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品牌经营规划范文1
王经理是国内某知名乳品A品牌的一位区域专营商。十年间，王经理一直跟随A品牌，深得厂家信任。依靠牢固的厂商合作关系，王经理把A品牌做成了当地的强势品牌，使其连续5年在当地同类商品中“销售第一”，还把这个区做成了A品牌的样板市场。王经理获得了丰厚的利润回报，从一个名不见经传的小小食品公司，发展成为固定资产上千万、年营业额近亿元的大型乳品销售公司。
但是随着竞争的日趋激烈、大型零售终端的兴起与成熟，以及厂家进一步细化市场，王经理遇到了一系列问题：
1．厂家开始培育县级经销商，致使公司的营业额迅速下降。
Z区域市场共辖3区9县。年初，A品牌将王经理管控能力较差的3个县区市场划分出去。虽然厂家加大了对Z市场的费用投入，使销量与单区域赢利得到一定提升，但区域市场变小，终端费用提升，整体销售额远远赶不上市场划分以前，盈利能力也大大受损。
2．A品牌是国内知名品牌，产品利润逐渐趋于透明，区域的赢利难度在增大。
A品牌具有名牌产品的普遍特征：市场覆盖广泛，销量大，渠道冲突不断，常规产品的价格逐渐趋于透明，经营利润持续走低；即便推出新品，为获取终端销量，对商的赢利控制也相当严格。单纯依靠A品牌提升企业赢利，难度越来越大。
3．主竞品都在不断增加市场投入费用，二、三线品牌的竞争矛头也指向了A品牌。要想保住原有的市场份额，商需要不断投入人员、配送服务、促销推广，运营成本上升，经营利润下滑。
4．为适应厂家直供终端的需要，王经理在自己的每个县区都设立专车、专人、仓库以及便于办事处管理控制的电子网络报表系统。但是，仅仅为A一个品牌添置这些资源，显然未能最大化利用。
单品牌经营越来越无法满足王经理的利润要求。
一级跣：从单品牌到多品牌
对A品牌经营的专注，是王经理经营成功的根本，也是他的优势所在。但随着销售渠道各环节的变化，多品牌运营已经势在必行。
完善品牌专营商的产品结构
A品牌属于中档品，不适用于下探乡镇市场的深度分销，这与未来渠道发展趋势有冲突；A品牌属于固体产品，淡旺季销售比较明显，销量主要集中在1～4月份，9―12月份，而5～8月这4个月的销售比较冷淡，产品淡旺季明显，造成一定程度上的资源浪费；知名品牌各环节利润趋于透明，产品的赢利空间受到限制，已经不利于商的持续发展与壮大。
降低经销商渠道拓展费用
有效的产品组合可以分摊经销商的配送费用，降低单位产品配送成本；增加经销商与大型零售终端的谈判筹码，提高商在终端市场运作中的主动权；满足不同渠道终端市场的需要。
打造专业渠道商品牌形象
单一的品牌经营，虽然可以体现企业经营的专业、专注性，但是却不利于打造经销商自己企业的形象。
根据自己对产品组合的理解以及对品牌选择标准的要求，王经理婉言谢绝了很多慕名而来的知名食品、洒水厂家，而是选择了发展中的乳业品牌B和一个外资乳业品牌C在Z区域的产品经销权。王经理的道理是：
1．B品牌属于低价位产品，C品牌属于高价位产品，与现在的A品牌(中档价位)在价格上不会产生明显冲突。
2．B品牌属于乳业新兴品牌，市场操作模式先进，运作灵活，发展迅速，市场潜力巨大，可以作为战略性品牌经营。
3．经营低价位的B品牌，可以非常有效地拓展公司的乡村网络，并推动对A品牌市场的进一步细化。另外，B品牌属于液态乳品，旺销季集中在5～9月份及节假日，与A品牌形成了良好的经营互补。
4．发展高档产品C品牌，顺应了高档品牌在大中城市市场份额不断上升的趋势。
二级跣：由“单细胞”到“多细胞”
取得两个品牌的权容易，要把这几个品牌的产品经营好，可就不容易了。多品牌经营，第一次让王经理感到了管理上的吃力。原先的组织规划、市场运营模式、资金规划，甚至库存管理、终端营销方式等，都必须进行重大的调整。
人员组织规划转变
王经理的公司在A品牌时，为实现人力资源利用的最大化，往往一人身兼数职，例如：库管小王就同时兼任着公司的内勤，负责出入库管理与终端销售数据统计；小李一人负责着A品牌3个县区的销售管理。
公司品牌增加，各个职位的工作量都在增大，一个人不可能再身兼数职，或负责多个销售区域。公司开始由“一人多职”向“一职多用”转变，即设立单独的库管、业务主管、理货、导购等。但这些人的工作已经不再是仅仅对A一个品牌负责，而是几乎每个人都兼顾A、B、C三个品牌的销售管理。
在这个过程中，王经理注意到了人员规划与品牌推广的有效结合。毕竟，业务人员的精力是有限的，要想实现业务人员对产品推广的有效性，必须实现对A、B、C三个品牌多个单品之间的有效组合与规划。这就要求对自身的市场运营模式与营销方式进行转变，以实现对多品牌多个单品的有效组合与推广。
市场运营模式转变
随着A、B、C三个品牌在Z地区的发展，王经理感觉到自己在资金周转与库存管理方面也有些力不从心：一方面个别单品大量积压，占用周转资金；另一方面却因资金不足或订单缺乏规划，多个单品断货。市场运作模式必须实现由粗放式经营向精细化经营转变。
1．产品推广。
根据各个单品的赢利能力，以及不同时期各单品在自己经营中的角色，做好整体的产品和品牌推广计划；严密规划产品推广方案，准确评测销售预估，说服厂家投入一部分资源，或提供一些执行标准，共同推广。
产品推广的流程一般包括以下几个步骤：
战略规划阶段：规划整个产品体系的发展与推广，避免内部冲突，通过推广单品，带动整体销售。
品项划分：根据品牌的产品性质，以及当地市场消费水平和消费结构，对所经营品牌内的产品进行单品划分。
赢利分析：分析各单品的单位赢利能力，确定推广的侧重与组合。
品项组合：实现产品推广的有效组合，包括价格的互补、销售提升与赢利能力的互补、产品淡旺季销售的互补。
产品推广：战略性产品、盈利性产品、季节性产品各有侧重，用畅销产品打造市场，通过新品整合市场。
2．财务审核。
安装了财务软件，增设专门的品项考核分析员，管理各品牌的资金占用、赢利能力、合理库存需求，确保资金利用效率的最大化。
通过产品的单品项资金占用、周转及经营毛利，分析单品赢利能力(如表1)。
根据上面的分析，对经营产品优胜劣汰，改善产品结构与资金周转。
3．库存管理。
增加专门的库管人员，严格对进销存进行管理。
严格管理仓库的产品储存与摆放位置，划分品牌存放区，分单品进行打垛陈列，并根据库存数量，将库存产品分为整垛区与散货区，再根据产品周转的快慢，将产品由外向内依次排列，确保摆放清晰。
建立单品出入库信息卡，使每个单品的出入库数量及流向都一目了然，每周录入出入库信息卡，每月进行汇总，并由微机自动生成单品月度进销存数据与合理库存及周期进货预计。
建立滞销产品报警机制，将库存产品按保质期长短，分别制定不同的库存期限，每天上报超出库存期限的产品，请示处理。
优化库存管理，实现计划定单的合理下达与产品损耗的降低(产品的正常损牦应不超过0．3％，降低损耗就是提升收益)，提高赢利能力。
品牌经营规划范文2
武夷山是中国名茶的重要产区，许多人都知道大红袍、肉桂、水仙等名茶，但谁也说不出在字号林立的武夷山茶叶市场里头，哪家的茶叶最好？毋庸置疑这种现象在中国各个茶叶产区都同样存在着，这便是有名茶没有名牌的事实。在武夷山，在福建省，要说武夷山的茶叶品牌，人们很容易想到的是“金骏眉”，可以说“金骏眉”在福建省范围内是有一定知名度和影响力的，而在福建以外地区就鲜为人知了，因此“金骏眉”也还不能称之为茶叶中的名牌。例如，前段时间笔者在杭州为企业做策划，当地老板经笔者说起“金骏眉”是福建红茶中的高端产品后仍一头雾水，后来干脆带着笔者去茶叶市场寻找，在一条名叫“佑圣观路”的茶叶市场终于找到一家茶叶店有卖“金骏眉”，一问售价是九百元人民币一斤，笔者自然明白这个“金骏眉”的货色了，而杭州的茶商却认为“金骏眉”是红茶的一个品种。
“金骏眉”在杭州的茶叶市场只是一种普通的红茶，杭州人不认为它的身份特殊，这种现象对“金骏眉”来说无疑是致命的，当真正的“金骏眉”进入杭州市场时，人们已经难以改变其第一印象了，如果武夷山的元正企业要让杭州人认同“金骏眉”，就得去改变人们此前对“金骏眉”的认识，这是非常困难的一件事。从全国市场来看，“金骏眉”推广不力导致假冒伪劣盛行，“金骏眉”的前景自然不容乐观，一个本可以崛起成为名茶品牌的商标，大有胎死腹中的可能。透过“金骏眉”的品牌现象，可以看出名茶向名牌转化面临着两大瓶颈，一是茶叶区域品牌规划的瓶颈，二是茶企业经营品牌的瓶颈。
茶叶区域品牌规划是区域经济规划中的具体内容之一，由于我国的区域经济规划在许多地方还只是一个概念，更不可能细分到某个行业的品牌规划，因而中国茶叶产区都存在着共同问题，那就是茶叶行业发展缺乏规划与控制，导致茶叶企业经营品牌成为困难。从茶叶的种植到成品生产，再到市场销售，全过程都是农民自由经营的行为；由于名茶产地的知名度高，一旦销售市场看好，名茶产地的茶商也就广开大门，让周边县市甚至外省的茶叶也大量涌入当地市场，改头换面后都成为当地的名茶，加上外地茶企业就地生产冒牌货，使名茶与品牌名不副实；基本上由农民自发的茶叶行业，在缺乏宏观指导的情况下企业品牌的发展也就显得势单力薄，品牌发展没有区域重点，偶有成功全凭企业的运气，甚至象“金骏眉”一样企业品牌遭受群体侵害，茶农们认为用同样的原料和同样的工艺生产出的产品，你能叫“金骏眉”我也能叫“金骏眉”，导致品牌的混乱和企业的无奈。
品牌经营规划范文3
汽车一路北行近一个小时，我们抵达位于北京市昌平区的北汽福田汽车股份有限公司（以下简称北汽福田）营销大楼，找到一位异常低调的“首席品牌官”―北汽福田品牌总监张彬。
这位专注于品牌管理工作达20年之久的人士对品牌有着异于常人的无比钟爱，也对品牌有一个独特的理解和把握：品牌是企业的灵魂，融入在企业的血液中，它像一个企业的DNA基因，只有根植在消费者的心智中，企业才能茁壮健康成长。
然而，真正把品牌之“魂”这一看似虚无缥缈、以“形象”显现的基因融入企业的经营中却不是那么简单的一件事，天时、地利、人和，时间、专注、沉淀、舞台……种种要素似乎一个都不能少。
家电行业可以说是中国最早开放和最为成熟的行业，以海尔为代表最先走向了世界。如果说在海尔、科龙十几年从事品牌管理的经历给了张彬对品牌专业的理解和沉淀，北汽福田给张彬的，则更多的是专业和经营管理相结合的升华舞台，在这个舞台上，他坚守着对品牌的执着，绽放着更多人的品牌理想。
“品牌是老板的工作”
北京沙河区北汽福田厂区。张彬的工作台上，有一张“福田汽车品牌树”，上面简洁地勾画了北汽福田的三级品牌管理框架：一级是企业和产业母品牌，二级是产品品牌，三级是销售识别。
清晰的工作界面在“品牌树”的管理分工上可见一斑：北汽福田党委副书记赵景光负责企业母品牌的形象运营管理，张彬则主要负责福田汽车母品牌的规划设计和九大产品品牌的开发和运营。
时间退回到2000年，北汽福田刚刚迁到北京的时候，总经理王金玉就高度重视品牌管理工作。当时，北汽福田提出了“战略、价值链和品牌”三维经营理论，把品牌作为经营战略来抓。
这让一直从事品牌管理工作的张彬有几分意外：“我对许多大企业的品牌管理很了解，对品牌有如此理解、如此远见的老总并不多。品牌其实是老板的工作，如果老板不重视，品牌是不可能建立起来的。”
2003年，张彬以品牌总监的身份加盟北汽福田。也是在这一年，北汽福田结合自己的品牌运营实际，经过近5年的创新摸索和实际运作，构建了业内乃至中国品牌实战中最为完整和系统的BIS（Brand Indentity System，品牌识别）系统和作业模板。
“应当说，实施BIS 战略，对于北汽福田的成长和福田品牌的塑造与提升，起到了举足轻重的作用。”张彬说。短短几年，从品牌定位到品牌跨位，张彬见证了这一模式的成功。
从改变与消费者的沟通方式开始
“消费者正处于越来越复杂多变的市场环境中，广告、公关、促销和直销等营销传播手段更加丰富，极大地扩大了信息传播量，传播内容、传播途径的多样化和传播对象的分散使品牌的信息更难被目标受众所看到和听到。高效的沟通技术和手段极大地增强了消费者的信息获取权，他们能够更加便捷地获得更多深层次的企业信息和商业信息，对产品的鉴别力也大大提高。顾客更具商业意识，对产品和服务的期望值变得比以前任何时候都高。”谈到当时的市场环境，张彬说。
“鉴于这些变化，企业必须改变和消费者的沟通方式。企业的市场品牌地位建立比以前任何时候都重要。因为消费者在做出消费决策时，更多的是选择品牌和相关的信息，从某种意义上讲，消费者选购的是信息（品牌）而非产品。”
北汽福田的经营受到了更高层次的管理挑战。投射到品牌领域，品牌的经营管理必须改变传统的经验主义方式和方法，进一步以细分化、专业化、科学化的策略和作业来适应新的全球化、信息化的企业经营环境。“企业推动、用户推动、社会推动和竞争推动是北汽福田导入BIS的四大推力，也是品牌经营与管理的四大推力。”张彬总结说。
北汽福田的BIS系统正是在这一背景下诞生的。
“BIS是北汽福田结合自己的经营管理实际，独创的品牌价值经营的战略系统。它与企业界普遍采用的企业识别系统即CIS（Company Indentity System）最大的区别，就是立足点由注重企业形象转为建立品牌形象，由单一的企业形象认知上升到品牌价值体验，更加体现了企业外部市场的品牌导向。CIS在中国已有二十多年的历史，今天北汽福田导入BIS只不过是在CIS基础上的进一步深化扩展和延伸。”张彬对记者说。
此后，从换标、推行BIS系统、聘请孙海平为产品代言人、在德国欧曼ETX新车……品牌经营工作在北汽福田内部成为一个紧锣密鼓、从上到下、由内而外、持续改进的过程。
部分具体举措则被张彬描述为：设“品牌资产管理委员会”，最高领导是总经理王金玉；品牌经营被细分为7个层次：品牌经营、品牌运营、品牌战略、品牌策略、品牌营销、品牌传播、品牌广告；针对不同的下属品牌和不同目标受众设计、运用不同的手段和渠道传播不同的信息等。
时至今日，BIS系统在北汽福田已经日趋成熟，初步形成从内部员工到合作伙伴、从产品设计到最后的销售服务等全价值链环节的经营活动，力求使每个单位、每个员工和每项工作都围绕品牌经营目标和品牌价值提升进行运营。围绕品牌价值的提升以MI（品牌理念）、BI（品牌行为）、VI（品牌视觉感受）三大基本要素和DI（产品识别）、EI（品牌终端体验）、AI（品牌声音识别）等应用要素的全程价值链运营，构成了北汽福田系统化与顾客全面沟通的360度立体沟通空间。
导入BIS系统之后，北汽福田的品牌价值每年都保持近20%的增长。世界品牌实验室（WBL）和全球最具影响力的世界经济组织世界经济论坛（WEF）共同的“中国500最具价值品牌”排行榜，2006年北汽福田以139.68亿元的品牌价值在汽车行业排名第四位，在排行榜中居42位。
以消费者和市场为支点
将CIS调整为BIS，虽然只是一个字母的调整，但对北汽福田来讲却是一次理念的飞跃。
BIS战略在国际知名企业的品牌运营中屡见成效，但用到中国本土企业身上能否成功，是每个企业关注的“焦点”。
网易创始人丁磊曾说过：“技术是永远不需要消费者知道的，他们需要知道的是产品的感受，满足用户和消费者的期望就可以。”
这句话同样适用于汽车产业。对于企业来讲，从市场策略与营销策略出发，无论是“拿来主义”还是“西学中用”，最终的结果还是要落实到市场上，落实到消费者身上。
“将北汽福田的管理经营理念、企业文化与品牌的特质以及经营活动，进行系统规划，并通过整合传播手段的运用，在消费者心中建立北汽福田的产品功能价值和情感价值，形成综合的良好感受和忠诚，这是北汽福田品牌建设的核心。”张彬说，北汽福田所形成的是有中国特色的BIS 战略。
北汽福田BIS战略所倡导的核心就是市场和顾客导向，确保消费者在各个环节得到最大限度的满足。比如，新车型的开发首先要了解消费者想要什么样的车，而不是开发之后再想办法“推销”出去；产品定价时首先考虑目标消费者是否接受这个价格，而不仅仅是计算自己的成本；渠道终端建设首先考虑的是消费者购买的方便和体验，而不是其他因素；传播时更是要想一想消费者想“听”什么，而不是企业想“说”什么……
在以上基本指导思想下，要做的工作就是全方位的、各环节的、全价值链地建立并长期保持与顾客及公众、各利益相关者的良好关系，使福田汽车及各子品牌在消费者心中建立显著的独特个性。
“我们希望利用整合品牌传播来与消费者建立‘福田’稳固忠诚的品牌关系。其核心是必须将顾客放在第一位，也就是我们品牌理念中的‘为人’，否则就不能体现企业的价值。”
“我们下这么大的力气搞BIS绝不是时髦管理，每个员工对BIS的定义和理解可能有所不同，但必须认同的是：必须以顾客为中心来经营和管理好福田品牌，这才是北汽福田的最终价值和实现永续经营的根本。”张彬强调。
像经营产品一样经营品牌
“品牌不是策划传播出来的，而是经营来的。与国际公司相比，中国人从不缺天才的创意和点子，关键是缺乏品牌管理的系统和模板。北汽福田对品牌管理的态度，就是像打造实体汽车一样打造品牌，要实现品牌与企业经营的真正结合。”张彬说。
在他的设计与推动下，北汽福田开始像生产汽车一样生产品牌，将规划设计分析视为研发，将基础信息设计视为供应链，将传播应用设计视为制造，将媒介传播视为分销，将传播支持视为服务，将评估与评价视为信息反馈，六个环节统一规划、统一设计、统一模板、统一评估、整合管理、整合作业。
在张彬看来，品牌与经营就像人的精神与肉体一样密不可分，不能结合企业的实际经营工作，品牌就失去了活力。
比如北汽福田旗下的经济型轻卡时代汽车的整个车型设计就要与该产品品牌的风格吻合，体现了皮实、耐用、经济及人性化特征。整个车的设计、材质选择都要按照以上品牌理念进行打造，以消费者为导向的品牌理念始终贯穿到时代轻卡从设计到制造、分销、服务等各价值链环节，同时把品牌价值各环节的要求落实到每个相关的组织和个人身上，实现了品牌的“生产线管理”。
正是这种品牌系统化管理，在轻卡领域，从高端欧马可、中端奥铃到经济型时代，通过三级产品细分和品牌定位，北汽福田的品牌战略布局都已成熟完善。
张彬自信地说：“不仅在无形价值链的经营上北汽福田有超前规划，一个汽车新产品从雏形到成熟至少需要三年时间，在产品实体上，北汽福田基于对市场、对消费者的深刻研究和了解的基础上作出决策，我们三年后的产品现在都已规划好了。”
北汽福田的成功，正是源于对品牌经营的高度重视和持之以恒地推动，把品牌效应发挥到最大，充分施展了品牌对消费者的影响力。
“品牌现在已经是我们血液里的一部分，已经融入到了每一个员工的头脑中，每个员工每天都在为品牌加分增值。”说这句话时，张彬的目光中透出异样的神采，仿佛眼前正浮现出宏伟的品牌圣殿。
张彬品牌语录
要与顾客进行品牌信息的双向沟通，而非单向广告传播。
要从产品开发开始即关注所有与顾客相关的品牌接触点，而非仅仅是由媒介创造的接触点。
要在累积福田统一品牌资产的原则下，用四大品牌去细分、瞄准和创造差异化的产品品牌个性信息。
生产的终极目的不是生产汽车，而是生产一种价值，不仅带给消费者功能，而且带给消费者一种特殊的心理感受。
品牌好比是在消费者心目中建立的存款账户，如果企业在消费者心中的“存款”太少了，未来一旦有个风吹草动，企业的形象就可能大打折扣，甚至不堪一击。
管理品牌的过程，是把品牌当成“产品”的经营和管理的过程，也是管理创造和维持品牌与顾客关系的过程，这个过程要以规范的管理流程和价值链运营来保障。
营销、品牌、传播是相等的词汇。营销的最高境界就是建立超越竞争对手的差异化的品牌，品牌的建立要靠产品的实体功能支持和让消费者认知到的传播支持，所以某种意义上说品牌即营销即传播。
品牌经营规划范文4
一、以开拓性思维取得市场开发的新突破
企业改制，改的不仅是机制，更重要的是思想、意识。可以说，改制活化了我们企业经营的全局，为我们新的经营理念的实现提供了广阔的舞台。面对激烈的市场竞争，我们提出了以联合开发为中心，以开发、施工、物管三位一体，一业为主、多元经营的工作指导思路。据此制定了二00四年工作纲要、财务管理制度、合同管理制度、纪律处分条例、会议制度等一系列企业规章制度，建立了一套适合企业发展的组织、运营、管理规范化和制度化的制度，提高了企业的发展壮大能力，促进了企业的改革创新能力，增强了企业适应外部环境和市场竞争能力。在此基础上采取责任制的形式将任务目标分解落实到单位、部门及个人，同各单位、各部门及个人签定了年度经营目标。按照市场经营规划，改革企业内部经营体制模式，在深化企业改革中推行内部模拟法人经营核算机制，极大地调动了全体员工创市场、争效益的积极性和能动性。今年，占地15.65公顷、规划建筑面积20万平方米、总投资额 3亿元的李家朱茂村旧村改造代建项目，双羊新城特大型高档社区项目的置换开发，四季花园成功开盘，与中友、新元石化的进城退园项目……这一系列项目的成功运作，标志着我们联合开发策略的初步成功，同时也为企业提升发展空间奠定了基础。
二、以品牌化战略提升企业竞争力
人们消费观念逐渐多元化的社会现实，导致功能实用型、情感享受型以及自我表达型等多种消费形态的并存，对于房地产而言，消费者已不再仅仅满足于钢筋水泥浇灌的物理属性，而对于情感表达、个性展现抑或精神寄托等附加价值的追求，体现得愈加强烈。地产领域的品牌理念，已随着消费者的“品牌意识”和地产企业的“品牌行动”日渐升温。作为在本土有着一定影响力的天同公司，要想在地产领域里站稳脚跟就必须加强品牌建设。天同创建自己品牌的终极目的不是建立在消费者心目中的形象认同，而是要促成消费者对产品或服务的购买乃至重复购买以及代为传播品牌。已进入品牌竞争时代的房地产业，以品牌为核心的资源重组和配置已成为企业重要的机制。从企业发展和管理角度来看，天同品牌一系列资产的构成，包括天同品牌认同、天同品牌忠诚、天同品牌品质、天同品牌联想等。对房地产企业来说，品牌是一种超越房屋等所有有形资产的附加价值，为此实施天同品牌创建战略以及加强品牌资产管理已经是摆在天同集团面前的重要且必修的课题。为了构建天同品牌，我们在今年采取了“三步并行树品牌”的方针：一是小区规划高起点、建设高标准，为了适应市场需求，废除了四季花园原设计图纸，重新进行定位，栏杆全部采用不锈钢、网络入户、小区24小时红外线监控、东门大门三段电控，在设计上提高了档次；在建筑施工上，先做景点，后做楼盘，争建园林景观小区；在营销上，将2004年定为“营销服务年”，大打售中、售后服务仗，努力做到“以人为本，以客户为尊”。三项措施的实施，极大地提升了天同在社会上的影响力，企业综合实力迅速提升，双羊新城特大型高档社区项目的上马、银枫小区联合开发商的竞争成功、银枫二期的成功开建，都表明我们企业的市场竞争力在显著增强。
三、以多元化经营开拓企业跨越式发展之路
品牌经营规划范文5
品牌市场营销定位的“错位延展”
创立于1980年的衣恋（E.LAND），是以美国东部哈佛、耶鲁等大学青年的消费风格为主线的时尚服饰品牌，在经营系列中包括：大学校园、运动、美国田园、野营郊游等不同的产品经营间隔。在进入中国大陆之前，此品牌服饰一直出口美国，主要消费群体是美国的大学生，品牌标志是装扮成大学生的模样拟人小狗熊：手拿课本、肩背书包，再配上棒球帽和格子衫、卡其裤、篮球鞋，与典型美国大中学生的样子毫无二致。衣恋在当时所定位的消费群体也是介于16～20岁之间的在校学生。
在品牌进入中国之初，由于与其品牌相定位的群体在服装消费水平、品牌购买认知度、当时的社会消费习惯及穿着理念的不同，品牌在中国的发展较为缓慢。然而，当中国的发展在短短十余年后形成“爆发”之际，衣恋依然与原有定位有差距：有资金实力购买衣恋产品的消费群已不是学生而是20余岁已进入社会的青年，而定位针对性强的学生消费群依然购买力匮乏。在这样的背景下，“错位延展”便成为品牌是为中国现有市场而改变风格体系与价格体系，还是在延续不变的前提下寻找其他解决之路的最佳解决方案。
现在的衣恋依然保持着原有的风格与产品个性，但在品牌宣传与终端展示方面却发生了变化，由最初的活泼、明朗、动感、富有朝气的形式，转变为现在带有复古、怀旧、回忆及部分经典样式的风格。例如：我们可以看到衣恋在终端展示及营销过程中出现的米白及深棕色展具、经典的格子样式服装、近似国外传统校服的外衣、毛衫，以及简单的装饰线条和整体偏暗的产品色系。一方面，这种展示措施，可以让现代青年人在现有的社会嘈乱环境和并不久远的简单校园生活回忆的对比之下，形成与产品、品牌的情感共鸣，进而达到交易几率的提高；另一方面，在产品开发体系上迎合现代中国都市中青年一代的性格，将简单、随性、天真、更富于运动气息的设计元素融进产品之中，更适于他们的生活穿着与个性展示。因此，这种“错位延展”是在保持了品牌原有经营定位与个性风格的基础上，通过诉求对象的变更及形象展示的系统内调整来提升品牌的生存空间。
企业市场规划的“错位延展”
自1980年韩国衣恋集团创建E.LAND之后，在经营发展过程中又陆续推出了Scofield（高级休闲型男女装）、EBLIN（成熟型时尚内衣）、ROEM（淑女装）、TEENIE WEENIE(男女休闲服饰)、BODY POPS（少女型时尚内衣）、PAW IN PAW（童装）、SCAT（牛仔休闲女装）ELAND KIDS（童装）等30余个时装品牌，从单一的品牌经营向多品牌化经营进行转变。虽然现阶段集团在时装领域依然以衣恋（E.LAND）品牌的销售额及利润额贡献率最高，但随着其他品牌在市场中的认知度提升，以及消费群体的再次深入划分，其他品牌作为企业未来发展的多头经营支点将会为集团带来更高的市场回报。
虽然多品牌经营已不是什么新话题，也不仅仅是某一个企业经营的特例。但从衣恋集团现有市场经营较好的几个服饰品牌进行分析，我们可以看出：在其进行多品牌化经营时，品牌与品牌间都存在着一定的市场联系，并没有以产品为属性进行简单的市场切割。因此，无论是E.LAND与EBLIN、ROEM、WEENIE还是BODY POPS，它们在市场定位及产品属性定位中面对的是同一消费群体，通过同一个消费群在不同环境下的穿着“错位”而提供的不同服饰类型。因此，针对此类客户一个品牌群能够为其提供更多的产品选择，也会更加容易地从多个销售渠道中获得企业利润。
此类“错位延展”的经营方式已经为越来越多的集团型品牌企业所掌握，例如面对奢侈型的消费客户：LVMH（路易威登-轩尼诗集团）、PPR（巴黎春天集团）、RICHEMONT（历峰集团）都是在为同一消费客层的用户提供从时尚服装到应用配饰、家居产品乃至酒水、饮料等的高档同质生活。在大众型的服装消费领域，例如班尼路集团除持续经营原有的大众休闲类品牌“班尼路（baleno）”之外，还为同一消费客群提供：个性时尚的“生活几何（S&K）”、街头文化的“互动地带（I.P.ZONE）”、天真纯洁的“纯真传说 (Bambini) ”以及时尚高雅的“水虹（BalenoAttitude）”等系列品牌产品。虽然此类品牌在不同的子品牌间会具有一定的定位差异，但品牌与品牌间总会有更多的线性联系，以保持品牌客层在进行消费时的情感统一。
企业战略发展的“错位延展”
法国零售巨头家乐福集团在2006年第二季度将其在韩国的32家超市出售给当地时装零售商衣恋集团，这个信息虽然已经过时，但其反映的背景却值得我们思考。虽然衣恋集团现今已涉足服饰服装外的餐饮、宾馆、家居、房地产和IT等行业，但零售业却已成为集团第六大经营产业。随着时尚消费品越来越多地进入到超额竞争阶段，卖场也已经成为品牌企业所需掌握的一类经营资源。
现代都市人希望能够达成“一站式”购物的需求，以减少消费时间的支出，如果能够在一定区域形成众多满意产品的聚集，就会达成多产品的购买。此外，从消费享受的角度去考虑：宽畅而舒适的空间能够给予消费者更多的购物满足心理。对于一个品牌化经营的企业而言，一方面在市场中需要实现品牌的价值化与产品的利益化；另一方面，则要尽量避免自身在经营上的失误，以及提高对竞争对手的市场竞争力，最大可能地利用合理手段打压对方的产品营销渠道。
品牌经营规划范文6
关键词：福建；农产品；区域品牌；培育策略
中图分类号：F327文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）19-0070-03
随着经济的高速发展，市场竞争不仅表现为企业与企业之间的竞争以及产业集群之间的竞争，另一种新的竞争方式即区域与区域之间的竞争也开始出现了。提高农业市场竞争力是农业市场发展的主要目标，也是中国落实科学发展观、构建和谐社会、解决三农问题的迫切需要。市场经济是品牌经济，加大农产品区域品牌的建设，实施农产品创区域品牌战略，挖掘农业的潜在能力，提高农副产品在竞争市场上的占有率，是弱质农业向强质农业发展的战略问题。只有实施农产品创区域品牌，创名牌战略，才能不断增强福建省农产品在国际、国内市场上的竞争力，从而推动福建省农村经济的健康、快速、全面发展。
一、福建创建农产品区域品牌的必要性
1.有利于形成农业主导产业，提高农业经营层次
实施农产品区域品牌、名牌战略，必须依托农业标准化，以标准化规范、带动千家万户生产，并以农业龙头企业为载体，形成农业产业链，逐渐形成一个主导产业。农产品区域品牌、名牌战略的实施必须发挥比较优势，大力发展特色农业，实施农产品差异化策略。但特色农业的做大做强，要有恰当的组织形式，产业化经营提供了特色农业发展的一种有效组织形式。因此，实施农业品牌、名牌战略能有利于形成主导产业，主导产业的形成，反过来又促进了农产品区域品牌的建设，通过两者之间的相互推进，相互作用，相互影响，可以进一步增强农产品市场竞争力，提高农业经营层次和水平。
2.有利于品牌资源整合，提高农业经营效果和经济效益
一个品牌的成长要靠长期的市场考验，靠用户的考验，要使一个农副产品成为名牌，不仅是质量的竞争，价格的竞争，服务的竞争，而更主要是一种文化和智慧的竞争。由于品牌具有十分丰富的内涵，特别是要培育出著名品牌，往往需要很好的文化底蕴。一个地方的品牌资源是有限的，在市场经济条件下，农业创牌必须以利益最大化为目的，而农业规模的大小直接影响到农业品牌名牌的创造速度和市场竞争力。因此实施农业大品牌可以合理利用资源，整合各种优势，减少浪费，保证品牌资源效益的最大化。
3.有利于克服农业经营的高度分散性
目前，中国农业的突出特征是非企业化的小规模，具有高度的分散性。在中国从事农产品生产经营活动的主体主要是农户和进行农产品批发与零售的个体户，而农业企业非常少。这种非企业化小规模经营，难以对农产品进行品牌化经营，而且在经济上也不合算，因为实行品牌化要付出成本，如品牌的设计制作和注册、产品包装的设计与制作、品牌形象的塑造及其推广、品牌的管理与维护等，都需要花费一定的成本，如果经营规模过小，农产品生产与销售量过低，就会导致单位农产品成本大幅度提高。这种小规模经营，建立单个品牌是不现实的。而同一区域范围生产经营同一农产品的生产经营者联合起来，建立一个共同使用的共有品牌――区域品牌则是可行的。
4.有利于提高农业产业化和集约化水平
农业生产、加工、销售与流通各个环节，都要根据市场机制来进行，要围绕某种商品生产，形成种养加、产供销、服务网络为一体的专业化生产经营系列，做到每个环节的专业化与产业化相结合，使每一种产品都将原料、初级产品、中间产品制成最终产品，以区域品牌的形式进入市场，从而有利于提高产业链的整体经济效益。
二、福建农产品区域品牌的现状分析
福建虽不是农业大省，但福建省的农业已初步形成了三大产业带，即闽东南沿海临海产业带、闽西北绿色产业带、闽东南高优农业带，食用菌、水果、茶叶、蔬菜和林产品、水产品等十大类农副产品生产基地也已初具规模，福建不少的农产品产量、销量、创汇在全国名列前茅，当前，福建省仅绿色食品就达300个左右。近年来福建省农产品品牌创建意识逐渐增强，如2006年全省农产品注册商标达到4万件，在全省新认定的257件福建省著名商标中，52件为农产品商标，占20.2％。
近年来，福建各地十分注重农产品区域品牌培育，以品牌促规模，以品牌拓市场，农产品名牌效益呈现。在福建出现了许多有一定名气的农产品区域品牌，如榕城的橄榄、柘荣的太子参、漳州的柚、安溪的铁观音等等，这些农产品区域品牌的打造，极大地提高了农产品的经济效益和社会效益。以安溪铁观音为例，目前，安溪全县各类茶叶加工企业1000多家，龙头茶企十多家，骨干茶企100多家。拥有全国最大的乌龙茶精制厂――安溪茶厂有限公司，以及安溪八马茶业有限公司、安溪县华芳茶厂、安溪县兴溪茶厂、安溪县远荣茶厂、安溪县恒发茶厂等骨干企业。全县有茶园50万亩，主要分布在内安溪，其中感德、祥华、西坪、长坑等十个乡镇种植乌龙茶面积在1万亩以上；全县年产茶叶5万吨，占全省乌龙茶总产量的二分之一，约占全国乌龙茶总产量的三分之一，涉茶产值达50亿元，从业人员30多万，受益人口近80 万。其中感德、祥华、西坪、长坑等十个乡镇年产茶叶达到1 000吨以上；以发展成集生产、加工、机械制造、包装印刷等产业为一体的大产业格局。创造了茶园总面积、茶叶年产量、茶叶平均单价、茶农年均收入和茶业受益人口等十多项全国第一，“安溪铁观音”还在茶业界受摘中国驰名商标，安溪县被国家农业部命名为“中国乌龙茶（名茶）之乡”。
三、福建农产品区域品牌发展中存在的问题
1.缺乏宏观统一规划和指导
福建农产品区域品牌开发中一个突出问题是缺乏宏观统一规划和指导，造成了农产品品牌较为混杂的现象。农村生产在计划经济时期，绝大多数农民或农业经营者几乎没有商标的概念，随着市场竞争的日益激烈，人们也越来越清醒地认识到品牌的重要性。由于缺乏统一规划指导，许多企业对品牌简单随意，品位较低，根本谈不上什么文化内涵，出现了农产品品牌较为混乱杂的现象。农业经营的迅速转轨，给管理带来了一些新问题。农产品种类繁多，加上千家万户的分散经营，客观上给品牌管理带来了困难。
2.思想观念落后
商标是品牌的标志，农产品有了自己的商标，只是品牌战略的第一步，要使品牌成为名牌，还需要在提高农产品品质的基础上，下大力气抓好农业质量标准体系、农产品质量监督体系和农业标准化技术推广体系建设，做到质量有标准、生产有规程、产品有标志、市场有监测，只有各个环节紧密相连，形成完整的品牌质量系统，步步为营，才能创造出优质名牌产品来。我省多数农民，特别是福建西部山区的农民受交通落后、信息闭塞等原因影响，小农意识较浓，缺乏长远目光，只顾眼前利益、短期行为，对农产品质量意识、品牌意识较为淡薄，把商标与品牌等同起来，认为农产品只要有了商标就是有了好品牌，对品牌创建在思想上较简单。
3.农产品区域品牌的经营规模过于分散和细小，知名度不高
相关资料表明，在福建省已注册的众多农副产品商标中，真正在国内外市场上享有知名度和形成规模的不多，产品结构单一，既缺乏微观基础上的组织规模和产品系列，也缺乏产业规模。各地都有热衷于以行政区域为单位搞开发，商标注册也同样存在各自为政现象，没有形成合力。产品特色也不明显，不论是品质、加工，还是名称、包装设计，甚至在宣传上都有雷同之处。由于生产者和企业间在各自小圈子里恶性竞争，往往造成相互残杀，难以形成品牌效应，任其发展下去，很有可能是自毁生路。
4.没有建立统一的农产品供应链
农产品区域品牌的创建必须依赖农产品供应链，农产品供应链是指农产品沿着农户、合作组织、加工企业、物流中心、零售商以及消费者运动的一个网状链条。农产品区域品牌与完善的农产品供应链关系密切。这是因为在农产品供应链中出于整体利益的考虑，它要求整个链条中各节点的农户、加工企业、零售商必须遵守统一的质量标准，以及根据统一标准制定的各环节标准。此外，供应链上下游也依靠统一的标准相互约束。比如，农产品加工企业出于本环节的质量与利益考虑，它就会严格要求供应链的上游――农户必须遵循供应链统一标准，农户为了能够存在于本供应链中并依靠供应链获得利益，它就不得不根据统一的标准组织生产。由于供应链整体利益的要求，就会使得位于该供应链所有节点上的个人、企业形成一个利益共同体，从而保证了农产品区域品牌建设。
四、福建农产品区域品牌的培育策略
1.区域政府加强宏观的规划和指导，搞好特色农产品区域布局
和企业的经营模式相一致，农产品区域品牌建设的主导者是区域政府。因为在经营手段上，我们虽然强调用市场经济杠杆，但区域作为一个经济整体必须由区域政府根据区域资源及市场状况对区域进行规划、指挥、协调，认清区域优势，整合区域资源，使区域经济在一个开放的分工体系中获得分工利益，同时塑造区域品牌形象，打造区域品牌，创造区域竞争优势，实现区域经济利益最大化。
不同区域地理环境、土质、温湿度、日照等自然条件的差异，直接影响农产品品质的形成。各级政府应根据本地的农业资源状况，有计划有组织地进行农产品区域布局，避免特色农产品生产的无序性和盲目性，真正做到特色农产品有特色。
2.区域政府要积极建立和完善农产品区域品牌的供应链体系
目前，农产品进入超市销售为农产品供应链的建立提供了基础，现代物流要求农产品在配送和销售过程中，符合现代物流的技术标准，并要对流通过程中的包装、搬运、库存等质量进行控制。因此，建立农产品区域品牌供应链体系，并整合供应链中各部门、各单位的资源，按照相关的统一标准，实施农产品的生产、加工、流通和销售，才能切实保证农产品的质量和标准体系的完善。具体来说要做到以下几点：（1）大力实施农业标准化。要广泛采用国际标准和国内先进标准，制定和实施农业产前、产中、产后各个环节的技术要求和操作规范，开展全程质量控制。（2）完善农产品质量安全检验检测体系。结合特色农产品区域布局，以特色主导产业为重点，建成布局合理、职能明确、专业齐全、运行高效的农产品质量安全检验监测体系。优化整合检测资源，配备现代化监测仪器设备，加强检测机构技术人员队伍建设，全面提升检验检测能力和水平。（3）增加科研投入，积极开发新品种。
3.区域政府要积极建立和完善品牌管理体系
农产品生产经营主体的分散性，给农业品牌的开发、培育、管理和使用，以及在运作机制上带来了很大的难度，分散的农民作为市场主体在直接面对市场时，很容易受自身眼前利益驱驶而出现不规范的市场竞争行为。农产品品牌建设中表现出品牌不名、有牌无品；同品异名、一卵多生；缺乏规划、管理滞后等诸多方面的问题，归根结底是农业品牌管理体系问题。农产品品种繁多的自身特点决定了农业品牌没有必要每种产品都要去注册一个商标，更不可一哄而起，搞形式主义，造成社会资源的浪费。品牌应该具有丰富的内涵，特别是要培育出著名品牌，往往需要很好的文化底蕴，因此，一个好的地方品牌资源是有限的。实施农业大品牌可以合理利用资源，整合各种优势，保证品牌资源利益最大化。建设有特色、有规模、有竞争优势、有效益的品牌，才能创出农业驰名品牌。为确保农产品名牌的长盛不衰，必须建立和完善农业品牌管理体系，加强对品牌农产品的管理。
4.区域政府要大力推动企业与农户联合运作机制的建立
企业与农户联合运作机制是采用“龙头企业+基地+农户”的农业产业化经营模式，以龙头企业、专业合作组织、协会作为载体，一头牵着千家万户的生产，一头连着千变万化的大市场。同时要着力培育以产业服务为主体的专业协会，让协会去组织农业名牌战略实施。可先由市政府牵头，成立福建省主导农业的市级各类产业协会组织，由协会制定统一品牌、统一包装、统一宣传、统一质量等“几统一”标准，对品牌实行有序管理。
5.区域政府要支持和鼓励农产品区域品牌中的龙头企业上市
政府要积极争取发改、财政、科技、工商、税务、质检等部门的理解和支持，努力创造条件，从人才、资金、税收等方面予以支持，尽快形成“政府推动、企业主动、市场拉动”的良性互动格局，共同推进农产品区域品牌建设。 政府重点要鼓励农产品区域品牌中的龙头企业上市。资本市场对农业企业发展的推动作用十分明显，首先，资本市场可以给龙头企业提供一个更为广阔的多元化资本运作平台。其次，龙头企业上市能够提高农产品区域品牌的知名度和市场形象，对业务拓展和区域品牌建设也有正面的帮助。
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（Fuzhou university sunshine college， Fuzhou 350015， China）
