前言：中文期刊网精心挑选了企业用工制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业用工制度范文1
本文分析了我国企业劳务派遣用工制度存在的利与弊，针对出现的问题提出相应的解决对策：首先，做到与本企业员工一视同仁，同工同酬；其次，明确派遣单位与用工单位各自的义务及责任。
【关键词】
企业；劳务派遣；利弊分析；策略解决
根据1997年国际劳工组织（ILO）第181号公约有关私营就业服务机构公约第一条规定：劳务派遣是这样一种制度：一是雇主雇佣工人；二是雇主将雇佣的工人供给第三方使用；三是由第三方给工人分配任务并监督任务的执行。我国在1978年开始了劳动力市场化的探索，至2008年1月1日《劳动合同法》生效，共历经了30年，对我国现行的劳务派遣制度产生了深刻的影响。劳务派遣是我国现阶段使劳动力资源得到有效配置的新型用工模式，能够为派遣员工提供就业机会、保障派遣员工的合法权益，已经被众多企业采用并广泛的发展开来。尽管我国企业在劳务派遣用工方面积累了丰富的经验取得了重大进展，但是在实际的劳务派遣用工管理过程中，很多问题仍然存在。本文主要研究我国企业劳务派遣用工利与弊，探讨企业劳务派遣用工策略，为我国企业在劳务派遣用工方面的进一步发展提供借鉴。
一、企业劳务派遣用工“利”的分析
1、有利于提高用工效率
劳务派遣作为一种新兴用工形式，使得企业可以将人事录用这部分工作进行相应的外包，充分利用了市场经济下专业化分工的优点，使得企业对于员工的用工效率方面得到大大的增加。另外，企业通过劳务派遣，使得用人单位在活动空间上有了更大的施展，企业可以根据用人单位的实际需求进行劳务派遣增减员工作。这样不仅仅可以使得企业的员工做到能出能进，而且还充分地表现出派遣人员的能动性以及主动性，也在一定程度上履行了法制合同用工体系。因此，实行劳务派遣，可以使得企业实现企业效益以及用工机制的最大化，使得劳务派遣机制越来越受到用人单位青睐。
2、有利于降低企业用人成本
获得更多的利润是企业进行劳务派遣的关键和重点，企业作为市场的主体，只有在一定的经济利益条件驱动下进行劳务派遣，才可以使得企业获得更大的发展。企业通过劳务派遣，在一定程度上节省了企业在人员招聘甚至在人员培训方面的费用，使得企业的成本得到进一步的降低。另外，劳务派遣机制不同于原先的企业招工，它具有批量、规模化的特点，打破了企业招工零敲碎打的弊端，使得用人单位更好地进行人才的选拔，有利于企业的长期科学稳定发展，为企业选拔更多的优秀人才，有利于降低企业用人成本。
3、企业规避了用人风险
劳动纠纷是用人单位最为苦恼的事情，这类问题的存在对于用人单位的健康稳定发展极为不利。这类问题处理不好，会给企业带来不可估量的后果，影响企业长期稳定发展。劳务派遣机制的主要任务是建立健全人才库，使得人才对于合同签订、工资支付、甚至是社会保险方面都有着极为严格的要求，不仅仅充分地保障了派遣人员的合法权益，而且还保障了用人单位的合法权益，使得劳动纠纷的发生率降到最低点。降低劳动纠纷，同时也是企业进行劳务派遣的重要任务，是劳务派遣机构的主要关注点。
二、企业劳务派遣用工“弊”的分析
1、劳务派遣难以实现企业长远目标
企业要想获得更加长远的发展，就必须在人力资源规划以及人才培养方面做好相应的工作。除了企业招工外，企业还可以采用劳务派遣的方式进行。但是劳务派遣具有临时性、辅以及替代性的特征，它不可能成为企业核心的用工模式，它只能是作为企业用工模式的重要补充，如果将这种劳务派遣作为企业核心用工模式，对于企业长期发展极为不利，甚至会出现泄密的问题，另外，劳务派遣的用工方式具有人员流动性大的特征，不利于企业和社会对人才的进一步管理，劳务派遣难以实现企业长远目标。
2、工伤获赔困难
劳务派遣的另一大弊端在于员工工伤获赔困难，主要原因在于《劳动合同法》中的三方赔偿机制不完善，这使得员工工伤获赔困难增加。劳务派遣不同于企业招工，它是雇主为客户提供了劳动力，这就形成了三角形的用工机制。如果派遣人员在实际的工作中出现事故，这就使得用人单位以及劳务派遣公司出现踢皮球的问题，使得员工工伤获赔难以实现。最终的结果是，劳务派遣公司的劳务派遣工作很难实施，不利于用人单位用工以及劳务派遣公司的正常发展。
3、派遣员工没有组织归属感
派遣员工与企业直接招聘的员工不同，派遣员工具有很强的流动性，使得他们对企业没有归属感，这种问题也不利于企业员工队伍的稳定。在很多企业当中，派遣员工被看作是二等公民，无法获得企业正式员工的平等看待，甚至也无法获得企业正式员工所具有的奖金福利待遇。对用人单位的管理人员来讲，建立怎样有效的奖惩机制，培养这些劳动者对用人单位的归属感和认同感以及如何激励劳动潜能的发挥，为企业带来效益等都是摆在用人单位管理者面前的问题。
三、企业劳务派遣用工策略探析
对企业劳务派遣的利弊进行了相应的分析之后，我们进一步对企业劳务派遣用工策略进行进一步的探析。首先，首先做到与企业员工一视同仁，同工同酬。派遣员工与企业直接招聘的员工不同，无法获得企业正式员工的平等看待，在工资方面尤其是这样。为此，企业应该对劳务派遣员工一视同仁，避免出现派遣员工与企业直接招聘的员工同工不同酬的问题。其次，明确派遣单位与用工单位各自的义务及责任。派遣单位与用工单位是两个不同的部门，他们对于劳务派遣员工有着直接的利害关系，明确派遣单位与用工单位各自的义务及责任，可以使得劳务派遣员工更好的得到相应的回报以及保障，使得劳务派遣员工在出现用工事故甚至其它法律问题时，可以得到有效保障，从而提高劳务派遣员工工作的积极性以及主动性，同时也为派遣单位与用工单位的进一步发展做好铺垫，为我国劳务派遣工作的健康发展提供保障。
目前，我国劳务派遣这一新型的用工模式尚处于发展阶段，用工规模以及员工数量都相对较少，但是从需求来看，其发展潜力却是巨大的。其在促进体制内就业机制的转换、促进城乡之间就业结构的转变以及调节劳动力市场各种工种供求形势不一等方面，劳务派遣发挥着不可替代的重要作用。作为一种新型的劳动关系，在法律法规以及人力资源实践上还有很多需要改进的地方，但它的补充性已为实践所证实。如果用工企业能公平合规的对派遣人员进行管理，相信被派遣员工一定也会乐于奉献、勤于工作，实现用工企业和被派遣员工的共赢。我国企业在劳务派遣用工方面积累了丰富的经验，但是在实际的劳务派遣用工管理过程中，很多问题的存在严重影响着我国企业劳务派遣用工工作的顺利开展。企业应该深入研究劳务派遣用工存在问题，创新企业劳务派遣用工策略，为我国企业在劳务派遣用工方面的进一步发展提供借鉴与参考。
【参考文献】
[1]肖满珍. 浅析劳务派遣制度存在的问题[J]. 铁道勘测与设计， 2011（04）.
[2]李一然. 劳务派遣中的四大侵权现象[J]. 劳动保障世界， 2011（07） .
[3]潘悦. 我国劳务派遣制度的起源和发展概述[J]. 商业经济， 2011（13）.
企业用工制度范文2
关键词：国有企业 劳务派遣 用工制度 风险
一、国有企业劳务派遣用工制度的风险问题
国有企业之所以采用劳务派遣用工制度，是出于对业务发展的内在需求，而劳务派遣用工工作是站在法律的角度开展的，因此其存在的风险问题，很明显是出自于法律和业务两大角度。
1.法律方面的风险。我国的劳动合同法中，关于劳务派遣用工方式的规定不够详细，因此，国有企业采用劳务派遣用工制度，难免会遇到法律上的风险。从国有企业劳务派遣用工的现状分析，法律风险主要体现在两个方面：一方面是劳动合同法当中仅仅规定为临时性、辅、代替性的岗位，国有企业所提供的用工岗位，很难定性为临时性、代替性和辅的岗位，因此对于国有企业来说，劳务派遣用工岗位如何定位，具有一定的法律风险。另一方面是在劳务派遣存续期间，国有企业被一并当作被派遣劳动者共同的雇主，而承担被派遣劳动者发放工资和缴付社保等责任的主体是派遣机构，在发生劳动纠纷的时候，国有企业通常难以摆脱一定的责任。
2.业务方面的风险。企业劳务派遣的岗位，通常选择在非核心的岗位上，譬如生产岗位、行政岗位、后勤岗位等，这种岗位的业务风险很低。但国有企业由于岗位的需求，在业务服务和客户服务等岗位使用了劳务派遣用工，这些岗位需要经常和客户打交道，而且对用工人员综合素质也比较高，操作起来相对复杂，因此在岗位用工期间，难免会出现由于用工人员不按业务流程而造成业务开展失败的情况。另外，由于劳务派遣用工属于临时性的用工，冠以“临时工”的头衔容易造成用工人员心理上的落差，不稳定情绪对于业务工作开展来说，明显是不利的。
二、国有企业劳务派遣用工风险的防范对策
1.认真选择劳务派遣机构。合适的劳务派遣机构是国有企业降低劳务派遣用工风险的第一道门槛。现在劳务派遣市场存在良莠不齐的各种劳务派遣机构，要求国有企业谨慎选择。一方面，国有企业要对劳务派遣机构的合法资质进行审核，根据《劳动合同法》第五十七条规定：“劳务派遣机构应当依照公司法有关规定，注册资本不得少于50万元。”另外企业还要审查劳务派遣机构在当地劳务保障部门的备案情况，了解其业务资质水平。另一方面，国有企业要检验劳务派遣机构在业务和知名度方面的水平，观察其服务机制是否规范。除了以上两点国有企业选择劳务派遣机构的基本依据之外，劳务派遣机构所提供劳务派遣用工的劳动力，是否与国有企业的需求相匹配，也应当作为选择的标准性依据之一。
2.确定劳务派遣协议的完善。根据《劳动合同法》第五十九条规定：“劳务派遣机构应当与接受劳务派遣用工的单位订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应该约定派遣岗位的人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。”由此可见，劳务派遣协议是国有企业和派遣机构约定义务和权利的法律依据，通过协议，将国有企业、劳务派遣机构、被派遣劳动者三者之间的关系联系起来。国有企业在签订劳务派遣协议的时候，应当将劳务派遣过程中可能发生的连带责任详细列出，譬如工资支付、社保缴纳、工伤事故处理、劳动纠纷责任划分等，确保自己在发生劳动纠纷时，不用承担规定以外的责任。
3.提高被派遣劳动者的业务综合素质。劳务派遣协议生效之后，国有企业应当将被派遣劳动者与企业的正式员工同等看待，进行被派遣劳动者的选聘、培训和日常管理工作。首先，国有企业设置需要有被派遣劳动者的工作岗位，必须明确岗位的职责和任职资格，然后进行选聘活动，将不同水平和资历的被派遣劳动者安排在能够胜任的岗位上。其次是被派遣劳动者入职之后，展开一系列的培训，让其了解企业的文化、管理制度、岗位的职责和岗位的工作内容等，在一定程度上对国有企业认知和认同之后，方可减少工作上的不稳定情绪。再次是被派遣劳动者日常管理工作的加强，建立常规性的沟通机制，采纳被派遣劳动者建设性的想法、建议和意见，使他们以积极主动的态度融入国有企业的工作当中，在释放工作压力的同时，又能增加工作的热情和兴趣，从而有效避免业务风险的出现。
综上所述，国有企业出于对业务发展的内在需求，并站在法律的角度采用劳务派遣用工制度，其存在的风险问题，很明显是出自于法律和业务两大角度。因此，国有企业除了要认真选择劳务派遣机构，还要根据《劳动合同法》的规定和结合国有企业的用工需求，确定完善的劳务派遣协议，并提高被派遣劳动者的业务综合素质。
参考文献：
企业用工制度范文3
【关键词】标准成本制度；成本差异分析；全过程成本管理
十九世纪末，企业间的竞争日益加剧，工业企业的主要竞争优势又回到了产品成本上。为此越来越多的工业企业开始重视起成本核算和控制出现的问题，并开始探索新的核算办法来提高经营管理效率，于是，标准成本概念就应运而生。之后，标准成本理念开始快速流行开来，并广为使用。在实施过程中，后续学者又结合实践对标准成本进行了补充和完善，最终形成了如今的标准成本制度。
一、标准成本制度的应用现状
标准成本制度是贯穿工业企业生产经营活动，集事前管理、事中管理和事后管理为一体的成本控制方法。标准成本制度主要包括四个方面的内容：（一）标准成本的制定。标准成本从理论上讲是在各项要素优化配置和资源最大限度利用的前提下产出的成本。然而，显然在实际生产经营活动中，企业的资源要素配置并不会处于最优水平，所以在制定标准成本时，必须贴合企业的实际。要想制定出合理的标准成本，首先要科学划定企业的成本中心。然后以成本中心为基本单元，核算成本标准。标准成本包括两个内容，一个是标准用量（产品配方中提供的制造产品所需要的各种原材料消耗量），另一个是标准价格（包括购价、运杂费、保险费、关税等）。直接材料的标准成本：直接人工标准成本：按产品进行汇总分配，计算出按产品表示的直接人工保证成本。制造费用标准成本：按固定费用和变动费用两类编制费用预算，即：（二）成本差异的核算分析方法。在实际生产经营活动中，实际成本必然要和标准成本有一定的差异，这个差值就叫做成本差异。当实际成本小于标准成本时，就意味着在实际生产经营活动中，节约了一部分成本，我们把这个差额叫做有利差异；反过来，当实际成本高于标准成本时，就意味着在实际生产经营活动中，浪费了一部分成本，把这部分差额称做不利差异。一般来说，成本差异受两个因素的影响。一是要看企业设定的成本标准是否准确；二是要看实际生产经营过程中有无重大操作管理失误。要想得出最准确的成本差异结论，必须要参照管理相关部门人员的评估报告，仅靠财务工作者主观臆断是不行的。（三）成本差异的账务处理。在财务处理实践中，往往从标准成本和差异额两个方面来核算实际成本。如果企业实施了标准成本制度，那么会计人员就可以依照企业实际，设置专门的账户对实际成本进行核算。财务人员会根据差异性质的不同设置不同的账户进行管理，比如材料价格差异账户、工资效率差异账户等等。等到期末时，统一将这些差异账户进行转入销售成本或当期损益等类别进行处理。（四）如何控制标准成本。没有控制就没有管理，工业企业实施标准成本以后，会计人员必须要在整体上计算各类成本指标，集中精力搞好成本分析，找出成本差异的根本原因并提出一些解决办法或改进建议，以更好的对成本进行有效控制。一般讲，成本差异产生的原因是材料用量超支、材料价格变动、制造费用预算差异、生产能力及制造费用效率差异。因此，成本差异的控制也必须从节约材料物质消耗、提高劳动生产力，节约人工效率、提高设备利用率、降低变动制造费用等方面入手。
二、标准成本应用中存在的问题
(一)标准成本的制定不合理。标准成本是根据平均先进水平制定的，它应该是大多数职工通过努力后可以达到的，只有这样才能起到控制标准的作用。而在实务中标准成本制定不合理，这是标准成本制度中最致命的一个环节，应引起管理人员的充分重视。(二)对成本核算重视程度不够，信息反馈不够及时。有了先进合理的标准，只是成功控制的第一步，此外，还需要及时收集实际资料发现偏差，并将信息及时反馈给各责任中心，以便控制人员及时校正偏差。在实际工作中，对成本核算的重视程度不够，许多企业学习只是流于形式，并未掌握其成功经验的实质。企业内部没有建立良好的信息反馈系统，不能把偏差信息及时反馈给成本发生部门这就使成本的事中控制落为事后分析。(三)不重视对材料物资的管理不少企业的许多材料物资采用实地盘存制进行核算，对材料存货收发管理不严格，造成信息失真和材料成本严重超支，甚至有些企业出现因材料不足而停工加紧材料采购，而车间却保有多余材料，甚至有些职工将这些材料低价销售，给企业造成了较大损失。
三、标准成本制度的应用具体措施
本文在充分把握标准成本理论内涵和结合企业生产经营管理实际的基础上，针对标准成本制度提出了几项改进措施和建议。（一）强化员工标准成本意识。工业企业要根据设定的标准成本，建立配套的绩效考核制度，以提高员工工作积极性。只有引导员工积极主动的参与到成本管理中，才能推动成本管理各项措施的落实，最终全面提升企业的成本管理效率和水平。各相关部门也要在业务上做好有效衔接，降低沟通成本。除此之外，为了获取各环节、各部门的动态成本信息，确保在成本消耗时，能够在第一时间采取有效措施进行纠偏和处理，企业必须确保部门间的信息传导渠道畅通。（二）科学划定成本中心、明晰成本管理责任。以成本中心为单位对生产经营活动进行控制，是工业企业保障控制效果的有效手段。只有各成本中心都严格按照企业的要求来开展活动，才能让企业的生产经营更规范和顺畅。企业为员工提供一个发展的平台，员工为企业做出贡献，最终实现企业和员工的双赢。根据各部门和岗位劳动强度和复杂程度及贡献大小，合理制定薪酬待遇标准和激励政策。这样才能更好的调动员工积极性，达到企业的引导目标。此外企业还要注重对人才的稳定，充分估计员工的物质需求和精神需求以及其他需求，使优秀员工干得长久高效。（三）做好关键环节全过程成本管理。从根本上讲，成本中心的建立离不开成本控制活动的实施。为提高成本控制效率，更好的完成成本控制目标。在实践中要注重管理策略的科学化和程序化，将成本管控目标分解到各环节和部门管控。对于重点项目和特殊环节，重点关注，加强管控。比如，采购单价明显过高；实际用量大幅超出计划等等。为解决这些问题，管理人员一方面要把管理目标分解，细化到具体部门甚至具体人员；另一方面要注重运用科学技术和管理手段，对管理效果进行动态评估，全面提升成本管控效果和质量，以达到更高成本管控目标。
四、结语
在市场经济体制日益完善的今天，工业企业经营管理者纷纷引入了现代管理理念对企业进行科学高效管理。企业与企业的竞争已经开始转到产品成本的竞争上来。对企业来说，能否在现有的成本管理基础上，提高现代企业管理水平直接决定了企业在市场竞争中的地位。企业上至最高领导，下至一线员工，都要树立成本管理意识，在生产经营活动中以实际行动践行成本管理责任，凝聚成为企业成本管理的合力，全面提升企业的成本管控效果，更好的实现经营目标。
作者:张嘉欣 单位:西京学院会计学院
【参考文献】
[1]吴玮.标准成本制度在工业企业中的应用[J].合作经济与科技，2011,24.
[2]韩方.浅析标准成本法在企业中的应用[J].智富时代，2014,10.
企业用工制度范文4
关键词:小企业信贷;信用融合;信贷工厂
Abstract:This article chooses the CCB Zibo Branch which created the small business“credit factory”pattern,and finds that“credit factory”pattern with independent organization and the modular flow,offers systematic basis and technological support for large-scale commercial banks that enter the small business credit market.“Credit factory”pattern has the comparative predominance in solving information asymmetrical question and implementing dynamic risk management. The findings prove that“credit factory”pattern has the characters of universality and sustainable development and worth further research and promotion.
Key Words:small business credit,credit merge,credit factory
中图分类号:F830.33文献标识码:B文章编号:1674-2265(2010)10-0047-05
一、引言
我国在经历了三十多年改革开放之后,经济转型、结构调整已进入战略关键期。特别是金融危机以来,我国经济已面临经济转型与结构性调整“不得不转、不得不调”的局面。中小民营经济发展作为经济战略转型的突破口之一,得到各方的关注,多项配套措施逐步展开。人民银行及时实施适度宽松货币政策,灵活运用货币政策工具,引导金融机构加大对小企业的信贷投放。银监会也力求完善中小企业金融服务的“六项机制”,鼓励商业银行设立中小企业金融服务专营机构,对中小企业贷款进行专业化经营。因此,在政策层面上,对中小企业的融资服务已经上升到了一个前所未有的高度,促使银行转向小企业市场。
但长期以来,中小企业发展一直受融资难问题困扰。而且学者和业界普遍认为,中小企业的信息不透明、非规范特征,使得信息不对称的程度甚于大中型企业,因逆向选择和道德风险困扰,多数银行实施信贷配给策略。为解决对中小企业的信贷配给问题,国内银行业开展了大量实践探索。归结起来,大致有:(1)由地方政府或地方政府出资的担保公司担保“统贷统还”、“资金池”贷款;(2)发展具有内部监督性质的企业互助联保贷款;(3)探索发行中小企业集合债券;(4)开展以产业链条为基础的“供应链”贷款;(5)发展应收账款、仓单、知识产权和非上市企业股权等非传统抵质押贷款;(6)开展出口企业信用保险;(7)特定企业(如高新技术型企业)“信用贷款”等。但上述中小企业信贷的创新多遵循“迂回”思路,没有对借贷双方的信息不对称问题进行突破,而是引入第三方或更多关联方力量加以制衡和保障。尽管增加了中小企业的信贷供给,但信贷博弈关系更加复杂,约束条件更多,而且,在一定程度上更容易形成系统性风险。本文认为,小企业融资难的核心问题是,如何解决事前的信息不对称(造成信贷配给)和事后的规模效益(风险收益配比)问题。两者显然都与借贷双方的“信息对称”水平密切相关。在现有的市场信用条件和金融资源约束下,银行在破解小企业融资难问题上仍需围绕“信息不对称”展开。
二、建设银行淄博分行小企业“信贷工厂”
(一)中小客服部及其困境
2006年之前的建设银行淄博分行(以下简称为“淄博建行”) 基本不涉及小企业贷款业务。2006年初,建设银行总行确立了中小企业客户发展战略。当年初,建设银行山东省分行对辖内二级分行进行了组织架构的调整,原有的“对公板块”裂变为对公部、房金部、国际部和中小客服部四个部门,分别负责四种业务条线;尤其对新成立的中小客服部寄予了厚望。在此背景下,淄博建行也相应成立了中小客服部。但出乎预料的是,只有组织形式、缺乏配套制度的中小客服部却举步维艰,突出表现在三个方面:一是组织架构矛盾重重。中小客户服务部建立初期,仍然沿用部门银行的思路,与流程银行相去甚远,没有充分体现“以客户为中心”的思路。内部中小客服部岗位人员设置要求不清晰,如淄博建行中小客服部人员4人,其中风险管理部派驻平行作业风险经理2人。风险经理无论编制还是绩效考核都隶属于风险部,与客户经理为不兼容岗位,还承担着直属单位客户的评价工作。总体来看,组织设立仍以银行为中心,侧重于部门管理和考核,组织架构松散、人员短缺,各岗位权责利难以平衡。二是客户业务范围重叠,运作机制不完善。中小客户服务部成立初期,业务范围覆盖到年销售收入1亿元以下的所有客户,与对公部门存在严重冲突,形成条线混乱。信贷流程仍套用大中型企业信贷模式,难以与小企业信贷需求对接。三是审批流程形式复杂,效率低下。审批文化过于注重形式,部门外环节过多,每一份申报材料,都要通过行领导签发行发文、风险主管签字并多处加盖公章后才能上报。往往因一处环节不通,就影响到整体审批效率。
(二)压力与反思
从淄博建行的情况看,近年来存贷款始终呈存差特征,内部大量剩余资金亟待寻找出口,成就了小企业信贷的资金基础。与此同时,以大企业为主的信贷主体在产能过剩、节能环保等政策调控压力下,投资增长率逐年下降,在银行竞争日渐加剧情况下,大型企业和项目贷款的议价能力提高,且直接融资渠道不断增多(如上市、债券、短期融资券等),对银行的信贷依赖降低,传统“垒大户”经营方式正在走向尽头。
面对经营压力和现实困境,淄博建行进行了认真的总结和反思。大家意识到,引发小企业融资难的信息不对称问题,缘由小企业的商业信用信息丰富而银行信用信息不完善,但银行仅重视标准化的银行信用信息,导致信息供求的错位,阻断了小企业与银行的对接。因此,统一思路,抓住“信息不对称”问题的关键,形成改革组织体系和制度的思路和决心,是向“信贷工厂”模式转型前的重要思想革命。
(三)引进“信贷工厂”实现业务发展突破
2008年4月18日,建行淄博分行在全省率先成立小企业经营中心,正式引入“信贷工厂”模式,按照专业经营,标准运作;流程管理,全面服务;分账核算,单独考核;先行试点,逐步完善的思路,开展明显有别于传统小企业信贷操作的新型运作模式。小企业“信贷工厂”进行了多项改革创新,主要体现在以下方面:
1. 组织管理制度与业务流程转型――标准化、模块化转变。形成“总行小企业中心――一级分行小企业中心――二级分行小企业经营中心”三级结构,小企业业务实行“一级分行管理,二级分行经营,支行营销”的三级基本组织架构,分层级进行管理。中心自上而下通过计划分解、费用配置、产品推广等管理措施,形成业务条线专业化管理的独立业务单元。对小企业信贷业务的中后台实行集中处理,即城区支行及县支行小企业信贷业务集中在二级分行小企业经营中心审批;小企业经营中心按“信贷工厂”模式办理信贷业务,评价授信、信贷审批、信贷执行、早期预警、委婉回收、信用恢复、硬回收等环节在小企业经营中心完成(见图1)。
小企业经营中心按照模块流程设置牵头审批人、专职审批人、信贷执行人等专业岗位,在信贷工厂内,按照业务流程分割出评价授信、信贷审批、信贷执行、贷后管理四大模块。将信贷工厂前端的营销管理模块和贷后管理模块的部分职能放在一线经办行,其余的评价授信模块、信贷审批模块、信贷执行模块全部由经营中心承担,以更好地贴近市场,提高审批决策效率。此外,市分行转授小企业经营中心牵头审批人和派驻审批人“双签”权限为:“速贷通”业务中不超过1000万元的信贷业务审批权限,全额再转授“成长之路”授信额度内信贷业务审批权,减额再转授“成长之路”授信额度审批权,最高转授权金额为:中小型企业1000万元、小型企业600万元。上述权限基本满足了一般小企业的融资需求。
2. 信息采集与风险甄别控制的技术转型――创新、务实性转变。在客户评价技术上,针对中小企业融资中的信息不对称问题,小企业经营中心创新评价模型与方法,开发出了适应不同客户群体的信息采集和甄别技术,对客户商业基础信息与银行信息进行整合利用。一是小企业客户八步评价法。主要从客户的行业分析、组织分析、核心竞争力分析、现金流量分析、团队贡献分析、财务比率分析、可持续增长分析和综合评价结论八个方面进行系统评价。二是小企业客户筛选模型法。设立专职客户筛选岗位,组成由客户筛选岗位人员、风险经理、授信评价岗位人员和贷款审批人共同参与的客户现场调查团队,根据调查结果,采用定性与定量相结合的方法,结合筛选工具评分。其中定性分析40分、定量分析60分,定量指标和所占权重各有侧重,作为客户信贷准入的重要依据,把好了小企业客户筛选关。三是小企业非财务因素分析法:一般性企业看“三品”查“三表”;生产型企业“六看、一听、一谈”;流通型企业“七看、七重”等多项技术性革新,挖掘企业的真实有效信息。四是小企业客户现金流量管理法。以《小企业客户现金流量监控报告》为载体,实现对客户的实时财务逻辑验证。五是小企业客户风险因子归纳法。通过实践经验,积累了十类风险因子,列入考查评价规范。通过客户评价技术的开发创新,使得小企业经营中心摆脱传统信贷考评模式,实现了贴近市场、贴近客户的务实性转变。
3. 风险规避和预警机制的转型――风险控制理念和方式的转变。随着“信贷工厂”相关制度和模式的建立、信息采集技术的创新,进入小企业经营中心的小企业客户快速增长,风险管理是事关小企业业务做大做强的关键环节。面对这一瓶颈,小企业经营中心转变了传统的“被动型”风险管理理念,通过风险关口前移、动态监控管理,实现了小企业信贷风险的有效控制。一是实施主动退出策略。该中心结合上级行的信贷结构调整政策,根据客户的贷后管理情况,每年确定信贷余额的5%-10%作为风险度较高的客户,对虽然生产经营正常、但发展前景不明朗、短期内可能出现风险的小企业实施早退出、主动退出策略。2009年完成中小企业信贷退出17210万元,退出计划完成率106%;2010确立了信贷退出计划14990万元,退出信贷存量客户数23户。二是加强小企业客户动态监控管理。该中心根据客户价值贡献和风险状况进行综合判断,对信用等级低的客户主动退出高风险产品使用,逐步实现中低风险产品对高风险产品的替代;选择退出综合贡献低的小企业客户,将有限信贷资源配置到高收益客户,提高小企业业务价值创造水平。
(四)“信贷工厂”的跨越式发展
经过3年的发展,“信贷工厂”在小企业市场取得了骄人的成绩。目前,该中心已累计支持淄博规模以上小企业客户620余户,占到了当地规模以上工业企业总户数的20.44%;累计投放非贴现信贷资金96亿元,增加中小企业销售收入144亿元。2006年以来新发放的小企业非贴现贷款不良率为零。同时,不超过2日的审批限时规定,较好地满足了小企业客户“短频急”的信贷需求。2010年1-6月,该中心小企业非贴现贷款新增额10.23亿元,占淄博建行全部对公类贷款新增额的147%,小企业保理业务余额3.9亿元,占全行保理余额的56%。小企业非贴现贷款余额和信贷户数分别居全省建行系统第1名(见表1)。
三、“信贷工厂”的合理性因素分析
(一)“信贷工厂”的组织运作效率
小企业金融服务专营机构源自企业战略事业部模式,是最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。其相对独立的组织机构、独立核算和自主经营、模块化的分工合作,取得了有目共睹的成效。显然,一个好的组织结构不仅可以提高效率,还可以降低成本,实现规模化收益,而这恰恰是小企业信贷所急需解决的核心问题之一。因此,要有效推进小企业金融业务发展,可行的路径就是复制这一模式,在原有体制框架外积极探索构建新的经营管理体系,解决原有体制下积淀已久的经营与管理弊病。“信贷工厂”模式为提高工作效率,进而产生规模效益提供了制度基础。主要表现在:(1)独立专营。这一制度框架的建立,颠覆了传统的审贷分离模式,将商业银行原有的营销、审批、风险控制等部门资源和功能进行重新整合,纳入小企业经营中心统一管理,通过扁平化、标准化和流程化的改进,实现了由部门管理向岗位流程化管理的转变,各个业务环节的运作更加简捷、衔接更加流畅,整体工作效率大幅提高。(2)模块化分工,流程作业。小企业经营中心不再固守传统的审贷分离模式,而是将整个小企业信贷流程细化为“营销管理、授信评价、信贷审批、信贷执行和贷后管理”五大模块,将后四项模块纳入“信贷工厂”之中,并分别由不同专业人员负责,形成信贷客户加工流水线,客户筛选的标准得以统一,减少了传统信贷经理人员个人偏好而导致信贷客户评价筛选标准的偏差,且在“信贷工厂”内部实现了对小企业信贷业务的批量加工。(3)专业人员物理前移和信贷审批平行作业。采取了小企业经营中心专职客户经理前移派驻到经办网点、分行信贷审批人派驻进小企业经营中心的“人员双前移”制度。同时在客户考察评价、审批等环节实行各相关专业人员平行作业。通过减少信贷决策审批各环节的物理距离、降低信息传递环节,极大地提高了客户考察、评价、筛选、审批等各个信贷环节的效率,从而为整体审批效率的提高奠定了制度基础。(4)审批权限下放经营中心。该模式摒弃了小企业业务审批也要经过三级审批的传统模式,采取转授审批权限,建立24小时授信决策平台,每天召开中心贷审会等措施,确保项目决策效率。上述转型措施,为淄博建行“信贷工厂”高效流程作业提供了制度保障,实现了新客户正式受理后3-7内放款,老客户一个工作日内放款的高效运作,较好地满足了小企业客户“短频急”的信贷需求。
(二)“信贷工厂”的责权利
“信贷工厂”模式下,淄博建行实现了小企业客户部向小企业经营中心的转变,这一转型的根本是小企业经营中心独立核算与考核。转型的前提条件是对于业务条线的划分更为清晰明确,小企业经营中心从中小企业业务混营,到专营年销售收入1亿元以下、信贷需求1000万元以下的小企业,部门业务范围更加明确,基本杜绝了与其他公司部门交叉的可能,此时,经营和考核独立成为必然的需要和发展趋势。
“信贷工厂”模式在内部分级授权条件下,通过内部分工的重新整合与合理搭配,以极小的制度改革成本,实现了专业模块化分工后的责权利再平衡、再优化。突出体现为将评价授信、信贷审批、信贷执行、早期预警、委婉回收、信用恢复、硬回收等贷中与贷后管理业务实施集中管理,前台客户经理不再承担繁杂的管理职责,大大减轻了劳动强度和工作压力;将整个信贷流程在“信贷工厂”模式下细分,设置专业岗位、专业人员,实现“客户筛选与营销相分离、授信评价与销售相分离、信贷执行和贷后管理相分离、贷后管理各岗位职能相分离”。各流程岗位、环节的责任清晰可辨,形成权力制衡;这些都为内部责权利的重新分配提供了根本性的制度保障。综合来看,独立、专营、模块化的“信贷工厂”,在内部责权利的均衡配比上更具优势,且制度转型成本低、可操作性强。
(三)“信贷工厂”的技术含量
建行淄博分行从最初2006年分设小企业服务中心到2008年转型小企业经营中心,期间处于一种不断探索市场、惯性依赖和模仿同业的状态,实际上是一种不断“试对”和“试错”的过程。其转型成功的关键,在于“信贷工厂”模式下,标准化、模块化的流程操作并未像传统小企业信贷审批流程一样,忽视和放弃对贷款需求企业的“软信息”采集,而是重点强化了对企业商业信用和相关信息的采集、整理,并总结归纳出了“企业客户八步评价法、小企业客户筛选模型法、小企业非财务因素分析法、小企业客户现金流量管理法、小企业客户风险因子归纳法”五大核心技术,通过这些引入企业“软信息”后的创新技术,对小企业进行归类分层,在服务介入目标前提下,对不同类型企业的差异化的商业信用、相关信息等各类商业基础信息进行分类采集并给予标准化,将其与银行信用条件进行比对和耦合,融合形成更为贴近市场和客户实际的小企业信用信息体系。
可以说对商业基础信息的重视和分类标准化是这一创新的关键点。它使得建行“信贷工厂”所采集、甄别与加工后的企业综合信息兼具了商业信用信息差异化和银行信用信息标准化的特征,其实质是两类信用信息同向标准化后的对接与融合,从而有效降低了实际业务中的信息不对称,打开了银行资金进入小企业的大门。“信贷工厂”模式下的技术创新还不仅限于此。从调查的情况看,在“信贷工厂”转型成功的激励下,其内部技术创新的思路业已形成,根据客户需求,其能够适时进行技术升级,以适应客户需求和财富多元化方向的转变。
(四)“信贷工厂”制度与技术的融合
“信贷工厂”模式的成功,有两条制度层面的改进是至关重要的:一是独立经营,将原有割裂的信贷前后台部门整合为一体,减少了信息传递损失;二是责权利平衡分配,形成目标一致的利益共同体。只有在这一制度设定和组织体系下,作为独立的经营单元,小企业经营中心才可能将工作重心更多地转移到经营上来,更可能贴近市场、贴近企业,认可并积极挖掘、开发小企业“软信息”,从而使得基于更多“软信息”条件下的技术创新得以开发和应用。如果没有这些制度作基础,技术创新将无从谈起。
正是由于制度框架和组织体系的改善所创造的良好内外部环境,技术创新才为小企业经营中心的规模化发展提供了技术支撑,推动其业务规模的迅速扩大(如图2所示),也推动着制度与技术的不断融合。如淄博建行小企业“信贷工厂”针对小企业经营抗风险能力差、偶发因素也可导致个体风险的现实状况,主动以动态风险评估为基础,实施“末位淘汰”退出机制;在技术层面上,积极探索单一借款主体不同风险业务的转换退出机制。小企业贷款业务的风险控制过程即是制度与技术高度融合的过程。同时也应该看到,不断发展的技术创新又对制度的改进和完善提出了新的要求,推动着制度的变迁与发展。如风险控制管理中的末位淘汰,在小企业信贷总体规模不大的情况下,能够发挥良好的效率。但随着业务规模的扩大,企业与银行在交易基础上的信用积累不断提高,人为确定一定比例的淘汰比例显然存在不合理性;又如信贷审批人“物理前移”提高了审批效率,但却仍执行多审批人“双签”或“多签”,随着业务规模的扩大,审批工作量增加,亟需审批人独立“单签”,这显然又需要对组织架构和责权利划分进行再深化。“信贷工厂”模式下,制度与技术的不断融合和交替发展,成为其内部活力的源泉。
综合来看,“信贷工厂”模式通过标准模块化分工,内部责权利重构等一系列制度变革,为银行小企业战略转型构建了完整、高效的制度体系,在这一制度框架下,人的积极性得到充分调动,技术创新不断迸发出活力。淄博建行“信贷工厂”对小企业客户批量信贷处理、批量风险管理,运营机制设置、风险控制技术改进、产品快速研发供应等方面进行的创新和突破,符合熊彼特提出的“所谓创新就是要建立一种新的生产函数”,即“生产要素的重新组合”,把以前从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去,以实现对生产要素或生产条件的“新组合”的理论。通过增加新的制度要素(小企业经营机构独立专营并被授予权限),改变现有制度要素的组合(将传统信贷流程进行细分重组)、引入新的金融组织形式(“信贷工厂”模式)、开发新的金融产品(“速贷通”、“成长之路”等融合更多小企业商业“软信息”在内的产品),实现了国有大型商业银行发展小企业业务要控制风险、推动信贷资源优化配置、达到风险与收益均衡配比下的利润最大化等既定目标。
四、几点结论
通过对建行淄博分行小企业经营中心“信贷工厂”模式的案例分析,本文初步得出如下几点结论:首先,制度转型是小企业信贷市场发展的必然,“信贷工厂”模式在中小企业信贷领域具有低成本、高效率的比较优势,可复制性高。其次,制度框架下的技术创新,应着重解决中小企业信息不对称问题,其中商业信用信息的差异化向银行信用信息的标准化转变是核心问题,小企业信贷创新的关键点即在于此。第三,以人为本,以客户需求为导向的,动态化的制度管理和技术创新是商业银行小企业专营机构经营可持续发展的不竭动力。
参考文献:
[1]薛继增.“信贷工厂”模式及其对中小企业融资业务的影响――以金华为例[J].浙江金融,2009,(12).
[2]张庆珂.“信贷工厂”在我国的发展路径选择――以区域银行为主导的模式[J].国研网,2010,(6).
[3]严华好.基于“信贷工厂”理念的小企业专营机构模式探讨[J].浙江金融,2009,(9).
企业用工制度范文5
【关键词】 顾客满意 指数体系 层次分析 满意度测量
【Abstract】 Customer satisfaction measurement is an important method and means for enterprises to meet customer needs and maintain sustainable development. This paper constructs the cigarette industrial enterprise customer satisfaction index model based on AHP to determine the measurement index and proportion， which provides convenience for the cigarette industrial enterprise to scientificly， objectively， comprehensively and accurately carry out customer satisfaction measurement.
【Keywords】 Customer satisfaction； Index system ；Analytic Hierarchy Process（AHP）；Customer Satisfaction Level Measurement and Analysis
1 前言
1.1 研究背景
目前，各烟草工业企业尚未系统对顾客满意度模型及各指标内容进行研究，顾客满意度测量指标及测量方法，均由第三方机构组织开展，调查表设计内容的针对性以及调查结果不甚理想，主要体现在：一是未进行系统设计。在顾客满意度模型、指标尚未确定基础上，直接设计问卷调查表。二是各指标所占权重，设计随意性大，片面追求或随意调整满意度测量数值。三是测量满意度数值工作思路不清晰，捕获信息能力较差。四是将测量顾客满意度工作与企业战略拟订、品牌运用、产品开发及实现各过程管理工作隔离开来。五是顾客反馈信息收集不齐全，忽略产品、服务投诉热线信息等等。
1.2 研究方法
顾客满意度指数模型设计及各指标确定是一个系统工程。按照其内在框架逻辑结构，主要分五步骤进行，一是对国内外顾客满意度模型进行研究分析，确定卷烟企业顾客满意度模型；二是根据模型确定各层次具体指标；三是利用层次分析法，确定各指标在测量过程中所占比重；四是结合卷烟品牌确定测量内容；五是设计顾客满意度调查表并组织开展。
2 卷烟企业顾客满意度指数模型建立
2.1 中国顾客满意度测评（CCSI）模型
中国顾客满意度的测评模型是建立在消费心理和消费者行为学理论基础之上，借助大量统计数据进行反复验证和改善而建立的。中国顾客满意度测评模型依据产品（或服务）的种类不同而有所不同，大致可以分为非耐用消费品顾客满意度模型、耐用消费品顾客满意度模型、服务业顾客满意度模型、政府公用事业顾客满意度模型等几大类，其中每一类还可以根据产品的不同加以细化。图3.4是以非耐用消费品顾客满意度模型为例简要说明中国顾客满意度的测评模型[7]。
2.2 构建卷烟工业企业顾客满意指数模型
根据卷烟消费群体的消费行为、心理及消费需求，在模型中增加了“预期质量”和“服务”，将CCSI模型中的“保留价值”改为“抱怨”，见图3.5。增加及修改的原因如下：
（1）增加“预期质量”。每一位卷烟企业的顾客在消费产品、服务或将要消费产品、服务的过程中，都会对产品或服务的质量、价值产生期望，这是毫无疑义的。因此，在SCSB、ACSI、ECSI三个国家的顾客满意指数模型中均有“预期质量”这个二级因素。同时，增加“预期质量”指标，可以与“质量感知”情况进行对比，结果更能说明消费者对质量的满意程度。
（2）增加“服务”及“抱怨”。卷烟作为人们的日常消费品，属于非耐用消费品，顾客越来越重视如卷烟真假、卷烟包装问题，因此增加“服务”、“抱怨”非常必要。“抱怨”属于“服务”的范畴，鉴于烟草公司、零售商、消费者服务及抱怨项目不同，故在模型中二者分开设立。
（3）去除CCSI模型中“保留价值”，其涉及到的三级指标放在“价值感知”中，保留CCSI模型中的“品牌形象”二级指标。这样更加与卷烟企业的实际吻合起来，在二级指标的内容上更加完善。
3 卷烟企业顾客满意度指数体系设计
顾客满意度测评指数体系（CSI）是建立在顾客满意度指数模型基础之上的，指标体系的构建主要用来测量和评价顾客满意度，寻求实现顾客满意的思路和方法的经济类指数[8][9]。由卷烟企业顾客满意度模型板块内容，相对应二级指标设计，由此层层延续，分别设计三级、四级、五级……，直至从各层级指标可以直接设计出调查表为止。本文在建立烟草顾客满意度测评指数体系时，主要设定三级指标和四级指标。
3.1 卷烟企业顾客满意三级指标设计
根据图3.5卷烟企业顾客满意指数模型，三级指标的具体内容可归纳为如表4.1所示，共有24项三级测评指标。
3.2 卷烟工业企业四级指标设计和展开
4 运用层次分析法确定卷烟企业CSI指标权重
4.1 建立卷烟企业CSI递阶层次结构
应用AHP解决实际问题，首先建立三层次结构，分别是目标层、准则层和措施层：
（1）目标层（最高层）：卷烟企业的满意指数体系；
（2）准则层（中间层）：烟草公司、卷烟零售户和最终消费者的满意评价；
（3）措施层（最低层）：促使烟草工业企业的满意指数体系实现的措施。
将各个层次的因素按其上下关系摆放好位置，并将它们之间的关系用连线连接起来。同时，为了方便后面的定量表示，一般从上到下用A、B、C、D……代表不同层次，同一层次从左到右用1、2、3、4……代表不同因素。这样构成的递阶层次结构如图5.1。
4.2 构造卷烟企业CSI判断矩阵
根据表5.1层次结构，卷烟企业组织本企业领导层，营销、生产、研发、物流、采购、等相关部门专家，对B层及C层量量之间相比较的重要性进行选择评价，也可）
4.4 层次总排序与检验
4.5 结果分析
从方案层总排序的结果看，烟草工业企业顾客满意指数体系中以价格权重（0.43）最高，依次为质量（0.25）、品牌（0.15）、服务（0.11）和投诉率（0.06）。对于准则层B的3个因子，烟草公司满意评价（B1）的权重最低（0.11），零售户（B2）和消费者（B3）的权重都依次为0.31和0.58，说明在决策中比较看重卷烟零售户和最终消费者。对于不看重的烟草公司满意评价，其影响的服务（C4）、顾客投诉率（C5）在整个满意指数体系权重较小，对于比较看重的最终消费者满意评价，其对价格（C2）和质量（C3）两个因子非常看重，由此可以推出，在烟草工业企业顾客满意度指数体系中的权重也会相对突出。
把二级、三级指标的权重填至图5.1，结果见图5.2。
5 结语
本文在简要介绍研究顾客满意度背景与意义后，结合卷烟企业特点，构建了烟草行业顾客满意度指数模型，在此基础上，建立卷烟企业的顾客满意指数体系，并对该体系涉及到的四级指标进行展开。通过运用层次分析法，定量分析了卷烟企业顾客满意指数体系中各指标权重计算。该体系可以对烟草公司、零售商、最终消费者整体调查，也可以针对某一调查对象如最终消费者进行。卷烟企业在开展顾客满意度测量工作时，首先应该明确调查范围、目的及调查对象，以充分发挥问卷调查及量化分析的作用，更好地为卷烟企业开展顾客满意度测量提供参考和借鉴。
参考文献：
[1]叶柏林等.顾客满意度测评[M].上海质量管理科学院组织编写，2001.7，102-123.
[2]刘新燕等.顾客满意度（CSI）模型述评[J].《当代财经》，2003，6：57-63.
[3]Anderson， Eugene W.， Claes Fornell， and Donald R. Lehmann. “Customer Satisfaction， Market share， and Profitability： Findings from Sweden”. Journal of Marketing， 1994， 53-66.
[4]Johnson，M.D.， and Forrnell， C.， A framework for comparing customer satisfaction across individuais and product categories [J].Journal of Consumer Research，1991， 265-286.
[5]Yi.Y.， 1991.A critical review of customer satisfaction [C]，In V. Zeithami （Ed.）.Review of marketing.Chicago： American marketing association ，1991，65-123.
[6]Fornell. C.， and Johnson. M. D.， Andderson， E. W.， Cha， J.， and Bryant， B.E.， The American satisfaction index：nature ，purpose and finding [J].Journal of Marketing，1996，7-20.
[7]叶柏林，等.顾客满意度测评[M].上海质量管理科学研究院组织编写，2001.7，102-123.
企业用工制度范文6
【关键词】中小企业；福利制度；激励员工
0 引言
在当前社会形势下，中小企业要与人才建立起“长远契约关系”，除直接薪酬等硬手段外，还要有效运用福利手段。直接薪酬一般被看成企业对员工劳动的补偿，而福利则体现企业对员工的关怀。如果中小企业能很好地运用其福利手段，在建立“长远契约关系”上可能达到事半功倍的效果。
1 员工福利对中小企业管理的重要意义
在市场经济中，使用最多的激励手段是物质激励。尽管精神激励仍然必要，但在当今社会条件下，物质激励更为普遍和有效。薪酬体系集中体现了中小企业对员工的物质激励，能够吸引、保留、激励企业所需要的人才。因此，具有激励性的薪酬体系是中小企业激励机制的核心。而福利激励是薪酬激励中的重要一环，福利如果能够运用得好，管理则会达到事半功倍的效果。良好的福利可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。
良好的福利可以体现管理者“以人为本”的管理理念，可以增强中小企业的凝聚力，可以解除员工的后顾之忧，增强员工与企业荣辱与共的使命感，提高员工士气。另外，良好的福利还会使员工产生工作满意感，进而激发员工实现企业目标的动机。
良好的福利有助于企业吸引、激励和保留员工。许多中小企业已认识到福利有时比高薪更有效，有吸引力的福利计划既能帮助企业招聘到高素质的员工，又能保证已经被雇佣来的高素质员工继续留在企业中工作，使许多可能跳槽的员工打消离开的念头，从而避免企业遭受人员流失带来的损失。
良好的福利有助于降低企业成本。在很多时候，员工福利计划的税收待遇往往要比货币薪酬税收待遇更优惠。这意味着在员工身上花出去的同等价值的福利比货币薪酬能够产生更大的潜在价值。将一定的收人以福利的形式而不是现金的形式提供给员工更具有成本方面的优势，间接降低了中小企业的成本支出。
2 中小企业员工福利存在的问题
2.1 中小企业员工福利有效性和公平性问题
不少中小企业福利制度相关规定的平均化倾向导致了员工将企业福利的普惠看作了企业支付薪酬的一部分，认为这是理所当然，失去了员工福利本身设立来激励员工，提高员工绩效的初衷。中小企业中很多时候存在着相同工作绩效的员工却享受不同的福利待遇，而不同工作绩效的员工却享受相同福利待遇的问题。
2.2 中小企业员工福利设计的合理性问题
中小企业在进行员工福利设计时普遍存在两个忽视：一是福利项目和结构设计单一，忽视员工的多元化需求；二是缺乏沟通，忽视给予员工参与福利计划设计的机会。以上两个忽视导致设计的福利计划和员工的需求有着种种的不符，剥夺了他们自由选择对自己有价值的商品和服务的机会，从而变成了强制性消费，对员工生活质量的提高效果也不明显。
2.3 部分中小企业漠视员工福利
有些企业认为福利会增加企业运营成本因而没有必要设立，也有些企业员工福利计划不健全，甚至不提供最基本的法定福利。此外，还有的企业只重视高层或者高级人才的福利，对底层的员工不提供福利或提供差别巨大的福利，这就容易造成企业内部不同层级员工之间的不满和对立，影响企业内部的团结，削弱企业的战斗力。
3 如何利用福利激励员工
中小企业面临的竞争越来越激烈，良好的福利比高薪更能有效地激励员工。高薪只是短期人才市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。正是由于福利的这一独特作用，使许多追求长期发展的员工，很注重企业提供的福利，而不仅仅是高薪。从世界范围看，一个发展趋势是福利在整个报酬体系中所占的比重越来越大，成为组织的一项庞大支出。据统计，到目前为止，西方一些发达国家企业员工的福利与工资的比例几乎达到1：1，并有超过工资的发展趋势。中小企业希望自己付出的福利成本能够得到足够的回报，所以中小企业很重视福利对员工的激励效果。事实上，中小企业可以采取一定的技术来提升福利对员工的激励效果。
3.1 制定正确的福利政策
中小企业实施员工福利的一个目的是使员工行为与企业目标保持高度一致，有效地将员工团结在一起，群策群力，实现企业目标。福利又被称为间接薪酬，既然是薪酬，就应当以员工提供的劳动为对价。因此，中小企业的福利政策要涵盖福利的目标和对员工行为的要求两方面内容，具备对员工的结果和行为进行正确引导的功能。一项福利政策应当向员工表达和传递两项信息，一是员工福利与企业绩效的关联性；二是员工福利与个人工作结果及工作表现的关联性。
3.2 实行特色福利
针对不同的对象，福利可以分为全员福利、特种福利等。一般来讲，全员福利不会对员工产生激励，有时甚至会被当作是一种“员工权利”。为有效提高员工工作的积极性，除政府法律法规确定的各项福利之外，中小企业不应再搞全员福利。中小企业必须搞自己的特色福利，有特色才有吸引力。中小企业有能力增加福利投入时，可以本着“人无我有、人有我精”的原则设定福利项目。如果在福利既定投人不变的情况下，则要秉持“集中使用投资”的原则，创新一些不同于别的企业的福利项目，保持福利的新颖性。
3.3 实施弹利计划
中小企业还可以实施弹利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个条件的制约：一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，如养老保险、工伤保险以及失业保险等法定福利项目。事实表明，实行弹利计划不仅能够提供最适合员工需求的福利组合，还能够更好地控制福利成本。实行这种福利体系的企业是把员工当作客户，让员工自由选择对自己能产生最大效用的福利项目。因为不同的员上有不同的需要，福利分配应当充分尊重员工的需要，所以采取弹利分配方式是最好的选择，对员工和中小企业两全其美。员工可以发挥主动性，取己所需，企业不用强迫，收效显著。
3.4 进行福利沟通
很多中小企业发现，员工对于企业所提供的福利的种类、期限以及适用范围一知半解，对于企业提供福利到底需要付出多大的成本不清楚，也不关心。在这种状况下，中小企业有必要设计一种完善的福利沟通方式，一方面告诉员工他们都享受哪些福利待遇，另一方面，告诉员工他们所享受的福利待遇的市场价值到底有多高。通过福利沟通，让员工了解他们正在享有的福利项目和福利成本，以便借助有效的福利体系激发员工的工作热情，提高员工的工作绩效。
3.5 兑现福利
激励所产生的力量取决于人们对其取得报酬的价值估计和预期目标实现的可能性估计。要想达到最好的激励效果，需要兼顾三种关系，一是努力和绩效的关系；二是绩效与奖励的关系；三是奖励和个人需要的关系。在福利最后兑现时，要考虑两方面的因素。一是要求管理者说到做到，言行一致，对员工做出的许诺，在时机成熟时一定要兑现，不能当企业绩效不好时取消员工福利；当企业绩效增长时，对员工的呼声却充耳不闻。二是当某员工享有企业奖励的特别员工福利时，要让其他员工了解该项福利确确实实就是该人应当享有的。一个可行的做法是将享有特别福利的员工名单进行公示。
4 结语
合理的福利制度是一种非常重要的、容易使用的激励方法，它是中小企业对员工的回报和答谢，以奖励员工为企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。合理的福利制度不仅能给员工带来价值，而且还能促进中小企业的发展。一个合理的福利体系，对中小企业管理效率的提升具有不可估量的作用，福利制度的设计和完善是中小企业人力资源管理提升的一项重要措施。
【参考文献】
[1]仇雨临.员工福利管理[M].北京：中国人民大学出版社，2009：7.
