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铁路项目变更设计管理办法范文1
关键词: 铁路工程变更索赔
中图分类号： U21 文献标识码： A 文章编号：
1引言
变更索赔是工程造价管理的一项重要内容，它是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为，是工程项目管理创效的延伸和最高形式，其实施好坏直接关系到项目的最终收益。随着铁路建筑市场竞争日益激烈，如何合理有效地做好变更索赔，创造出更大的效益，一直是值得关注的问题。铁路建设项目的变更索赔是指在确保项目安全、质量、环保及工期的前提下，在对项目设计、合同条款、现场实际及相关知识充分掌握并进行技术经济分析的基础上，为减亏增效、便于施工而主动性地进行设计优化、完善及通过加强合同管理来维护企业利益等工作。铁路建设项目管理越来越规范，在实施施工图招标后，不仅对投标报价有重大影响，而且对变更索赔有更为重大的影响。针对变更索赔面临的新形势，只有吃透铁道部的政策，掌握政策变化的本质，明晰新形势下企业面临的有利和不利因素，才能找到有针对性和可操作性的应对策略。
2加强设计跟踪
铁路工程的变更索赔工作在工程项目建设各阶段都有不同的侧重点，从工程项目跟踪、投标、合同签订、施工图纸、施工、竣工等各阶段的工作都直接关系到最终的变更索赔工作效果。在实施施工图招标模式后，设计跟踪工作比初步设计招标模式时更为重要。首先要认真做好前期策划，对有意向投标的项目，就要派专人跟踪。要提早介入项目设计工作，要及时与设计院沟通，并安排工程、预算专业人员与设计院各专业对接，要及时与设计院的专业工程师沟通，以了解本工程项目重难点、施工量差、效益点等情况，为优化设计、变更索赔、出好施工图创造条件。
3施工图预算分析
初步设计招标模式时，设计出施工图和施工图预算是变更索赔的工作重点，也是变更索赔成败的关键。实施施工图招标后，将原来在施工图阶段编制施工图投资检算改为招标前编制施工图预算，对变更索赔工作来说，这是变化最大的环节。这就要求我们把工程量进蓝图等工作提前到招标前来做。首先要集合工程和经管专家资源，认真分析研究施工图和施工图预算。如果有条件的话，可以通过初步的现场踏勘，或根据以往的施工经验，对比分析施工图的项目和数量是否考虑充足，尽量不出现漏项、数量不足或方案不适用等情况，测算施工图预算各专业子项的指标是否合理，费用是否充足，过渡工程数量及单价是否考虑充分等情况。通过与设计沟通, 力争所有工程数量足额进入施工蓝图，施工图预算费用充足，另外要为施工期间Ⅰ类变更和新增工程创造条件,争取多增加合同外项目。
4投标报价策略
工程项目效益最大化源于投标报价阶段。实施施工图招标模式后，投标报价成了决定项目盈亏的重要因素。投标时所用的图已经是正式的施工蓝图，在中标后将直接用于施工，投标时要切实采取措施，通过合理手段提高中标报价，避免先天不足。项目投标期间，在评标办法允许范围内，认真做好报价策划和不平衡报价工作。对主要、关键性及重点盈亏的分部分项工程及其数量要力争做到心中有数，避免工程量及报价出现大的失误。对工程量清单中不进入总价的单价要相对报高价；对工程造价影响大或后期可能增加工程数量的细目单价少降价或不降价；对后期可能减少或不发生工程数量的单价要低报价；对有利于提前回收资金的项目要相对提高报价；对意向分包工程项目要采取低报价。要核实准确图上设备材料的型号数量，例如：信号工程微机监测设备是2000版的还是2006版的，室外箱盒是否是防盗型SMC的，继电器的种类是不是已被淘汰的，道岔的组数和转辙机的型号数量是否匹配，有没有配防尘罩，电缆的型号数量等内容。在图纸标注实量核实准确的前提下，要放大模糊量。因现场施工存在不可预见风险，比如会增加防护或有丢失，隐蔽的量要留足。要考虑充足控制网测量费用和联调联试等费用。
5合同谈判与分析
铁路施工合同采用的是铁道部的合同范本，我们以往在合同谈判中总是处于被动，很难改变合同条款。但是中国是法律法规大于合同的国家，只要找到合理的依据，可以通过签订补充协议的方式，与业主签订对我方变更索赔有利的条款。对于不同的合同承包模式要采用不同的方式和方法。单价承包合同，要想办法增加合同总额，力争在施工图中效益好的项目工程数量，减少或取消亏损或无效益的合同项目，增加新增项目，从重新组价的过程寻找创效空间。总价承包合同则要在建设单位能够给予计价的前提下增加合同总额，起码不能减少原中标合同额。在合同签订过程中,要组织有关人员认真研究合同条款,尤其对关键性条款、不合理条款需要讨论分析，如有疑义要及时与建设单位沟通，争取对不合理合同条款进行修改或留下以后补充修订的“口子”；对不合理、不公平的关键性条款，在不影响项目中标签约的前提下，无论是否能够修改都要向建设单位进行强烈呼吁，努力争取有所改善，即使不能修改也最好能够争取签署谈判会议纪要，在纪要中详细记录有关意见，为将来在合同履行过程中寻找合适时机继续与建设单位谈判及进行变更索赔工作。合同承诺只要能满足合同条件要求即可，不要过多或超要求承诺，防止给自己上“套”。
合同分析是变更索赔的基础。变更索赔的关键是找到合同的开口点，合同的开口方向有两个：一是法律法规，二是合同本身。合同分析的重要工作之一是做好工程量分析工作，要掌握正确的分析方法，通过研究招投标文件，界定工程量的增加是合同内包干还是合同外新增。只有正确地界定合同“范围”，才能为变更索赔提供正确的思路。铁路施工合同以后可能会随时施工图招标模式的变化和新的变更设计管理办法有所调整。项目组建上场后，要分析研究施工合同，重点研究合同中两个方面的内容：一是关于合同价款调整的条款规定：（1）发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整以及非承包人原因引起的I类变更设计；（2）保险范围之外，由于不可抗力造成的损失按通用条款关于“不可抗力造成损害的责任”约定办理；（3）甲供材料设备由发包人按铁道部相关规定调整；（4）按国家和铁道部有关政策允许调整并经原审批部门批准调整的内容可进行调整。（5）工程量清单中暂定金额项目，按建设单位确认的审价后工程结算进行调整。其中降造按承包人中标降造率+5.1%执行，承包人中标降造率＝（最高投标限价－投标报价总额）/最高投标限价。二是关于总承包风险费包含内容的条款规定：（1）初步设计招标的施工图量差、承包人原因引起的Ⅰ类变更设计及全部Ⅱ类变更设计引起的工程增减的费用；（2）非不可抗力造成的自然灾害损失及其采取的预防措施费用；（3）发包人供应的材料、设备以及合同价款调整第（4）条以外的材料、设备价差；（4）建设工期重大调整以外的施工组织设计调整工期造成的损失和增加的措施费；（5）工程保险费；（6）由于变更施工方法、施工工艺所引起费用的增加；（7）工程质量、施工安全、建设工期、投资控制、环境保护和技术创新考核费用。以上内容就是寻找变更索赔突破口的重要依据，在符合上述规定的基础上寻找Ⅰ类变更设计、新增工程、材料设备调差、政策性调整等变更索赔项目。项目要在充分调查施工现场的基础上，认真做好变更索赔策划，制定方向、目标，落实责任人；对重难点工程项目要进行技术方案和经济效益比选，认真做好项目优化设计工作，通过增、减数量和优化方案等工作，实现增盈减亏的目的。对于总价承包合同，更要做好量价平衡工作, 要及时清理工程数量,力争单价提高、数量减少,特别是要减少潜亏项目工程数量。每个分部分项工程的施工图数量与清单数量要尽量一致，分部分项工程调整完毕后的遗留问题要根据合同，并与建设、设计单位充分沟通后考虑在本合同段内进行平衡。在平衡量差的同时，还要为施工期间的变更索赔创造有利条件。只要是单价低、影响工期、工艺复杂等有“硬伤”的项目一定要进行优化，降低风险。
6变更设计
变更设计是铁路工程项目变更索赔的关键点。由于铁路工程项目概预算定额水平低，人工费和风险包干费严重不足等因素，变更设计的成果往往决定着项目最终的盈亏。铁路建设项目变更设计分为Ⅰ类和Ⅱ类。铁道部2012年最新印发的变更设计管理办法，相对2005年印发的变更设计管理办法有较大变化。新办法规定的变更设计是指铁路工程建设项目施工图审核合格后至工程初步验收合格后半年以内变更设计的活动。符合Ⅰ类变更设计的条件是：（1）变更批准的建设规模、主要技术标准、重大方案、重大工程措施：建设规模是指工程范围，车站（段、所）规模；主要技术标准是指铁路等级、正线数目、设计行车速度、线间距、最小曲线半径、限制坡度或最大坡度、牵引种类、机车类型或动车组类型、牵引质量、到发线有效长度、闭塞类型或行车指挥方式与旅客列车运行控制方式、建筑限界；重大方案及重大工程措施是指批复的线路、站位、重点桥渡、站房建筑方案、重要环水保措施等。（2）变更初步设计批复主要专业设计原则的。（3）调整初步设计批准总工期的。（4）建设项目投资超出初步设计批准总概算的。（5）国家、铁道部相关规范、规定重大调整的。新办法与旧办法相比，对建设规模、主要技术标准、重大方案及重大工程措施做了详细规定，取消了要求Ⅰ类变更投资增减在300万元(含)以上的规定，以后申报Ⅰ类变更不用再为了凑到300万元金额而去想办法。以前的铁路项目当出现总工期延长和投资超初步设计总概算的情况是很难索赔成功的，新办法规定了可以调整初步设计批准总工期和建设项目投资超出初步设计批准总概算，以及国家铁道部相关规范规定重大调整。以后的项目如果出现总工期延长和投资超初步设计总概算的情况，就有了政策依据，可以通过申报Ⅰ类变更的方式进行索赔。
Ⅱ类变更设计是指除Ⅰ类变更设计外的其他变更设计。我们以往处理Ⅱ类变更设计的原则都是根据施工合同约定，分为合同内包干的Ⅱ类变更设计和合同外的新增工程来分别处理。新办法规定：在建项目已签合同中非责任事故、问题的Ⅱ类变更设计，增减工程费用在300万元以内的，纳入风险包干费；增减工程费用在300万元及以上的，由建设单位在基本预备费中列支并相应调整施工合同额；在初步设计基础上招标的，施工图量差按已签施工合同约定执行。非责任原因的变更设计，属于不可抗力的，按合同约定处理；属于风险包干范围的，按风险包干相关规定处理；其他变更设计增减工程费用，除相关规定外，由建设单位承担，相关事宜在合同中明确。这项规定在今后处理Ⅱ类变更设计时需要特别注意，增减工程费用300万元的金额限制也是寻求变更索赔新的突破口。
7价差调整
铁路工程项目的价差调整由于涉及金额较大，是对合同价款调整影响比较大的一项内容，也是变更索赔的关键点。价差调整分为材料调差和设备调差，其中材料调差分两大类：甲供料和非甲供料。甲供料的调整方法是实际发生的费用和原批复的费用进行对比，计算的价差再乘上税金。非甲供料的调整方法是按照铁道部的铁建设[2008]182号文和铁建设[2009]46号文的规定进行调整。材料和设备的种类只有符合46号文的规定才能调，不是46号文目录里的物资设备就不能调。目前大部分项目的甲控材料调差原则是根据当季验工计价完成建安投资的比例进行调差，有的项目会更细，按各专业完成建安投资比例进行调差。另外一种调差原则是根据当季验工计价细目对应的材料消耗数量进行调差。项目可以通过测算争取按有利的方式调差。
铁路项目变更设计管理办法范文2
Key words： engineering；secondary operation；importance；responsibility cost management；economic benefit
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）11-0022-03
1 二次经营的重要性
二次经营是指甲乙双方履行合同（施工准备、施工、收尾）时所发生的一切经营行为。它的最终目的是在合同履行的过程中通过降本增效获取最好的管理效益，是有别于企业施工项目的一次经营和三次经营而言。当前施工建设领域竞争激烈，施工环境受到拆迁、地方政策、设计方面等多方面因素的影响，不同程度地对施工过程造成影响，项目的经营行为越来越难，因此有效地开展施工项目二次经营行为尤为重要。二次经营的成败往往决定着施工项目的经营成败，而施工项目实现经营盈利是施工企业走向良性发展的根本保障。
大秦铁路某改造工程2007年5月完成招投标工作开始实施。该工程造价约3.3亿元，中标实施期正值铁路施工建设高峰期。施工进场后，收集梳理相关招投标文件、施工合同、概算、地方政策性文件、建设单位变更管理办法和铁道部费用调整文件等基础资料，进行市场价格、地方环境等各方面因素的施工调查，编制可行的实施性施工组织设计，迅速开展项目合同后评估工作。通过合理的合同后评估，发现该项目存在拆迁难度大、设计深度不足引起施工图正量差较多以及受到大秦铁路运营和维护标准要求高引起的特大桥桥面系施工工艺标准提高（主要是新旧定额差异造成）等问题。施工图量差造成的成本增加约850万元，特大桥桥面系施工工艺标准提高引起成本增加约450万元。另外由于拆迁难度大，拆迁滞后将引起工期延长费用增加以及大部分施工项目将进入冬季施工，成本风险因素加大。合同后评估的结果不慎乐观，存在亏损的风险。介于以上三方面问题，通过二次经营策划，认真梳理了施工图量差，收集了特大桥桥面系工艺标准提高相关文件并做了定额差异分析，与建设单位协商策划了由施工单位进行部分代甲拆迁施工，以便于更好的组织施工。依据二次经营策划，通过过程努力，该工程项目最终在施工图量差方面增加了约950万元的收入，特大桥桥面系工艺标准提高增加了493万元的收入。另外通过代甲拆迁灵活掌握，创造了施工工作面，避免了工期延长和冬季施工，节约了成本。代甲拆迁费用最终也得到追加。该工程2008年1月份施工结束，并取得了较好的经营效益。
2 二次经营管理常见问题
通过案例可见，项目二次经营是项目实现较好经济效益的关键经营行为，是施工企业步入良性发展的必要手段之一。但是当前施工企业在项目的二次经营发面还是存在一些问题：
2.1 二次经营管理意识薄弱
目前普遍存在二次经营意识淡薄的现象，中标后不进行认真的二次经营策划，发现二次经营点，制定可行的二次经营策划书。认为策划无济于事，施工过程变化较大，可根据实际情况走一步算一步。这种思想往往造成时机延误，引起损失。
2.2 二次经营管理制度执行不到位
有些项目制订了二次经营策划书，但是不进行动态管理，可操作性较差。二次经营基础资料比较薄弱，签证不全，不能与施工同步，没有二次经营推进分析和落实，二次经营工作推动进度缓慢，二次经营收入确认滞后。责任成本也未进行动态管理，单项施工方案未能随着现场条件的变化而及时调整，造成成本增加。
3 项目二次经营的实施方法
二次经营管理的意识淡薄和不到位往往造成项目经营效果不好。那么怎样才能更好地开展二次经营工作，并通过二次经营行为实现更好的经营效益，建议从以下几方面入手：
3.1 二次经营的准备工作
3.1.1 认真进行合同后评估工作
项目中标后由相关部门及人员进行集中合同后评估工作。以中标合同为基础，以优化施工组织设计为目的，以编制责任成本预算为前提，对工程项目的特点、施工组织、施工成本及经济效益等情况，进行全面的分析、测算与估价。通过认真研究招投标文件，深入进行现场和市场调查，进一步细化和优化施工方法，并根据成本管理的要求，编制责任成本预算，计算各项目成本费用支出。预测工程项目的成本和经济效益及主要经济指标的实现情况，对可能出现的降低经济效益的情况，提出合理化建议和措施，制定二次经营规划，确定二次经营目标。
①收集并熟悉基础资料。
1）熟悉招投标文件。
项目中标后，应及时收集本项目的招投标相关资料，并认真查阅和分析，掌握招标概算的编制原则、编制依据，投标报价的编制原则、依据，即：工费预算标准、料费预算单价、机使费用情况、取费标准执行的文号、降造计算方法、是否存在不平衡报价和投标报价信息、投标承诺等。
2）熟知合同条款。
认真阅读施工合同，熟知合同条款，掌握合同有利条款和不利条款内容，甲乙双方责任、权利和义务，合同变更条款，价格调整等与经济有关的条款。
3）收集并掌握建设单位变更设计管理办法。
变更设计管理办法是项目日常进行变更设计的纲领性文件。建设单位的变更设计管理办法不尽相同，具体细节会有所差异因此针对不同项目首先要与建设单位工程部或计财部等相关部门进行对接，收集变更设计管理办法，了解变更设计流程，为过程变更设计工作奠定基础。
4）收集并掌握建设单位关于费用调整的相关文件。
二次经营收入增加都必须资料齐全、依据充分。掌握建设单位有关费用调整的相关文件，按照文件进行费用调整，一方面做到依据充分，另一方面依据文件进行费用调整程序简单，容易实现，给施工企业带来效益是施工企业增加效益不可缺少的法宝。
5）收集并掌握地方政策性文件。
要收集当地政策性文件，熟悉有关施工建设领域的补偿标准、材料价格标准、环境保护等方面的要求。
②开展到位的现场调查。
施工组织现场调查是制定实施性施工组织设计的必要基础。进场后要组织相关部门及人员开展施工调查。开展交通运输情况调查，为确定大临、便道、便桥、电力和通信方案提供充分依据；开展建筑材料调查，主要是针对水泥、钢材、木材、砂石料、道碴、砖、灰、半成品构件等构成工程实体的主要材料，一方面收集当地公布的材料信息指导价，另一方面调查清楚料源、运距、当地各类运输工具运价及生产供应能力、质量，为确定大宗物资招议标价提供参考依据；开展重点工程施工条件调查，主要完成取（弃）土场、土样化验、租用土地、水电供应以及价格的调查；开展工程辅助企业的调查，主要完成砼搅拌站、存梁场、改良土（级配碎石）拌合站、轨料场等的调查；开展当地水土风情调查，主要完成租用房屋、劳务工资、地方政府收费、涉及工程管理方面的地方法规、水文地质、气象、耕地产量、青苗补偿标准、土地复垦费、拆迁指标等的调查；开展当地租赁市场调查，主要完成周转料、机械设备、小型机具等的市场租赁价及资源的调查；开展劳务分包价格调查，主要了解当地建筑市场的价格行情，为进行工序承包竞标提供参考依据。
③制定可行的实施性施工组织设计。
依据收集的基础资料，结合现场的施工调查，制定项目可行的实施性施工组织设计。综合分析调查结果，对投标文件的施工组织设计进行细化，对主要工程进行多方案的比选和优化，在满足承诺的情况下，主要从降低施工成本方面考虑，如便线、便桥、便道的设置、供水供电方式，施工队伍的选择，机械设备的配置，土方调配方式、购土及取土运距，材料的利用，主要工程的组织方式，料价的招议标确定方式，线路、桥梁的铺架比选等，经多方研讨论证，制定项目实施性施工组织设计和重点工程方案。
3.1.2 努力寻找二次经营点
通过合同后评估，努力寻找二次经营点。收入方面梳理施工图量差、可能发生的设计变更、政策性材料调差、施工工艺标准提高、地方政策引起变化、可能发生的代甲拆迁等。成本方面梳理影响成本的承包价格、工期、施工环境等因素，进一步优化施工组织方案，节约成本。
3.1.3 制定可行的项目二次经营策划
依据合同后评估制定可行的项目二次经营策划，编制二次经营策划书。二次经营策划书的编制应遵循“以合同为依据、不以合同为约束”的基础资料收集理念，全方位涵盖二次经营事项，二次经营策划书的管理贯穿工程二次经营全过程，是全面实现项目二次经营的必要手段。二次经营策划书是结合合同后评估编制的该项目二次经营中可能存在的具体内容、需具备的基础资料、需涉及签字的各方人员、需建立的合同、二次经营台帐和过程动态管理以及需实现的项目二次经营目标的计划书，是指导项目部完成二次经营全过程的作业指导书。
3.2 二次经营过程努力
3.2.1 收入确认方面
①制度体系完善，分工明确责任到人。
建立健全组织机构，完善管理制度，界定职责分工是二次经营成功的必要保证。成立工程二次经营领导小组，明确相关部门为小组成员，设定牵头组织部门，细化各部门的分工指责。制定二次经营目标，细化二次经营推进工作表，明确具体操作分工，做到实事求是、操作性强、责任到人。
②基础资料完善，签证及时。
施工过程中是收集各种现场实际证据资料的关键时刻。施工单位需设专人负责二次经营项目有关的资料整理，相关资料要签证及时，确保资料“签证齐全、有理有据、说服力强”。一是从施工图入手，复核工程数量、施工标准、施工方案等，查找差、错、漏，开展施工图量差清理及施工工艺标准复核，存在问题要及时上报建设单位；二是建设单位或监理工程师下达指令改变施工方法的，收集并保存好相关资料记录、方案审批及相关会议纪要，做好突出现场工程难度和费用的资料记录（影象和图片）和相关方的现场签证资料；三是对因非施工单位的因素导致成本增加的，应及时向建设单位书面报告，保存报告流程记录和报告批复原件，做好监理和建设单位现场的签证工作，搜集相关的会议纪要。具体项目过程中的资料收集要求如下：
1）变更设计。
按照建设单位变更设计管理办法，过程中出现变更要及时办理变更手续，签订补充合同，实现验工计价。
2）政策性调整。
施工过程中要收集中国铁路总公司或者地方公布的信息价，依据相关文件及合同及时做好甲供（甲控）材料、自购材料等材料调差台账，收集合同及发票，根据建设单位统一安排按时上报调整。
3）施工标准提高引起的费用增加。
由于运营单位运营标准提高、地方规划要求或者其他原因引起的施工标准提高，要收集相关政策文件或者研究确定的会议纪要等支持性依据，做好差异对比分析，及时上报建设单位。
4）征地拆迁等代甲费用。
管线迁改，改移道路、改移沟渠，垃圾外弃等项目，要重视前期进场调查，收集原始地形、地貌的影像资料。过程中对实际发生费用的合同、协议、结算及发票等相关资料及时进行收集整理，充分做好与建设单位的沟通，做到提前筹划。
5）预备费解决项目。
桥梁孔跨调整、新增涵洞等地方原因引起的新增项目，要关注地方政策、法规文件等；营业线施工配合费、营业线行车干扰、增加防护桩等运营部门要求增加的项目费用，要注意收集中国铁路总公司、铁路局及相关运营管理单位的相关文件或单项会议纪要；既有桥改造、废弃工程、整治工程等建设单位要求增加的项目需收集相关会议纪要等资料。
6）其他费用项目。
施工组织设计调整引起增加的费用，要结合投标时的施工组织设计情况及合同进行上报调整。例如工期延长增加费，依据合同明确的“重大工期调整引起的费用增加”属于一类变更范畴进行调整，收集由于工期延长造成的管理费、调遣费、机械人工停工损失费、其他补偿费的增加等相关证明资料和费用计算资料。包括建设单位及其上级部门发出的停工通知、现场监理签证、补偿协议收据、现场影像资料等。
以上二次经营收入增加点在日常工作中都要注意做好施工过程资料的积累和及时签认，切实提高二次经营收入确认的及时性和完整性。一是遵循“化整为零”的原则，做到发生一项跟踪完成一项，尽量不搞“一揽子工程”。二是遵循“先易后难”的原则。三是遵循“先个性后共性”的原则，对一些个性问题，先行做为首选安排，通过交流、沟通解决；对一些共性问题，与兄弟单位共同协作，与建设单位协商解决。
③过程严格把控，动态管理。
在实施中要定期开展二次经营专题分析会，依据二次经营目标推进指导书和分工责任，落实进展情况。通过分析，进一步理清思路，把握原则，及时调整，明确下一步的努力方向和实施任务。考虑成本优先、效益至上的原则和力争最佳效果的原则，最大限度提高成功率。
3.2.2 成本控制方面
成本的规范支出和严格控制是企业实现盈利的必要保障，而建立完善的成本管控体系和健全的成本管理制度是规范成本管理的必要条件。目前，随着项目管理水平的日益提高，越来越多的企业开始通过责任成本管理来强化成本控制，在项目二次经营行为过程中有效的控制成本，取得较好的效果。
3.2.2.1 制度体系完善
俗话说“没有规矩，不成方圆”，规矩也就是制度体系，是成本管理的重要保证。建立科学、积极的成本管控制度，能有效降低成本风险，实现企业的良性发展。管理制度不是一成不变的，要根据企业的发展不断完善，适应新形势新任务的需要，针对一些容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞，建立健全科学合理、切实可行的管控制度，规范成本管理行为，降低成本支出，提升项目利润水平。
3.2.2.2 责任成本管控
①推行责任成本管理。
责任成本管理是吸取西方先进经验，结合中国特色的市场经济，产生的一种先进的成本管理方法。推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，将成本目标与责任挂钩，通过成本考核提高成本管理水平，是提高企业经济效益的有效途径。同时通过推行责任成本管理，也可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。
②责任成本过程控制。
1）合理编制，明确目标。
企业与项目部签订的责任成本是以项目部为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，是项目全周期的合理成本。企业在编制责任成本时一定要切合实际、合理编制，以企业定额为依托，结合详细的市场调查，通过优化施工组织设计、多方经济比选，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，为项目成本控制提供明确的目标。
2）目标分解，责任到人。
责任成本管理目标下达后，根据直接发生成本或费用的各生产单位和业务部门，划分成若干成本或费用中心，并根据其所控的责任范围，将责任成本进行目标分解、责任到人。单元划小，责任明确，能更有效地开展责任成本管理，落实责任成本管理目标。
3）考核及时，奖罚分明。
为保证责任成本管理制度的有效落实，必须按期在计量、分析有关责任成本实际执行情况的基础上，对相关人员的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。只有通过责任成本及时考核，才能充分调动各责任主体的积极性，肯定成绩、发现问题，对责任成本执行偏差的项目有针对性地制订纠偏措施，强化成本控制，促进责任成本目标的有效落实。
3.3 二次经营的效益体现
通过二次经营的策划和过程努力，能合理的、最大化的确认收入，同时也能进一步优化施工方案、及时纠偏调整相关实施措施节约成本。收入管理和成本管理的最优体现，将取得施工项目的较好经济效益。
铁路项目变更设计管理办法范文3
关键词:铁路建设项目 管理;组织;设计;监理;施工
Abstract: the railway construction management is railway construction is an important part of each stage, it includes quality, safety, time, investment benefits, environmental protection and technology innovation six functions, management of the key lies in the design, construction, supervision, the coordination management etc, better reinforce railway construction management, can satisfactorily completed construction tasks.
Keywords: railway construction project management; Organizations; Design; Supervision; construction
中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：
铁路是关系国民经济命脉的基础设施，“十二五”铁路发展规划中铁道部投入大量资金进行路网建设。当前铁路建设形势发生了较大变化，既有严峻挑战的一面，也有难得机遇的一面。铁路建设工作只有不断总结过往工作的经验和教训，正视存在的问题，寻找改进的方法，才能促使铁路建设项目管理上一个新台阶，从而科学有序推进铁路建设。
一、目前我国铁路建设项目管理存在的问题
1．设计方面
勘察设计是工程建设的灵魂和龙头，勘察设计对工程项目的质量、安全、环境保护、节能、先进性、适用性、经济性、投资经济和社会效益起了决定性作用，它贯穿工程项目的全过程，因此建设管理中必须高度重视勘察设计工作。
但是许多项目实践证明，没有控制好设计，后患无穷。过去建设管理与设计是在特定历史背景和特定环境下的合作关系，现在是合同关系，这种关系的转变，使建设单位对设计管理责任更加重大。
设计文件是指导建设过程各阶段的重要文件，设计文件应是完整齐全，但目前勘察设计工作内容、深度还存在着一些问题。一是设计前期调查工作不细致，造成设计与现场出入较大。二是地质资料提供不够准确。三是设计意图与使用功能脱节。四是施工图供图不及时。五是设计为现场服务意识不强。六是“三边”（边设计、边修改、边施工）突出。
2. 前期工作方面
铁路建设项目是一个复杂的系统工程，铁路建设指挥部需要协调地方政府取得规划选址、土地预审、环评、水保、地质灾害评估、防洪评价、压覆矿产资源、文物评估、开工报告等一系列的文件批复。需要协调政府征地拆迁实施协议、三电迁改、市政配套设施、道路综合规划等一系列问题。
铁路建设前期工作存在着签订协议困难；铁道部与地方政府的工程建设步调不一致；文件批复周期长；铁路工程工程建设与地方政府市政设施匹配不及时；超概（预）算投资较为普遍；擅自改变计划，没有按照程序进行审批调整，随意修改投资项目；招投标组织不严密，标书泄密，监督不到位，出现“暗箱操作” 等问题。
3. 监理管理方面
建设单位与监理单位单位是委托和被委托的关系，现场监理机构监理单位是项目建设管理机构建设单位在施工现场的代表，其监理工作是建设管理工作的延伸。单位依据委托监理合同或项目建设管理机构项目管理机构其他的授权开展工作。
但是目前按招标文件、投标承诺、合同和项目管理机构的要求上场监理人员不足，有的没有聘请工程监理中介机构，管理单位缺乏工程管理专业人员，导致无人监理；监理工作力度不够，监理工作不履职，对工程质量、计量、变更事项、进度和投资控制把关不严，个别监理业务能力欠缺；现场配备检验检测设备不能满足工程建设需要；现场监理人员年龄结构不合理合理、缺少专业配套；未经建设单位批准，更换主要监理人员等一些问题比较突出，有的建设单位聘请了监理单位就撒手不管，建设单位对监理的监管不力；签证不规范，签证不及时，甚至弄虚作假。
4.施工方面
施工单位是工程建设的主力军，但也是利益的主体，施工单位往往以谋求利益最大化为出发点，合同签订后主动权在施工单位手中。开工后为了追求利益最大化往往偷工减料，以次充好，鱼目混珠；不按技术规程施工；现场管理人员和技术人员素质不高，业务不精；分包商拖延工期；施工单位对监理单位指令置之不理；施工单位安质部门弱化；施工单位资质虚假，施工单位出钱“借牌子投标”普遍，建设单位对投标施工企业资质审查把关不严。施工单位 “围标”“串标”较为常见，同一施工企业分别代表几家施工企业投标，人为控制投标价。
二、解决问题的思路和对策
1.针对设计方面
一是进一步加强和深化施工图审核工作，施工图审核单位要严格执行法律法规和规章，严格按照有关程序、规范和初步设计批复意见对施工图进行审核，并对审核质量负责，严禁“老好人”现象。
二是建设单位加大对勘察设计单位、施工图审核单位的考核力度。对施工图提供、施工图审核质量、施工图实施质量、设计单位施工现场配合服务在合同中进行明确，确保设计、审核质量。
三是计单位要落实配合现场包保制度，实行专人分片进点包保，增强现场技术力量，加强施工现场配合，及时向施工单位进行设计交底，详细介绍设计意图、技术关键和控制难点。设计总体要定期参加建设单位组织的质量分析会和建设例会，主动参与现场技术难题的研究，为确保工程质量提供有力的技术支持。
2. 针对前期工作方面
一是地方政府应加大对铁路建设的政策支持力度，铁路建设是我国国民经济大动脉的基础设施，在其发展前期应加大支持力度，政策上有所倾斜，以使铁路建设能有良好的工作环境，从而发挥铁路建设的社会效益。
二是加强铁路建设管理人才的培养，培养不同层次的管理人才。使管理干部具有较高的技术应用和实践动手能力，加快铁路建设管理人才库建设。培养和选拔一批能够担负起重任的管理和科技人才。
三是提高管理人员的素质。作为指挥部工作人员必须具备高于一般人的沟通能力和驾驭能力；必须具备思想超前的决策能力。
四是严格执行建设程序、建设标准和施工组织设计方案，保证勘察设计的深度和质量达到要求。尊重工程建设客观规律，科学合理地确定工期，不许随意压缩或推迟工期。强化建设过程控制，实行标准化管理，清除包工队。
3. 针对监理管理方面
一是铁路建设要坚持“小业主、大咨询、大监理”模式，要充分发挥建设监理在建设管理中的作用，要把监理职责范围内的工作，特别是安全质量管理工作，委托监理公司全权负责。监理工程师是建设单位唯一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性，建设单位管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商指令或接受承包商的意见，建设单位管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。杜绝建设单位在施工中忽视监理单位的存在的问题，不能直接向施工单位下达各种指令，越过监理直接管理施工过程。
二是监理单位确保监理工程师数量，提高监理单位履约能力。建设单位要按照法律法规要求加大对监理单位的检查，对不达标的监理单位将发文公布，限期整改。
三是切实提高监理人员素质。监理单位要制定针对现场的质量卡控措施，组织所有监理人员学习，制定严格的内部考核办法，按月考核，建立淘汰机制，对达不到要求的将予以清退。
四是监理单位要加强过程监理，对施工过程中发生的质量问题。及时给予纠正、解决。对关键工序、关键部位以及接合部施工，要做到旁站监理，加大监控力度，总监要盯在现场。
4.针对施工方面
一是建设单位要严肃查处施工单位管理制度和体系不健全、不完善，责任不落实，投标承诺不兑现，进场队伍资质、人员资格不符合要求，转包、违法分包，“架子队”管理模式不规范，技术管理薄弱，现场失控，偷工减料，降低质量和验收标准，内业资料弄虚作假等问题。
二是确保实体工程质量。重点抓好原材料、隐蔽工程、主体结构的质量，减少或克服质量通病，杜绝质量较大及以上等级事故。
三是抓好施工安全。突出抓好既有线、隧道、高空作业、大型机械设备施工安全和火工品、爆破器材管理，减少安全生产较大事故，杜绝安全生产重大及以上等级事故。
四是要求在施工现场主要工点设置举报箱，公布举报电话，并高度重视，举报一起，查实一起，建立完善的质量监督体系。
五是在合同中详细指明材料材质、性能参数等，现场严把材料关，堵住分包商的空子，进行现场动态检查。
六是合同中严格制定施工单位技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低素质队伍进入。
七是努力营造公平的市场竞争机制，真正形成优胜劣汰的局面，使优秀企业获得长足发展。政策上提高施工单位资质要求，将较差的施工企业直接清出市场，减少竞相压价等恶性竞争现象。
结语
铁路建设事业方兴未艾，摆在我们面前的任务还很艰巨，中国的铁路事业要发展，中国的高铁事业要发展。作为铁路建设工作者感到身上责任重大，在日常工作中牢记“四个不留”为己任的思想理念，即：主体优质，附属优美，不给工程留缺陷；优化设计，源头控制，不给安全留隐患；以人为本，服务运输，不给用户留遗憾；规划先行，制度引导，不给沿线留麻烦。以上只是笔者自己的一点见解，不妥之处望专家学者多多批评指正。
参考文献:
[1] 《关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见》（铁建设[2008]45号）
[2]《铁路建设项目施工现场设计配合管理暂行办法》（铁建设[2009]47号）
[3]《关于推进铁路建设标准化管理实施意见》（铁建设[2009] 154号）
[4] 《铁路建设管理办法》（铁道部令第11号）
[5] 《铁路建设项目管理机构管理办法》（铁建设[2007]177号）
[6]《关于建设单位提前介入并做好建设项目前期相关工作的通知》（铁建设函[2007]560号）
铁路项目变更设计管理办法范文4
【关键词】EPC；总承包；风险管理；项目管理；协调管理
中图分类号：U412.36+6 文献标识码：A 文章编号：
引 言
EPC又称为“交钥匙承包”，是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府积极倡导、推广的一种承包模式。
一、工程概况简述
咸宁至通山高速公路位于湖北咸宁境内，联接京港澳高速公路与杭瑞高速公路，公路主线全长49公里，全线共有桥梁37座，隧道1座；全线设6处立体交叉式互通；项目批复设计概算31.54亿元。湖北咸通高速公路是湖北省政府首例引进的BOT+EPC投资建设模式，在项目实施过程中先对项目进行策划，在整个项目实施过程中从设计源头抓管理，全过程风险控制，实现设计、采购、施工一体化的协调管理，有效地解决了本项目实施过程中的诸多难题，实现了投资、质量、进度、安全以及协调管理的目标.
二、EPC 建设模式过程管理
1、工程设计及设计管理是EPC建设模式重中之重
工程设计是整个工程建设的前提与基础，在工程建设中处于主导地位。一个工程的质量、进度、成本及工程建成投产后的经济效益是否能达到业主的要求，其社会效益是否满足相关的标准和需要，在很大程度上取决于工程设计的优劣。
在咸通高速公路设计管理中，从初步设计方案开始就开始着手进行设计方案的优化工作，提出各种优化方案。例如：⑴在咸通高速公路“工可”设计中，主线分别上跨京港澳高速、杭瑞高速、张双一级公路、武广高铁、京广铁路及武广联络线，在满足主线纵断面指标和排水满足等设计标准的前提下，提出咸通高速主线下穿的设计方案，并经过了专家组评审，将主线上跨改为下穿方案，减小上跨施工协调难度和安全风险，缩短了桥梁长度，有效控制投资。(2)咸通高速在设计时要求做好全线土石方开挖回填基本平衡，几经对路线纵断面调整，设计有利于保护环境、减少水土流失、占地面积，同时还会节省相关费用。（3）在施设计中，把全线6400米长桥梁上部结构为20米预制空心板、25米、30米的预制T梁改为预制小箱梁，这一优化方案能缩短桥梁上部结构施工时间3个多月，小箱梁结构受力相对较好，桥梁更美观，该方案获得省交通运输厅批准。
上述优化方案的实施，节省的资金可充抵“工可”设计中漏项、工程数量估计不足、材料价格上涨等，使概算控制在“工可”估算允许范围内。有效控制投资，带来较好经济效益。
2、做好项目风险管理，是顺利实现目标的有效保证
项目风险管理的目标是控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低成本保障项目的顺利进行。
做好风险评价、风险规避、风险转移、合同签订等基础工作至关重要。因此，选择并使用好劳务分包方，激励、用活使其发挥最大效益是保证工程顺利进行的前提。征地拆迁工作能否如期完成是项目顺利推进的关键因素。咸通高速公路成立专门征拆管理部门，加强公关，协调利用地方关系，有效开展征地拆迁工作，同时在协调过程中尽量为沿线群众办实事、办好事，沟通感情，化解矛盾，减少阻力。通过和地方政府合作选择可保证拆迁工作的最低补偿标准，控制缩减征拆范围，切实保证项目后续工作的顺利实施。
风险管理贯穿这个工程管理的全过程，规范化的管理标准是保障。其制订了项目管理总部行政管理办法，对费用会议场所等做了明确规定，实行科学管理，减少施工及质量问题，保证工程进度。以控制工期的关键线路为主线编制总体计划，以强化管理为保证，以创造优良的工程质量进度为目的安排施工。根据工程实际施工进度和变更情况编制年度和整体网络计划并及时调整，根据关键线路，提出不同的中期目标作为重点进行控制，合理安排劳力、资源、费用等，保证各分部分项工作按计划进行施工。
3、以项目控制为项目管理的核心，加强设计、采购、施工的沟通与协调
EPC总承包管理模式下对总承包协调管理能力要求较为严格，且面临着大量的项目沟通与协调工作。这些直接或间接地影响到项目的控制效果，因此，项目协调工作不仅仅是总承包商项目管理的内容，还是提高项目管理水平、实现项目目标的保证。就一般工程项目来说，总承包商的项目沟通协调工作主要包括：与地方、监理、分包商、供应商、设计及与第三方咨询的协调。因此，作为总承包商内部协调沟通工作相对顺畅，各施工单位通常具有丰富类似工程经验，可以更好将现场具体施工情况和可预见突发状况与总承包商、设计单位、监理单位沟通反馈，最终根据实际情况进行方案比选和设计优化选取最佳方案，最大化的达到资源整合。
三、EPC建设模式项目目标实现手段
1、平衡控制，择优选取分包商
选择分包商是项目管理的重要环节。合格的分包商应该具有良好的安全、质量业绩、经验丰富的技术人员队伍、良好的装备设施，能够按业主要求的标准完成所承担的工程。咸通高速公路项目采用内部招标的方法，在集团内各工程局中进行内部招标与竞争性谈判，综合分包商能力和投标报价择优选取，既保证实现集团最大化管理利益的实现，又可使管理效用更有效的发挥。
2、设计与施工深度交叉，发挥施工现场优势，全过程精细管理 , 在保证各阶段合理周期的前提下, 缩短总建设周期, 为业主创造最大的效益。要能权衡和把握进度交叉的风险和机会, 采取合理措施,最大限度地实施进度的深度交叉。
咸通项目在施工生产过程中，组织开展“五个”标准化的建设。同时，积极开展各种劳动竞赛活动，制定了详细的安全、质量、进度和文明施工等考核管理办法，并提高了奖励基金，加大了奖罚力度，通过连续开展劳动竞赛活动，并认真考核评比兑现，充分调动了各参建单位的施工生产积极性，提高了各参建单位全面管理的主动性，有效的推动了项目进展。
3、组建精干高效管理班子，提高管理人员的素质，实施强有力组织领导
注重管理团队建设是提高项目管理水平的基础建设，团队建设是完成EPC总承包任务的精神支柱。EPC总承包管理模式需要善经营、懂技术、精管理、通商务、熟法律的经验丰富的专业性复合型人才，对管理人员素质要求较高，专业的机构管理，专业的管理人员使项目运作事半功倍。
咸通高速公路总承包项目部通过内部选拔确定组建管理班子成员，尤其注重施工管理和专业采购方面人才选用，利用施工管理人员的丰富经验发挥现场施工的优势，保证工程有效管理。
四、结论
从施工总承包管理的实践可以看出，EPC总承包管理模式正是符合了这样的发展趋势，通过咸通高速公路EPC总成管理模式，总承包管理理念已渗透入当地政府管理层，得到了认同，并在全省大力推广。当然其中还存在一些问题，有待在实践中摸索完善。
【参考文献】
1 韩宇；工程项目管理中的EPC模式及其应用问题研究[D];天津大学2004年
2 顾朝晖；工程项目管理模式的优化西安建筑科技大学[D]；2001年
