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薪酬计划方案范文1
一、现行会计准则及修订方案中对离职后福利的核算
离职后福利属于企业职工薪酬的范畴。在现有的企业会计准则中与职工薪酬相关的会计核算规范是《企业会计准则第9号——职工薪酬》（以下简称“《职工薪酬准则》”）、《企业会计准则第11号——股份支付》（以下简称“《股份支付准则》”）、《企业会计准则第10号——企业年金基金》（以下简称“《企业年金基金准则》”）。这三项准则涉及职工薪酬的主要领域是支付的方式时间点。其中《股份支付准则》规范企业为获取职工提供服务而授予其权益工具或者承担以权益工具为基础确定的负债的交易；《企业年金基金准则》规范依法制定的企业年金计划筹集的资金及其投资运营收益形成的企业补充养老保险基金，要求将企业年金基金应当作为独立的会计主体进行会计处理和列报。企业为获得职工服务而支付的其他形式的薪酬均由《职工薪酬准则》来规范。《职工薪酬准则》要求将应付的职工薪酬在职工为其提供服务的会计期间确认为负债，并根据职工提供服务的受益对象分别确认为相应资产的成本或者当期费用。
采取企业年金基金方式的职工薪酬，本质上属于养老保险，企业支付薪酬的时间点与职工能够获得薪酬的时间点存在一定的差异。采取股份支付的职工薪酬，其价值大小依赖企业权益资本价值变化，具有一定程度的不确定性。在企业年金基金或者股份支付方式下，职工获得薪酬或者将股份转换为货币形式的时间点相比于企业支付薪酬时间点往往滞后很久。也就是说企业已经支付了薪酬，而职工需要在此后较长的时间点上才能获得薪酬。
如前所述，离职后福利是企业在职工退休或与企业解除劳动关系后提供的报酬和福利。职工在离职后获得薪酬与企业支付这部分薪酬的时间点可以相差无几，但是企业支付离职后福利的时点与企业获得职工服务的时间点有较大差距。考察这三项准则，离职后福利不属于《企业年金基金准则》或者《股份支付准则》所规范的事物，与之相关为《职工薪酬准则》第二条第八款，将其他与获得职工提供的服务相关的支出纳入职工薪酬核算范围。根据《职工薪酬准则》的核算要求，离职后福利应该在职工提供服务的会计期间进行会计核算，并且记入相应资产成本或者当期费用。可见，现有的会计准则中并没有对离职后福利的会计核算做出有针对性的核算规范。
2012年9月，财政部了修订《企业会计准则第9号——职工薪酬》的征求意见稿（简称“《修订方案》”）。为弥补现行《职工薪酬准则》缺乏离职后福利核算的情况，《修订方案》中单独用一章规范离职后福利的会计核算，将离职后福利界定为企业为获得职工提供的服务而在职工退休或与企业解除劳动关系后，提供的除短期薪酬和辞退福利外的各种形式报酬和福利。
《修订方案》要求企业将离职后福利计划分类为设定提存计划和设定受益计划。其中设定提存计划是企业向独立于企业的基金缴存固定费用后，不再承担进一步支付义务；设定受益计划，是指除设定提存计划以外的离职后福利计划。
属于设定提存计划离职后福利，《修订方案》要求企业在职工为其提供服务阶段所属的会计期间，根据设定提存计划计算的应缴存金额确认为负债，并计入当期损益或资产成本。属于设定收益计划的离职后福利，《修订方案》要求企业应当根据设定受益计划确定的公式（用预期累计福利单位法和适当的精算假设，计量设定受益计划所产生的义务），将产生的离职后福利义务归属于职工提供服务的期间，并计入当期损益或资产成本。如果设定受益计划存在资产的，企业应当将设定受益义务现值减去设定受益计划资产公允价值所形成的赤字或盈余确认为一项设定受益计划净负债或净资产。如果设定受益计划存在盈余的，企业应以设定受益计划的盈余和资产上限两项的孰低者计量该净资产。其中：资产上限，是指企业可从设定受益计划退款或减少未来对设定受益计划缴存资金而获得的经济利益的现值。企业应当在设定受益计划结算时，确认一项结算利得或损失。
《修订方案》要求企业对所有设定受益义务和设定提存计划中在职工提供服务的年度报告期间结束十二个月之后支付的应缴存金额予以进行折现。折现率应当与设定受益义务期限相匹配国债或高质量公司债券的市场收益率确定。《修订方案》要求企业披露所设立或参与的设定提存计划的性质、计算缴费金额的公式或依据，当期缴费金额以及期末应付未付金额。披露以下与设定受益计划相关的信息：（1）解释设定受益计划的特征及与之相关的风险；（2）解释设定受益计划在财务报表中确认的金额及其变动；（3）描述设定受益计划对企业未来现金流量金额、时间和不确定性的影响；（4）设定受益义务现值所依赖的重大精算假设，以及描述有关敏感性分析的结果。
相对于《职工薪酬准则》，《修订方案》中注意到企业在离职后福利中承担的支付义务与享有职工服务时间之间的差别，并且在财务报告中对企业承担支付义务及其风险进行表达和披露。但不论《职工薪酬准则》和《修订方案》都要求企业为职工支付的离职后福利必须在职工离职前、服务阶段所属的会计期间中进行会计核算，而不能在离职后的会计期间进行会计核算，并且必须记入某项资产的成本或者记入职工服务发生阶段的某个会计期间的当期损益。
二、现行会计准则及修订方案中离职后福利会计核算存在的缺陷
薪酬计划方案范文2
传统观点把整体薪酬划分为直接薪酬和间接薪酬，美国薪酬协会（WorldatWork）认为，整体薪酬包括了企业在解决人力资源问题方面的所有投资和员工在雇佣关系中认为重要的所有东西，具体而言，它包括五个方面的内容：薪酬、福利、工作-生活、绩效与认可、发展和职业机会。整体薪酬更多地是从员工整体激励体验的角度来考虑薪酬激励的理念和实践的，它是管理者所有可以用来吸引、激励和保留员工的工具的综合体。
如今，越来越多的企业宣称采用整体薪酬的方式吸引、激励和保留关键人才，但是，许多企业的整体薪酬仅仅是将上述五种薪酬因素进行随意组合，这种所谓的整体薪酬的效果往往有限。再加上，许多企业的整体薪酬要素管理分散，不同薪酬要素的管理部门可能是不同的，因而，这种所谓整体薪酬方式的效果则更差，企业的薪酬投资回报也非常有限。企业需要通过整体薪酬战略把这些不同的薪酬内容用战略性的、系统的方式整合起来。
整体薪酬战略是企业人力资源战略的一部分，它将五类薪酬内容进行整合，界定薪酬计划的目标、要素以及要素之间的相互联系，以形成吸纳、激励和保留关键人才的路线图。有效的整体薪酬战略描述了企业所有薪酬激励方案背后的理念，为薪酬方案制定和执行提供了依据，保证薪酬理念和实践的协同。
那么，整体薪酬战略应该包括哪些内容，企业应该如何制订呢？
关键议题清单
企业在开发整体薪酬战略时，必须从企业、员工和外部环境三个方面进行考虑，必须决定整体薪酬与企业战略和文化的关联、总体目标的表述、薪酬市场竞争性参照点及竞争定位、薪酬类型及其组合、突出的薪酬要素、内部公平和外部竞争性平衡的程度、绩效评估及其影响，以及薪酬沟通等关键问题。
整体薪酬战略始于公司价值观和业务战略的清晰表达，同时必须分析内部环境因素（主要指企业战略、企业财务健康状况、企业生命周期、企业文化和人力资源现状等）和外部环境因素（主要指劳动力市场和竞争者等）对于企业薪酬方案的影响，最终聚焦于现职员工和目标人才在雇佣关系中的需求（开发整体薪酬战略的关键议题清单见表1）。
步骤及其要点
“我们旨在通过聚焦于我们提供的机会（特别是可变薪酬、发展和职业进步）来使得我们在招聘和保留员工方面保持差异化。我们提供富有竞争力的报酬和福利，但是我们不寻求通过这些整体薪酬包里的要素来使自己显得与众不同。”
“我们努力提高自己作为‘一个专业化成长的理想场所’的声誉。我们给员工提供个人成长、能力提升、组织进步和雇佣保障的机会。员工的职责在于在管理者的帮助下，实现专业上的提升。我们鼓励员工具有前瞻性地发展和规划自己的职业生涯。能够发展员工的管理者将会得到认可和奖励。相反，一个不能培养下属的管理者需要接受辅导，很有可能被替代。”
这是两个优秀企业关于自身“整体薪酬战略”的表述。从其他正在实施整体薪酬的企业实践总结来看，开发整体薪酬战略需要进行以下工作。
理解公司业务战略。公司的业务战略是为实现公司使命和愿景目标而提出的关于产品/服务的竞争性定位的计划。业务战略驱动人力资源战略和哲学。企业的业务战略行动，例如并购、规模精简或者全球化拓展等，一般都会产生许多人力资源问题，从而影响薪酬模式、薪酬构成、薪酬支付方式、绩效评估等的选择。
“链接”人力资源战略和业务战略。“激励什么，就得到什么！”行之有效的整体薪酬战略能够在人力资源战略和业务战略之间建立联系。
整体薪酬战略需要对员工队伍进行细分，识别实现企业目标所需要的能力和期望的绩效行为与产出，发现人力资源现状的差距，以在薪酬战略中明确如何在薪酬激励、人员能力、绩效行为和业务战略之间建立联系，明确整体薪酬在企业的业务战略地图中的角色和功能。例如，把团队协作作为业务运行模式关键支撑的企业，在整体薪酬战略方案中应采取主要基于团队绩效的薪酬形式，而排斥主要基于个人绩效的薪酬形式，以支持企业的业务战略和人力资源战略。与此同时，还必须将与整体薪酬组合相关的人力资源战略转化为具体的计划，这些整体薪酬组合必须能够支持人力资源哲学和战略。
一般而言，为链接人力资源战略和业务战略，整体薪酬战略需要确定：
每一个员工群体的最佳整体薪酬组合。在这些组合中可能在某一薪酬内容上保持高水平而在另一薪酬内容上则是低水平。例如，很多企业现在都变得更加重视工作-生活平衡。
分配每一个薪酬内容的决定基础或方式（绩效还是职位、激励个体还是激励团队等）。
在根据行业、规模、地理位置和绩效等标准划分的市场中，每一个员工群体适合的细分劳动力市场。
每一个员工群体期望的在市场薪酬的竞争性定位。
实践应用：业务上实行尾随战略的高科技企业，对于研发队伍的弹性和速度要求一般都比较高。因此，为了快速获得相关的技术，这种企业更倾向于凭借极具竞争力的薪酬包从市场招聘，甚至直接从竞争对手的研发队伍里“挖角”；同时该种企业更加关注短期绩效，绩效成为员工薪酬的关键决定基础。如果要在业务战略和人力资源战略之间建立有效的“链接”，企业针对研发队伍的整体薪酬战略至少须包括以下关键内容：市场领先的整体薪酬包；具有创造性的薪酬激励形式；薪酬主要取决于个人的绩效。
开发整体薪酬的路线图。在开发整体薪酬战略时，企业不能局限于单独的项目设计，也不可能一次性进行系统的变革，企业应该从更大的视角来设计整体薪酬战略，将整体薪酬融入到企业人才吸纳、激励和保留的路线图之中，确定整体薪酬变革的“蓝图”，明确整体薪酬战略中聚焦的薪酬内容、不同薪酬内容的地位以及相互联系、变革时间表等。
如果要让整体薪酬计划的启动建立在稳固的基础之上，就必须列出已经存在的薪酬项目清单，对每一个项目的效果进行评估排序，并且分析这些报酬项目和企业战略之间的联系。好的薪酬项目十分重要，但是使整体薪酬与企业战略有机联系起来才是关键。以下是评估现有薪酬项目并使之与企业战略形成关联的关键工作。
列举清单。列举薪酬组合中已经存在的所有项目、计划、额外津贴，甚至是现在已经没有使用的薪酬项目；
评估排序。评估每一项薪酬计划的效果，并且评估它和本行业中最佳实践之间的差距。项目的效果可以通过多种方式来确定。例如，低参与度往往意味着较低的兴趣，或可能是较低的理解程度。询问直线经理，列出五个最有效和五个无效的薪酬项目；
建立关联。这是简单的却是十分重要的一步。梳理一下企业战略，标注出薪酬项目能够在哪些方面驱动企业战略。
实践应用：当前，多数企业都提供多种形式的薪酬项目，例如，固定薪酬、浮动薪酬、长期激励、多种形式的福利和津贴、多种形式的员工发展和认可计划等，但是由于管理职能分割等原因，这些计划之间往往缺乏系统考虑，部分薪酬项目的功能可能相互矛盾，薪酬项目和企业战略之间的联系缺乏分析。例如，企业战略需要改变当前部分职能领域人员“板结”的问题，但企业却一直在执行鼓励长期为公司服务的“服务奖”。因此，一份经过以上步骤的整体薪酬路线图是十分必要的。
确定财务影响，获得高管的支持。即使完成了之前的所有工作，但那只是“家庭作业”而已，真正的“考试”是：你需要获得高管的支持。高层管理者的支持是整体薪酬战略推行的关键。而一般而言，高管会根据自己的诉求去决定是否支持一个项目。因此，在确定整体薪酬方案之后，非常重要的是必须计算该方案的财务影响，以确保投资是合理的，这是获得企业高层管理者支持至关重要的信息。
沟通和执行整体薪酬战略。整体薪酬战略的执行须包括许多行动，以确保该战略能够成功地实现其目标。但在执行过程中，除了具体的运行环节技术问题处理之外，有效沟通对于实现整体薪酬战略的目标至关重要。企业最初引入整体薪酬的概念时，有效的沟通能够使整体报酬的理念和实践融入到组织文化之中；当企业推进整体薪酬的改革时，有效的沟通能使员工充分认识到雇主所提供的所有薪酬内容的价值。整体薪酬沟通还能够增加企业和员工之间的信任，减少员工把薪酬当作应得权利的心态，说服员工改变他们的行为和选择，更好地把公司的业务目标与个人努力挂起钩来。根据著名管理咨询机构美世咨询2005年的调查，96%的企业都把沟通当成促进整体薪酬项目成功的最关键因素。美国薪酬协会还专门开发了一系列在整体薪酬沟通中应该回答的战略和战术问题（见表2）。
薪酬计划方案范文3
[关键词] 知识员工 全面薪酬 激励
关于知识型员工的定义，目前被普遍接受的观点由PeterDucrker(1956)提出来：知识型员工是那些掌握和运用符号及概念、利用知识或信息工作的人。相对于其他员工，知识员工除了重视个人自我价值实现外，还有很强的自我增值意愿及流动意愿。又因知识员工拥有知识资本、创新能力，因此对其进行研究有着现实意义。
一、全面薪酬产生的背景及内容
1.全面薪酬产生的背景:首先从经济学的角度来分析薪酬组合的必要性。
假设薪酬带给员工的总效用用字母U来表示，U=f(V1,V2,…..,Vn)，其中V1,V2,…..,Vn代表不同的薪酬元素。为了简便起见，假设薪酬元素只含有两个因子，即：U=f(V1,V2)，现讨论针对同一员工，不同薪酬组合带来的薪酬效用。如图1所示：A，B点表示两种薪酬组合，U1、U2为同一薪酬水平下员工的薪酬效用曲线。根据无差异曲线的特征，薪酬组合效用U2>U1。根据弗罗姆的期望理论P=V・E，（P为激励强度，V为效价，E为期望值），当V效价提高时，对员工的激励程度也提高。
从管理学的角度来分析，传统薪酬的制定是基于岗位、职务或者内部均衡，最大缺憾在于忽视了员工个人的需要和偏好，因此不能有效激励、吸引、留住员工。近年来我国的劳动力结构和劳动者意识型态也发生了较大变化，知识员工的比重在加大，希望对企业有较多的参与权。基于以上分析要求新的薪酬方案产生。
2.全面薪酬的内容:全面薪酬又称“自助式薪酬”、“整体薪酬”，由美国密歇根大学约翰・特鲁普曼(John E.Tropman)博士于1990年在其著作《薪酬方案――如何制定员工激励机制》一书中提出，以员工的需求为导向而建立起来的薪酬组合模式，极好的解决了传统薪酬方案的不足，本质特征为:(1)薪酬体制从以雇主为中心转变为以雇员为中心。(2)雇员从薪酬的接受者转变为薪酬的客户。(3)雇员由自主选择的权力。
全面薪酬大分类有五个：现金支付，企业对员工的补助，企业对员工职业发展的关注，工作中的情感回报及协调工作和家庭生活之间的矛盾问题，私人因素。公式定义为：
整体薪酬＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI +QL)+X
其中BP＝基本工资，AP＝附加工资，IP＝福利工资，WP＝工作用品补贴，PP＝额外津贴，A＝晋升机会，OG＝发展机会， PI＝心理收入，QL＝生活质量，X＝私人因素。
二、全面薪酬对知识员工的激励
生存与发展是人的本能需求，所以薪酬是满足员工基本需求最直接有效的手段，也是目前企业里普遍采用的一种激励方法，如图2所示。
在设计全面薪酬方案时，要综合考虑员工的需求及企业战略，实现个人目标同组织目标的统一。从内容上来说，分为经济与非经济性薪酬两个部分：
1.经济性报酬方面，基本工资作为工资的保障必不可少；奖金的激励效应最大，短期激励方式有绩效加薪、年终分红、利润分离计划等，长期激励模式诸如员工持股计划和股票期权计划；福利方面有法定福利、企业福利之分，根据知识员工人口特征的不同设置合适的福利措施，而非机械的福利设计。
2.非经济性报酬方面的激励效应包含四个部分：工作激励，知识员工的工作具有挑战性，员工在工作的过程中实现了个人价值体现；组织激励，全面薪酬环境下，知识员工参与薪酬设计，有着良好的培训学习环境和职业规划，对组织的归属感增强；文化激励，扁平组织环境下，企业文化与员工文化相互影响；情感激励，知识员工在被组织信任与尊重的环境下工作，工作积极性提高。
美国心理行为学家Heneman通过目前已被西方学术界普遍接受的修正差异理论，把薪酬分解为薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、支付方式四个维度。全面薪酬在薪酬水平上实现了外部公平、内部公平、个人公平三者的统一；薪酬结构上可以采用宽带薪酬适应扁平组织的发展需求；薪酬体系方面强化业绩薪酬模式；同时薪酬形式多样化。根据员工偏好及需求设计薪酬组合，产生满足员工需求的最大效用，等等这些都表明全面薪酬极大得提高了知识员工的薪酬满意度，从而产生更好的激励效果。
总之，面向知识员工，结合中国本土国情及传统文化，全面薪酬在中国的引用还是一个选择吸收过程，因此要循序渐进，可以从一个业务单元、一个下属公司或者说一个管理层次开始试点，在方案实施成熟后再考虑扩大实施范围。
参考文献：
薪酬计划方案范文4
关键词：国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理
中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。
一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析
观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。
二、完善公司薪酬管理制度的建议
1.设计合理的薪酬方案
（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。（2）对现有薪酬结构进行调整对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。
2.建立KPI绩效薪酬改革体系
KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表。KPI管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。KPI体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。
作者:李宁宁 黄华 单位:内蒙古锡林河煤化工有限责任公司
参考文献：
［1］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［J］.南开管理评论，2002（3）.
薪酬计划方案范文5
世界杯赛事正酣，董事长又是他们圈里有段位的球迷，自然不会错过这样赛事。此等赛事四年才一回，当然是全世界球迷共同赏球、论球的大聚会。作为球迷，董事长深知这一点，早在世界杯开赛前，就和公司高管层商量了一个方案，在世界杯期间公司实行弹性工作制，在保证工作及时、到位完成的前提下，员工们可以根据赛事时间选择上班时间。此外，他还特地让公司生活部部长为公司员工添置了几台大尺寸的等离子电视机，放在员工宿舍的大厅以便大家集中看球。董事长这一系列体恤下情的人性化措施，让公司上下员工群情激昂。毕竟都是社会化的人，投桃报李的道理大家都是知道的，因此这期间公司的运转并未受到任何影响，工作效率反倒出奇得高，业绩也高出平时些许。
但是，董事长却没有让自己的工作时间也弹性起来，每天照样和往常一样的工作。只是在他们一帮圈里人聚会的周末，他会比平时早些来，以便尽早聊完例行的话题，大家好一起看球。于是，俱乐部今天比往常早几个小时迎来了它的客人们。董事长把他们论道的地点改在了一间有大屏幕电视的小会议室里，目的嘛不言而喻。老友杨总还特地运来一桶生啤，以便看球时助兴。
人齐全了之后，大家迅速切入正题，今天聊董事会中的薪酬委员会。
董事长：今天时间比较紧，所以恳请各位仁兄言简意赅，我们争取早些结束好一块看球。
杨总：那我就直奔主题了：什么是薪酬委员会？
什么是薪酬委员会
陈教授：薪酬委员会呢，就是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。
监管层地在《公司法》和《上市公司治理准则》中明确规定了，上市公司应该设立董事会薪酬委员会，并根据公司的具体情况制定符合本公司实际的实施细则。其目的就是为了让中国的上市公司建立健全公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，完善公司治理结构。这是官面上的话，我想就这点再具体说一说。
虽说，公平、符合实际地定义薪酬是整个董事会的责任，但是让每一位董事都参与此事显然不现实，既提高了公司的管理成本，也有违《公司法》的某些条款。因此，普遍做法就是在董事会中成立薪酬委员会。从实际的运作来看，薪酬委员会的工作是董事会最难的工作之一，因为它必须依法保证薪酬和为公司履行的服务之间有一个合理的联系。任何和酬劳无关的薪酬既是一种浪费，也是对公司的掠夺，会遭到股东们用脚投票的。
远先生：陈兄高见。我想给大家说点故事，前些日子我在《华尔街日报》上看到这样一条新闻：在埃克森美孚公司(Exxon Mobil Corp．)的年度股东大会上，股东们对该公司去年付给现已退休的前董事长巨额薪酬的不满终于爆发了，批评这家全世界最大的石油业上市企业公司治理问题的几项决议获得了股东们不同寻常的强烈支持。
事后，埃克森美孚管理人士也证实说，这是公司历史上首次出现多数股东投票支持一项公司希望他们否决的决议的情况。股东们对公司薪酬委员会四位董事委员连任董事的支持率仅在在79．4％至82％之间。而去年连任董事获得的支持率均不低于96％。这显然是股东对管理人士薪酬问题有意见，表现在了投票上。
由此可以看出股东们对李・雷蒙德的薪酬感到非常不满。这个雷蒙德，曾担任埃克森美孚的董事长兼CEO,今年1月退休了。他在2005年的薪酬总额是6970万美元，退休时还另外拿到了一次性支付的9840万美元退休金。这好像是多了些，但这多得有什么标准可循吗?当然有，这个标准就是由薪酬委员会制定的。
陈教授：所以说，股东，以及公司的员工们都期待董事和高管层的薪酬和整个公司的薪酬体系步调一致。薪酬委员会的作用就是使薪酬、业绩奖金的评判尺度有更充分的证据。在股东越来越会利用法律来强化自己权利的当下，它还能帮助董事们不受法律诉讼。
如何筹建薪酬委员会
董事长：陈兄、远兄说的甚是，要说这薪酬委员会还真是重要。那薪酬委员会是怎么构成呢？
远先生：薪酬委员会作为董事会下属委员会之一，它的构成状况和其他两个委员会差不太多。其成员一般由三至七名董事组成，监管层强调，要求独立董事占多数。委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。其中要设主任委员(召集人)一名，由独立董事委员担任，负责主持委员会工作；主任委员在委员内选举，并报请董事会批准产生。薪酬委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，可以连选连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据原有规定补足委员人数。
当然，对于不合格或有问题的薪酬委员会委员，董事会也可以通过投票来决定是否提前结束该委员的任期。
陈教授：远兄已经给我们介绍了薪酬委员会的构成，我再来说说它的主要职责权限吧。首先，薪酬委员会要根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。这些计划或方案主要包括(但不限于)绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等；比如说，薪酬委员会就可以决定是否采用公司股票作为董事们薪酬的一部分。
远先生：这里我唐突插一言。我想提个观点，独立董事在任时拥有公司股票是十分重要的。这不仅能让独董们和其他股东一样对公司产生兴趣进而努力工作，对于公司也有积极意义，这就相当于独立董事和公司之间产生的是一种信托责任。如果在不属于你屋子里炉上的水沸腾了，那就不关你的事。而一旦你是房间的主人，那就是你的问题了。
根据KORN国际调查公司的调查数据显示，有93％的受访者认为董事们的薪酬中应该包括一部分股票。有53％的公司要求它们的董事会成员，特别是独立董事必须拥有公司股份。在银行和保险公司里，这个数字分别为66％和65％。
所以，拥有公司相当股票的独立董事更有可能对管理层的工作计划提出挑战和质疑；反之，这些独立董事则表现得更会像公司的员工。我希望大家了解，股权计划更适用于独立董事。
陈教授：薪酬委员会职责的第二点是审查公司董事(非独立董事)及高级管理人员履行职责的情况并对其进行年度绩效考评，这也是制定公司合理薪酬计划的根据。第三点是，负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。此外，薪酬委员会还可以负责董事会授权的其他事宜。
正如董事会可以终止薪酬委员会委员的任期一样，董事会也有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。而薪酬委员会提出的公司董事的薪酬计划，只有在报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案也须报董事会批准。
另外，还可以在薪酬委员会下设工作组，专门负责做好薪酬委员会决策的前期准备工作，筹备薪酬委员会会议，并提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料。这些资料包括：1．提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；2．公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；3．提供董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；4提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；5．提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。
工作组还要负责执行薪酬委员会对董事和高级管理人员有关考评程序；1．公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；2．薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价；3．根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后，报公司董事会。
薪酬委员会如何运作
杨总：今天听了两位老兄的畅谈，又收获不少啊，我还有个问题，这薪酬委员会如何议事呢？
远先生：陈兄歇歇，我来说吧。这薪酬委员会每年至少召开两次会议，会议召开前七日要通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员(需独立董事)主持。会议至少应由三分之二以上的委员出席方可举行，每一名委员有一票的表决权。会议做出的决议，必须经全体委员的过半数通过。会议的表决方式可以是举手表决或投票表决；临时会议则可以采取通讯表决的方式召开。
薪酬计划方案范文6
股票期权激励曾演绎过许多一夜暴富的故事，然而随着全球性的金融危机使很多上市公司市值大幅缩水，拥有期权本意味着可以以较低价格购入公司股票，在股价高升时卖出以获利，但在目前的市场状况下，大多数公司的股价已低于其行权价格，期权对高管的激励效应大打折扣。因此在经济环境恶化和市场波动的情况下，很多公司取消或推迟了新的股权激励计划，监管机构也开始叫停金融企业的长期激励。
究竟是继续坚持长期激励将个人与公司的未来捆绑，还是在此时局下放弃“纸上谈金”？高管薪酬该怎样合理组成以及如何与业绩和风险有效匹配才不至于引起社会的非议和质疑？就此话题，本刊专访了普华永道人力资源咨询服务高级经理李巍女士。
低迷仍需激励
虽然在目前股价严重下挫的情况下，越来越多的股票期权计划潜水，但从另一个角度看，这可能成为公司审视、改善现有及未来长期激励计划的好时机。然而根据普华永道的一项关于长期激励的调查发现，超过80％的受访公司并未计划对现有的长期激励做任何改变或补充。超过60％的受访公司甚至没有认真考虑过金融危机对其长期激励计划的影响。
对此李巍表示，在市场低迷时期，长期激励计划可能为公司和员工提供更好的长期价值。首先，股票或股权激励的估值相对较低，降低了公司的成本；其次，员工可以享受较低的行权价格，在行权时花费较少。在理想情况下，经济形式好转时员工也会享受更多的股价上升收益。同时，授予股权激励可以取代其他中短期的现金奖励。“因此，这是一个切实可行的可以吸引和保留核心人才，并且低现金流出的激励方法。”
降薪和裁员并非解决危机的最佳方法，重新审视开源节流的可能性更为重要。根据普华永道Saratoga调查显示，我国上市公司的薪酬成本占总成本比例中位值不到8%，远远低于欧洲的22%和美国的34%。由此推算，再怎么降薪或裁员也不会对公司的财务报表产生翻天覆地的影响。而且根据国外的经验，降薪和裁员会对员工士气和企业稳定性造成极大的负面影响，从而对公司经营造成更大的损害。“面对危机，企业最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力资本提高创利能力，如扩大销量，加强新产品开发，或削减其他费用支出。”李巍直言。
估值的缺失
普华永道的这份全球长期激励调查报告同时显示，约30%制定了长期激励的受访企业在授予长期激励的时候没有进行任何估值。约70%的受访公司根据职位高低或岗位价值系数决定长期激励授予量，仅有13%的受访公司会考虑长期激励与员工薪酬总额的关系。只有13%的企业在确定授予个人的数量是考虑与其薪酬水平的关系。由于缺乏市场价值作为参考，非上市公司对股权激励进行准确估值更加困难。但在上市公司中，多数长期激励在授予之前也都没有经过适当的估值。这种缺失无法正确体现长期激励的价值，可能会造成长期激励对财务报表的巨大冲击，而且使得高管人员的总体薪酬严重背离公司的薪酬战略。
按照国际财务报告准则(IFRS2)和新的中国会计准则(CAS)，长期激励在财务报表中应按其公允价值记入费用。因此，公司授予长期激励时进行恰当的估值，对于评估长期激励的成本是非常重要的。而且恰当的估值能通过将长期激励的价值与获授人总体薪酬相比较来帮助公司避免长期激励对其总体薪酬战略的扭曲。
此外，目前的金融危机在很大程度上源于金融机构在追求利润的过程中过度冒险，因此建立与风险和业绩相匹配的薪酬制度就显得至关重要。由于上市公司的高管薪酬和长期激励受到公众的监督，其绩效指标的应用应当更加透明，并且考虑有风险调整作用的绩效衡量指标。
“而绝大部分企业目前的绩效管理并未体现风险调整因素。很多公司以销售额定奖金，但这些销售额却可能存在变数，不能全部确认为收入，成本在此期间也会发生变化。”李巍坦言。
有效的业绩指标应该具备以下特点：指标设置要平衡，不仅要关注财务指标，同时应兼顾运营和发展等具有前瞻性的指标。我国企业在指标设置中往往过于关注财务指标，但财务指标是滞后指标，而且有重叠性，不能全面反映公司的业绩和发展潜力。多运用滚动型指标，如若干年的滚动平均值，而非仅考虑单一年度值。在设计递延薪酬时更应与滚动指标相挂钩。
“组合式”解决方案
“长期激励是最能有效地把高管和股东利益紧密联系的薪酬工具，所以越是危机时刻越应加强长期激励的运用。”李巍特别强调说。但记者在采访中获悉，部分CFO表示长期激励有时确实类似“形式主义”，尤其在当前资本市场惨淡的时局下，普华永道调查报告显示，约70％的受访企业将长期激励的等待期设定为一年以内，并且指标设定侧重单一年度的静态指标，使高管更注重公司的短期业绩，而非长期。
这些现象和数据从另一个角度说明了公司在长期激励方案设计上存在一定的缺陷，并且没有很好地处理管理层的利益和公司长远利益的关系。
据李巍介绍，很多公司在进行方案设计时没有慎重考虑自身的特点及激励目的，方案设计更多是一种追求时尚感或复制别的公司的做法，而非与公司的战略目标和经营情况挂钩。比如有的公司现金压力很大，却采用以现金支付的激励方式，如股票增值权，还有很多公司没有充分考虑市场的波动性，在方案设计时没有设计封顶，造成高管薪酬过高而公司支付困难。
“与国内公司相比，国外高管的长期激励多采用组合形式，即同时运用2~3种长期激励工具，以降低风险，运用最为普遍的工具包括股票期权，限制性股票和业绩股票，而我国企业的长期激励工具在运用上较为单一，多只采用一种激励工具。”
根据普华永道关于高管长期激励的全球实践调查显示，采用限制性股票的比例正在上升，因为它能对参加者提供较有保障的奖励，同时减少对公司费用的影响。然而可能由于限制性股票没有被广泛地认识与了解，这一趋势尚未在中国显现出来。“由于以前的外汇管制，股票增值权作为一种长期激励工具多被在香港地区、美国或其他海外市场上市的中国公司所采用。”李巍解释说。
她的建议是，上市公司也可以考虑其他长期激励方法，例如业绩股票计划、虚拟股票，或采用非市场绩效指标来尽量减少市场波动的影响。由于较少的法规限制和受市场波动影响较轻，非上市公司比上市公司在应用长期激励工具方面更具灵活性。要合理增加长期激励和递延支付在全面薪酬中所占的比例，形成组合式的高管薪酬结构，使高管薪酬与公司的长远利益相一致，并减轻现金流压力。尤其是在目前市场环境下，那些期权严重潜水的公司，有必要重新审视和评估其现有长期激励方案的有效性，并从工具选择、授予目标范围确定、授予量和分配方法、科学的估价、设置具有风险调整作用的绩效衡量指标等方面精心设计新的长期激励方案。
提升人力资本回报率
2009年5月11日普华永道中国发表的《2008年中国上市企业人力资本影响力研究报告》结果显示，提高人力资本核心竞争力是中国企业渡过经济危机并实现长期可持续发展的良策。事实上与美国及欧洲企业相比，中国上市企业人力资本的有效性存在着极大的提升空间。
从“人均业务收入”与“人均利润”两项衡量人力资本财务影响力的基础指标来看，中国企业人均业务收入和人均利润分别为美国企业的1/3和1/6，在员工创收和盈利能力上与美国企业的差距十分明显。随着中国国内市场规模的扩大和全球化程度的加强，中国企业必须衡量并提升人力资本的业绩并且对人工成本进行前瞻性的管理。
据李巍介绍，“人力资本投资回报率”指标用于衡量企业对员工的每一份投入所获得的税前利润，建立起企业盈亏、基础业绩水平提升和人力资本投资管理之间的动态联系。中国企业的人力资本投资回报率为2.0，领先于欧洲企业的比率1.2及美国企业的比率1.5。然而，中国企业较高的人力资本投资回报率主要得益于较低的薪酬福利总成本，而非来源于更强的创利能力。
中国企业的“薪酬福利成本与总成本的比例”范围为5%~12%，远低于欧美企业的15%~50%。随着经济危机程度的加深，许多中国企业正在削减薪酬福利成本以压缩运营开支，然而这个空间实际上已经十分有限。还有可能导致员工士气下降、缺勤率上升、人才流失加剧等状况，企业往往需要投入更多的成本来弥补因员工非正常流失给业务带来的负面影响，得不偿失。
