳赚不赔的代名词。尽管2007年的新股中签率已经远远低于2006年全年平均水平0.54％，有机构分析，打新股的年回报在26％。
问题不在于选择新股申购盘活闲置资金的方式，而在于“新股神话”缘何迟迟才到报业传媒。一个重要原因就是信息披露问题，中国的传媒集团犹如深宅大院，除了经验总结和媒体本身动作，外界很难知道他们正在做什么――以报道新闻为己任的传媒业告诉公众的经常是它自身的旧闻。浙江日报报业集团(以下简称浙报集团)打过新股，他们甚至已经走过这个阶段，但外人难知其详。
盘活闲置资金是个意识问题，相比2004年12月上市，“截至2007年6月30日，公司所募集的大部分资金尚未动用”的北青传媒，浙报集团、华商传媒意识可谓超前。但盘活闲置资金又不仅是个意识问题，具体到报业集团层面，是决策和管控能力的综合体现。大笔资金流进流出，安全性如何保障?如何防止“老鼠仓”出现?华商传媒的新股申购管理办法很有借鉴意义。
2、文新集团：参股基金从长计议
2007年3月，经中国证监会批准，汇添富成长焦点股票型证券投资基金开始募集，首募规模99.99亿，开始发售后半小时内达到发行上限。成立于2005年2月的汇添富基金管理有限公司，注册资本为1亿元，其中东方证券股份有限公司占47％；文汇新民联合报业集团(以下简称文新集团)占26.5％。东航金戎控股有限责任公司占26.5％。此前2005年8月，在市场极其低迷、基金发行十分困难的形势下，汇添富优势精选基金首发规模达10.3亿人民币，曾创下当时基金发行的新高。
启迪：跑动方有机会射门
据报道，2000年5月，文新集团成立了文新投资公司，运作资金规模5000万元。参股基金应该是文新投资公司的手笔。
2007年5月14日，上海浦东发展银行股份有限公司部分有限售条件的流通股上市流通，各持有2048508股的上海文广新闻传媒集团和解放日报报业集团(以下简称解放报业)获得更大资本筹码。上海浦东发展银行1993年1月正式开业，1999年11月在上海证券交易所挂牌上市。解放报业参股浦东发展银行，在限售期间每年都有良好回报。
2003年7月28日，ST金帝大股东上海新绿复兴城市开发有限公司持有的4230万法人股拍卖，上海解放传媒投资有限公司以每股0.73元的价格拍得2000万股。当初，有人预言解放报业欲借壳上市。殊不知，解放报业和其主管部门有着远比这个更宏伟的规划和想象力，这些规划充分体现在2007年新华传媒的“二次注入”上。
浙报集团也很早就开始全方位的资本运营实践，收益颇丰。“对一个有着良好市场前景的行业或企业进行严密的投资分析，论证可行后注入资金参股或控股，参与其利润分配，这是可行的，但报业自身最好不要直接经营”，文新集团总经理顾行伟的一番话，可以为传媒集团以资本为手段的多元化经营探索做注脚。
根据经济学上学习曲线效应理论，传媒集团的决策及高管团队面对相关多元化的领域也会有一条学习曲线――随着进入时间增长，获得的经验增多，传媒经理团队进入新行业的成本(风险)会降低。比如，文新集团的副社长同时兼任基金公司的董事，此一过程和安排，对集团熟悉并进一步开展资本运营带来更多帮助。
3、浙报集团：公有资本私募手法
2007年7月，浙报集团通过浙江省产权交易所公开拍卖出让福建九龙房地产公司的75％股权，最终以2亿元的价格成交，浙报集团盈利1.84亿元，《中国新闻出版报》载文，称其“创下了中国报业单个多元发展项目盈利之最，成为跨行业发展的经典案例”。该股权资产是浙报集团在2004年11月以1500万元注册资本控股收购过来的。经过两年半时间的开发经营，在福建宁德树立起了闽东第一品牌楼盘的形象。浙报集团该项投资年回报率超过480％。
浙报集团还投资2400万元，通过增资扩股和股份收购方式成为浙江大立科技有限公司第二大股东；以每股8.3元价格，受让900万股华泰保险；以每股7元价格，认购浙江华康药业350万股股份。这两个拟上市股改项目，浙报集团共投入1个亿资金，作为该集团中长期战略投资。
启迪：做一个战略投资者
浙报集团的资本运营远远不止这些。浙报集团正在从单纯的媒体经营发展到综合的资本运营，在他们的眼中，楼盘、地产、股权，都是他们实现经营资本最大化的载体。传媒企业帮助别人获得信息、抓住机会，现在自身也从摇着鹅毛扇的信息军师走上资本沙场一显身手，而且一项项股权投资稳扎稳打结出硕果。
浙报收购福建宁德项目时，那个地块并不是传统意义上的“绝版地带”，但是他们看到了项目的增值前景。业内专家指出，宁德项目在一定程度上标志着浙报集团已经有能力驾驭较大规模的投资项目，并进行资本形态的自主转换，是我国报业集团经营能力大大提升的一个标志性事件。
自信面对资本，体制创新是关键。该集团建立统一的对外投资平台――新干线传媒投资有限公司，抢抓资本市场
的机遇，根据不同阶段，完成了从打新股、买卖国债到委托理财到房地产项目融资等持续盈利模式的转型，.体现了浓厚的资本经营意识和产业运营意识。对房地产开发，青睐又不沉溺其中，有合有得，有进有出，战略清晰。对于金融保险类投资也是如此，浙报集团社长姚民声曾说过：“哪怕浙报集团在华泰上市前需要转让退出，对于这类稀缺的金融类优质公司的股权，也可以凭借较高的成交价格获取收益”。
4、赛迪传媒：投资者变现品牌价值
2007年4月，赛迪传媒以其所拥有的部分长期股权投资和部分债权等资产，与关联方赛迪集团受让取得的“中国计算机报”注册商标进行置换，置入“中国计算机报”注册商标，资产价值1.025亿元。
启迪：传媒无形资产终有回报
我们不去揣度赛迪控股股东2007年变现“中国计算机报”商标的目的，重要的是越来越多的人意识到，无形资产作为传媒核心资源之一，不但能带来巨大的经济收入，而且还是资产经营、资本运营的重要内容。
现象二：跨行业整合，拉长传媒产业链
1、新华传媒：股权融合挑战想象力
新华传媒前身是“华联超市”，2006年5月24日，华联超市非流通股股东百联股份等将所持有的占华联超市总股本45.06％的股份转让给上海新华发行集团有限公司。这次资产重组使华联超市蜕变为中国图书出版发行业首家上市公司。
2007年2月，解放报业接到上海市委宣传部的指示，新华传媒对解放报业实行定向增发，要求解放报业将政策允许的所属传媒经营性资产注入上市公司。据了解，上海市委宣传部早在2006年初，就制定了将其下属传媒资产按照专业化运作注入上市公司的策略，此次注资，是继去年上海新华发行集团借壳华联超市顺利完成上市后的又一重大步骤。
上海市委宣传部经国资委授权，对市属新闻、出版产业包括人、财、物在内拥有绝对的管理权。解放报业开始运作注资新华传媒时盘子比较小，后来方案几经变化，最终将解放报业的经营性核心优质资产全部装入上市公司，资产价值逾20亿元，以每股16.29元的价格全部装入上市公司后，新华传媒结构体系调整为以报刊经营、图书发行、报刊发行、广告、传媒衍生等业务为支柱的经营模式。去年12月中国证监会通过了定向增发方案，新华传媒股票随即出现了7个涨停板，股票价格翻番。新华传媒的实际控制人也由新华发行集团变为解放日报报业集团。
此前不久，新华传媒决定按净资产1:1的比例以现金出资5013万元对上海新民传媒广告有限公司(新民传媒)进行增资。增资完成后，新华传媒占新民传媒总股本的50％，为其第一大股东，并将合并其财务报表。现在的新华传媒，人们更愿意称之为“综合性传媒集团”、“传媒‘航母’”。
启迪：“看得见的手”操控“看不见的手”
几番大动作下来，新华传媒向报业媒体经营业务延伸，使报刊发行业务与新华传媒原有的图书、音像发行渠道可以通过业务结构有效整合产生并购协同效应，这有助于发展和培育第三方书报刊发行的市场竞争实力，并将借助新华书店、《申江服务导报》、《I时代报》等报刊的品牌优势、资本优势进军全国市场，向跨区域、综合性、拥有完整产业链的传媒经营上市公司迈进。
2006年，通过资产置换，新华传媒成为发行渠道商，渠道需要更多的“货”，于是就有了解放报业广告、发行等资产的注入。就像很多传媒概念融资都投在印刷或发行环节上，如果解放报业IPO或者以其他方式上市，募集的资金多半可能还要用于印厂建设和发行渠道建设上。结果是可以想象的：传媒“航母”肯定不会出现。文新集团和解放报业以及新华发行集团共同的监管部门和实际控制人――上海市委宣传部，在整个过程中起了非常关键的作用。
一般而言，“两虎相争”，“数虎相争”，难免有“内耗”，也必然会带来一些恶性竞争。对于主管部门来说，手心手背都是肉，用计划时代的简单办法可能容易处理，但是往往失之于竞争力下降、效率减退。上海传媒业主管部门“看得见的手”操控市场“看不见的手”，顺利实现整合，其决心和执行力让人一惊。有消息说后续还有更大规模的整合行动。
2、成都传媒：跨媒体融合启航
2006年11月28日，成都传媒集团成立。
2007年3月开始，《成都商报》全面介入成都电视台33频道(经济综合频道)运营，此举不仅是原报业经营团队运作广电媒体的尝试，更是对报纸、电视、广播、互联网跨媒体运营的深度融合。来自该集团的信息显示，前4个月的运行基本取得预想效果。另有消息说，成都传媒旗下“老牌”上市公司博瑞传播还可能介入成都有线网络产业。
启迪：辛迪加的影子
成都传媒集团总经理夏海舰说：“跨媒体、跨区域是传媒集团发展的一个必然趋势，今天不走，明天也得走，明天不走，后天也得走，谁早走，谁走得前一点，谁走得好一点，谁在市场上的前景就要大一点，这是我们的一个基本想法，所以我们沿着这个思路往前走”。其在内容、生产技术、传播手段方面的探索，使我们看到传媒“辛迪加”的运作思维。
现象三：左冲右突，展开跨地区布局
华闻传媒：资本玩家青睐传统媒体
2007年10月25日，华闻传媒临时股东大会同意收购华商传媒股份。华闻传媒以2.7亿元价格购买华闻控股持有的华商传媒31.25％股权。
2007年12月26日，华闻传媒的控股子公司华商传媒以6000万元的价格购买上海新华闻持有的辽宁盈丰传媒公司85％股权、重庆华博传媒公司85％股权、天津华商广告公司90％股权和北京华商盈捷广告传媒公司85％股权。这次交易结束后，华闻传媒将绝对控股多家传媒企业，并拥有《证券时报》经营业务的独家经营权和独家经营华商报业五报四刊的广告、发行、印刷等业务的权利。
华闻传媒有三大主导产业：传媒、管道燃气、房地产。截至目前，其不曾移情新型媒体，在媒体领域只专注于优质平面媒体资产。当大家热议“编辑业务上市”的时候，传媒业的上市公司已经用资本的手段“解决”了这个问题。
按照华商传媒和有关方面的协议，2008年1月1日～2010年12月31日，辽宁盈丰、重庆华博每季度分别按《华商晨报》、《重庆时报》广告营业总额的30％和26％向有关报社支付广告分成款；2013年1月1日～2037年12月31日，这个比例将分别降为20％和18％。对于目前尚处于起步阶段的《大众生活报》，由于无法按照正常的广告模式进行广告业务收入分成，天津华商需按照每年120万元的标准支付《大众生活报》的运营成本。如改版或者改变办报宗旨，双方将根据《大众生活报》未来经营情况重新测算广告分成比例。
一般认为，报业的核心竞争力在内容方面，如果把内容剥离后上市，股市往往不认，所以整体上市是投资者关注的问题。华商传媒的运作说明，对传媒企业而言，只要它遵守
契约和规则，即便不是整体上市，这个问题在很大程度上也能够解决。反过来说，即使真正能有包含内容制作的整体上市，对编辑部的知识劳动定价和激励，恐怕仍然要作为传媒公司的成本认真考虑计算。
华商报业的拓疆之路还说明，跨媒体、跨区域、综合性的传媒集团亦将成为媒体的一种生存和发展模式。传媒竞争的空间将不再局限于某一特定的区域，竞争的范围不再局限于单一媒体的竞争。狼来了，来的不一定是外国狼。
现象四：规范化治理，锲而不舍终成正果
粤传媒：7年磨剑玉汝于成
2007年11月16日，在历经7年辗转波折后，广东九州阳光传媒股份有限公司(“粤传媒”)终于成功从三板转到中小板。
2001年8月，粤传媒在原NET系统上市流通的法人股开始进行股份转让。其后，“升板”问题因为政策、母公司变故等原因一波三折。该公司董事长梁汉辉表示，“在重组清远建北后，在代办转让系统挂牌，一直致力于公司的规范化治理，一直按照上市公司的模式要求来规范运作。尽管当时有人劝我们收购一些公司增加非关联交易份额，为主板上市创造条件，然后圈到钱撤出，当时我们也有充足的现金流，但觉得还是要扎扎实实做业绩有长期战略，短期的利益不可以持久”。粤传媒一直等到了2006年6月，它的关联交易比例降下来了，证监会也取消了关联交易比例不得超过30％的规定。重要的是，7年寒窗，它坚持下来了。
启迪：资本运营要服从长期战略
上市被拖延了，但是粤传媒利用这个过程换来了更大的市场空间和市场份额，推动了转换企业经营机制，壮大了实力。
对待资本市场，浅尝辄止或者一遇麻烦就退缩，说明企业还没有做好准备，还不是一个有清晰使命和战略的企业。上市融资也好，利用其他资本运营方式融资也好，“功夫在诗外”。
对任何企业来说，上市不应该是目的，而仅仅是手段。最关键的是企业真正成为独立的市场主体。传媒企业集团要做大做强、实现资本多元化，必须转换经营机制，改制是大前提。即便一时半会儿上不了市，深化体制改革、转换机制都对传媒企业集团的长远发展意义重大。
