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公司治理规划范文1
我受*建筑规划设计有限公司全委会的委托在此向董事局做*年*建筑规划设计有限公司工作报告，请各位董事审议。
过去的*年是我国*规划开局之年，我国经济更加发展，民主更加健全，生产更加进步，文化更加繁荣，社会更加和谐，人民生活更加殷实。我市也吹响了“实施追赶型经济，实现跨越式发展，奋力西部突围”的战斗号角。过去的一年，设计公司在董事局正确领导下，全体员工勤奋工作，依托主业，服务主业，在房产主业强劲发展的推动下，完成了年初董事局下达的各项经营考核指标。我司在*年春季和秋季篮球赛分别取得亚军和冠军的好成绩，取得了历史性的突破，我司选送的歌舞剧《新刘三姐》获集团“七一”文艺汇演第一名。
一、*年度考核指标完成情况
二、工作措施及存在的问题
*年，我们根据董事局的有关决议和设计公司年初工作规划，采取了一系列的工作措施：
1、取消设计管理产值，参照集团公司考核盈余奖罚分配制度，建立了与利润挂钩的考核盈余奖罚分配制度。既保障了股东的权益，又充分调动和激发全体员工的工作热情，让全体员工都关心企业的利润，积极增效减耗，开源节流。
2、修定完善了设计提成制度。将设计人员基本产值任务同公司基本运行费用预算、董事局考核盈余任务数挂钩，设计人员产值任务与个人工资挂钩，使产值任务的分配更加公平。
3、制定了内部设计业务流程。
4、修定完善了各专业产值分配比例，按项目类别和复杂程度调整了产值比例，更利于调动设计人员的积极性。
5、制定了年度费用预算，明确了公司和各生产处室各项支出的控制限额。增强了全员成本管理意识。
6、制定了产值统计月报表制度，将过去的年终提成统计分项目按月统计，既有效避免了差错，化解了矛盾和争议，又及时为工资和风险考核的发放提供了依据。
7、修定了技术指导人考核办法，明确了指导人与被指导人的权利和义务，有利于形成“传、帮、带”的良好氛围。
8、制定了设计人员超产假制度，规定超额完成一定数额的产值的员工可享受相应的带薪休假，鼓励员工超产，关爱员工身心健康。
9、制定了注册师聘用管理制度、设计顾问聘用管理制度、外聘工程师管理制度，使顾问员工和特殊员工的管理有章可循。
10、制定了园林、装饰两处室改制实施办法，使两个处室实施私有化下的私有化，充分走向市场，迎接挑战。
存在的问题：
回首过去一年的工作，设计公司虽然取得了设计综合产值（略去）万元，考核净盈余（略去）万元的好成绩，但我们清醒地认识到这主要得益于房产主业的强劲增长。设计公司的自身表现并不如人意，离董事局的要求和期望差距甚远，突出表现在以下几个方面：
1、工作作风涣散。有的员工过分讲究个人利益，斤斤计较个人得失。创业之初那种艰苦的环境下，老员工那种特别负责任、特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗的工作作风和精神气质没有得到传承和发扬。
2、岗位职责不清，权责不明，管理层分工不明，没有形成合力，管理水平不高。
3、设计进度毫无保证。全年几乎没有一个施工图设计项目按时交图。这虽有多方面的原因，但内部管理不到位，设计人员时间观念淡薄，责任心差，市场意识差是主要原因。
4、设计和服务质量下滑的趋势没有得到控制。各环节把关不严，全面质量管理难以落实。今年一季度完成的设计项目报施工图审查初审通过率为零且有违反强制性条文的错误，严重损害了公司形象。
5、管理层思想不重视，有畏难情绪，定额设计没有取得实质性进展。洪江___广场定额设计虽然在董事长亲自带领下取得了重大成果，但并没有将这一工作化为设计公司的工作流程。我们虽然拟订了定额设计实施细则草案，但没有对定额标准作深入细致的研究。
以上存在的突出问题主要是总经理角色意识缺位，管理水平不高，综合协调能力不强造成的。本人辜负了董事局和设计公司全体同仁的信任与期望，在此，本人深感不安和内疚。
三、工作
体会
设计公司是智力密集型企业，设计行业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是最重要的生产资源。搞好设计公司工作的关键是要依靠___的企业文化和不断地体制创新将管理和专业技术人才特别是核心骨干紧密团结在___的旗帜周围。要充分利用集团公司股分制改造为契机将设计公司打造成以房地产公司控股，核心骨干参股，产权清晰，权责分明，自主经营，自负盈亏的现代科技企业。
要建立健全规章制度，不断进行科技创新和体制创新，建立科学的管理流程，用制度、流程去规范各项工作。管理层分工明确，形成合力，不断提高管理水平，使各项工作有序、规范、和谐发展。宁可发展慢一点，也要发展稳一点，好一点；宁可规模小一点，也要人员精一点，效率高一点。
四、*年工作设想
1、经济指标
1）完成设计产值（略去）万元，其中内部产值（略去）万元，外部产值（略去）万元。
2）完成考核净盈余（略去）万元。
2、制度建设
1）务必在*年5月30日前完成定额设计实施细则及定额标准的制定工作。设计公司总经理负责制定定额设计实施细则，总工负责制定定额标准。由总工担任攻关小组组长，组员四名，其中设计人员二名，从工程公司抽调预结算人员二名。由设计公司拿出12万元设计产值奖励攻关人员，若不能按时完成任务，总经理、总工引咎辞职，相关人员按“四步曲”制度处理。
2）转变工作作风，修定完善设计进度管理办法，无正当理由不按时保质保量完成工作任务者，记“四步曲”一次，每延误一天扣本专业设计费5%，所属处室主任负连带责任，一个季度累积两次未能按时完成任务者将作劝退处理，一个处室一个季度累积有三次未按时完成工作者，处室主任应引咎辞职，且不得参与当年考核盈余分配。因不可抗力或房产原因导致延期的，必须有房产书面同意延期意见报总经理认可备案。此项修定工作在3月底完成。
3）制定设计质量考核管理办法，设计成果图应符合国家规范和设计深度的要求，凡图纸每出现一例违反强制性规范或有结构安全隐患者，或出现重大设计失误，每次扣罚该专业设计费10%，并承担因此造成的直接损失。此项工作在3月底完成。
4）修定完善校对、审核、审定、注册师把关考核管理办法，凡经各环节把关会签齐全的设计成果图报送施工图审查存在违反强制性条文、有结构安全隐患、有保守浪费等审查记录之一者，审核、注册师、审定人员各记“四步曲”一次，且每出现一处扣罚该专业产值的10%。内部把关程序中高级把关者对低级把关者的处罚同上。此项工作在3月底完成。
5）修定完善总经理、总工、处室主任、设计员、行政后勤人员岗位职责与考核管理办法。
6）成立住宅设计研发小组，配合房产做好前期市场调研、可行性研究报告、项目估算等工作，接受房产委托对住宅作品进行研发，且研发成果可有偿重复套用。设计公司每年拿出来6万元设计产值奖励研发小组成员。
7）修定完善设计服务管理办法，强化服务意识，每出现一次因服务态度或质量引起的投诉经查证属实，当事人记“四步曲”一次，且扣罚施工服务费10%，所在处室主任负连带责任，一个季度累积三次被投诉经查证属实的作辞退处理。
8）完善财务管理制度，配备专职财务人员，加强成本核算与管理。
3、执行力建设
强化管理，督导落实各项管理工作，特别要抓好内部设计业务流程、定额设计、设计质量与服务、各环节把关质量、设计进度管理等工作。
4、人力资源建设
1）人才引进，优化工作环境，创建事业平台，采用多种渠道，多种方式引进各类专业优秀人才。要保证进得来、留得住、能发展。要让___设计公司成为技术人才施展才华，发展事业的乐园。
2）人才培训，结合技术指导人制度，搞好日常工作中技术骨干的传、帮、带工作，要将技术骨干的主要精力放在培养新人的工作上来，只有新生力量成长起来了，公司的发展才有希望。
开展专题项目设计的讨论。各处室每月的专业知识座谈或讲座，要求每个人都能上台主讲，使每个人都能得到锻炼的机会。
有计划组织分组外出考察学习，每人每年都有一次机会。
组织专家讲座，每年至少两次。
鼓励员工参加注册考试和职称考试，提高专业理论水平和工作能力。合理安排工作，尽量为参加注册考试的人员提供复习时间。
5、企业文化建设
充分依托集团公司优秀的企业文化载体，结合设计公司的行业特点，培育具有鲜明特色的设计公司企业文化。
1）积极参加集团公司组织的各类文艺、体育活动，开展丰富多彩的业余娱乐活动，增强公司凝聚力。
2）结合全面质量管理制度，开展优秀设计评选，激发员工的责任感、荣誉感，鼓励员工多出作品，出好作品。
3）组织内部设计竞赛活动，充分发挥员工主观能动性，提高理论水平，将设计竞赛与产品研发紧密结合。
4）组织学术座谈，鼓励学术研究，奖励。
公司治理规划范文2
非营利组织的目标不是为了营利，而是为了完成某种社会使命。从民间非营利组织财务主体的基金性与组织性双重性来看，其目标一般表现在：一是要维持组织的长期健康发展，使组织能够持续提供某种服务，完成一个远大的使命；二是具体到某一时间段，组织能完成某个具体的项目。一个民间非营利组织的正常运转涉及到的利益相关者包括出资者、资金使用者、受益者、政府等。提供物质要素的出资者(包括债权人)。尽管非营利组织的宗旨并非营利。但资金元素也贯穿于组织活动的整个过程，充足的资金对组织顺利运作及项目完成至关重要。资金不足是目前我国民间非营利组织发展道路上的主要瓶颈之一。组织的出资人虽然可能会不固定，但依然是组织得以运行的关键相关者。提供决策要素的管理者。通过管理者决策配置组织内资源，安排组织资金，调配组织员工，以完成组织“启迪心智、升华灵魂、保护健康与安全”的社会职能。他们对组织内不受限制净资产有完全的支配权，对暂受限制和永久受限制净资产有一定程度的灵活支配权。也有学者认为，进行自愿的管理者由于不受个人利益影响，只能是一种虚拟人，难以融入到利益相关者角色中。但从对组织资源的控制角度而言，组织的命运与其息息相关。提供执行要素的普通员工。决策者们所选的方案需员工具体完成。员工们在第一线使用各种资源来实现组织目标。作为服务对象的受益者。民间非营利组织资金的最终受益人，表现为出资者自己(如一些自助型基金会)、符合某种特征的群体等。提供环境要素的政府。政府为组织提供规范有序的社会环境和组织完成使命所需的一些公共道路等公共设施；政府为组织提供各种相关的政策、制度等。另外，我国政府在非营利组织中还扮演着重要出资者的角色。大多数非营利组织的正常运行依赖于政府的财政拨款(程昔武、朱小平，2008)。
新制度经济学认为，组织(代表制度以及参与进来的人)是关系性合约的网络。这种认识适用于所有类型的组织，无论是小组织还是大组织，可以认为市场关系、企业、非营利性制度、政府实体、政府企业等都存在有效的关系型合约(Jensen and Meckling，1967)。因此，可以将民间非营利组织看作是以上利益相关者之间形成的系列合约的集合。这些合约包括各利益相关者之间和各利益相关者内部达成的协议。契约签订的一个前提是签约双方是平等的权利主体(coase，2003)。各主体提供的要素具有不可或缺性，完成的职能也不同，其地位是平等的，缺少其中任何一方组织的运作链条都会断裂。由于民间非营利组织的特殊性，其中的管理者和员工相对长期存在于组织而其他利益相关者则存在于组织之外，故他们具有较之于其他相关者的信息优势。
二、民间非营利组织进行内部控制的必要性
较之于营利性组织，民间非营利组织的利益相关者之间的信息差异程度更大，这源于其特殊的产权及关系。Fama和Jensen(1983)认为捐助人是非营利组织的所有者，组织的高层管理人员是人。Carver(1997)认为非营利组织的所有者可能是服务对象、职员、纳税人、一般公民或其它非营利组织，董事会代表道德上的所有权，应对所有的利益相关者负责，行使组织的决策权和控制权。非营利组织的出资者将自有资金投入组织，然后由管理人员按照相关法律规定和组织章程，对资金去向做出决策，最后由员工去执行任务。在这个过程中，出资者对资金没有完全所有权。完全所有权包括实际中使用有形物品的权利、获取收入的权利、包括转让在内的管理权。出资者委托人对其资金进行管理和使用，但他们却没有收益权，缺乏剩余索取权和剩余控制权。另外，作为资金使用的人，组织管理者和员工拥有掌握信息的绝对优势。作为有限理性的经济人，组织内部人员势必会做出一些有违出资者意愿的行为，即“道德风险”行为。而组织(自助型组织除外)的受益者分散且多变，他们对组织资金使用情况的关心成本更大，掌握的信息相对更少。可见，民间非营利组织本身并无明确的所有者，属于准公共产权。
不完全的所有权关系在一定意义上“纵容”了民间非营利组织的实际管理人和执行人的机会主义行为。其他利益相关人应合理地设计“约束+激励”的控制方式，去引导内部人的行为，使他们发生机会主义行为的可能性较少或者可以预期。这种控制方式发挥作用的机理是：首先应该让内部人的努力和贡献获得“满意”的报酬，包括物质和精神层面的报酬。但人的欲望是不断膨胀的，“满意度”也会因此而“无限制的升级”，他们还会想方设法去获得报酬之外的收入。因此还必须有另外的设计才能达到控制的目的，这就是从内部控制制度和程序等方面去禁止机会主义行为，以及一旦发现“越轨行为”的惩罚性措施，使其能够在得失之间进行理智的权衡，引导他们放弃“非分之想”，稳定地获得“满意”的报酬(阎达五，2000)。而且，出资人和受益人的监督成本过大也使得民间非营利组织的内部控制显得尤为必要。
三、员工道德水平在民间非营利组织内部控制中的作用
民间非营利组织内部控制应达到以下目标方为有效内控：财务报告可靠：组织高效顺利运行；符合适用的法律和法规；保证组织的非营利性。几乎所有内部控制失败原因都能归入以下两点：内部控制机制有漏洞；存在制度而不执行。“漏洞”属于内部控制制度建设方面的问题。即使理论很完美的一项制度在实际中也不例外――制度的先天不足(包括内部控制制度)；“不执行”属于人的问题，人是有思想且能动的，当制度控制的作用失灵时，可以考虑非制度方式，如行为、道德、价值观念、文化等因素。这两者必须有机的结合在一起、不能孤立，需要将二者统一于某一内部控制长效机制下(李永峰，2008)。
内控环境作为内控的一个基本要素，是内部控制的基础，直接关系到内部控制整体有效性的发挥。基础中如果存在重大缺陷，其他要素即使构建得再完美，也只能是事倍功半。特定的控制环境造就特定的内控制度，即有了良好的内部控制环境，才能有完善的内部控制制度。因此，民间非营利组织内部控制建设的环境非常重要，它包括相关规章制度的建设、人事政策、组织决策机制和治理机制、与政府的关系等。其中，组织内的人文环境直接影响到组织成员的行为，组织文化、员工道德水平、员工诚信度等在一定程度上决定了内控的实施效果。企业内控相对非营利组织而言发展较为完善，民间非营利组织内控在诸多方面皆可借鉴企业经验。企业也越来越重视内部文化和员工素质在内控运用中的重要性。《中国注册会计师审计准则第1211号――了解被审计单位及其环境并评估重大错报风险》第六十七条指出“在评价控制环境的设计和实施情况时，注册会计师应当了解管理层在治理层的监督下，是否营造并保持了诚实守信和合乎道德的文化，以及是否建立了防止或发现并纠正舞弊和错误的恰当控制。”企业内部控制的逻辑起点应当是自我管理。只有管理层建立了共同伦理道德规范，员工信仰明确，内部控制才更有实效。一套健全的内部控制制度的失效，多数情况是由于企业管理层控制的随意性――不执行或破坏内部控制程序，导致了内部控制形同虚设，而民间非营利组织的公益性则对员工个人道德水平提出了更高的要求。
四、民间非营利组织应制定《员工行为规范》
员工通过道德来约束自己的行为虽然对民间非营利组织内控实施的效果具有显著作用，但它属于自律，是一种“软”约束，不具有强制性，容易受到外界各种诱惑的不利影响。而且，组织中的道德风险行为还比较难于监督。因此，建立一套切实可行的员工行为规范对于约束组织成员的不道德行为，降低组织的监督成本，减少道德风险行为具有非常重要的作用。
公司治理规划范文3
【关键词】公司治理 管理控制 整合框架
公司治理与管理控制是一对既相互联系又相互区别的概念和问题。依据柯克兰和瓦提克的观点，公司治理与公司的内部管理之间的冲突已成为公司治理问题的主要内容之一，而管理控制作为公司内部经营管理的核心，从狭义上讲与公司治理是有区别的。正确地理解公司治理和管理控制的内涵，既有利于划清二者的界限，又有助于在此基础上构建公司治理与管理控制的整合框架。
一、公司治理概念的内涵
近半个世纪以来，随着跨国公司全球化趋势的蔓延，公司治理已成为中外众多学者研究的焦点问题之一。本文从中外学者对公司治理的理解出发以阐明公司治理的内涵。对公司治理概念的理解，目前主要有以下观点：
Tricker（1993）指出：“公司治理包含对现代企业行使权力的整个过程。一般以治理机构为中心，这个治理机构通常称为董事会，但并非一定要如此称呼。公司治理可以受到产权股份持有人、高级经理和审计师及其他利益相关者的影响。”
Cadbury（1993）指出：“公司治理是掌握、指导和控制公司的制度与过程。”
钱颖一（1995）认为，公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体—股东、贷款人、经理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。这种治理结构包括：第一，如何配置和行使控制权；第二，如何监督和评价董事会、经理人员和职工；第三，如何设计和实施激励机制。
费方域（1996）认为，公司治理的概念应该是一个知识体系，可以用一系列互为补充的判断来加以说明，包括公司治理的本质是一种合同关系；公司治理的功能是配置权、责、利；公司治理的起因在于产权分离；公司治理的形式多种多样。
谭安杰（2000）认为，企业督导机制是一种进程和机制，其宗旨是保证公司能以及时和负责任的方式，为其利益相关者的利益积极进行工作。
综上，作者认为，公司治理是一种为了解决股份公司产权分离状态下的问题，以降低成本和监督成本，用以提高公司效率的制度安排。这种安排将有效地约束和激励人构成并使公司价值达到最大化。公司治理实质上是公司内外参与者之间进行博弈的产物，应当包括会计信息披露机制、内部审计、对公司管理层的监督、权的竞争、公司激励契约和融资结构等。
二、关于管理控制的定位及内涵
管理控制属于管理学研究的范畴，由于现代公司的管理制度越来越科学化、精细化，管理控制等新的管理理念也不断得到人们的追捧，因此，近些年来它也越来越成为中外学者研究的热点之一。目前比较权威的观点有以下几点：
马赛鲁（Maciariello）认为，“整个组织就如同一个控制系统”、“控制被视为控制系统的一项特征或属性”。由此出发，管理控制就不仅包括控制战略，还包括控制的执行，即管理控制包括计划、组织和领导职能。马赛鲁将管理控制系统分成两个相互支持的管理控制子系统，即正式系统和非正式系统。这两个控制系统之间相互关联、相互支持，共同构成一个具有适应环境变化能力的控制大系统。
罗伯特·安东尼将管理控制定义为：管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程，作为组织的战略执行系统，管理控制明显区别于组织的其他控制方式，如“战略规划”、“经营控制”等。
国内学者张先治教授认为，管理控制是对经营活动效率和效果的控制，是内部控制的主导与核心。并指出管理控制系统包括控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流、监督控制十大要素。
作者认为，管理控制系统是一系列有关信息沟通的框架系统，这个系统通过信息处理以便于帮助管理者协调一个持续经营组织中的各个部分，以实现组织的目标。管理控制系统的目的是用于帮助管理人员协调组织中各个组成部分并且指导这些组成部分的目标趋同于组织的目的、目标和任务，具体包括：
第一，管理控制系统是一个确保资源有效利用以实现组织目标的一种组织系统。确保资源有效利用就必须研究资源的优化配置，提高资源的使用效率，做到效果和效率的统一，因此管理控制必须考虑物的因素。实现组织目标就需要研究如何协调组织各分部的利益，使各分部的目标与组织的整体目标相一致。这样管理措施的制定必须考虑人的因素。总之规划管理控制时考虑因素较多，还需要考虑组织背景关键变量，比如外部环境、技术、结构、规模、战略和文化等。
第二，管理控制系统实质上是一个自上而下分解目标计划、再由下向上收集信息、反馈信息的信息沟通机制。它是一个“从上到下，再从下到上”周而复始、不断循环的信息交流机制。
三、公司治理与管理控制的整合框架
公司治理包括外部监控机制和内部监控机制。外部监控机制是指资本市场、中小股东、经理市场、产品市场、国家法律和社会舆论等外部力量对公司经理层（人）的监督。内部监控机制主要是指股东大会、董事会、监事会等对公司经理层进行监督的机制。内部监控机制的作用既体现在有效地约束和激励公司经理层的构成，又体现在它有责任利用内部管理控制系统、会计信息系统和审计评价系统等，来保证公司经理层向公司外部信息使用者所提供真实可靠的会计信息。
马赛鲁将正式控制系统分成：框架结构、战略、控制措施和程序、激励、沟通与协作、管理风格、基本价值观等。作者借鉴马赛鲁的划分方法将管理控制系统分为五个组成部分，即公司组织结构与组织管理系统、公司战略目标与决策规划系统、会计审计系统、内部管理控制系统和公司文化与价值观系统。其中内部管理控制系统是在组织管理系统、战略目标与决策规划系统、组织制度以及会计审计系统的基础上形成的对董事会、经理人员和职工进行约束和激励的制度化规范。
除了公司治理系统和公司管理控制系统之外，还存在两个重要因素。第一个因素是公司信息分享网络，即通过设置常设委员会、召开正式会议、鼓励全员参与等方法使信息在公司治理系统和管理控制系统之间畅通地流动。第二个因素是公司外部环境，包括公司所在地区的政治经济制度、文化背景、竞争对手、供应商等因素，它既是影响公司治理系统和公司管理控制系统的重要因素，又是构成公司治理的外部监控机制的内容。基于上述分析，作者构建的公司治理与管理控制的整合框架如图1所示。
参考文献
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公司治理规划范文4
引资引智与规范治理
国际金融公司于2002年入股南京银行后,在激活并提高南京银行公司治理水平上发挥了重要的先导作用。当时,国际金融公司的股份为15%,南京银行也成为当时外资占比最高的国内银行。
国际金融公司提倡“好的公司应该有好的董事会”的理念,强化了南京银行的内控建设、风险建设和发展规划的建设,同时完善了内部管理机构。可以说,通过“引资引智”,南京银行领导层认识到了完善公司治理机制的重要性,并根据自身发展状况切实予以加强。
南京银行是启动IPO较早的城市商业银行,要想成功发行上市,最重要的一条是治理要规范。这一时期,南京银行董事会切实将完善公司治理建设列为工作的重中之重,公司治理水平有了质的突破。
此外,这段时期,南京银行还引进了战略投资者法国巴黎银行,发行了次级债券,可以说,南京银行的公司治理较好地体现了职责明确、分权制衡、规范运作、科学合理的公司治理要求。
2007年上市后,公司治理也开始由形备到神似的变化。
在建立激励约束机制上,按照财政部的要求和银监会的《商业银行稳健薪酬指引》,修订了《高级管理人员考评和薪酬激励管理办法》,增加了风险指标的考核和部分薪酬延期支付制度,使考核更加全面、科学、有效。在具体考核上,则实行民主测评、董事考评以及监事会综合评价相结合的方式,实现对高级管理人员履职的科学考评,较好地做到了个人业绩与公司可持续发展的有机统一。
提高公司治理水平在于细节
规范与完善内控程序。主要表现在有较为全面的制度和程序,而且不折不扣地执行。比如,在董事的提名上,董事会对董事人选的原则是用能人,而不是“花瓶”,这点在独立董事的提名程序中体现得特别明显。董事会提名及薪酬委员会有搜寻、初审独立董事人选的工作职责。该委员会按照任职条件的规定,严格对独立董事候选人进行形式和实质审核。形式上的审核主要是对提供资料的完整性和真实性进行审查;而实质审核非常重要,主要是通过多方渠道对其履职的能力和品行进行深入了解,力求能够体现“专业和专注”的履职要求,而且初审的原则是“不求名气,只求合适”,以真正提高南京银行的公司治理水平为目标。
注重董事会软环境建设。一般来说,董事会只关注议案的表决情况和决策的效率,而不太关心董事提出的各式各样与公司治理紧密相关的问题。但南京银行董事会认为,公司治理的不断提高就是在于细节,所以对董事无论是在各类会议中、实地调研中还是与经营层沟通中提出的好的建议和方法,都及时归总并强化落实,具体到相关责任人和完成时间,并定期在董事会上进行反馈,使董事感到自己的建议得到了尊重和重视。比如:针对今年上半年南京银行一位外籍董事提出的注重同业资产风险、表外资产中的理财产品风险的建议,董事会立即让经营层予以调查落实,经营层迅速展开专项管理工作,并及时向董事会风险管理委员会进行了详细的书面报告,并在下次董事会会议上向全体董事会成员做了通报。正是这些点点滴滴的良性循环,在潜移默化中提升了公司治理水平,也提高了董事履职的主动性和积极性。
创新风险管控举措。在风险管理上,南京银行先后制定并完善了七大风险管理政策和相适应的风险管理程序、流程。尤其是今年,南京银行认真执行“三办法一指引”,积极进行地方政府融资平台贷款的“解包还原”,严格房地产贷款风险管理,有效开展“内控和案防制度执行年”活动,提升了公司治理效果。同时,完善了风险条线的组织架构,设立了经营层内部控制和风险管理委员会,设立了风险管理部、授信审批部、资产保全部,理顺了风险作业机制;按照银监会的“六项机制”要求,建立了小企业金融部,并按照“两个不低于”强化了对小企业的经营和管理;建立了金融市场部、会计结算部和营运管理部,强化了市场风险和操作风险的管理。
在发展战略上,南京银行建立了三年发展规划,科学指导全行的经营方向和经营目标,并按照自身实际状况建立了发展规划年度回溯评价机制,提高了发展规划执行的合理性和可行性,保证了南京银行的可持续发展。
在资本管理方面,南京银行制定了《资本管理办法》、《资本充足率管理办法》和《三年资本规划》,强化了对资本的规模、风险和持续补充等方面的管理,逐步在资产负债配比、经济资本考核和小企业专营等方面加以运用,同时,通过对年度投资参股计划和分支机构发展计划进行资本量化分析,保证了对资本实行长效管理。
做好董事会履职评价。确切地说,南京银行2007年上市后,董事会开始实行每年度的董事会履职自评价报告制度,报告着重在公司治理、发展战略、风险、金融创新、审计监督等方面按照自身实际情况,实事求是地进行自评价。南京银行董事会在自评价过程中,发现自己的风险量化管理工作存在缺陷,就及时科学地制定了《风险限额管理体系建设规划》,并于每年初制定年度的风险限额,将风险量化管理嵌入到日常风险管理工作中去。在完善内部控制体系中,虽然较早建立了《内部控制体系框架与要求》制度,制定了很多的内部控制制度,但内部控制执行情况如何,董事会难以详细完整地了解。2007年底,董事会要求经营层报告内部控制年度开展情况,并出具年度内部控制自评估报告,可以说,这项机制的形成,使董事会对内部控制的整体情况和突出问题有了把握,为制定正确的整改措施打下了基础。
公司治理规划范文5
关键词：公司治理文化；文化成本；会计学
一、公司治理文化成本的会计学分析的可行性
所谓公司治理文化，是指公司股东、股东大会、董事会、监事会以及经理等公司治理机关在运作过程中逐步形成的有关公司治理的理念、目标、、道德伦理、行为规范、制度安排等及其治理实践。公司治理文化的会计核算是指利用会计核算体系，对公司治理文化建设发展过程中发生的消耗进行计量、记录并报告，采用相应的出成本对象的总成本和单步骤成本。核算的基本目的是反映在建立、发展公司治理文化过程中发生的耗费，为成本控制提供所需要的基本资料。对公司治理文化的成本进行会计学分析的可行性，主要源于以下三方面的原因：
（1）公司治理文化可以作为企业资产。衡量公司治理文化能否作为资产核算也可用三个标准：1）公司治理文化能够为企业未来服务。能够直接或间接地为企业服务是指单独的或与其他资产结合在一起时，具有直接或间接地为未来现金流入做出贡献的能力。2）公司治理文化是企业所有并能为企业所控制。公司治理文化是企业自身特有的，一个企业的文化只能符合本企业的具体特征，无法转让，更无法用来交易和受其他企业所控制。一旦脱离了这个企业的企业基础，公司治理文化就会自动消亡，因此，企业对自己的公司治理文化有自主与控制权。3）公司治理文化的要素是可以计量的。公司治理文化在其取得、开发、维持过程中都要发生相应的成本，而公司治理文化也可以给企业带来相当的收益，这些都是可以量化的。公司治理文化的可计量性主要体现在其成本的可计量性以及价值的可计量性上。
由此可见，公司治理文化是企业的一项资产，并且是企业的一项特殊资产。会计信息系统应该把公司治理文化作为企业的一项资产来反映，同时也要运用会计学来对其进行分析。
（2）会计应当参与公司治理文化建设。对公司治理文化进行会计学的分析，便是要求通过核算、控制、管理，使会计能参与到公司治理文化中来。公司治理文化既是一种精神产物，也是一项物质资产。它的目的是将一项资产以“文化状态”形式存在于企业之中，争取使公司治理文化建设的资源运用获取最大效益。
（3）具有合适的会计方法可供选用。既然企业把公司治理文化作为自己企业的一个目标，我们就可以近似地把它看成一种无形的资产“项目”，在建设和发展过程中采用相应的核算和控制方法对其进行成本管理、收入利润核算。运用的成本管理，为企业决策提供相应的数据资料，并通过收益来评估公司治理文化的科学性。
二、公司治理文化的成本特性及合理化内涵
先进的公司治理文化是公司治理发展的重要资源，公司治理的各个方面都程度不同地存有文化的烙印。然而与要素不同，文化在经济发展中是作为资源而不是作为要素活动的，健康文化的损耗与磨蚀虽不可避免，但随着经济发展，文化更多的是从中获得自身发展的条件并形成新的形态。同时，构成成本的文化同其他成本一样，公司治理文化成本具有一般成本会计的几个基本特征，即消耗性、补偿性、目的性、综合性、代偿性。其特点有：1）成本发生的持续性与长久性。公司治理文化的建设是以不断地自我否定的形式向前发展，它会随着企业的成长而成长，不断自我更新、补充完善，那么它的成本发生也是贯穿企业成长过程；2）成本补偿的间接性。由于公司治理文化自身的特征，公司治理文化的成本补偿首先是对企业精神状态的，然后企业的精神状态影响企业的生产运营，从而体现其成本的价值；3）成本发生的目的性，一般成本发生的目的是获取相应的商品或劳务，公司治理文化成本的发生则是为了公司治理文化这个“精神状态”。
成本属于代价范畴，是对代价中“有所偿”部分的界定。根据界对成本概念的一般界定，可将文化成本定义为：经济主体为了创造一定的价值而在经济活动中必然要做出的文化投入或付出。文化成本的合理化标准可以归纳为：1）经济发展标准；2）发展标准；3）文化结构与质量标准；4）文化成本分担标准。
公司治理规划范文6
【关键词】 公司治理; 内部会计控制; 体系构建
一、公司治理概念
公司治理(corporate governance)这一术语在20世纪80年代正式出现在英文文献中。公司治理中所研究的基本问题早已存在于经济与管理实践中,其内涵随着世纪的变迁而日益丰富。公司治理问题的每一次关注往往都是针对公司失败或者系统危机做出的反应。目前,理论界和实务界的学者基本达成共识,所有权与控制权的分离以及由此产生的委托关系,是公司治理问题产生的根源。只有在充分分析委托关系的基础上,才有可能找到合理协调双方权责利等一系列的公司治理安排。
按照公司治理的概念,公司治理实质是有关公司的权利安排和利益分配问题,其核心是在法律、法规、惯例的框架下,保证以股东为主体的利害相关者利益的一整套公司权利安排、责任分工和约束机制。这种责、权、利的安排合理与否是公司绩效最重要的决定因素之一,这种安排和约束即是治理机制。公司治理机制分为内部治理机制和外部治理机制。而内部治理机制是通常所说的法人治理。法人治理的核心内容是公司内部的治理机构设置及其权力分布。公司外部治理一般指证券市场、经理市场、产品市场以及银行、机构投资者等外部力量对企业管理行为的监督。外部治理是内部治理的补充,其作用在于使经营行为受到外界评价,迫使公司管理层自律和自我控制。
二、内部会计控制理论
20世纪40年代至70年代,内部控制的发展进入内部控制制度阶段。内部控制制度思想认为内部控制应分为内部会计控制和内部管理控制两个部分:
(一)内部会计控制
会计控制包括(但不限于)组织规划以及保护财产安全和财务报表可靠性有关的程序和记录。会计控制旨在保证:按管理当局的一般的或特定的授权进行活动;经济业务的记录必须要按照公认会计原则或其它有关标准编制财务报表;只有经管理当局授权才能接近资产;账面载明的资产要和实存资产在合理的间隔进行核对,对发生的任何差异采取适当的措施。
(二)内部管理控制
管理控制包括(但不限于)组织规划以及与管理当局进行经济业务授权的决策过程有关的程序和纪录。这种授权是与完成该组织目标的职责直接有关的一种管理职能,也是建立经济业务的内部会计控制的起点。
这一阶段内部控制开始有了内部会计控制和内部管理控制的划分,主要是通过形成和推行一整套内部控制制度来实施控制。内部控制的目标除了保护组织财产的安全之外,还包括增进会计信息的可靠性、提高经营效率和遵循既定的管理方针。
对于内部会计控制,从不同的角度会有不同的认识,但一般认为内部会计控制是内部控制的重要内容和手段。
内部会计控制已经在现代企业中得到了越来越广泛的运用,它之所以能有普遍的应用价值,是因为它具有科学的理论依据。内部会计控制是在系统论、控制论、信息论、组织结构论等理论基础上建立起来的,它不仅是一种科学而合理的管理工具,而且依据经济控制的基本方式运行。
三、公司治理与内部会计控制的相关性
公司治理与内部会计控制的关系是密不可分的。公司治理是促使内部会计控制有效运行、保证内部控制功能发挥的前提和基础,是实行内部会计控制的制度环境;而内部会计控制在公司治理中担当的是内部管理监控系统的角色,是有利于公司受托者实现公司经营管理目标,完成受托责任的一种手段。完善的公司治理有利于内部会计控制制度的建立和执行;健全的内部会计控制机制也将促进公司治理的完善和现代企业制度的建立,强化公司的内部会计控制已经成为公司治理的重要手段。
(一)公司治理是内部会计控制的环境和前提
公司治理结构是促使内部会计控制有效运行,保证内部会计控制功能发挥的前提和基础,是实行内部会计控制的制度环境。内部会计控制处于公司治理设定的大环境之下,公司治理是内部会计控制的制度环境。内部会计控制能否有效运行,与公司治理是否完善有很大关系。只有在完善的公司治理环境中,一个良好的内部会计控制体系才能真正发挥它的作用,提高企业的经营效率与效果,并加强信息披露的真实性;反之,若没有科学有效的公司治理结构,公司必然缺乏一套行之有效的监督机制,无论设计如何有效的内部会计控制制度也会流于形式而难以收到既定的效果。公司治理是内部会计控制的组织保障,具有权力配置功能、激励约束功能和协调功能,可以解决人的道德风险和逆向选择问题;可以规范和约束人的行为和克服人的机会主义倾向;可以激励和约束董事会和高级管理者的行为,从而影响内部会计控制的效率。
(二)内部会计控制是公司治理运行的保障
内部会计控制在公司治理中担当的是内部管理监控系统的角色,良好的内部会计控制是完善公司治理结构的重要保证。由于公司大部分控制权集中在管理者手中,而公司的股东已经处于资金提供者的地位。在这种情况下,内部会计控制就成为实现公司治理目标的重要保证。公司治理的核心是权力的分立和制衡,有效的内部会计控制是公司治理正常运转的保障,没有完善的内部会计控制就不可能有良好的公司治理。
(三)内部会计控制是弥补公司治理缺陷的有效工具
内部控制是完善公司治理结构的重要组成部分。公司治理结构是企业内部会计控制的基本环境。公司治理结构有利于内部控制系统的健全,内部控制有利于公司治理结构的完善。完善公司治理是一项长期而艰巨的任务,不可能在短时间内一挥而就,所以在目前公司治理不合理的情况下,要遏制各种问题的出现就必须加强内部会计控制,良好的内部会计控制是正确处理企业利益相关方关系、完善公司治理的重要保证。健全有效的内部会计控制有利于解决所有者和经营者权力的制衡问题;有利于维护中小股东的利益,解决股权高度集中和所有者缺位带来的问题;有利于解决董事会有效行使控制权问题;有利于解决债权人、职工、客户和供应商等利益相关方的利益保障问题。可以说,内部会计控制是弥补公司治理缺陷的有效工具。
健全的公司治理是内部会计控制有效运行的保证。内部会计控制处在公司治理设定的大环境之下,公司治理是内部会计控制的制度环境。内部会计控制能否有效运行,与公司治理是否完善有很大联系。内部公司治理也可以说是内部控制的一个方面。只有在完善的公司治理环境中,一个良好的内部会计控制系统才能真正发挥它的作用,提高企业的经营效率与效果,并加强信息披露的真实性。
四、构建基于公司治理的内部会计控制体系的思路
(一)将企业内部会计控制制度的制定作为完善公司治理的措施
内部会计控制应立足于完善公司治理的视角,对内部会计控制进行重新定位,不能只是在企业内部会计控制的基础上进行修订。企业内部会计控制的发展离不开公司治理的推动,因此应该将内部会计控制研究置于公司治理的框架之内,重视从公司治理的角度来完善内部会计控制。
(二)内部会计控制目标的建立
应当超越目前制度基础审计的狭隘视野,将目标定位于公司治理层面上,制定出既保持连续性又具有前瞻性的目标。根据系统论的原理,系统的所有构成要素都是为了实现总目标而起作用的,所以内部会计控制作为企业这个经济系统的控制机制,其目标也必须服从于企业的整体目标。内部会计控制存在于企业生产经营活动之中,是企业经营管理的一个重要组成部分,可以认为只有从企业的整体利益出发,建立直接与企业整体目标相关的内部会计控制目标,使其具备加强和改善内部会计控制的原动力。企业实际是由股东大会(权利机构)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)三者控制企业的运营。因此,应将内部会计控制的目标定位在公司治理层面,这样才能充分考虑到企业的整体利益。
(三)内部会计控制的范围不能只从经营角度出发,还应上升到公司治理层
总之,从公司治理角度考虑内部会计控制,不仅可以使人们更加清晰地把握内部会计控制,也有利于充分发挥内部会计控制在公司治理中的作用。
企业内部控制应是一个系统工程,是由企业的公司治理结构层面的内部控制、企业内部管理和内部财务与会计层面的控制、企业内部业务层面的控制等相应的各个方面相互联系、相互制约共同构成的有机的全面内部控制体系。基于公司治理角度,对高层管理人员(股东、董事、经理层)进行控制的治理层面上的内部会计控制,是整个公司内部会计控制的上层建筑,直接影响着公司下层的经营管理控制。传统意义上的内部会计控制,是为保证会计信息的真实、财务报告的可靠以及相关法律的遵循为目标的一系列具体控制程序与原则,是与公司经营过程相关的;基于治理层面上的内部会计控制,主要是指从公司治理角度,如何对股东、董事、监事以及经理的控制,是一种机制,也是一种组织的安排。基于公司治理的内部会计控制是本质,是内部会计控制的关键所在,是为具体的内部会计控制服务的。离开了公司治理的内部会计控制,只谈内部会计控制只能是事倍功半。只有首先从治理层面来考虑内部会计控制完善,这样所建立的内部会计控制才是事半功倍的。这就使内部会计控制的实质不是一本本的手册、文件和制度的简单组合,而是内部会计制度的有机组成,并且成为公司员工为了确保公司合法合规经营、控制财务舞弊、提高经营效率和效果的合约安排。
【参考文献】
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