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公司变更操作流程范文1
近几年，二三级市场的家电消费潜力进一步被激活，一些原以渠道为主的品牌也纷纷推动商进入零售终端。由于全国性家电连锁门槛较高，区域性家电零售卖场成为商进入零售终端的首选。而由于很多以渠道操作为主的商缺乏与卖场合作的经验，对零售卖场会存有一些理解上的误区。如认为进大卖场，一是要压款，二是卖场扩张有可能出现资金周转速度放缓，甚至有可能会出现资金缺口，在结算上会出现拖延，担心不能够及时结回货款。
在现实中，不排除个别家电零售企业存在这样的问题，但总体上随着零售企业财务系统信息化水平的提高，近几年零售商与供应商的结算关系更为重视同时，其管理的正规性也在逐步提升。特别是一些地方区域性的连锁在结算的灵活度和时效性上，做的更为有优势。例如，很多区域性连锁卖场采取了与供应商现款现结，提前强化财务和业务的沟通等。再如，以前卖场的财务和采购相互独立，分别负责结算和进货，往往会在财务和业务的对接出现问题，影响结算的及时性。但现在很多区域家电卖场都已经实现信息化管理，财务可以一目了然的看到产品销售情况，有些卖场还作到了财务一周一做帐，甚至是一天一做账，以此保证与供应商结算的及时。
连锁卖场的正规性在于其契约性质，也就是按合同办事。只要供应商在签订合同时约定了相关的结算条件，结算都是按合同执行。因对，对于双方在业务往来中结算环节所暴露出的一些问题，其实商朋友也应该反思一下自身是否也存在一些问题，如何来做好与零售企业的管理上的对接。
重视卖场的管理流程
相对于商的内部管理来讲。家电连锁企业的管理手段与工作流程要先进很多，特别是一些工作内容的传递都有统一的标准格式。当零售企业的某项工作要求有变更的时候，通常相关人员会召集供应商开会，讲解变更的事项。应该如何做。但对于卖场强调的些东西，有些商是听完之后就忘记了，不去贯彻落实，当出现问题的时候，才想到是曾经学习过。所以说，重视家电卖场，不光是重视采购人员，而要重视它的每一个操作流程，了解家电连锁卖场的运作方法，什么东西要提前作，否则合作中的磕磕碰碰就会非常多。例如，结款时卖场要求带齐的一些手续，如果没有拿全很可能就不能够顺利结款等等。其这这些都是常识性的东西。但如果重视不够，就会有很多抱怨，产生很多问题。
重视与卖场沟通人员的稳定性
供应商与卖场结算时，交费、交票、对账等环节基本都是由财务一手操办，只要一张票据对不上或者出现差池，肯定会阻碍结算。因此，供应商除了与采购及时沟通以外，也需要加强与卖场财务的沟通，以便于在最短时间内实现回款。但一些商企业在业务人员的招聘与管理上随意性强，今天可能还是一个某品牌的导购员，明天就被某商招去做业务员了，而不考虑这个业务员是否能够适应与卖场打交道。并且有些商企业的业务员变换非常频繁，例如某品牌商一年换了五个业务员，这样在与卖场合作的衔接上肯定容易出现问题。因为卖场都是程序化管理，工作的流程比较多，很多工作也是非常繁锁。而对于这些工作的熟悉，是需要时间的。每换一个人就需要重新熟悉一次，因此商一定要重视新旧业务人员的工作交接。特别是对于一些操作流程，要好相应的文字纪录。否则卖场面对的是上百个供应商，不可能商每换一人卖场就给他们讲一次操作流程，肯定会影响到正常的结算。
重视自身管理的规范性
公司变更操作流程范文2
关键词：第三方物流公司；仓储分拣；配送管理；精益化生产；价值流图
中图分类号：F259 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）33-0029-05
一、第三方物流企业的精益方法
就仓储配送和配送管理的精益化而言，通过对精益生产的理解和借鉴，在不同的阶段会用到以下几种常用的方法，能够有效地提高效率，减少流程中的浪费，并提高客户的满意度。
（一）发现真正的价值所在
于任何一个企业而言，实际的工作价值都是由最终的客户决定的。而作为第三方物流企业的管理者，如果不能把握客户的真实需要，即真正的价值所在，那么一切的服务都是空谈，往往不能提供客户真正需要的服务。而提供客户不需要的服务，本身就是最大的浪费，就更谈不上精益生产了。
发现价值的唯一方法，只能是通过与客户（直接或间接客户）的沟通来实现。通过各种方式了解客户真正需要的服务所涵盖的内容，并找出客户不需要的地方，从而避免浪费的行为。另一方面，对于某一业务单元而言，也可以制作规范化的客户需求问卷，从而有针对性的了解客户的实际需求。
调查问卷的方式和方法多种多样，可以用问卷的方式，也可以用客户内部专家讨论的方式，以及第三方调研等，但究其最终目的，仍旧是对客户价值的探究。使用何种方法，应当基于企业实际情况，以及相关项目的规模来选择。
（二）绘制价值流图和鱼骨图，尝试消除所有可以避免的浪费
在精益生产的过程中，绘制价值流图是必不可少的一个环节，一方面通过绘制价值流图的过程，企业可以对自身的现状有一个直观的印象；另一方面，价值流图可以显而易见的发现流程中存在的浪费，从而为后续的精益化过程带来依据。
价值流图可以说是精益生产最常用的模型，一般包含各个流程节点名称、流程平均操作时间、单位时间可完成的操作量等信息，还应当确认各个流程间的等待时间或者产生的浪费，并分析造成等待和浪费的原因。
当然，也可以通过绘制鱼骨图来理清流程中遇到的问题，甚至直接绘制操作流程，也可以直观的看出流程的各个节点之间的关系，以及流动的特征。
（三）根据项目需要改变原有的组织结构
通常第三方物流的人员结构会将管理层、业务人员和操作人员分开，以各自的职能分工，并且通过连续不断的沟通来保证整个流程的顺畅。但问题是，固有的组织结构存在着造成浪费的节点，而要解决这些问题，精益思想给出了一个简单易行的方法，即调整组织结构。一般是通过将流程中所有的相关人员，集中起来就组成项目团队，对业务流程和操作节点进行细致的讨论，从而使流程中的每个员工都知道需要在何时；用什么方法；以及如何准确的完成操作。
不仅如此，还需要将整个业务流程的全过程，转化为一种可视化的环境，让每一个工序的员工都能了解到客户的产品现在处在何种状态之下。这样的做法可能需要调整办公室的位置，制作车间的看板以及可以移动的标签，甚至需要调整和搬运货架的位置，但其实际效果也是显而易见的，各单元之间的沟通变得非常顺畅，交接脱节的问题解决了，等待的时间也就因此减少了。
（四）再造操作流程，使整个企业活动以流动的方式运作
通过改变组织结构，我们主要解决了沟通障碍这个造成浪费的问题。那么，如何使整个流程以流动的方式运作起来呢？前面我们已经绘制了仓储分拣和配送管理的价值流图，那么，接下来就需要对其进行分析，并以此为基础再造整个的操作流程。
需要说明的是，对于仓储和配送而言，往往客户的需求是不稳定的，而项目团队的相关人员也不可能只为一个客户服务。这就需要第三方物流企业根据不同客户的特点，组成不同规模的项目团队和不同作业环境，在得到客户指令后迅速的组合起来，以满足客户的需求。这里常用的概念是并行工程，即针对不同类型的客户，采用不同的操作流程和操作环境（货架摆放和堆存要求、是否需要单独的打包设备等）。
使仓储及配送业务流动起来的方式方法如下：
1．将频繁进出库的货物与非常用的货物以一定规律的区域分别存放。
2．将单一项目的货物集中在一个区域中进行，使操作进度可视而且减少货物流转距离。
3．增加“看板”，通过时间表及可移动的标签说明货物流转情况。
4．以托盘为单位签收货物，并列出总明细。
5．计划和规定进仓车辆的到达时间。
（五）按照实际需求安排工作，以拉动的方法带动操作
拉动的概念最早出现在生产型的企业，其要求只生产客户需要的产品，多余的生产只会造成浪费。这个道理用在仓储分拣和配送管理上一样适用。因此，按照客户对货物的实际需要来安排操作是精益生产的基础要求。
第三方物流企业常会遇到这样的问题，有时一天需要进行的分拣和装车工作，需要到深夜才能完成，而有时却恰恰相反，工人们显得无所事事。这与客户需求的急剧变化有关，而精益思想提倡跨出企业范围，通过与客户的沟通，将精益化的运作方式扩展到上游企业，使客户需求的变化降低到可接受的水平，有助于缓解上述的情况。
换一个角度，即使客户需求变化较大，通过流动的生产方式，随着效率的大幅度提高，员工加班的情况也有明显的减少。
另外，浮动工作时间也是一个可行的方法，这也符合无需求不生产的原则，将工作时间平衡的调整至需要大量时间的工作日，有利于处理因季节、商家促销等原因引起的客户需求变化。
二、第三方物流企业常用的精益模型
（一）价值流图
价值流程图的历史可以追溯到1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。
而价值流程图绘制的意义如下：
1．有助于我们看到产品流和了解信息流。
2．有助于我们发现浪费。
3．价值流程图是精益生产体系培训的基础。
4．有助于每个人了解现状和未来愿景。
根据第三方物流的操作流程，如下是使用iGrafx软件绘制的仓储分拣和配送管理的价值流图：
通过对价值流图中体现出来的各项数据的分析，我们可以很容易的发现流程中的等待、不当操作、不必要的库存等浪费的行为，从而为可行的改进方案，并为后续的流程改造提供直观而且数据化的依据，从而使整个再造流程的过程更具有目的性，还可以预计流程再造后可创造的价值（即消除的浪费）。
可以说价值流图的绘制，为精益化的改造提供了理论的基础，它的使用贯穿了整个仓储和配送的过程。值得注意的是，当初步的改造完成后，需要再次制作价值流图，一方面与最初的图表进行比较，检验精益化的收益；另一方面，则是为进一步的强化精益化的生产做出准备，因为精益思想的目标是尽善尽美的，持续的优化必须随着各个要素的变化而变化。
（二）鱼骨图
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们需要找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图，又叫因果分析图。
（7）此外，针对礼品和宣传品的部分货物，由于订货批次的原因（若干张宣传页、宣传海报及其支架等），以散包装的形式出现，为分拣带来了一定的困难。特别是在一装卸一分拣的快进快出操作下，容易造成外标识丢失，难以确认品名的情况。针对这种情况，增加了分拣流程，对于散货产品，在入仓前预先准备了散货纸箱，并根据目的地的不同分别打印并黏贴标识。卸货分拣时，直接将散包装全部卸货，清点后装入预先准备的纸箱，并存放在指定区域，便于后续的操作。
经过上述的一系列组织结构的调整，以及操作流程的再造，精益思想在项目部中生根发芽，开始体现出了其消除浪费、降低成本、提高效率的特点，并取得了一定程度的收益。在经过数月的改进后，我们又重新绘制了再造流程后的价值流表格，以便对精益化的结果进行判定，并寻找更多需要提高和消除浪费的节点，如下图所示：
（二）针对W客户相关项目的精益化评价
经过为期近一年的结构重组和流程改造，P公司仓储分拣和配送管理的精益化生产取得了一定的效果和收益。就精益化改造前后的情况对比，可以从下图中得出明显的结论，并且获得W客户2010年度最佳第三方物流供应商称号。
显而易见，精益思想为P公司的实际运作带来了显著地提高，并因此获得了客户的认可。P公司相关部门对精益化的操作也得到了广泛的认同，并制定了进一步的流程要求和持续提高的目标。
因此，可以认为P公司在仓储配送方面的精益化取得了初步的成功，但这些还远远不够，在将来仍需要不断深化精益思想的作用，并提出更高的改进
目标。
（三）针对W客户相关项目精益化改进目标
尽善尽美是精益思想的最后一步，需要企业不断在生产活动中发现和改进，在瞬息万变的市场面前，随着客户要求的提高，以及市场需求的变更，企业需要提高的地方还很多，同时也需要将精益化向上下游扩展，从而更大幅度的提高企业的竞争力。
在现有的流程中，仍有相当一部分操作受到各方面的限制，而无法进一步提高生产效率，杜绝更多的浪费。在流程改造中被消灭的只是较为明显的II型浪费，更多的I型浪费，需要企业通过内部结构的调整，硬件设施的替换，以及上下游企业的精益转变来实现。例如下面几个简单的例子：
1．有拆箱再包装的货物，需要使用固定的打包机械，造成搬运操作，如改用手持打包机，就可避免重复的搬运。
2．W客户的礼品和宣传品，在库仍有一定库存，如其供应商也以拉动的方式生产，每次送货至P公司的货物与实际配送所需一致，并确保质量，那么将可以避免无用的库存，直接卸货后分拣，安排配送。
3．现有运单的返回，是通过原件寄回的方式回收，交由客户确认的。如通过手持扫描仪等方式，改为电子回单，将大大提高回单速度并降低单证整理
时间。
这样的例子还有很多，不可能一一阐述，但可以从中看出，精益生产的脚步是不断前进的，通过各种方式方法企业可以由此寻求更高的目标。只要企业追求尽善尽美的目标，那么需要发现和改变的流程节点还会有很多。
公司变更操作流程范文3
一、合同结算前法律审查的必要性
1.合同结算前法律审查是防范企业法律风险的要求。在国资委的《中央企业全面风险管理指引》中，将企业风险分为五类，即战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。其中防范法律风险的重点是合同管理，而合同管理风险防范又分为事前预防、事中控制、事后补救。加强合同结算前的法律审查，是我们进行合同管理的事中防范风险的重要步骤，也是防范企业法律风险的要求之一。它能总结法律审查中的工作经验，分析法律审查中存在的问题，找出法律风险源和法律风险点，揭示法律风险防范的重要环节，提炼出合理的管理建议，提早进行风险防范，减少事中风险、事后补救，降低合同纠纷发案率。
2.合同结算前法律审查是内部控制制度的重要环节。新版《内控手册》增加了合同管理流程，正式把合同管理纳入到了内部控制制度中，并在合同关闭环节明确要求：“合同全部履行完毕后，相关责任部门对合同完成情况进行验收，合同主办单位向法律事务部门申请办理关闭手续，实行合同全过程的闭环管理”。合同结算前的法律审查是合同管理的重要控制环节，也是内控流程中重要的控制点，如果缺少了这一关键环节，那么再严密的合同条款都有可能形同虚设。加强合同结算前的法律审查，有利于节约资金，降低成本，防止纷争，促进公司依法经营，提高资金利用率，堵塞经营管理漏洞，规范公司经营行为的作用，以提升公司运营的效率。
3.合同结算前法律审查是法律事务工作转变职能的一个重要体现。合同管理是企业法律事务的基础性工作，合同管理在企业中经历了从可有可无到不可或缺，合同结算前的法律审查也从无到有。集团公司领导曾谈到法律事务工作的定位，即管理是第一位的，服务是第二位的。面对新形势、新任务，合同管理人员要切实转变工作职能，在结算前法律审查过程中主动作为，加强与财务、工程造价、物资采购以及项目管理部门的沟通，在内控手册中一般合同管理流程的指引下，细化工作流程，落实岗位责任，明确职责边界，将审查内容和要点文本化、审查方式制度化。加强合同结算前的法律审查，不仅在这一阶段体现了法律事务工作职能的转变，而且为扎实推进法制工作三年目标计划奠定了基础。
二、合同结算前法律审查内容
我们按内控要求建立起了“标准化、一体化”的合同管理体系。各合同业务部门按照内控的《权限指引》、合同管理制度及审查审批的流程有序地开展工作，权限指引、审核流程程序及合同管理制度互相支撑，形成一体，成为了公司合同管理日常工作中必不可少的“说明书”。
1.合同结算前法律审查审批的流程。我们公司合同结算审查审批流程如图：
在合同履行完毕，项目通过验收组验收后，达到付款条件时，进入《合同结算审查审批表》流程，首先由合同承办单位说明每笔结算与支付的事实依据，提出建议和意见；其次是合同履行情况验收部门审查，并签署意见；接着是法律部门对相应的支持文件审查并签署意见；最后才是主管领导审查并签署同意支付意见后，办理付款手续。每个项目根据合同的付款方式不同，进行结算审查审批流程的次数也不同，一个项目至少要进行两次。整个流程中法律审查是领导审批前的最后一关，是在各部门审查的基础上进行的，是为了从法律角度对付款行为的合法性与合理性进行实质性审查，堵塞经营管理漏洞。
2.合同结算前法律审查的内容。审查审批流程中法律审查时，主要审查的内容包括：承办单位及其他相关部门意见、验收报告或进度报告等相关的控制要件。
承办单位及其他相关部门意见主要包括：合同履约情况说明，付款理由。如果是在质保金支付环节，主要审查经办人提交的项目运行、设备使用情况说明，及使用单位的意见和关联部门、财务部门的意见等。要查看是否预留质保金或提前支付质保金，要查看付款金额是否与合同金额一致。变更、转让、解除合同不符合约定的，合同主办部门应当按原程序重新办理审查审批手续。
验收记录根据项目的不同可分为《工程竣工验收报告》、《物资采购验收记录》、《设备验收报告》和《合同终结报告》等。《进度报告》在工程建设项目中需要支付进度款时使用，重点审查工程形象进度与进度款以及合同条款的规定是否相一致。
在实际结算中，为了保证各个合同结算准确无误，我们建立了《合同结算（预付款）台帐》，并在合同履行过程中随时更新。针对大型施工合同，合同管理部门还与财务部门定期对帐，因为在实际工作中，有的已经审批同意的付款可能实际挂帐未付，有的可能未足额付款。如果两个部门之间沟通不够，则会造成数据不一致。
在合同结算前的法律审查过程中，可能会出现这样或那样的问题，为了总结经验教训，寻求解决办法，我们将产生的问题用书面的方式记录下来，及时汇报，及时与相关部门沟通，跟踪问题的进展情况，直到问题得以解决。
三、合同结算前法律审查中发现的常见问题
1.合同的质保金条款形同虚设。在实际工作中，往往会出现一些违反内控规定和操作流程的事情，虽然合同约定了质保期和质保金，但结算时有的合同承办人却申请全额付款或提前支付。2012年底我们曾因工作急需购置了几台设备，金额不大。当时正当年底，各个部门的事情很多，这个项目经过谈判确定后对方就开始实施了。一边是合同正在线上走审批流程，一边是财务人员催着相关人员报账，于是经办人在合同未正式签订而项目实施且发票到位后就直接找财务付款了，而且是全额支付。不仅是合同的质保金条款形同虚设，更是合同都变成了摆设，没有起到约束双方的目的，严重违反了内控规定及操作流程，出现了管理上的漏洞，造成了后期的很多麻烦，而且在设备出现问题时无法及时联系到卖方人员进行维修，给我方工作带来了不便。
2.付款金额与合同金额不符。在实际操作中，财务部门将同一厂商的应付款项归集在一起，其数额是应付款项之和，虽然主体相同，但属于不同合同。随着时间的推移，待承办人员请求付款时，常常是一张申请单包含了若干份合同的应付款项，出现“搭便车”的现象。这就需要合同管理人员在进行结算前的审查时，根据合同内容一一核对应付款项，要求承办人员分合同分项办理结算手续，否则拒绝付款。
3.合同主体相关资料变更未能及时变更。有的合同一方主体变更后需要及时办理相应的法律手续，否则会给结算带来麻烦，有的甚至造成法律纠纷。去年底曾签订一份合同，今年四月份对方公司名称变更，直至合同结算前法律审查时才发现。此时法律人员应立即停止付款流程的审批，要求合同双方签订合同主体的变更协议，或附上新换发的《企业法人营业执照》复印件、工商机关的公司变更证明，要求对方在复印件上加盖公司登记机关的印章。否则拒绝付款。
4.与付款相关的控制要件不全。合同管理部门在进行法律结算审查时，应严格执行合同管理制度规定，在相关控制要件不全时，应拒绝付款。对外付款有很多相应的控制要件，比如设备采购应当有《验收报告》，建设工程应当有《竣工验收报告》，其他合同应当有《终结报告》。以设备采购为例，合同管理人员要求承办人按内控管理的要件格式填写《验收报告》，包括设备清单、测试结果，并有验收人、保管人和检验人等共同签名；对需要操作培训的设备，还需要有卖方技术人员对我方人员进行的操作培训记录。从而可以弥补由于管理上的脱节而造成的经济损失。
5.合同履行中的各种变更需要及时确认。合同的各要素在合同履行过程中有时会出现变更，大的变更需要签变更协议，小的变更则需要双方及时确认，留下字据，给以后的结算带来结算依据，避免在结算时发生争议。
四、合同结算前法律审查的几点体会
1.认真贯彻落实制度。再好的制度，如果没有得到认真贯彻落实，它的价值实际上等于零。要想推进法律风险防控与全面风险管理、与内控、与日常法律工作等有效结合，推进法律风险防控进制度、进职责、进流程、进岗位，确保法律工作源头介入、全程把关、闭环管理，加强合同履行的监督和结算管理，就必须按制度、按流程全程介入每个项目，认真对待结算前的法律审查，对合同管理制度执行情况进行全程“穿行测试”，及时发现制度执行方面存在的问题及制度规定本身的不足，纠集修正，不断增强制度的操作性、实效性。在实践中要养成按制度办事，凡是制度规定的要坚决执行，还需要建立健全科学、合理的检查评价整改考核机制，努力加强制度建设的闭环管理，提高制度执行力。
2.严格按流程办事。法律人员应全程参与项目管理，确保法律风险全程受控，应重视对倾向性、苗头性、趋势性和普遍性、共性问题的研究、预警和防范，重视法律风险防控的新领域和新动向，切实当好参谋、智囊，做好事前“诸葛”。以前，合同签订后是否得到正确履行，是否合法关闭，合同管理部门均不得而知，法律风险难以有效控制。推行合同结算前法律审查后，合同结算前法律审查与合同签订前会签互相呼应，流程从“入口关”到“出口关”严格把关，环环相扣，堵住了“出血点”，只有严格按流程办事，才能有效节约资金，降低成本，防止讼争，以促进公司依法经营，提高资金利用率，堵塞经营管理漏洞，规范公司经营行为的作用，以提升公司运营的效率。
公司变更操作流程范文4
1、合同风险的主要表现
1.1施工合同所依照的是否为有效的法律法规，合同主体是否合格；当事人意思表述是否真实；合同内容和形式是否合法等问题，通常会影响合同的效力，或未能针对性地拟订解决建设工程价款的结算、工程的保险、工程款的拨付、合同解除等具体情况的条款，或光是列入《招标投标法》、《建筑法》等原则性条规，到时候合同当事人发生争议，陷入于法无据的尴尬和风险。
1.2合同存在着单方面的约束性，责权利不平衡，使施工承包方在苛刻的条件下，被动地承受着质量、工期等方面的诸多风险。
1.3业主违约，拖欠工程款的风险。由于业主的资信存在问题，建设资金缺乏或违规工程的存在，使后续资金不能到位。
1.4先定价后成交的价格风险。建筑工程的合同标的，往往需要一定的过程才能完成；受市场多种因素的影响建筑材料的价格有时会发生剧烈波动，合同的固定价、包死价均给施工方带来较大的风险。
1.5履约过程中的变更、签证风险。由于业主的原因，引起设计和施工图的更改，施工的自然条件和作业条件的意外变化等，施IT程量的增加，而业主不按时签证或回复联系单，给施工方带来利益损失的风险。
上述列举是合同的主要风险，从风险毒现来看，这些现象属于合同风险管理的范畴。因此，施工企业应主动急遽作出反应，特别是《施工合同的司法解释》依据出台以后，施工企业要运用好《施工合同的司法解释》，进一步健全和完善企业合同管理体系，防范和规避市场中的合同风险，切实地保护自己的合法权益。
2、企业防范和控制施工合同风险的具体措施
2.1健全和完善合同管理制度施工企业就合同管理全过程的每个环节和程序，建立和健全具体的可操作流程，这些程序和环节应包括：介绍信的开具、招标信息的跟踪、中标情况的汇总、合同的草拟、洽谈、评审、用印、履约跟踪、变更、违约、解除、终止等。除了总公司有健全的合同管理制度和操作流程，有分公司设立的企业，还必须根据实际情况补充增加自己的管理制度，这样可使合同管理的细节有章可循，有案可查，减少不必要的失误和盲目所带来的市场风险。
2.2建立符合企业实际的合同管理体系。
2.2.1大中型施工企业应建立专门的合同管理机构，分公司或项目部应设立合同管理岗位，应由专人专责管理。
2.2.2合同管理人员首先要具备相应的法律、法规知识和运用法律、法规的能力，熟悉合同签订和变更、索赔程序，同时还要具备工程管理、造价管理知识和实际运用能力。
2.2.3应采用统一的合同文本。最好直接套用建设部和国家工商局推荐的施工合同示范文本。其特点是规范、全面、严谨、准确，具有较强的操作性。采用这个文本，将有利于避免因管理人员水平不高或疏忽而产生的漏洞，有利于明确合同主体双方的权利和义务，也有利于合同争议的解决。但在市场中处于强势地位的那些业主和发包方往往不愿采用该文本，常常喜欢自己拟订合同。这时施工方要引起高度重视，对拟订的每个条款，特别是合同中的免责条款，加以仔细斟酌，以免无效合同和错漏、歧义的产生，尽量限制业主风险的转嫁，尽力保护自己的合法权益，因为合同中的任一条款都有可能给当事人带来较大风险和重大的损失。
2.3要从程序和实体上把好合同评审关，并严格评审
2.3.1要充分研究招标技术文件。招标文件是要约邀请，其中很多关于技术性的要约条款，涉及到发包人、承包人的权利义务，并将成为合同的主要内容。评审招标文件的主要内容应是项目的合法性、工程承接的可能性、施工难易的程度、资信状况、风险程度、以及业主或发包方以往的经营业绩与履约能力等，企业的合同主管部门与相关部门应作出明确的评审结论，确定是否参加招标。
2.3.2如投标中标，从程序细节上对合约签订权的要求，作出对应的规范化的操作标准和流程。在主体上，根据招标文件和要求规定的合约条款，作逐条的综合评审。并根据合约标的和项目规模的大小，由企业内部合同主管部门协同相关部门以会议会审的方式加以评审。针对合同涉及的法律依据、施工和材料要求、免责条款、条文词句，进行严格审核或修改。对施工企业法人代表的授权人，要有严格的条件限制，保证企业法人授权行为的规范。
2.4建立严格的印章使用制度企业的合同专用章是代表企业在经营活动中对外行使权利、承担义务、签订合同的凭证。因此，企业要实行合同专用章审批和使用分离的规定。
2.4.1由企业主要领导负责审批。
2.4.2指定专人做好登记、用印以及合同专用章的保管。
2.5加强履约合同过程中的管理。
根据建设施工合同持续时间长，标的额度比较大，而且合同履行过程中干扰事件和市场因素多变，变更、增补合同和施工签证频繁，施工企业要应用好《施工合同的司法解释》第16～19条，指导项目部加强签证管理，及时收集和整理好原始凭证。这是减少合同双方纷争和施工企业经济损失的惟一途径，也是合法合理转移合同风险的主要手段，更是合同当事人保护自身权益的最好办法。
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面临的挑战
IT管理并不是一蹴而就的，它具有一个从低到高的成熟度阶梯（见图1）。而增加成熟度，成为有主动性的企业需要努力将IT放在成功过渡成为BSM的关键位置。下一步，达到服务水平需要对IT和业务重新定位。图2展现了一个IT架构的组建是如何对业务服务进行支持。
开始向BSM的实现需要从三方面做出努力:人员、操作流程改进和技术的投入。
在向BSM过渡中最大的一项的挑战是，改变目前IT和业务机构对IT的定位。对于那些还没有完成这一过渡的企业，业务团队的感知可能是将IT人员看作技术专家，专门应对业务人员的需求，而IT架构则象是一个令人惊奇的（神秘的）匣子。在完成过渡之后，这种认识则会得到改善。IT人员更多时候会被看作业务价值的贡献者，在达成业务目标的过程中，扮演着重要的角色。同时，企业会了解IT架构中包含了核心业务工具，能让企业增加收入，降低成本。IT的惟一作用就是要帮助业务增加收入。这是一种文化变迁，通常要达成文化的变迁是非常困难的。因此，IT人员需要担当这种改变的驱使者。
一个好的开始可以从改变IT部门应对业务部门的问题的方式，由以业务为核心，代替以IT为核心。例如，一位业务经理收到了客户的投诉:在网上定购，从下订单到收到电子邮件的确认的时间太长。业务经理会向IT部门提出假设，是否因为IT架构中出现故障导致了延迟。
“老式”IT的做法是仅从IT的方面来解决问题:检查所有支持公司网上业务操作的服务器和数据库中的CPU，磁盘，内存的速度及流量。其结果可能会发现所有IT的关联都正常，并将结果告知业务经理。
而“新式”IT则会从业务的角度来研究故障的原因。它将站在客户体验的角度来看整体的服务，而不是仅仅看问题的本身。当然，IT人员还是会察看速度和流量是否正常，但是绝不能止于此。工作人员还应该能够更加深入的看问题，比如，员工可能会发现，为了符合政府规范，将订货过程改变，增加了一个手动的步骤。IT员工于是就会把这个发现通知业务经理，提出自动化这个步骤的方法，并且仍然符合政府规范。
而在流程上，一个基于最佳实践，有效的IT流程，是成功转向BSM的至关点。这些流程必须横跨所有IT服务管理涉及到的方面，包括资产管理、变更和配置管理、事故和故障管理、服务影响和事件管理、IT基础设施和应用程序管理、身份管理、能力管理和能力分配、以及服务水平管理。最重要的是，IT流程必须建立在对业务充分理解的基础上。
许多公司用到IITIL来确保最佳实践。ITIL的解决方案之一是确保程序的整合。例如，变更管理是当每次IT架构中发生故障，能够迅速报警。并且故障管理应直接生成故障的解决方案。
适当的技术也是成功实现BSM的重要组成部分之一。IT人员必须采用一套完整的解决方案来支持能符合所有标准和ITIL最佳实践的IT程序，并且提供程序整合。
此外，在开始实现BSM的时候，IT人员需要采用服务影响技术模型，用来映射业务服务和支持业务的IT架构组件之间的关系。前一个例子中的两个故障:网络开关的故障和批量处理程序操作速度的降低，表明了这一技术性能的重要性。“新式”IT人员是如何做出的判断？能够做到这点，是因为使用了服务影响技术模型的解决方案，它能够帮助鉴别IT架构组件和业务服务之间的关系。
理想状态下，这种模型解决方案能够维持服务影响模型位于IT架构中央，遵守所有IT服务管理的规则，并且能够随着IT架构或者业务服务改变而做出应对。这些共享和更新确保了所有的规定都协调一致，并且时时更新。
努力将获取更多回报
许多企业已经开始实施BSM战略，并且收到显著成效,比如丰田赛车队。
丰田位于欧洲的赛车中心，丰田赛车有限公司，是十家世界级赛车队，F1世界锦标赛，其中的一家。作为一个生产团队，丰田赛车有限公司必须能够在很短的期限内，完成一辆车的建造和更改，有时候甚至只有1个星期的时间。这个业务流程是以时间为核心的一个复杂的相互作用流程，要求同样复杂的IT环境来进行支持。IT系统和业务流程的紧密相连并始终具有可用性是非常重要的。
尽量加大投入
那些用了BSM的用户是否因在实现BSM过程中遇到的挑战而感到沮丧？好消息是你可以在达到一个成熟的主动状态时，利用投资，从而减缓实现BSM过程的艰难。如何来实现？当你从被动状态向主动状态努力时，你必须确定人员，程序和技术这些问题。如果你站在未来将实现BSM的角度来处理这些问题，你将可以为以后的建造打下一个坚实的基础。这个基础不仅能帮助你实现BSM，并且在实现BSM的过程中，帮助你向高层管理人员展示成果，因此将投资变得更加主动。以下介绍一下达成主动性需要记住的几点：
・人员从被动状态到主动状态
IT人员必须将操作方式从被动重新调整为主动。
例如:在12月节日渡假期开始之前，IT人员预计这个月网上的订单会比一年中前几个月显著增加。当IT人员意识到这个趋势后，会加大支持这些服务系统的力量，以防止高峰期的性能降低。这可以防止那些着急购物的网络客户因为系统反应速度太慢，而流失到竞争方。这就是从被动到主动的转变，也是由以IT为中心变成以业务为中心最基本的第一步。
・建立在全面成熟的IT流程
这里的全程成熟指包括资产管理，事故和故障管理，以及变更和配置管理。此外，必须将这些流程整合，以确保最大程度的有效性。使用服务管理最佳实践的ITIL框架来建立并整合流程，将会实现未来更加平稳对BSM的过渡。2005年7月，根据ITIL开发的BS15000标准更被国际标准组织(ISO) 批准为ISO2000国际标准。
・投入软件解决方案来达到主动
首先从能自动发现和监控IT架构的工具开始。如图3所示。
有一些发现解决方案不仅仅能找到架构中的IT组件，还能够发现IT组件之间的物理和逻辑关联。这些解决方案提供BSM中服务影响模块的建造基础。
同样，选择的监控解决方案需要能够探测到标准范围外的情况，并向操作人员报警。
另外，分析解决方案能够深入到监测解决方案的历史数据中，从而预测潜在的问题。
你同样需要配置基于系统的解决方案，用于支持IT流程。手动程序过于耗费人力并且容易产生错误。有些流程因为难以审核，而不能达到法规遵从的要求。
解决方案必须支持ITIL最佳实践，同时也能够对不同的IT规则，进行IT流程整合。
支持流程整个需要一套高标准的整合解决方案构件。例如，服务影响和事件管理这一组件应当能够自动的在事故和故障管理组件中生成故障单，以降低问题解决时间。在选择解决方案的时候，需要确定该解决方案可以立刻为所有组件提供集成，否则，将会需要你自己进行这些集成，这将是一个巨大的工程。同时注意模块解决方案应该能让你很容易的增加容量。
实现主动的一个重要的技术是配置管理数据库(CMDB)。
公司变更操作流程范文6
1.内容合作型
电信负责提供网络支持、业务管理平台和计费结算系统，负责产品开发、业务平台的建设和维护，负责合部业务运营工作，作为业务的经营主体享有该产品的相应知识产权。合作伙伴负责提供业务内容。结算方式：内容或服务采购。内容采购方式：根据内容的市场价格参考用户使用量等因素计算。服务结算方式：根据配套服务工作量及单价等因素计算。
2.服务合作型。
电信负责提供网络支持和业务管理平台，利用电信的营业系统为合作伙伴提供代计与代扣费服务，配合合作伙伴进行营销宣传。合作伙伴负责业务内容及产品开发，负责自有业务平台的建设和维护，营销宣传，作为业务的经营主体享有该产品的相应知识产权。结算方式：收入分成。通过商务谈判，拟定分成比例。
3.渠道合作型。
电信负责提供网络支持和业务管理平台，进行资源的有效整合，合作伙伴利用自身的优势资源，负责业务内容提供、产品开发，业务平台建设和维护，负责业务运营等管理。结算方式：按具体业务类别，采用内容和服务购买方式，收入分成方式。
二、电信互联网增值业务商业模式和结算方式对财务收入确认与计量的影响
1.内容合作业务，采用内容和服务购买方式
电信享有该产品的相应知识产权，属于电信自由业务，收取的价款，按财务收确认原则，全部确认为电信收入。收入的计量，以用户使用量等因素计算。服务结算：根据配套服务工作量及单价等因素计算。
2.服务合作业务，采用分成结算
因合作方享有该产品的相应知识产权，双方按各自承担收入的相关风险与报酬分别确认收入。双方分别按分成比例为计量依据。
3.电信的代收费服务，需要将收取的全部价款扣除合作结算后的净额计算确认电信收入。
分成的收入的计量，一般按电信计费系统出据结算数据，或双方认可的业务管理平台统计数据为依据。
三、业务流程的管控中的关键控制点及控制措施
1.业务受理环节
该环节的主要风险点是：业务受理，销售活动未经授权审批，没有按合作模式定义的原则进行商业谈判，导致产品结构和收入实现不合理，难以实现电信增值业务良性发展。主要管控措施：第一，制定相应的业务合作管理办法，对合作内容，合作对象有明确的定义。对结算方式，基础结算比例做规定。明确分成的权限审批条件。对重要业务和重大金额需实行集体联签制度。第二，不同类型的的业务，要有合作条件的准入规则、操作流程。第三，业务部门负责受理客户的服务申请，变更，合作终止。技术部门负责网络开通和维护。市场部门负责业务受理环节的审批。
2.业务数据管理和稽核。
该环节的主要风险点是：交易记录随意篡改，业务数据管理不科学，稽核和控制措施不到位，导致业务收入流失，收入数据不真实。业务数据管理的主要管控措施：第一，按业务类型对业务数据标准分类，对业务产生的收入数据在平台上的流转，维护，统计，校验建立标准化管理模式。第二，对数据管理系统设计，要考虑减少人工参与的因素、实现对用户的访问数量，交易记录数据的自动控制。第三，加强对信息系统开维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管等方面的权限设置，保证数据和网络系统安全稳定运行。第四，加强网络的保密设置，确保信息传递的保密性、准确性和完整性。第五，建立系统数据定期备份制度，明确备份范围、频度、方法、责任人、存放地点、有效性检查等内容。业务稽核数据稽核的主要管控措施：第一，市场部是业务稽核的监管部门，建立业务数据稽核管理制度，定期检查。第二，市场部门制定业务规则、操作流程、系统实现和具体执行进行的稽查和审核，重点关注业务流程和业务资料合规性、业务数据真实性、用户数据一致性等内容。第三，加强服务的计费与合同约定条款的对应审核，系统的计费统计数据要经过独立的审核，合作双方确认后，方可以生效。
3.业财对账。
该环节的主要风险点是：财务对收入确认条件审核不严，业务数据记录和财务账面收入记录核对的过程不完善，缺少业财核对机制，可能导致收入失真。主要管控措施：第一，明确业财核对的详细内容，财务人员要对业务提交的收入结算数据严格审核。第二，业财核对要欠费和收入数据相结合。通过多路径核对，提高数据核对的准确性。第三，利用信息化管理的优势，财务和业务人员对要不断向信息化部门提出系统优化需求，提高数据核对效率，提高数据的准确率。
4.收款和欠费。
该环节的主要风险是：账款回收不力，导致销售款项不能收回形成坏账风险，收款过程中存在舞弊，使企业经济利益受损。主要管控措施：第一，在与合作方签定合同时，选择恰当的结算方式，加快款项回收，提高资金的使用效率。第二，建立应收账款核查制度，销售部门应定期与客户对账，并取得书面对账凭证，财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。第三，对确定发生的各项坏账，应当查明原因，明确责任，企业核销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已核销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外资金。以上是笔者结合国家颁布的《中国企业内部控制规范体系》的基本规范和配套指引的内容，从电信互联网灵活性开票产品收入实务中，浅要以业务流程为主线，分析管控中的关键控制点及控制措施。在实务中，收入业绩是KPI指标中的重大指标，审计部门在对经营管理者的业绩审计中，收入真实性的审计近年来也视为重点。诚然，经营管理者年年对业务收入管理做了不变更新的管控措施，对各类系统的升级，改造投入大量资金，但是，由于互联网产品业务模式复杂，多变，系统和管理措施缺陷总是存在，网络上“生产”的服务，一个细节上的环节缺陷很可能导致收入的大量流失，甚至容易造成舞弊行为。
四、结语
