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新媒体运营的绩效考核范文1
[关键词] 平衡计分卡；报社；绩效考核；应用
[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.131
当前，新媒体行业蓬勃发展，给传统媒体带来了极大的冲击。我国的报纸行业发展较晚，相应的绩效考核体系过于传统，不能适应现代传媒行业的竞争与发展的需求，严重阻碍了报社的发展。因此，应引进有效的现代管理模式，加强报纸媒体单位绩效考核，在优化现有的管理手段上增加平衡计分卡的应用，完善报社绩效考核向现代化管理转变。
1 平衡计分卡概念和主要内容
绩效的考核工作属于管理工作的一个分支，绩效考核的目的是更好地进行管理。绩效考核的手段随着时代的发展一直在变化，与社会所处的经济、人文环境密不可分，也与所处时代的科技发展程度有着密切的关系。绩效考核评价制度历史悠久，从最初的将劳动成果与劳动消耗相比较到16世纪现代公司制度的出现，而企业所有权和经营权的分离进一步刺激了企业绩效管理的发展。因为无论企业的约束制度多么健全，都不可能严格监管住每一个人，而信息的不对称也使得企业管理者的努力程度和管理水平不能够完全被企业所有者了解，而这时候引入绩效考核机制对管理者进行业绩评价，对管理者的努力程度和管理水平做一个相对公平的评价，真正发挥激励的作用，弥补约束机制的缺陷，促进管理人员积极工作更好地完成计划目标。
在大多数人眼里，绩效考核是作为企业加强人员管理的工具出现的，是帮助老板对员工进行“控制”“约束”“激励”“监督”的。但是经调查研究表明，绩效考核越来越多地是被当作“战略实施的工具”，它的作用是将公司所做的战略目标转化为可实现、可衡量的指标，在层层分解的过程中，严格将这些指标落实，使得企业形成从下到上的战略格局，基层所有的任务、行为、业绩来支撑整个企业的前行。但是这些指标在传统的绩效考核评价中很难具体实施，直到20世纪90年代平衡计分卡的提出，它相当于为企业创建了一套完善的业绩评价体系，将企业的发展战略和绩效考评有机地结合到一起，促进了企业的规范化管理。
平衡计分卡就是将企业的总体战略布局、战略目标进行逐层分解，然后层层下放，转化为具体的绩效考核指标，然后在时间上进行段段的分割，实现不同时段的考核，形成一个为总体战略目标服务的基础绩效管理体系。平衡计分卡对企业的业绩评价主要分四个部分：财务、客户、内部运营和学习与成长。它在企业中不仅仅是一个业绩评价体系，还承担着战略管理的任务。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营、学习与成长、过程四个方面进行相互驱动、相互因果转化来展现总的战略布局，通过绩效考核改进指定的战略实施方案，最终达到修正战略布局的目标。在平衡计分卡中这四个模块是相互联系的整体，它们有机的组合在一起，促进指标之间的相互驱动，以实现企业的整体战略目标。平衡计分卡的内容体现着财务与非财务衡量方法之间的平衡关系，内部和外部之间的平衡关系、长期目标和短期目标之间的平衡关系、实现过程和最终结果之间的平衡关系、管理业绩和经营业绩之间的平衡关系等多个方面，可以整体上对企业经营状况进行反映，是企业业绩评价体系趋于完善，促进企业长期健康稳定发展。
2 平衡计分卡在报社绩效考核中的运用
平衡计分卡可以应用在任何单位或者企业中来提高绩效工作，但是具体实施要根据单位具体组织能力、规模架构、人员结构等进行具体调整。根据一般的平衡计分卡实施过程，可以分为七个阶段：①战略布局分析；②战略框架形成；③公司战略目标；④分解总体目标；⑤链接IT和人力资源系统；⑥链接流程改进/再造；⑦汇报、分析和调整。
第一，战略布局分析。对战略布局进行分析是企业战略定位的举出和前提，不同的报社要对自身有明晰的定位，对自己针对的人群有明确的内容，要对竞争对手、客户、潜在的竞争对手、替代产品、供应商等进行权衡博弈，首先分析自身产品的生命周期、优势、劣势、机会、困难等一系列问题，然后才能明确自身在整个市场环境中的优势和劣势，明白自身的市场定位，给报社的健康发展提供一条明确的道路。
第二，战略框架形成。此阶段就是针对报社周围环境和内部环境进行分析，制定报社的战略目标和任务使命，提出可行的愿景。形成战略框架就是选择自身优势的细分市场，发挥自身优势在特定市场胜出。在此过程中选择运作优异、产品领先还是服务优良，需要对自身不同的定位和所处的阶段进行考量。
第三，设定报社的战略目标。在完成报社虚化的战略愿景、战略目标、社会使命之后，就应该制定报社的实际战略绩效目标，我们可以从四个反面进行开展：财务、客户、内部运营学习与成长。在实际总体目标规划中将财务和非财务目标、领先的绩效目标和滞后的绩效目标相结合，制定出一套完善、符合报社自身发展的实际战略方案，将总体方案进行严格落实，针对实际情况进行跟踪监督，确保任务到人，责任到人。
第四，分解总体目标。总体目标制定完成以后，要进行针对性的任务目标分解，报社的负责人要把具体任务传递到各个分部门，并把绩效目标一同下发，保证每名员工都明确自己的任务，明确自己的任务要求。在具体实施过程中，报社应该先总体考虑单位的目标、指标，然后利用平衡计分卡将目标层层分解，具体到个人。
第五，链接IT和人力资源系统。当前社会是数字信息化的社会，科技的发展使得任何事做起来更加方便、快捷，报社管理也是如此，将平衡计分卡与互联网平台进行发展融合可以促进绩效考核更好、更健康的发展。平衡计分卡能否成功很大程度上依赖于人力资源开发完善程度，因此在人力资源的管理中，要以人为本，充分尊重人，依靠人，以人的发展促进团队的协同，促进报社发展。平衡计分卡的目的是促进个人的发展以达到促进企业的整体大发展，因此，在基层人员落实平衡计分卡战略、核心价值文化后，要将人力资源管理系统与平衡计分卡融合，将平衡计分卡与员工、管理人员的薪酬相结合，实行绩效浮动薪酬制度。一方面确保总体战略的落实；另一方面可以激励员工的工作热情，投身到企业发展壮大的建设中去。
第六，链接流程改进/再造。要实现平衡计分卡的总体战略目标还要对主流业务进行适当的改进，主要包括：培训、组建和启动跨部门流程的改进/再造。平衡计分卡所包含的内容是一个完整的体系，在报社推行平衡计分卡的过程中肯定会遇到与主体战略目标不一致的流程，这时候就要对不一致的流程进行改造。
第七，汇报、分析和调整。凡事没有绝对的，报社实行平衡计分卡进行绩效考核管理，不可能完美，这就需要有一个反馈机制，定期对平衡计分卡记性汇报、分析，根据反馈信息对战略目标进行调整改善。这种反馈的机制为高层管理者更好的跟踪分析单位业绩创造了良好的条件，使报社的战略执行更有针对性。
参考文献：
[1]黄晓燕.平衡计分卡在企业中的运用探讨[J].当代经济，2014（4）.
[2]王永芬.平衡计分卡在报社绩效管理中的构建与运用[J].新闻知识，2009（9）.
新媒体运营的绩效考核范文2
【关键词】 员工绩效考评 绩效反馈 绩效指标 人力资源管理
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A
绩效考评作为人力资源管理的一项重要职能，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标、获取企业竞争优势等方面起着重要作用。但是在企业绩效考评的实施过程中经常会出现诸多问题，使绩效考评没能达到预期效果，因此，对企业员工绩效考评进行分析和研究，减少绩效考评中出现的消极因素，对于提高员工工作绩效和激发员工的积极性、保证企业的可持续发展有着深远的意义。
一、员工绩效考评的作用
1.绩效考评是人才招聘与选拔的依据
通过绩效考评，可以发现员工的素质、能力与技能与岗位要求的差距，为今后的人才招聘与选拔提供参考依据，着重进行相应考察，提高招聘的质量并降低招聘成本。
2.绩效考评是薪酬分配的依据
企业在决定员工薪酬水平的时候，员工的业绩水平是一个重要的因素。绩效考评结果与薪酬待遇挂钩，考核优秀者在薪酬上得到奖励，而考核不合格者将得到相应的惩罚，这有利于提高员工的工作积极性。通过绩效考核，从而为企业建立合理的薪酬制度和实施科学的薪酬管理，以及实现内部公平提供客观依据。
3.绩效考评是决定人员调配和职位调整的依据
企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的调整也必须有足够的依据，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考评，可以为人员调配与职位调整提高客观的依据。
4.绩效考评是员工培训的依据
员工培训是人力资源的开发的基本手段，企业开展培训，需要了解培训需求。而通过绩效考评，发现员工的优劣和存在的问题，从而有针对性地对员工进行培训，增强培训效果。
二、员工绩效考评存在的问题
1.A公司绩效考评应用实例
A公司是一家传媒企业，公司的主营业务为通过自身及各下属子公司独家运营各种财经类媒体产品，产品包含有报纸、杂志，还开发专业财经新闻网站以及各类移动APP新闻产品。同时配备专人负责运营微博、微信平台。A公司拥有以上各类媒体产品的产品独家运营权，包括媒体的发行、广告、市场活动和相关的一切衍生业务。在广州、北京、上海、成都以及美国纽约州等地设立了全资或控股子公司十余家。A公司现已成为国内细分市场排名前列的专业财经商业类媒体运营企业。A公司员工岗位类型主要有销售类、市场类、职能类、技术类。
（1）考评周期
采取年度考评方式，每年12月下旬开展年度考评。
（2）考评对象
除各部门负责人外，各类岗位员工均为考评对象。
（3）考评程序
员工自评――直接上级评价――部门负责人评级――人力资源部汇总考评结果――绩效面谈――考评结果运用。
（4）考评方法
员工自评及直接上评价采用量化打分方式，参照考评标准，对各项考评指标进行评分后汇总得到总分。评分表见表1，考评标准见表2。部门负责人评级参考员工自评及直接上级评分，采用定性考评方式，对部门员工按照强制分布原则，划分为A优秀、B良好、C合格、D不合格四个等级，评分表见表3。
（5）绩效面谈
绩效面谈分为绩效结果反馈面谈及工作改进面谈，直接上级需对所有考评对象开展绩效结果反馈面谈，让员工知晓自己的考评结果，并对工作中的不足及次年工作计划进行探讨。
工作改进面谈则针对考评等级为D不合格人员的面谈，主要针对工作改进原因及工作改进计划进行探讨并达成共识。
2. 员工绩效考评问题分析
通过分析A公司绩效考评应用情况，发现目前企业员工绩效考评存在以下问题：
（1）绩效考评参与者认识存在问题
考评参与者对绩效考评的目的理解不足。以A公司为例，考评参与者主要是业务主管（包括直接上级、部门负责人）和员工个人。绩效考评表面上看来是考评员工是否按照工作规定完成工作任务，其根本目的是要提高员工工作效果，改进绩效，但是员工个人及业务主管经常将考评的目的理解为分配报酬，认为考评只是奖优罚劣，都只关心考评的结果是如何用于薪资调整及职位升降，对绩效考评的最终目的没有一个清楚的认识。
而且考评参与者对绩效考评过程的角色定位不清晰，大部分的考评参与者都认为绩效考评只是人力资源部的事，而个人只是配合人力资源部完成工作，这就直接导致了参与者在考评过程中敷衍了事，嫌麻烦、走过场。
（2）绩效考评指标、标准设置不合理
绩效考评指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。以A公司为例，在实施绩效考评时，对所有岗位员工均采取“工作态度”“工作能力”“工作业绩”指标要求及统一的绩效标准，针对性不强，不适应各岗位业务要求。特别是在对绩效结果运用起关键性作用的部门负责人考评环节，采用定性考评方式，将考评结果划分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”，这种主观划分方式难以确定不同考评等级之间的界限，难以反映员工的绩效差异，考评结果引起争议的可能性较大。以上在考评指标设置上的不合理在很大程度上影响了考评结果的客观性、真实性和准确性。
（3）绩效考评误差的问题
A公司在绩效考评过程中，即使进行了强制分布要求，但是部门负责人在进行定性考评时，还是会将大部分员工评定为“优秀”、“良好”，尽量不评“不合格”员工，造成宽厚误差。同时，晕轮误差及个人偏见也经常出现，业务主管经常以偏概全或出于个人喜好对员工进行评价，而不是按照实际工作表现及工作绩效进行评价，导致绩效考评的可靠性受到质疑。
（4）缺乏绩效考评沟通
在绩效考评过程中，缺乏绩效结果反馈。没有及时将员工的真实绩效表现反馈给员工，给员工提供改进绩效的方法，导致考评的公平公正性受到质疑，也无法起到改善员工绩效的作用。以A公司为例，要求直接上级对每个员工都必须开展绩效面谈，但是在实施过程中，或是有些管理人员怕得罪人，或是觉得面谈麻烦，就省略面谈环节。另外，绩效沟通不仅指绩效考评完成后的绩效反馈，还指在绩效考评的整个过程中，考评者和被考评者相互交流、 共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。以A公司为例，考评周期为年度考评，中间间隔时间较长，这一年中基本没有业务领导对员工进行定期的绩效沟通，进行阶段性反馈，导致员工无法及时发现工作上的不足，持续改进绩效表现。
（5）绩效考评结果缺乏合理运用
以A公司为例，考评结束后会有相应的奖惩，但是并非与实际考评结果挂钩，而是通过部门负责人对部门内部人员权衡后得出的主观的岗位和薪资调整建议，经常出现评为“优秀”的员工未得到晋升或者加薪，而评为“合格”的员工却得到调整。另外，每一年完成考评后人力资源部就将本年度考评结果封存归档，束之高阁，未运用到员工的技能改进、学习培训和晋升选拔中。绩效考评结果并未得到合理运用。
三、提高员工绩效考评效果的对策
通过以上对A公司的绩效考评存在问题的分析，要使绩效考评切实发挥作用， 必须根据绩效考评有关理论体系并集合A公司的业务实际，在考评组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度。
1.树立全员绩效观念，全员参与考评工作
绩效考评需要取得企业高层管理人员的支持与重视，把考评工作上升到战略高度。此外需要取得部门业务领导的支持，业务部门领导与员工的直接接触对多，也是员工的直接考评人，因此，要取得他们对绩效考评工作的支持，才能让他们在各自的部门中贯彻落实绩效管理思想，促进员工认识绩效管理的真实目的，除去那些存于他们心中的疑虑。最后，让员工参与制定个人绩效计划，并在绩效考评的过程中与员工保持不断的沟通、反馈绩效完成情况，从单纯的绩效考评转变为绩效管理。
2.加强培训
在实施年度考评前，应对考评参与者集中讲解考评流程、工具使用、结果评定、面谈技巧等内容的培训和宣讲，更有利于提高考评实施效果。通过对绩效考评的内容和各项考评标准的培训，使考评者掌握绩效考评技能，有效减少考评误差。
3.制定合理的考评指标与标准
在设计绩效考评指标时要根据考评目的设计不同考评指标，根据不同职位工作内容进行针对性设计，必须根据工作分析结果，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必需的绩效指标。考评指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时，要在“素质”与“业绩”g安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
4.建立绩效面谈沟通机制
为了实现绩效考评对员工工作绩效的改进作用，应建立与员工面谈沟通的机制通过反馈。在制定绩效计划、考评过程中以及时考评结束后分别进行充分沟通，为员工提供及时的反馈与帮助。
5.充分运用考评结果
考评结果不仅可以与岗位调整及薪酬激励相结合，还能运用于人力资源系统中的其他各个模块。可将应用于员工的招聘和选拔，提高招聘的质量并降低招聘成本；可应用于企业的培训体系建立，针对性地进行培训，增强培训效果；可应用于报酬方案的分配与调整，为报酬的合理化提供决策的基础，发挥激励作用；可应用于员工的保留与辞退，作为进行合理流动的一个衡量标准和参考数据。
四、结束语
综上所述，任何企业的绩效考评都不是十全十美的，要真正把绩效考评落到实处，企业要有系统的眼光和思维，应当树立全员绩效观念，提高对绩效考评的认识，根据自身业务特点实际准确地制定考评指标和标准，建立绩效面谈沟通机制，充分运用考评结果，才能充分发挥绩效考评在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业的可持续发展。
参考文献：
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新媒体运营的绩效考核范文3
关键词：平衡计分卡；绩效评价；战略管理
中图分类号：C931
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2012）11-0065-03
1 引言
随着行业的整合和技术的革新，电信企业的竞争也日益激烈，在这一背景下，如何科学地考评企业运营绩效，对电信企业的发展具有十分重要的意义。近年来，我国许多学者从不同的研究视角出发探索适合我国电信企业的绩效评价工具和方法，取得了丰富的研究成果。如杨宗昌和许波[1]利用指标链结构开发出我国电信企业的绩效评价方法；张磊和忻展红[2]按照数值特点进行指标划分，并建立了包含主次指标的电信企业绩效评价指标体系；魏明等[3]进一步考虑了非财务指标在电信企业绩效评价中的重要性，并构建了多维绩效评价体系；田志龙和李金洋[4]采用TSOE竞争评价模型，构建了电信企业转型绩效评价体系；乔均等[5]利用平衡计分卡模型建立电信企业绩效评价体系。在上述研究中，平衡计分卡绩效评价法已经被学术界所认可，在国际电信业的应用也十分广泛。本文采用平衡计分卡建立黑龙江移动公司绩效评价体系，其目的是解决案例公司中绩效评估的问题，以最大限度地协调组织中人与事的关系，发挥资源配置的有效性和员工工作的积极性，促进企业快速健康发展。
2 绩效评价中存在的问题
中国移动通信集团黑龙江有限公司是中国移动通信集团公司的全资子公司，在全省13个地市（区）和89个县（市、区）设有分公司，主要经营移动语音、数据、IP电话和多媒体业务。经过多年的发展，企业规模急剧扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大，企业虽然建立了一套管理制度，但企业绩效评价仍存在比较明显的问题，亟待研究解决。
2.1 绩效评价指标的制定方式不科学
根据德鲁克的目标管理理论，在企业进行绩效考核时通常需要公司高层依据外部环境的变化和企业发展的需要明确企业发展的总目标，然后各部门、个人在总目标的基础上层层分解，制定出各部门和个人的分目标，并以此作为考核的依据。由于缺乏明确的中长期企业战略，黑龙江分公司侧重于具体战术的执行，绩效评价指标制定变动频繁，缺乏绩效管理的长效机制，战略目标和战术目标并未有效地衔接，影响了企业发展。
2.2 绩效评价指标体系不健全
绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标，来引导员工行为，使员工朝着企业希望的目标努力工作以实现企业的战略目标。通过分析我们发现，黑龙江移动公司绩效评价指标体系存在以下问题：（1）指标比重分配不合理。黑龙江分公司现行绩效考核指标体系中虽然包含了经营绩效指标和非财务绩效指标，但经营绩效指标占据比重偏大，对非财务绩效指标关注程度不够。（2）指标设计标准单一。黑龙江分公司现行绩效考核指标体系虽然能够注意到部门业务的差异性，但并没有分解到每一位员工，也就是说，同一部门的员工考核指标相同，无法反映出员工的业绩和能力的差异，无法有效激励员工。（3）指标难以量化。绩效考核的一个重要要求就是考核的指标要能够量化。黑龙江分公司对非财务类指标的考核办法在很大程度上来自于考评人员主观评价，使得考核结果很难被部门和员工普遍接受，而考评者为平衡部门内关系往往也需要兼顾“平衡”，影响考核结果的信度。
2.3 绩效评价结果不能有效应用
从实际操作来看，黑龙江分公司对绩效评价结果的运用仅仅是对表现优秀的部门或个人进行物质奖励，但对评价结果较差的部门或个人并没有相应的惩罚措施，同时，评价结果与职位晋升联系不大，未能形成对员工的有效激励。此外，按照绩效管理的要求，管理者应根据评价结果与被评价者进行沟通反馈，但并没有得到认真执行。
3 平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡（Balanced Score Card）是由Plan和Norton合作开发的一种绩效评价方法，该方法的目的在于超越传统的以财务指标为主的绩效评价模式，使组织的策略能够转化为有效的执行。经过20多年的发展，BSC已经发展为集团战略管理的重要工具，在企业绩效管理中发挥了重要的作用，也为我国电信企业绩效评价体系的创新提供了重要思路[6]。
新媒体运营的绩效考核范文4
摘要：随着改革开放和市场经济进程的进一步深入，我国中小广告企业如“雨后春笋”般取得了迅速发展。然而同先进的大型广告公司相比，我国中小广告企业内部控制还有许多不足之处，文章对我国中小广告企业内部控制现状进行了分析，指出了问题所在，并提出了一些对策。
关键词 ：中小广告企业；内部控制建设；问题及对策
近些年来，随着我国经济的进一步发展，作为国民经济“晴雨表”的广告业也取得了长足的发展。但是同国外大型的4A广告企业相比，我国本土广告公司主要以中小企业为主，这些企业由于发展时间相对较短，其内部控制还十分不完善，有些问题已经严重影响了广告企业的健康发展。
一、目前我国中小广告企业内部控制存在的问题
（一）中小广告企业内部控制基础薄弱
中小广告企业一般是专业型的广告服务企业，相比综合性的广告公司来说业务比较单一，经营规模十分有限，因而所聘用的员工数量也比较少，在这样的环境下，很多中小广告企业的管理者认为仅凭个人的管理经验完全可以将企业管理的井井有条，没有必要进行专业的内部控制。由于员工数量有限，图案设计兼任文案策划、人事兼任会计、媒介经理兼任AE（客户主管）等情况在很多中小广告企业当中已是常态，岗位不清晰、责任不明确等情况加大了中小广告企业进行内部控制的难度。除此之外，广告行业人员流动非常频繁，中小广告企业的情况更为突出，很多员工在企业工作一段时间以后往往会选择“跳槽”到条件更好的广告企业，一些重要岗位人员的变动会造成企业大批客户的损失，给企业造成沉重打击。
（二）中小广告企业财务管理不够规范
首先，在广告费用的收取上，国际大型的广告公司通行的是15%左右的佣金费制度，但中小广告企业很多时候都是通过与广告主协商来确定广告费用，中小广告企业由于媒介购买能力较弱，在同媒介进行谈判的时候处于劣势地位，媒介投放费用在整个成本中占据的比例很高，很多时候中小广告企业并不能对成本进行准确的评估，导致广告费过低甚至出现“入不敷出”的现象。其次，很多中小广告企业一般集设计、制作、投放为一体，所以很多企业都拥有大型喷绘广告喷绘机等设备，而且很多承接户外广告业务的企业都拥有户外广告牌、灯箱等户外媒介固定资产，但对于这些资产的监管和维护，目前很多中小广告企业尚无一套完整的制度。
（三）中小广告企业绩效评价存在问题
首先，很多中小广告企业绩效考核没有一个固定的周期，而且很多中小广告企业的绩效考核还停留在考勤这一低层次上，考核的标准缺乏针对性。其次，有些时候企业需要对广告主的实际情况进行实地考察，例如很多时候广告企业需要对所宣传的产品进行实地测量和取景，对于外出人员的管理很多中小广告企业显得“无计可施”，对于考察周期、考察效果的评价只能依靠考察人员自律。再次，中小广告企业过度重视短期利益，很多广告企业将销售额作为广告销售人员的唯一考核标准，并以此作为奖惩依据，而忽视了更深层次的内容。
二、中小广告企业加强内部控制的对策
（一）中小广告企业应该夯实内部控制基础
首先，目前我国中小广告企业基本是在国外大型跨国广告公司与国内4A 等大型广告企业的夹缝中生存，面临着激烈的竞争环境和较大的经营风险。因此，中小广告企业更应该树立风险意识，提高对企业内部控制的重视程度。其次，虽然中小广告企业员工数量有限，但是也应该根据企业业务特色与发展状况划清岗位职责，业务承接、客户管理、广告制作、媒介投放、效果评估等重要岗位或环节要安排专人负责。同时，中小广告企业应该将“垂直式”治理结构与“扁平式”管理模式相结合，在保证内部信息沟通渠道畅通的同时，尽可能的实现内控信息的横向传播。再次，人才特别是主创人员的缺失是目前大多数中小广告企业面临的难题之一，企业应该具体自身情况适当提高薪资水平以吸引高水平人才的加盟。同时，企业应该与广告主建立良好的关系，完善客户管理制度，降低对于客户主管的依赖程度，避免因为重要岗位人员的变动带来的客户流失损失。南京壹佰加广告有限公司是一家主营品牌推广、媒介和活动策划等业务的广告公司，虽然公司规模不大，但是企业根据不同部门职能，建立了科学的岗位分工制度，并开出丰厚的待遇吸引有经验的广告人才，为企业发展创造了良好的基础，经过十几年的发展，企业已经与多个知名品牌建立了合作关系，并受到广泛好评。
（二）中小广告企业应该完善财务管理制度
广告行业与其他行业不同，一般来说广告需要经过两次交易才能够实现即广告主与广告公司进行委托与广告公司与广告媒体沟通洽谈这两次交易，中小广告企业在这两次交易中应该正确把握运营成本，提高固定资产管理水平，实现科学的财务管理。首先，在广告费用的收取上，企业应该进行细致的市场调研，同时对企业生产成本有一个整体的把握，综合考虑当地物价水平后计算出合理的广告费用。同时，中小广告企业还可以采用“效益分配制”办法，通过与广告主进行协商，将企业广告权利与责任相联系，广告企业从广告主产生的实际销售额中抽取一定的利润作为广告费。在媒介费用管理上，中小广告企业应该与广告媒体建立良好的关系，及时关注媒介广告版面或时段的费用变化动态，建立广告投放风险防控体系。其次，中小广告企业应该建立固定资产管理制度，定期对固定资产进行检测和评估，及时了解固定资产的损耗程度，制定科学合理的维护预算。此外，还有一点不能忽视，有些时候企业广告主会将自己的一部分产品交与广告公司用于企业或产品宣传活动，对于这一部分资产，企业应该进行详细的记录，防止某些人利用管理漏洞侵占企业资产。
（三）中小广告企业应该完善绩效考核体系
广告客户的开发与维系关乎企业的长久发展，因此对于销售人员的考核应该兼顾广告销售额与广告客户的数量与质量。而对于广告制作人员的考核，应该考虑到广告传播效果的特性，有时广告投放后需要经过一段时间后才能发挥其效果，中小广告企业不能因为广告在短时间内没有取得预期的效果就将责任归咎为创作人员，而应该充分考虑到广告传播效果的时间性和累积性对广告制作人员进行科学绩效考核。另外，中小广告企业应该注意及时将绩效考评结果反馈给被考评人员，使被考评人员能够及时发现和解决工作中的问题。
综上所述，中小广告企业加强内部控制建设是一个漫长的过程，需要从各个方面进行努力。其中，加强企业内部控制基础，提高企业财务管理水平以及完善绩效评价体系对于中小广告企业加强内部控制具有重要价值。中小广告企业加强内部控制不仅可以提高企业运营效益，增强企业抗风险能力，而且对于优化我国经济构成，提高我国经济整体实力具有十分重要的现实意义。
参考文献：
[1]林欣荣.当前我国中小企业内部控制研究[J].现代商业，2014（5）.
新媒体运营的绩效考核范文5
【关键词】平衡计分卡；预拌混凝土企业；经济增加值；综合绩效评价
绪论
目前全国预拌混凝土企业从业人数超过500万人，近三年预拌混凝土企业年产值在万亿元以上，已为国民经济重要产业，现逐步向集团化发展。大型水泥集团下属预拌混凝土事业部，为控制水泥终端市场，通过并购在一线城市或具有发展潜力的二线城市成立了具有独立法人资格的数家预拌混凝土公司，各预拌混凝土公司分管着本区域内的数家搅拌站。事业部层面对公司层面进行绩效评价，公司层面对所属各搅拌站层面实行绩效评价。最初绩效评价方法简单，已不能满足大型预拌混凝土企业管理需要，不能全面促进大型预拌混凝土企业战略目标逐步实现。经过探索和实践，构建了基于经济增加值和综合绩效评价的平衡计分卡多维度、双层级的预拌混凝土企业绩效评价体系，引导预拌混凝土企业化战略为行动，逐步实现预拌混凝土企业战略目标。
1.集团预拌混凝土事业部基本情况
集团预拌混凝土事业部战略、业绩评价层级、预拌混凝土企业生产和产品特点、预拌混凝土企业经营财务风险和社会责任。
1.1 预拌混凝土事业部战略
预拌混凝土事业部战略是以搅拌站为战略依托，保证集团每年水泥销量、产值、净利润、经济增加值指标实现，同时要求安全、质量、节能环保等各项指标达标。
1.2 预拌混凝土事业部业绩评价层级
绩效评价层次如图1所示，两个层级：事业部层面对公司层面绩效评价、公司层面对搅拌站层面绩效评价。
1.3 预拌混凝土企业生产和产品特点
预拌混凝土生产特点：（1）连续施工作业。（2）生产不均衡，计划难。（3）季节性强。（4）对服务质量要求高。其产品特点：是流程性材料，其原材料胶体材料、骨料、外加剂等也是流程性材料。预拌混凝土及其原材料匀质性是质量控制难点。
1.4 预拌混凝土企业经营财务风险状况和社会责任
预拌混凝土企业质量控制、结算、收账难，运营资金占比高，负债资本比例高。按销售收入6%征收增值税。企业处于高经营风险和较高财务风险中，属高风险行业。产品所用利废材料符合现行税收政策，可免征增值税。其搅拌站主要分布在一线城市，辖区内产业升级和转型，对预拌混凝土企业产品质量、生产安全、生产环境有严格要求。预拌混凝土是建筑主体结构材料，建筑质量，百年大计。作为上市公司，安全和节能环保是媒体关注焦点，是证监会要求披露的信息。
2.最初绩效评价方法和存在的问题
预拌混凝土企业大多由建筑施工与建筑材料生产企业演变形成，按传统行业分，始终处在行业边缘。行业内总体上专业管理人员缺乏，特别是中高级财会人才，有的管理岗位只能采取低能高就，有行业特点的管理创新少。最初评价指标少，其优点是评价简单、快速、直观，但不能适应发展需要，存在安全、质量、节能环保、资金运转、经营、市场占有率等问题，企业疲于应对，难以实现企业长远规划。
2.1 事业部层面对预拌混凝土公司绩效评价
最初有四个指标：方量、收入、利润、年末应收账款控制总额，年度考核这四个指标。易产生问题：给公司管理层在任期间短期行为留出了较大空间，不利于企业持续稳健发展。该阶段，企业主要采取被动管理方式；企业发展后劲不足，陷入非良性循环中。
2.2 公司层面对各搅拌站绩效评价
最初有三个指标：方量、利润、安全检查达标。方量和利润完成，就能获得较高绩效评价和年终绩效奖金。易产生问题：给站管理层在任期间短期行为留出了空间，给公司留下了服务、质量、结算、成本等系列“后遗症”，影响集团战略实现。职工积极性不高；市场占有率低；站内缺乏先进企业文化引领，职工满意度不高，从而影响服务质量和产品质量，企业美誉度下降。
最初绩效绩效评价方法不能很好引导企业实现战略目标，事业部运营风险增高。
3.运用平衡计分卡构建新绩效评价体系的必要性和可行性
随着市场环境变化和预拌混凝土企业向集团化发展，行业格局变化，竞争越来越激烈，需要引进科学的新绩效考核方法来促进预拌混凝土企业实现其战略目标。
3.1 必要性分析
在现代信息社会，企业只有通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面投资，培养长期竞争力，获得持续发展动力，才能实现企业的既定战略。平衡计分卡理论打破了传统只注重财务指标的业绩评价方法，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面来评价企业的业绩。随着时展和预拌混凝土行业集团化、规范化发展，为实现其既定战略目标，化战略为行动，很有必要在预拌混凝土企业运用平衡计分卡原理进行绩效考核。结合经济增加值、综合绩效评价，引入了平衡计分卡方法构建预拌混凝土企业绩效评价体系。
3.2 可行性分析
从人才、思想、制度和硬件基础等方面使平衡计分卡在预拌混凝土企业绩效评价中运用具有可行性。
预拌混凝土行业在中国得到了迅速发展，已成为国民经济的重要产业。随着预拌混凝土企业规模不断扩大，加上行业整体效益较好，企业内吸引了一批中高级专业财会人员，运用平衡计分卡原理进行绩效评价有了人才保障。
随着行业发展，预拌混凝土企业管理层和职工思想上对客户、业务流程、学习与成长越来越重视，运用平衡计分卡原理进行绩效评价有了充分思想保障，科学的绩效评价已成为企业自身要求。
预拌混凝土企业经过三十多年发展，成熟企业各项基础管理制度逐步完善，有行业特点的专项考核基本成熟，计算机和网络技术的普遍运用，平衡计分卡在该行业的应用有了制度和硬件基础。
国资委已采用经济增加值指标、综合绩效评价方法对大型国有企业进行绩效评价和价值管理。基于经济增加值、综合绩效评价，运用平衡计分卡方法构建预拌混凝土企业绩效评价体系并进行价值管理，实现预拌混凝土企业战略目标是可行的。
4.运用平衡计分卡构建新绩效评价体系
构建能面向企业战略规划和未来发展，同时兼顾内部效率与外部效果，业绩评价与价值管理整合的科学绩效评价体系，成为要解决的问题。
4.1 事业部层面基于经济增加值的平衡计分卡绩效评价体系构建
4.1.1 评价指标体系设计
评价指标体系设计围绕事业部战略目标实现进行设计，集团战略目标之一是以搅拌站为战略依托点，保证每年水泥销量、产值，净利润、经济增加值指标实现，同时要求安全、质量、节能环保等各项指标达标。结合行业特点，事业部制定了基于经济增加值的平衡计分卡第一层级绩效评价体系。其内容和衡量指标具体见表（略）。
4.1.2 评价指标得分及综合评分值设计
评价满分100分。分四个维度评价，每个维度结合行业特点和事业部战略目标设计了具体评价内容。预拌混凝土公司是生产经营企业，评价内容以财务指标为出发点和归宿点，占70%权重，其它三个维度客户、内部运营、学习与成长的最终效果反映到财务指标上，占30%权重。
财务维度：设计了盈利能力、偿债能力、运营能力、发展能力四方面内容。盈利能力是企业持续发展的基本条件，占50%权重，其余三方面内容关系到企业良性运转、分别占20%、15%、15%权重。财务方面设计了经济增加值、毛利率、净资产收益率、资本保值增值率四个具体指标。经济增加值指标综合性强，能有效控制企业管理层冗余管理，考虑了资本成本、鼓励企业开展科研等。毛利率是满足净资产收益率的前提，不低于15%，净资产收益率不低于18%。一方面，是因为预拌混凝土行业是高风险行业；另一方面，预拌混凝土所在的集团基本都已是上市公司，要有较高净资产收益率，股价才能长期维持在合理范围。
客户维度：设计了客户关系、市场地位两方面内容，各占50%权重。客户关系方面设计了新增战略合作伙伴数量、客户满意度、老客户挽留率指标。大型预拌混凝土企业和大型建筑企业实现战略合作，能迅速提高销量和市场占有率，能有效降低交易成本和应收风险，是预拌混凝土企业经营发展方向。设计这一指标，可引导企业创造条件加强战略合作。顾客满意度指标是为了解顾客需求、进一步改进工作，争取获得客户。老客户挽留率指标是衡量服务效果的指标，指标高有利于降低交易成本，因为开发一个新客户的成本远高于挽留一个老客户的成本。市场地位方面设计了区域内市场占有率指标，衡量集团水泥战略的实现程度，主要体现在其控制的预拌混凝土公司市场占有率。
内部运营维度：设计了安全、质量、节能环保、设计产能、3方以下生产线比例、产品资源综合利用比率六方面指标，分别占20%、20%、20%、10%、10%、20%权重。安全、质量、节能环保集团统一专项考核。设计产能指标源于企业处于快速发展期，产能要适应市场和集团战略规划目标。设计3方以下生产线比例指标，可引导淘汰低效率小方量生产线，同步提高生产、运输、泵送效率，降低生产成本。产品资源综合利用比例指标引导企业做好资源综合利用，用好用足国家税收优惠政策，为企业创利。
学习与成长维度：设计了三方面内容：员工满意程度、企业文化、员工培训情况。预拌混凝土企业主打服务、质量、结算三张牌，要成功实现满意服务，获取更多市场份额，需要员工实现客户满意的服务。员工实现满意服务的前提是员工对企业满意。如果员工对企业有怨言，很可能影响服务质量和产品质量，进而影响公司获得增值目标的实现。员工满意程度设计了两个指标：工资增长率和员工满意度。工资保持合理增长，是挽留员工的有效办法。测评员工满意度，能及时发现员工反映的问题，及时解决这些问题，能促进员工长期为企业工作的积极性。在具有行业特点的先进企业文化引领下，职工形成共同价值观，积极性能充分释放。对企业文化定期评估，是促进企业文化起到积极引领作用的方式。企业要发展，员工需要不断学习和更新知识，为定量衡量培训效果，设计了年人均培训时间、年人均培训费、员工持证上岗比率等指标。公司鼓励员工储备好企业和个人进一步发展的知识。
4.1.3 各预拌混凝土公司实际得分确定
为引导预拌混凝土企业高质量完成各项指标，对各单项指标评分严格，大多数指标实际数不小于指标值90%的，按比例计算得分，最高满分；否则，0分。目的是引导企业严格管理。在设计单项指标时，设计了包含单项指标的综合指标，这样有单项指标因不达标失分，可得到适当补偿分。
4.1.4 各预拌混凝土公司综合评分值确定
根据重要性和全面性原则设置相应权重，换算成各单项指标的满分，各单项指标满分总分是100分。根据各公司指标实际数计算出实际得分。分若干档次，优秀（A++得分100―95、A+得分94―90、A得分89-85）、良好（B+得分84―80、B得分79―75、B-得分74-70）、中（C得分69―65、C-得分60―64）、较低（D得分50―59）、较差（E得分50分以下）五个档次，对应的分值对应不同年终绩效。实行半年预考核、年度考核兑现。
此方法优点：简单实用、易于操作、评价效率高，适合预拌混凝土企业绩效评价。企业在月度、季度自评打分中，能发现问题所在，便于及时采取相应措施纠偏，争取全年获得高分。不足之处：要求高，低于指标90%无法得分，可能导致管理层放弃某些指标。可采取相应淘汰机制，选拔出业务水平高、综合能力强、管理有成效的优秀经营管理人才。
4.2 公司层面基于综合绩效考核的平衡计分卡绩效评价体系构建
预拌混凝土公司管理重点在各搅拌站。产品质量控制、服务、结算靠站内实现。客户在签订合同前，到供应站考察，站内各方面符合客户标准，才能纳入客户合格供方。最终让该站供应多少预拌混凝土，要看服务和产品质量。结算亏方产生因素多，需要生产站点严控。因此，公司层面构建了基于综合绩效考核的平衡计分卡绩效评价体系。
4.2.1 评价指标体系设计
评价指标体系设计围绕各公司战略目标实现进行。各公司有年销售量、产值，销售毛利率，同时安全、质量、节能环保、结算完成率，结算亏方比率、客户满意度、员工满意度等指标要达标。预拌混凝土公司以客户为导向，主打质量、服务、结算三张牌，以积极向上的企业文化引领，以完善制度做保障，制定了基于综合绩效考核的平衡计分卡第二层级绩效评价体系。其具体内容和衡量指标见表（略）。
4.2.2 评价指标得分及综合评分值设计
考核满分100分。分四个维度评价，每个维度结合行业特点和公司战略目标设计了具体评价内容。搅拌站是生产单元，评价内容以财务指标为出发点和归宿点，但其权重下降，占50%，其它三个维度客户、内部运营、学习与成长，根据重要性和关联性原则分别占10%、30%、10%权重。
财务维度：设计了盈利能力、运营能力、发展能力三方面内容。盈利能力占80%权重，其余两方面分别占10%、10%权重。搅拌站盈利能力体现在成本指标和资源综合利用率达标程度。成本指标分材料成本，占30%权重。油耗、配件、站内费用各占5%权重，引导各站按预算指标严控。结算亏方达标率占25%权重，其对搅拌站盈利影响较大，指标在2%以内，控制环节多，难度大。资源综合利用率达标率指标占20%权重，如符合认定要求，能减免增值税。搅拌站运营能力方面设计了应收账款和存货周转率指标，各占50%，应收账款周转率引导各站做好结算和回款。存货周转率引导各站在原材料库存上少占用资金。
客户维度：设计了客户关系、市场地位两方面内容。客户关系主要靠各站维护，占70%权重，市场地位占30%权重。客户关系方面设计了客户满意度、丢活发生率、客户投诉指标，分别占30%、40%、30%权重。客户满意度指标能了解顾客需求、改进工作，争取留住老客户和获得新客户。要求各站产品质量合格、服务好，不允许发生丢活情况、不发生或少发生客户（下转第85页）（上接第83页）投诉。市场地位方面设计了该搅拌站区域内市场占有率指标，来支撑公司市场占有率指标。
内部运营维度：设计了安全、质量、节能环保、开盘准点率、掐方准确度、剩退灰利用率、结算进度、设备设施完好率、现场管理达标等具体运营指标，分别占15%、15%、10%、5%、5%、10%、20%、10%、5%权重。安全、质量、节能环保按集团事业部要求专项评价。开盘准点率、掐方准确度、剩退灰利用率、结算进度、设备设施完好率、现场管理达标由公司部室具体量化考核。送货准点率是易发生投诉的因素，掐方准确度是产生亏方的因素，剩退灰利用率是产生亏方和创利的因素。浆水砂石回收技术的成熟和清洁生产的要求，剩退灰要100%利用。设备设施完好，供应预拌混凝土不发生中断。现场管理达标，是客户验站要求。
学习与成长维度：设计了三方面内容：员工满意程度、企业文化、员工培训情况。搅拌站层面员工满意程度设计了四个具体指标：岗位满意度、员工对食堂、住宿条件满意度、总体满意度。设计企业文化和员工培训情况具体指标内容与公司层面一致。
4.2.3 各搅拌站实际得分确定
实际得分方法与公司层面得分方法一致。不同之处有：出现丢活，损失大、上升到公司层面解决的，要扣除当月全部绩效分，无当月绩效薪酬。安全或质量出现事故，搅拌站管理层要失去当月绩效薪酬，公司还要对其降级处理。
4.2.4 各搅拌站综合评分值确定
其分值确定与公司层面一致。不同之处：实行月度考核兑现，年度实行总体考核，兑现年度绩效。此方法优点：除与公司层面相同点外，指标更具体，发生偏差，能及时找原因，及时纠偏。不足之处：除与公司层面相同点外，考核要求更高，各站每月根据综合得分排名，连续三月排名末位的，实行淘汰或调岗。但综合评价得分高的，年终确能得到丰厚回报。
5.两种绩效评价方法对比分析
新评价体系与最初评价方法比较，两个层面分别有以下优点和不足。
5.1 最初评价方法优点和不足之处
最初评价方法优点和不足之处在“2最初绩效评价方法和存在的问题”中已论述，不再重复。
5.2 新方法优点和不足之处
公司和搅拌站层面优点和效果。公司层面：采取此评价体系，更科学合理；既全面，又把握了重点。实现了业绩评价与价值管理结合。公司得到良性发展同时，管理层得到了更高回报。事业部按超额完成经济增加值的适当比例作为年终绩效奖励。评价内容和具体指标通过打分，实行了量化，对管理层做到了奖罚分明。更好地调动了管理层和员工积极性。特别是员工通过非财务指标的实现，为财务指标实现充分释放了能动性。搅拌站层面：除了具有公司层面优点外，通过每月对搅拌站进行考核，根据实际得分计算效益工资。同时对站每月得分进行排名，促进了各站实行全面管理。变化体现在员工质量意识和产品质量显著提升；员工服务意识强和服务质量高；结算效率提高；客户满意度提高，寻求长期合作客户增多；销售费用相对下降。最终体现在站管理水平全面提升，各项指标高质量完成。站管理层和员工薪酬明显增加。考核全面，利于基层优秀管理人才脱颖而出和公司人才梯队建设。不足之处：对绩效评价人员要求高，除了要求财会专业知识扎实外，要具备一定与预拌混凝土企业有关的其它专业知识，对企业有较全面认识，其它不足之处在4.1.4和4.2.4中已论述，不再重复。
新媒体运营的绩效考核范文6
行政人事部年度工作计划
XX年是公司发展的关键一年，本部门将紧紧围绕公司发展战略及经营目标开展工作，团结努力，履行职责，确保人力需求、人力培训、制度维护、薪酬激励、后勤保障等各个方面能满足公司经营发展需求，为实现公司XX年度目标尽职尽责。
一、健全和完善公司各项制度及工作标准
1、根据公司发展需求，适时修改和优化公司管理制度，使公司制度更加合理规范，为公司“法治”打下基础。
2、根据各部门实际运营状况，制定和完善公司运营流程，使各部门沟通更加顺畅，程序更加规范。
3、根据原有的岗位职责，结合公司各部门的实际情况，重新修改各部门的岗位职责。使职责清晰，责任明确。
二、深挖招聘渠道，满足人力需求
1、根据公司岗位编制及岗位缺编需求，制定公司年度招聘需求。根据招聘需求，确定招聘渠道，执行招聘政策及招聘程序，为公司招录到合适的人力及人才。
2、根据XX年度招聘经验，营业员招聘这块坚持走广场现场招聘形式，辅以海报宣传张贴和广场外招聘横幅悬挂，坚持每周五个工作日在广场外现场招聘。
3、自聘员工招辞趋于稳定，缺编不大，网站招聘进一步优化，保留江西人才人事网和抚州招聘网。
4、做好XX年度招聘费用预算，降低日常招聘宣传费用和网站招聘费用。
5、与营运部门沟通，搭建离职员工面谈平台，切实了解员工离职原因，分析并加以改进，降低员工流失率，稳定营业员队伍。
三、加强培训管理工作，构建培训体系。
1、如未能招聘到适合的培训专员，XX年培训工作由崔主管负责兼任培训专员，实施XX年度培训计划。
2、根据公司实际状况及公司发展战略需要，制定XX年度培训计划，并组织实施。
3、与外部培训机构联络，XX年度拟将公司管理人员送往专业机构或大型知名百货企业参加培训，主要课程是商务礼仪、销售技能及服务理念这三大块，提高管理人员综合素质。
4、内部培训工作主要由培训专员开展，辅以各部门主管。继续开展视频培训学习，XX年度每个部门根据实际工作情况，每周安排一次两个小时的课程。学完一个课程，撰写培训心得，并进行考试。整个年度持续不间断的学习，努力打造学习型组织，成长性团队。
5、对每月新入职员工进行入职培训，做到及时性、有效性，最快的让新进员工熟悉公司流程制度，了解公司企业文化，熟悉自己的工作职责。
四、加强绩效管理，构建合理的激励机制。
1、根据公司年度经营目标，制订公司XX年度绩效考核体系。
2、按照XX年度绩效考核体系，实施绩效管理。绩效考核组需全程监控，使绩效考核公平、公正、透明，真正发挥绩效考核的激励作用。使多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得。能者给予上升的通道，庸者施以教育的机会。
3、根据考核结果，进行有效的面谈，倡扬先进，教育后进，给后进者改善教育进步的机会
4、根据考核结果，不断改进考核体系，使考核体系更加完善，更能发挥激励的作用。
五、控制人力成本、完善薪资结构。
1、根据公司发展需求，重新审订各部门编制，确保人岗适配。精简富余人员，降低人力管理成本，适当调整在职员工薪资待遇。
2、根据现有的薪资标准及岗位情况，设计详细的薪资等级制度及岗位等级制度，结合绩效考核结果，给予员工更好、更科学、更广泛的晋升空间，增强员工的归属感。
六、加强企业文化建设，增强员工凝聚力。
1、XX年度，本部门拟与企划部配合，创办企业内刊，刊登公司高层动态，公司政策，宣扬公司文化，宣传先进个人事迹，选登员工优秀诗歌、散文、随笔等文章。发挥员工特长，提供培训教育及展现自身才华的平台。
2、XX年度，本部门拟与企划部配合，拟定企业之舞，决定企业之歌，并进行培训，人人会唱、人人会跳，丰富员工文化生活。在广场前设立公司旗帜及国旗。每月定期举办一次国旗、企旗升旗仪式，熏陶员工爱公司、爱祖国的情感，增强员工对公司的归属感和凝聚力，向社会大众展示融旺人爱员工爱家乡爱祖国的高尚情怀。
3、建立公司网站，树立对外商业形象，建立与外界沟通的桥梁。让抚州人民更加了解融旺，信任融旺，打造融旺良好的商誉及品牌。
4、加强新入职员工企业文化培训教育活动，使融合聚力的企业文化根植能到每一位融旺人的心中。
5、员工婚、丧、生病及有特别大的困难，需要公司施以援助的，各部门及时与人事部沟通，由人事部和相关部门代表公司给员工或员工家属施以帮助和慰问，真正关心员工，让员工有家的感觉，让员工真正融入到融旺这个大家庭中。
七、规范行政管理工作，降低管理费用。
1、XX年度在上一年度办公管理费用的基础上降低30%。物资采购要严格审批，办公用品申领要严格手续，不合理采购要坚决杜绝，必需品、常用品要批发储存。
2、加强废品统一管理，增创经济效益。
3、易耗品仓和物料仓每月月终报表需上报审核。
4、加强食堂检查力度，提升食堂饭菜质量及服务质量，提升员工满意度。
5、及时为公司各部门服务，做好后勤保障工作。
八、严格考勤管理制度，保障企业有序运行。严格考勤管理制度，保障企业有序运行。
在XX年度考勤管理基础上，进一步控制调休频次，严格按照排班表执行，严格执行请休假审批制度，杜绝先休假后审批的弊端。坚决执行考勤纪律制度，及时处罚违纪职员。
九、加强督查力度，维护制度和流程的权威性。
进一步完善公司督查流程和制度，扩大督查范围，触及部门工作流程和工作标准是否合乎规范要求。严格执行每周一次的督查频次，使不规范行为得到及时改善，使领导批办的事项能及时得到落实。加大督查处罚力度，维护公司制度的权威性。
十、加强团队建设，打造强有力团队。
1、在部门内建立学习制度，充分利用晨会、媒体、培训机构等平台，鼓励本部门职员持续学习，持续成长。
2、继续保持多鼓励、多赞美、多表扬的团队激励理念，建立一支积极向上朝气蓬勃的团队。
3、与团队成员多沟通，及时了解团队成员工作和生活情况，关爱、帮助和团结每一位成员。使团队成员始终处于融洽、合作、友爱、宽容的团队氛围中快乐工作。
4、加强制度学习，加强执行力培训，严格公司纪律，使本部门成为一个守纪律、有素养、有执行力的合格团队。
5、加强服务理念教育，服务好公司其他部门，服务好公司商户，服务好每一位顾客，尊重每一个人，竭尽全力做好每一项工作。
行政人事部通用年度工作计划精选
为配合公司20xx年度目标的达成，加强人力资源管理和行政管理的计划性，行政人事部现制订20xx年度工作计划，并遵照计划开展具体工作，更好的协调各部门的运作及支持公司的决策，协助各部门达成公司20xx年的工作目标。
第一部分 人力资源工作计划
一、 人员招聘
(一)思路分析
1、20xx年是公司成立的第四年，也将是快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。
2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，
尤其是本行业优秀人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。
3、实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。
(二)目标概述
公司目前属于发展期，20xx年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。
(三)具体实施方案
1、熟人推荐：包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。
2、网络招聘：继续和前程无忧招聘网站合作。
3、海报招聘：主要面向基层人员招聘。
(四)实施目标注意事项
1、招聘渠道拓展：竞争对手挖人。
2、调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。
3、做好各项准备工作：
与用人部门沟通，及时准确了解需求: 进行招聘宣传：制作招聘海报。
二、绩效考核
(一)思路分析
绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性;二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。
(二)目标概述
绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。
(三)具体实施方案
1、继续完善绩效考核配套制度及文件。
2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标 。
3、重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。
4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。
(四)实施目标注意事项
1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。
3、绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
三、培训发展
(一)思路分析
1、目前，各企业对员工培训重视度不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。
(二)目标概述
1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。
2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业竞争力。
(三)具体实施方案
1、对现有核心员工，特别是管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。
2、重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、工作技能、制度培训、新员工培训等。
3、向员工讲解内部发展渠道：内部职称发展
行政级别发展(普通职员、主管、经理……) 个人薪酬发展 (根据级别制订) 内部横向发展(部门、岗位调整)
4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。
四、薪酬福利、员工关系
1、薪酬福利
根据公司行业进行薪资方案的评估，制订适合企业的工资标准，福利发放可采取多样化形式。
2、员工关系
员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系，不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。20xx年的构想，准备采取座谈、聚会表 等形式，引导员工与公司多进行沟通，拉近企业与员工、上级与下级、员工与员工之间的距离，增强员工的归属感。
第二部分 行政管理工作计划
行政管理工作概括地说，就是要做好三个服务：为领导服务、为员工服务、为客户服务。
企业文化和团队建设
提炼并学习企业文化，达到统一思想、教育员工、净化环境、内聚人心、外树形象、激励、稳定的目的。
企业文化具有两种约束力，一种是硬的——制度，一种是软的——文化生活。
20xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。
公司内部，计划每季度组织一次集体活动，提高企业凝聚力，活跃企业气氛。 具体团队建设项目拟有：
1、文体活动 协调各部门组织趣味运动、卡拉OK等文体活动。
2、重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节、司庆……
3、年度优秀员工评选及旅游。
行政人事部通用年度工作计划
一、在20xx年的基础上，全面提高行政人事管理
1、完善制度，狠抓落实。20xx上半年完成公司各项制度的修订、整理、汇总工作，并在实际执行中不断完善。
2、把人才管理看作战略支持，抓好《20xx年后备人才培养计划》的落实工作。20xx年第一季度完成《后备人才培养计划》的前期沟通、磋商，达成共识，通知下发各部门。第二三季度着手对后选人进入考核，本年度争取将后备人才培养工作制度化。
3、“以人为本，尊严至上”，加强员工关系管理
加强劳动合同的签订工作：每半年度进行劳动合同普查工作，避免漏签、延期现象，同时对问题员工及时解决。
认真落实社会统筹保险工作：将办理养老、医疗统筹保险工作与季度考核工作紧密结合，把这项福利作为激励先进、鞭策后进的一种措施，并进行详细建帐。
每季度组织员工活动：加强企业文化建设，丰富员工文化生活，提高员工凝聚力。认真落实各项福利措施：20xx年福利措施制度化，狠抓落实。
规划好员工的职业生涯：以工程部为例，尝试对转正员工进行分级，拓宽员工晋升渠道。一季度开始准备，二季度实施。
保持与公司每一位员工的沟通交流：通过员工活动、生日活动、转正谈话等正式与非正式沟通，与每位员工保持交流，了解员工所思所想。
二、完成招聘工作，提高招聘质量
1、 招聘与筛选工作：拓宽招聘渠道，广开思路，配合公司业务发展，完成招聘任务。
2、录用与评估工作：在录用方面加强对应聘后选人的资格审查工作，包括证件验审，背景调查等，确保为公司录用合格人才。
3、试用期：与试用期员工每月谈话，随时向主管了解新员工的工作情况及适应性。对主管以上级别的试用期员工转正采用评制，即当事人述职，各部门负责人提问，公司领导评审。(根据现有的工作情况和人员不足的的情况下，需要和其它工作相应调整)
三、调整、规范培训工作
1、加强新员工入职培训：修订《新员工培训手册》20xx上半年完成。进一步提高新员工入职培训效果，指导用人部门派专人协助完成新员工的职前培训。如带领新员工参观熟悉部门，把新员介绍给部门同事及主要人员，解释部门工作内容等，指导、协助部门组织联谊活动，培养新老员工之间的亲切感受，加强团结合作，相互协助精神。
2、各部门业务培训工作加强落实：逐渐加大各部门负责人培训责任，每季度初与各部门负责人沟通，明确各部门培训需求，根据培训需求指导、协助各部门落实各项培训。每季度对各部门培训工作进行评估。
3、加强对管理人员的培训工作：在岗培训：对有发展潜力的员工指定专人进行“帮带培训”。
4、尝试编写符合公司相关部门工作特点的培训教材，逐渐形成具公司特色的培训体系。
5、鼓励员工自学：倡导人人学习、人人追求进步的良好风气。
三、进一步完善绩效考核评估工作
1、加强部门考核，加大直接主管考核力度。将各部门每月的绩效考核工作交各部门负责人完成，报行政人事部汇总后与当月工资挂钩。
