前言：中文期刊网精心挑选了高校人力资源培训范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
高校人力资源培训范文1
在2003-2011年间，本文作者和共同参与全球呼叫中心研究项目（Global Call Center Project，简称GCC）的其他四十多位研究人员在全球的17个国家开展了呼叫中心的人力资源管理实践研究，总结了美国、英国、澳大利亚、加拿大、法国、德国、印度、日本、韩国等17个国家在人力资源挑选、开发和利用方面的大量成功案例，参与调研的企业包括2500多家呼叫中心，其中外包型专业运营商占三分之一左右。
在这篇文章里，我们汇总这些国外企业在员工甄选、培训和绩效管理方面的实践经验，为展开我国呼叫中心人力资源管理的探讨提供基础。为了方便总结和分享国外经验，我们把参与本研究的17个国家分为三大类：协调型市场经济国家，自由市场经济国家和新兴工业国家。协调型市场经济国家的政府在国民经济运行中参与度较高，劳动法规也相对严格，代表国家包括德国、法国和西班牙；自由市场经济国家包括美国、英国、加拿大和爱尔兰，这类国家注重市场的自发调节和企业竞争，劳动管制相对宽松；最后一类是正在经历快速经济增长的新兴工业国家，包括巴西，印度等国家。
员工甄选
如何选拔和甄别呼叫中心从业人员体现了企业对员工素质的基本要求，我们可以从人员选拔工具、录用率、和从业人员教育水平来了解。应用在呼叫中心的系统化人员测试可以分为心理测量测验、能力倾向测验、和岗上演示评价三种手段，我们的研究表明大约有一半的国外呼叫中心把这些选拔测试纳入常规的人员挑选手段中（见图1）。
录用率指的是实际录用人数占参加招聘人数（递交简历人数）的比例，录用率低说明公司选拔严格，有能力从一个较大的申请人群中挑选最好的候选人。本项研究中的典型呼叫中心（中值）录用率为20%，意思是每五位申请人中有一位被聘用。从图2中可以明显看出，最低录用率即选拔最严格的国家包括印度（7%）、德国和瑞典（10%），录用率最高的国家则有荷兰（40%），韩国、巴西和西班牙（都是30%）（见图2）。
衡量呼叫中心从业人员选拔要求的最后一个指标是教育程度。虽然人们常以为呼叫中心提供大量初级服务岗位，我们的调查研究发现大多数呼叫中心要求员工具有高中以上学历（巴西和南非除外），其中五分之一左右的呼叫中心主要使用受过大学教育的员工群体。在印度，大学教育只有3年，超过70%的受访呼叫中心主要依靠大学毕业生，法国紧跟其后（超过60%的中心依靠拥有2年大学教育的雇员）。西班牙、瑞典、爱尔兰和英国雇佣了具有三年制大学学位的雇员的呼叫中心比例在28%和39%之间。在美国，20%的呼叫中心主要雇用具有4年制大学学位的员工，另外12%雇用至少有2年学院制学历的员工（见图3）。几个关键因素可以解释呼叫中心的大学毕业生比例比人们预料的高：首先是因为一些呼叫中心特意在大学城或临近地区选址，从而可以吸引在校大学生利用课余工作时间进行兼职；其次，越来越多的大学毕业生将呼叫中心的工作视为在正式开展职业生涯以前获取社会经验的重要机会；最后，许多大型企 业把它们的技术性和服务性工作转移到呼叫中心，这些工作对员工的基本素质、专业技能、和学习能力，都有较高要求。
培训和发展
在甄选策略外，培训和发展是呼叫中心建立有胜任力的工作队伍的重要手段。呼叫中心的工作不仅要求员工有基本服务意识和技能，而且必须熟悉公司专门的规章和流程，对产品和服务有深入了解。这些要求在目前产品更替周期短、新产品推陈出新的背景下愈显重要，也就是说，有效的工作培训项目必须针对呼叫中心的核心产品和关键客户需求展开。出于这个原因，很少国家发展出针对呼叫中心工人的公共培训课程或是认证过程，连德国、奥地利、荷兰、丹麦这些以规范化的职业培训体系闻名的国家也不例外。因此，企业如何提供对特定产品、软件系统、技术流程、销售技能和客户互动技能的入职培训和继续发展显得尤为关键。
新录用的员工通常接受15天或大约3周的入职培训（见图4），这个数据在各国间基本一致。新员工在入职培训之后需要在岗位直接工作三个月左右才能达到熟练水平，各国的具体调查表明这个数据在不同国家之间差异很大。在协调型市场经济国家中新员工需要8周变为熟练工，在自由市场经济中是16周，在新兴工业中是12周。这一数据差异体现了下面几个特点：新雇用员工的正式教育水平不同；产品、服务或技术系统的复杂化程度不同；对服务质量的管理策略不同；管理层对什么是熟练或完全胜任的标准不同。在入职培训之外，雇员们还需要持续的在职培训以保持熟练和全面工作效率，持续培训也需要提供在产品和流程更新方面。在典型呼叫中心中，有经验的客服代表平均每年接受6天的培训。
绩效管理
绩效管理在呼叫中心行业是个富有争议的话题。一方面，呼叫中心的技术环境极大提高了服务流程的标准化和应对效率；另一方面，高重复度的密集劳动和情感服务的双重压力给呼叫中心员工带来了巨大的职业倦怠感。许多对呼叫中心从业人员的研究表明，高度焦虑、压抑、情绪耗竭和低工作满意度往往和管理者过度强调数据指标和实时监听相关。下面我们主要关注工作自主度，绩效监督和团队合作三个方面：
1、工作自主度
工作自主度指的是呼叫中心员工在完成工作任务时拥有的自我控制和选择能力。调查中，呼叫中心经理们分享他们对呼叫中心员工在工作速度、工作方法和程序、休息和午餐时间、以及如何应对客户要求这几方面的自主度（1分代表“完全没有”，5分代表“非常多”）。平均而言，经理们认为呼叫中心的工作总体上较少提供机会给员工根据具体情况和客户要求自行判断和处理问题（5分维度上打分为2.6分）。经理们的调查结果和我们对客服代表的调查结果非常一致，然而不同国家之间差异明显。美国、英国和加拿大等自由市场经济国家使用低自工作所占的比例达到51%，这一数据在协调型市场经济国家中是30%（见图5）。
2、绩效监控
技术环境提供了实时监控呼叫中心员工工作效率数据的可能，因此绩效监督和基于个人的KPI考核在呼叫中心被广泛应用。然而我们调查发现，经理们使用监控 手段和结果数据的目的和方式存在很大差别。从监控频度看，典型呼叫中心以每两周为基础监听雇员的呼叫并提供绩效反馈（见图6），其中新兴工业化国家的呼叫中心中监督强度尤其大，绩效监督通常每周一次乃至更多。从监控数据的使用看，有些企业通过工作表现数据挖掘员工的技能缺陷，从而发现培训需要；还有一些企业直接把数据作为处罚员工的依据。我们在调查员工意见时发现，员工们抱怨缺少隐私，经常暴露于监听环境提高了工作时的压力。此外，如果绩效监督和反馈过于频繁，员工会认为管理者不信任他们从而产生负面情绪。呼叫中心的监督系统在呼叫中心工作组织方面是个饱受争议的话题。
3、团队合作
呼叫中心的任务完成和工作环境客观地突出了员工单独和客户交流的特点，因此，许多呼叫中心在强调独立工作能力和重视个人绩效考核的同时经常忽视了呼叫中心团队精神的培养和工作氛围的建设。许多国外优秀呼叫中心的经验表明，以高标准化、高度个人监督、低工作自为代表的生产线管理模式难以满足呼叫中心追求卓越服务和产品多样化的要求。相反，呼叫中心的有效团队使用能够给员工带来更大的凝聚力和激发力，能够帮助企业实现更高的服务和销售效率。问题解决小组和自我管理团队是国外常见的有效团队形式，我们的调查反映了他们在呼叫中心的使用范围。
问题解决型团队（也被称为：质量圈小组）从八十年代起在制造业得到广泛瞩目和应用，近年在呼叫中心也得到更多的关注和试验，成果令人满意。问题解决小组一般会由3―12个员工组成，小组每周用几小时来开碰头会，讨论如何提高服务质量和服务效率，小组也会就如何改进工作程序和改善工作环境互相交换看法或建议。问题解决型团队为员工提供了定期与主管见面的机会；也可以提供员工间学习、问题解决和绩效改进。但是问题解决小组没有实质管理权限，也就是说在不经得主管同意的情况下不能单方面改变工作流程。我们调查了有多少呼叫中心在使用问题解决小组，如果使用，有多少员工参与到问题小组当中。结果很有趣，我们发现问题解决小组使用非常广泛,大约80%的呼叫中心正式使用。然而员工参与比例很低，说明这些团队由少数员工组成讨论特别问题，而不是由大多数员工参与的工作常规模式（见图7）。
自我管理型团队模式最早起源于20世纪50年代的瑞典和英国。在美国，金佰利、宝洁、通用等有前瞻意识的公司在20世纪70―80年代开始采用，并取得了良好的效果。和问题解决小组不同，自我管理团队授予员工更大的自主度责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息和轮修安排。这样的团队可以承担部分班组长的职能，使得经理们可以用更少行政资源管理更大的一线工作群体。我们的调查结果表示呼叫中心很少采用自我管理团队。除了两个国家以外，每一个国家都报告了其60%的呼叫中心都几乎没有或很少用这样的团队形式。然而，如果呼叫中心一旦使用自我管理团队，大部分员工都会参与到这一过程中。因此，瑞典是这方面的领跑者，以其在自我导向工作小组中的实践而著称，有超过60%的呼叫中心都将大部分员工群体组织为团队（见图8）。南非也有很高的使用率，有46%都将大部分员工组织为这种团队。
小结
高校人力资源培训范文2
关键词：管理；高校；人力资源；对策
一、高校人力资源管理的涵义
人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源管理就是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和，它贯穿于人力资源的整个运动过程。其内涵就是通过一定的方法和手段调动人的积极性，挖掘人的潜能，发挥人的创造力，使人力资源能够为组织做出最大的贡献。高校人力资源管理是指运用科学的原理、原则和方法，对学校各类各级人员进行规划与组织，对人际与人事关系进行领导、协调和控制，做好教职工的聘用、培训、调配、奖惩、任免、考核、工资福利、晋升、离退休等工作，以达到高等学校人力资源利用的高效率、高效益的目的。
高校人力资源的优劣直接关系到高校的学术水平和教学质量，而决定高校人力资源优劣的关键就是高校的人力资源管理水平，因此，从某种意义上来讲，高校人力资源管理决定着一个高校的学术水平、办学质量、发展速度和潜力。重视人力资源管理已经成为高校管理的当务之急。
然而，在现实中，高校对人力资源的管理在诸多方面还存在问题，因此，对高校人力资源的现状进行分析，并提出对策，具有十分重要的意义。
二、高校人力资源管理存在的问题
1.人力资源管理的观念相对滞后
我国高校的人力资源管理多数都停留于人事管理阶段，对高校人力资源管理的方法、含义、作用没有形成清醒的认识，对人力资源管理的理论内涵缺乏细致的了解。人力资源管理工作只是停留在招聘、录用手续办理、工资福利发放等基础阶段，对考核机制创新，激励、培训提升等重要环节忽略。造成高校教师缺乏活力和激情，按部就班地走程序般地实现职称晋升。
2.高校教师缺乏相应的激励
高校人力资源管理的对象是全体教职员工，教职员工工作完成的情况和自身的发展一方面来自于自我加压，另外一方面就是来自于外界的刺激，这种刺激就是我们这里所说的激励。激励就是通过满足人的某方面的期望而采取的一系列的刺激措施。但是因为受到体制机制的限制，高校在对教职员工的激励方面存在很多不足。一方面，教师的薪酬是由职称、工作年限、课时量等硬性条件决定的，受其他条件的影响很小，而对教师工作的考核又形同虚设，在这样的情况下，教师干多干少一个样，存在着一种平均主义，吃大锅饭的倾向。也就是说缺乏外在的经济元素的刺激，教师工作完成的好坏，仅仅是靠自己内心的约束和责任感。另一方面，教师的晋升渠道单一，只能靠数量、科研成果等达到一定的数量之后才能达到提高职称的标准，长此以往，会使教师对前途无望，慢慢地失去激情和活力。激励机制的缺失影响教师的工作激情，影响高校科研成果的创新，是高校人力资源管理急需解决的问题之一。
3.高校教师缺乏有效的职业培训
高校教师是从事于一线科研与教学的专职人员，正是通过他们的言传身教，才使一些理论、观点、概念等传播给受众者。高校教师基本上都是具有较高学历的专业人才，同时在某些知识领域也有自己独到的见解。多年的受教育经历使他们掌握了丰富的理论知识，从某种意义上来讲，他们的专业知识水平的高低决定着受众者水平的层次。但是在知识经济迅速蔓延的今天，知识更迭日新月异，先前处于理论前沿的专业知识也许现在已经被新的理论所取代，也就是说，高校教师如果不及时补充、学习新的知识，他们所传授的内容很可能就毫无现实意义。因此高校教师也同样需要不断接受培训和学习。这种学习有时可以通过自学来得到解决，但很多时候更需要通过参加专业的培训课程来完成。很多高校没有意识到让教师参加培训的重要性，或者意识到了又由于科研经费不足，过重的教学任务，不能使教师的专业培训得到保障。这样的后果就是造成教师知识老化，知识面较窄，不能与学校外部交流共享科研成果，从而影响教学和科研质量。
4.高校人力资源配置效率较低
当前，高校人力资源管理体系当中的人员配置机制不灵活，仍然受到计划经济人员分配体系的影响和制约，严重影响了高校人力资源的配置效率，造成高校人力资源结构失衡严重。受体制机制影响，高校对人力资源的招聘没有数量决定权，专业教师的招聘要根据上级主管部门批下来的名额来进行，否则即使擅自招来也不能包括在编制之内。高校人才招聘自缺失，侧重于计划，忽略市场对人力资源的配置，造成高校人力资源’配置的不合理和低效率。需要招聘的专业教师因为上级不给编制，贻误了招聘良机，致使优秀人才流失。而人员过于冗余的院系或者部门有时又会有很多的招聘名额，进一步加大了相关部门的冗余程度，造成人力资源的严重浪费。人力资源配置不平衡的直接后果是导致了院系、学科发展的不平衡，阻碍了高校综合实力的提升，束缚了高校培养综合性人才的潜力。
5.高校教师的考核体系设计存在缺陷
对教师的教学情况、学术研究情况进行考核是加强高校人力资源管理的有效手段，可以促进教师教学能力和学术研究水平的提高。但这种假设是建立在科学的考核体系设计的基础上的。也就是说只有考核标准设计的合理，才能真实反映出教师的真实水平。而目前高校对教师的考核设计存在缺陷。仅仅局限于对业务水平的考评上，对其思想道德素质等方面缺乏考核或考核的内容不具体，并且业务水平考核的指标设置也不尽合理，比如方面规定了相应的数量，而对论文质量缺乏严格的把关。
三、加强高校人力资源管理的对策
1.转变观念，深化人事制度改革
高校应树立人力资源是第一资源及以人为本的观念，重视人力资源管理。要充分发挥教师这一主体在办学治校方面的作用，激发其潜能，提高其积极性，加快高校人力资源管理由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变。要认识到人力资源管理在高校管理中的作用，转变人力资源管理只是教师招聘、录用、工资发放等简单工作的观念，认识到人力资源管理在培训、激励、文化塑造方面的作用，积极开展这些方面的工作，切实使教师通过科学的人力资源管理工作的开展，使自身的综合素质得到提升。要大胆进行人事制度改革，变革那些束缚人力资源发展的旧的制度体系，打破大锅饭与铁饭碗，建立“按岗取酬，多劳多得”的新的分配制度，营造出一种积极向上的整体氛围。
2.加强对高校教师的激励
高校要重视激励在人力资源管理中的作用，要进一步完善激励机制。高校对教师的激励应是多方面的，一方面要重视物质方面的激励。在方面、科研成果方面、教学方面给予更多的物质奖励，不能将工资按照某一标准、某一模式按月
发放，要增大绩效工资的比例，在工资发放方面充分体现出多劳多得。物质方面的激励也应是多方面的，除了工资、奖金的发放之外，也应包括住房分配、改善集体食堂伙食质量等方面。另一方面也要重视精神方面的激励。教师是高学历群体，是有着较高的精神追求的特殊群体，满足教师精神方面的追求也是一种更好的激励措施。精神方面的激励包括提供更多的培训机会，提供宽松的科研环境，组织文体活动和旅游等。总之，科学的激励体系能够更好地激发教师的活力和潜能，为教师的成长提供更宽松的环境。
3.强化高校教师的师资培训
我们已经步入一个学习型的社会，高校教师作为教育和培养人才的一线工作者更要加强学习。因此，高校要在对教师的培训上做足文章。高校应该通过开展岗前培训对新入职教师进行培训；通过举办学术研讨会，由学科带头人组织带队，全体教师积极参与等途径，增加教师参加培训的机会和兴趣。通过开展本部培训、校际培训、脱产培训、在职培训、校际学术交流、学术研讨会等多种途径，广开培训门路，构建起一套有机的培训体系，实现对教师整个职业生涯的培训全覆盖。同时要积极营造出鼓励教师通过自学方式提高自身水平和能力的良好氛围，使教师能够自我加压，通过积极参加培训，提高自身的理论水平和科研能力。另外，学校还要提高对教师培训的科学性和针对性，协调教师个人发展目标与学校整体发展方向的关系，给教师提供更多的接受培训教育的机会，造就创新型人才。对教师的培训应成为高校人力资源管理的一项重点工作。
4.优化配置，促使高校人力资源合理流动
高校应打破“编制”因素对人力资源配置和人才流动的束缚，摆脱计划经济人员分配体系对自身的影响和制约，进一步提高人力资源的配置效率，优化高校人才结构。要按照市场机制，建立起一套能够使人员自由流动的体制机制，增强人才招聘的主动性、实用性、时效性，打破教师终身制的体制束缚，积极引入竞争机制和末尾淘汰制，进一步减少人员冗余。全面推行聘任制度，使真正胜任工作的优秀教师能够留下来长期任教，不能胜任教师职位的人员或者通过培训提高自身水平，或者解聘，优化教师队伍结构。完善淘汰制度，改变以往教师只能单项流动的低效率的人才流动状态，使高校对教师来讲，真正能够好进好出。优化配置人才结构，使各学科能够得到均衡发展，从而提升高校的综合实力，提高高校综合性人才培养的能力。
5.优化高校人力资源的绩效考核
绩效考核是提高高校人力资源管理水平的重要手段。提高高校管理水平，深化高校人事制度改革，关键是要有效地建立高校人力资源管理的绩效考核体系。通过考核，学校可以较为全面地掌握学校的人力资源动态，客观地对每个教师的业务水平、工作能力、责任态度等并给出评价，从而为教师的培训提供可靠依据，正确地对教师进行职称评定、聘任(解聘)、发放奖金等，但这些都必须建立在对教师进行科学的考评的基础上。因此，优化高校人力资源绩效考核，建立符合客观实际的、能够真实反映教师教学情况、学术研究成果、思想道德素质的绩效考核体系是上述问题关键。设计科学的绩效考核体系，要认真研究、仔细分析考核项目及其所占的权重，要与广大教师进行有效沟通，并得到绝大多数教师的广泛认同，这样，才能真正发挥出绩效考核应有作用。
综上所述，在大学竞争日益激烈的今天，我们必须以科学人才观为指导，大力加强高校的人力资源管理，建立鼓励竞争、促进流动、激发活力的开放体系，形成真正的人心思上、奋发进取的人力资源管理机制。只有这样才能实现高校人力资源管理为教学服务、为高校教育发展服务的目的。
参考文献：
[1]刘小丹：以科学发展观为指导加强高校人力资源管理[J]，高教探索，2008(2)
[2]王秀勤：高校人力资源管理中的激励机制，《内江科技》2006(5)
[3]余凯成：人力资源管理[M]，大连理工大学出版社。2005
高校人力资源培训范文3
一、高校人力资源管理的特点
1.综合性强。高校的人员组成有教师、管理人员、教辅人员以及后勤人员等。受教育的程度也分为专科、本科、硕士和博士等等。高校人力资源的主体的知识水平和科研能力都应该比较高，这里的人力资源管理涉及到了不同专业的培训、各类专业知识的更新、协调训练的组织以及教学方式的传授等。此外，高校人力资源的管理和相应的后勤服务等工作间的协调还涉及到了经济、政治、文化等各方面的因素。2.流动性大。教师在高校人力资源管理当中占据着主体地位，是高智力和高学历的知识型群体，在当前我国的经济条件下，高校当中师资力量的流动是对高校人力资源配置优化的结果。我国各大高校当中的教师所拥有的自我成就意识和对更高层次上的精神需求，这些都让教师对适合职业发展的环境有着殷切的期盼。这也是我国高校教师流动性比较大的主要原因之一。3.有教育性。高校当中的工作都是以教育为前提而展开，高校的人力资源必须具有的本质特征就是教育性。同时，教育性也是高校必须承担的责任，高校须要根据社会的发展，以及社会对于人才的需求而进行有计划、目的和组织的进行教育的实施。
二、互联网下高校人力资源管理制度分析
1.由事到人。在互联网下，人力资源管理管理的对象从之前的事情转变成了具体的人。高校的人力资源就是学生，从学生的招收开始就不像以往一样大范围的进行学生的招收，而是针对高校所需要的学生，有针对性的去招收适合的对象，这其中指的适合是学生能够符合高校对其的要求，这样才能让高校在其想要发挥作用的方面充分的发挥出作用。在高校发展的过程当中时候要注意学生的招收，注意学生的同时，也不要忽视创新，无论创新的程度大或小，小创新也能做出巨大的贡献。2.改变了人和组织的关系。在高校招收学生之后，人力资源管理部门还要进行相关的培训，这个培训与传统的培训也不同，培训需要有针对性，针对每个人进行细致的帮助和指引。个人和组织之间不是像以往一样的依附和服从的关系。在互联网时代当中，组织的话语权比较分散，不再是领导下达决策之后就执行某件事情。但是在互联网时代之中，接近客户的人才可能是组织的核心，才有话语权。高校的客户是学生，最基本的是让学生可以在学校当中得到更好的教育。3.员工招聘等大有改进。在当今的互联网时代之下，高校的人力资源管理逐渐被尊重，知识的力量逐渐变成资本力量，资源的管理效率逐渐上升，更加充满了竞争力，在工作生活当中采用各种新颖的内容，让高校当中的人力资源的潜能能够充分发挥出来。在管理的过程当中，知识性的管理是重点。近年来迅速发展的经济导致对于人力资源的要求也在不断的有所提高，在许多的高校当中越来越注重对于人才的任用以及培养。人才的重要性不断的上升，目前已经远远的将土地和资本落在身后。而且，对于人才的保留，才是在当今互联网下高校人力资源管理过程当中的重中之重。
人力资源的管理在高校的发展过程当中，占据着举足轻重的地位，对于高校人力资源的管理制度，我国现在已经给予了越来越多的重视，将现阶段我国发展最为迅速的互联网技术应用到人力资源的管理制度当中，对于我国高校的人力资源管理制度来讲，无疑是一个巨大的进步。根据本文对互联网下的高校人力资源管理制度的分析和研究，在高校的人力资源管理制度当中，互联网技术能够起到十分积极的作用，这对我国高校人力资源的管理以及经济的促进等方面都有着积极意义。
作者:唐志君 单位:重庆电子工程职业学院
参考文献
[1]刘耀钦.“互联网”环境下高校人力资源管理模式及创新思考[J].郧阳师范高等专科学校学报,2016,(06):101-102
高校人力资源培训范文4
关键词： 高校后勤； 人力资源管理； 现状； 对策
中图分类号： G642 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）06-0087-02
一、引言
高校后勤集团，是指高校后勤社会化改革后从原高校后勤系统整体剥离出来组建而成的后勤实体经营单位。高校后勤集团作为高校育人系统的一个子系统，不同于一般的社会企业，不仅要满足“自主经营、自负盈亏、独立核算”的现代企业管理要求，其经营管理活动还要遵循教育规律，坚持为高校教学、科研和师生生活服务的方向，其总体目标具有公益性、非营利性。高校后勤集团的资产绝大部分是体制改革后由高校采用投资划拨等方式转移过来的，其生存还在很大程度上依赖校内市场。高校后勤集团由于长期奉行“微利服务、保本经营”的策略，可能导致两个问题：一是缺少扩大再生产所需要的财力、物力和人力等生产要素的继续投入，以致后勤集团始终离不开国家和高校的扶持；二是后勤集团员工薪金收入难以达到高校员工整体的增长水平，人力资源管理水平堪忧。因此，高校要真正实现后勤社会化，除了在资金、政策方面对后勤集团进行倾斜外，还必须对人力资源进行合理配置。
二、高校后勤人力资源管理现状分析
我国高校后勤集团人力资源队伍基本由原后勤职工、学校其他部门分流职工、后勤自行招聘的非正式人员等构成。他们承担着为学校教学科研和广大师生工作、学习、生活等服务的任务，为高校后勤改革与发展做出了一定贡献。但就现实状况而言，高校后勤人力资源队伍仍存在诸多问题。
1．高校后勤职工思想观念不能适应后勤改革发展的要求。虽然高校后勤社会化在体制上已基本完成，由于长期受传统计划经济体制、事业型管理模式影响，高校后勤集团职工中有很多人仍然沉浸在传统思想、传统观点、传统思维的模式中，不能正确定位。部分后勤工作人员服务意识淡薄，缺乏竞争观念和危机感，容易满足现状， “等、靠、要”思想十分严重，市场竞争能力不强。
2．高校后勤集团人员负担沉重。原有事业编制人员过多是高校后勤集团人员负担沉重的根本原因。一是过去学校安置职工家属；二是原劳动服务公司形成的集体所有制职工；三是部队转业人员及“农转非”安置职工；四是学校人事制度改革中向后勤流动的富余人员。由于这些历史原因，高校后勤集团普遍存在事业编制过多，职工文化水平相对较低，业务素质不高等问题，给后勤集团带来沉重的人员负担。
3．高校后勤集团员工队伍结构不合理。随着高等教育大众化进程的推进，高校办学规模不断扩大，学校近年引进、招聘的人员都是面向教学、科研岗位以及关键的管理岗位，后勤岗位正式职工的招收几乎没有。从我校的情况来看，后勤集团职工年龄偏大，具有大专以上学历的人员比例低，人员以普通工人为主，专业技术人员偏少，多数技术工人的实际技术水平还未达到技术等级规定的标准和实践操作能力，懂技术懂经营管理的中高级管理人才严重缺乏，后勤职工队伍老化，缺乏生机与活力，严重制约了后勤集团的进一步发展。
三、高校后勤人力资源管理存在问题的原因分析
1．人力资源管理的观念相对滞后。大多数高校后勤管理者只重视传统的人事和劳资管理，对人力资源和人力资本的理论和运用缺乏认识和理解。虽然大家都意识到高素质的后勤管理队伍和技术骨干对企业发展的重要性，但对如何吸引人才、配置人才等问题的认识还不到位。很多高校后勤管理者没有从人力资源管理的角度出发分析利弊、决定取舍，决策权限在一定程度上受到制约，特别是在人员调配、干部使用及考核等重大事项上不能充分发挥作用。在外聘员工的招聘使用上临时观念严重，缺乏长远规划，员工归属感不强，影响了后勤企业的凝聚力。
2．人力资源管理职能运用不到位。大部分高校后勤集团没有成立专门的人力资源部门，这部分职能由学校人事部门代为管理。有一些高校虽成立了“人力资源管理中心”，从事的也是传统意义上的人事管理工作，管理手段简单陈旧，注重人与事的管理，忽视员工的各种需求。对人的管理研究在相当程度上还受着计划经济管理模式的束缚，岗位分析、薪酬设计、生涯规划等职能没有得到有效地履行。
3．人力资源激励机制不够健全。许多高校后勤集团的薪酬设计还依然停留在事业单位传统的工资体系中，没有建立企业化的薪酬体系，激励手段单一，激励作用不突出。在编员工的工资大多仍按照事业单位薪资制度执行，仅在岗位工资和奖金上略微有所区别，但缺乏量化指标。在编员工和外聘员工收入差距很大。由于薪酬体系缺乏吸引力，能上能下的用人机制未能有效建立，一些本应是后勤企业发展中坚力量的业务骨干、专业技术人员都难以留住，纷纷要求向教学、科研和行政管理岗位流动。以人为本的管理理念没有真正实施，劳动保障体系不健全，对临时工存在一定程度的歧视。
4．忽视员工的教育与培训。员工培训是人力资源管理的重要环节，对员工个人和企业的可持续发展具有重要的意义。很多高校后勤集团仅仅把对员工的培训开发看成一种成本支出，部分后勤集团管理者只重视人才使用，不重视培训提高，甚至认为获得工作相关知识是员工个人的事，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源。这种认识上的误区直接导致对基层员工技能培训投入少，用于管理人员学历培训多；即兴安排的多，系统规划的少。人才培养和评价机制的匮乏使得后勤企业把握市场的能力大打折扣。
四、高校后勤人力资源管理的对策与建议
1．树立现代人力资源理念，加强人力资源管理队伍建设。高校后勤集团要摆脱传统计划经济观念的束缚，打破事业单位管理模式的思维定式，逐步形成符合市场经济规律的现代化的人力资源观念。一是要树立公平的观念。就人力资源管理而言，使员工享有参与权和知情权，在实行正式工、合同工、临时工的动态转换用人机制和竞争上岗机制过程中，体现公开、公正、透明。二是要树立竞争的观念。没有竞争就没有发展，为激励职工的工作潜能，高校后勤集团必须实行竞争上岗的管理机制，并把竞争机制贯穿高校后勤管理工作的全过程。有些岗位可以面向全校以及社会公开招聘，形成人才的优选机制。三是要树立人本观念。在人力资源管理中坚持以人为本，为员工创造适宜的工作和生活条件，使员工在自我管理的基础上，在企业目标的引导下实现个人与企业的共同发展。
建立一支高素质的人力资源管理队伍是高校后勤实施人力资源开发的关键。高校后勤集团要设置专门的人力资源部门，选配素质好、有一定专业知识的管理人员专职从事人力资源管理工作；合理安排人力资源开发学习、培训和交流，提高人力资源管理队伍业务素质和管理水平；运用现代人力资源管理理念和方法开展工作。
2．优化人员结构，建立健全人力资源激励机制。大多数高校后勤集团员工综合素质相对较低、人员结构不合理，制约了企业的发展。加上高校扩招带来教学、科研行政管理人员的待遇逐年提高，而从事后勤服务的员工工资、津贴等福利要靠后勤集团经营业绩的提升而改善，薪待遇得不到应有的保障，后勤员工对未来缺乏安全感。要改变目前人员结构不合理、高素质人才短缺的现状，就必须摒弃传统的计划经济人才观，在用人问题上要遵循市场规律，逐步建立全员聘任制，建立员工保障体系；淡化身份管理，强化岗位管理，建立人员能进能出、能上能下的用人机制，创造良好的用人环境。充分重视核心员工队伍建设，根据其特点和专长，合理安排岗位，充分发挥他们的才能。特别是在紧缺人才引进方面，要理顺与学校人事部门的关系，创新现有的用人政策，逐步建立现代企业的用人制度，打破传统的思维定式，不仅做到感情留人，更要做到条件留人、待遇留人，为优秀人才搭建施展才能的广阔平台。
建立和完善规范化、定量化的员工绩效考核体系，逐步形成制度化、科学化并适应后勤管理特点的业绩考核评价机制。采用全方位的考核办法，提升考核价值；定性和定量考核相结合，增强考核的准确性；将业绩考核与员工利益相挂钩，实现对员工的激励和约束，逐步从绩效考核发展到绩效管理。要尽快脱离事业单位的薪酬体系，改变传统的、落后的分配观念，制定适合后勤企业现状的薪酬管理制。坚持以岗定薪、按劳取酬、同工同酬，通过薪酬分配对员工的贡献做出合理的评价。提高对激励作用和功能的认识，丰富激励手段，正确把握激励方向、时机、频率、程度，形成一套科学有效的激励制度，不断提高后勤企业的核心竞争力。
3．加强人力资源培训，建立学习型高校后勤集团。在知识经济时代，构建学习型组织、树立终身学习的理念已经成为企业和个人在激烈的市场竞争中取得成功的必然选择。人力资源培训是为了改进员工工作态度，提高和增加工作技能而进行的有组织的企业行为。通过对员工的培训，以实现员工知识、技能、态度和行为方面的改变，激发工作热情，提高工作绩效，以更低的成本、更高的质量和效率完成各项任务。因此，高校后勤集团要将人力资源开发纳入企业战略，把员工培训作为提高企业竞争力的重要举措，制定系统的培训计划，明确培训目标，确定培训内容、方式、步骤和措施，结合成功的经营管理经验和企业实际，提炼总结有自身特色的培训方法和课程体系。传统的培训是狭义的业务技能培训，现代的员工培训是广义的全面培训，其方式有：岗前培训、在职培训、文化知识学习、管理知识学习及各种非正式教育。培训内容除业务技能外，还包括思想素质、文化素质、职业生涯规划、后勤文化教育等方面。通过全面培训，一方面提高员工的业务能力和工作水平，增强后勤企业占领市场和抗击风险的能力，另一方面提高员工的综合素质和对企业的认同感，增强后勤干部职工的竞争意识和服务意识。
五、结语
高校后勤人力资源的优化配置和科学管理是实现高校后勤社会化改革目标的关键。高校除了在资金、政策等方面要对后勤集团倾斜外，必须对后勤人力资源进行合理配置和开发，使后勤集团真正成为市场主体，不断推动社会化改革进程，更好地为教学、科研和师生工作生活服务。
参考文献：
[1] 黄维德，董临平．人力资源管理[M]．北京：高等教育出版社，2000.
[2] 彼得・圣吉．第五项修炼――学习型组织的艺术与务实[M]．上海：三联书店，2003.
[3] 刘志成．国有企业人力资源管理存在的问题与对策[J]．湖南农业大学学报，2001（6）.
[4] 赵界欢．高校后勤人力资源管理重在理念创新[J]．烟台职业学院学报，2006（2）.
[5] 姚科峰等．以人为本，构建高校后勤人力资源管理体系[J]．华东经济管理，2005（8）.
高校人力资源培训范文5
【关键词】高校 体育教育 人力资源 开发管理
随着我国经济的快速发展，人才是推动经济发展的核心要素。高校作为培养未来人才的场所，自身人力资源管理非常关键。一个爱岗敬业、稳定高效的教职工队伍，对高校教学质量的提高具有重要的帮助。高校体育教育作为高校素质教育的一部分，是提高学生身体素质的基石。但是受到传统计划经济的影响，我国高校体育教育在人力资源的管理存在不少问题，如对体育教育人力资源不够重视，激励培训措施不到位等等，使高校体育教育职能未能有效的发挥。因此对高校体育教育人力资源的开发与有效管理进行研究，具有重要的现实指导意义。
一、高校人力资源管理的含义
随着改革开放，人力资源这一新兴名词已经深入到人们日常的工作和生活当中。在目前的研究当中人力资源是指指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源管理就是对人力资源进行有效开发、配置、利用和管理的总和。高校人力资源管理就是对高校内部人力资源进程科学的管理。通过对学校教师和有关工作人员进行招聘、考核、培训、激励等措施，提高学校在职人员的工作效率和工作热情。
二、高校体育教育人力资源开发与管理过程当中存在的问题
1、高校对体育人力资源的重视程度不够
由于受到应试教育的影响我国高校一般把工作的重点放在专业学科的人力资源的开发上面，很多高校管理人员认为高校体育教育是一个选择性的学科，没有必要进行专门的人力资源管理。这主要表现在高校体育教育过程当中，对体育教师的选择比较随意性、缺乏面试技巧、缺乏与应聘者交流的经验、不能完全按照学校招聘流程走、招聘工作没有效率等；另外对高校体育教师和相关人员培训力度不够，没有完善的激励机制，所以体育教学质量不高。
2、人员不稳定，激励措施不够
高校对体育人力资源管理过程当中，人员不稳定问题比较突出。在实际的管理当中体育教师并不难招，难招的是愿意在高校长期从事教育体育教学的教师，靠招聘虽然可以暂时弥补教师岗位的空缺，但绝对不是最好的办法，有些没有编制或是有其他计划教师很难留住。如何解决“稳定”问题才是最重要的。另外在很多高校体育教师队伍当中，很多老师都是任职多年，具有丰富经验的教师，这是很可贵的。但是另一方面，这些体育老师都是任职多年，且年龄较大，受精力和体力的制约及旧有经验的束缚，缺乏开拓进取精神。在实际的教学管理当中对他们提出过高的要求，他们深感力不从心，难于适应。再加教学思想墨守成规，对现代化教学观念和教学手段的运用不理解、不熟悉，也难于接受。其中部分人思想上求安逸，生活上求舒适，比较看重待遇报酬，稍微照顾不周，就有不想干的想法，对学校的管理政策提出质疑。面对这一现象很多学校都是听之任之的态度，没有完善的薪酬计划和考核制度，这样就在一定程度上影响了体育教学质量的提高。
3、培训力度不够
在高校体育教学队伍当中，很多教师都是具有多年的教学经验的老师，这些教师的教学方式和方法都是按照传统的教学方法，没有根据时代的发展要求进行知识提升。很多学校对体育教师根本没有培训计划，及时有培训计划都是应付式的签到，没有起到应有的作用。
三、加强高校体育教育人力资源开发与管理的措施
高校体育教育是提高学生身体素质的重要途径，有效的人力资源管理对提高高校体育教育教学质量和效果具有重要的帮助，面对高校体育教育人力资源管理的系列问题，可以提出以下措施：
1、加强对人力资源的重视力度，完善用人观念
高校管理人员要加大对体育教育人力资源的重视力度，针对高校体育教育自身的发展情况建立完善的人力资源管理制度，这些制度主要包括招聘、培训、绩效考核和激励等等。要加强对高校体育教育人员的心理关注力度，对其面对的问题和生活困难要及时进行解决，使这些老师踏实的进行教学。
2、建立完善的人才激励考核机制
在高校体育教育人力资源管理淡定工作，不管是有编制的老师还是没有编制的老师都是学校最珍贵的资源。在实际的教学当中要建立完善的人才激励机制。对优秀者不仅在物质的实际利益方面给予优厚的待遇，同时，在精神鼓励方面也要有吸引力，这是对一部分教师所做贡献与价值的认可。使教师产生荣誉感，对稳定教师队伍、增强凝聚力有积极意义。同时要加大考核力度，在学校制度优化的基础上，使那些不求进取、缺乏开拓精神又抱残守缺的人淘汰出去，绝对不能迁就、照顾。只有如此才能激发创造才能，才能把个人潜能从深层挖掘出来，学校才有生机。公平合理的淘汰机制可以唤醒主体意识，培植主体意识，高扬主体意识，升华主体意识，造就自强不息的精神，才能改变一些人安于现状、不图进取的混世态度。
3、根据学校人力资源的需求，制定培训计划
完善的培训计划是提高体育教师自身能力的重要渠道，为了进一步提高全校教职工的素质，高校应加强了对体育在职员工的培训工作，培训形式多种多样，其中包括高效课堂培训、专业技能培训、高端体验式培训等，使部分教职工在思想观念上产生较大的改变。在培训结构上，高校应该建立完善的评估制度，对效果较好的培训要继续进行，对培训效果较差的内容要及时的改进。
从以上的分析可以看出，我国高校体育教育人力资源管理当中还存在不少问题，针对这些问题，高校管理人员一方面要加强对人力资源的重视力度，完善用人观念。另一方面要建立完善的培训和考核激励制度，不断提高高校体育教学质量。
参考文献
[1]刘成，薛敏，刘国辉，苏宴锋，张琴花.湖南省高校体育教育人力资源的开发与管理研究[J].山西师大体育学院学报
高校人力资源培训范文6
一、高校人力资源会计框架
（一）高校人力资源的界定 在知识经济时代，人力资源、物质资源与信息资源是推动社会经济发展的重要资源，尤其是人力资源，越来越受到各个企业的重视。人力资源是指一定范围内能够推动社会和经济发展的包括智力和体力的劳动能力的总和。这种劳动能力不仅可以转移旧价值，也可以创造新价值。它是以人为载体，为特殊主体带来未来经济效益的一项重要资产。它具有质和量的规定性，并且分为个体人力资源与群体人力资源。个体人力资源侧重质的规定性，如个人所具有的体能、智能、技能、知识、涵养等，而群体人力资源是在量的基础上，将不同质的个体人力资源优化统一，发挥群体的优势功能。高校人力资源则是个体人力资源与群体人力资源的相辅相成，具体包括教师、教辅人员、行政管理人员、后勤人员的劳动能力。在高校，人力资源是办学资源中最重要的组成部分，直接影响办学质量、办学规模和办学效益。众所周知，高校的名师、大师的构成是高水平高质量大学的主要标志，能为高校提高知名度和办学效益，高校人力资源创造的价值远远大于其他物质资源和信息资源，是高校赖以生存、得以发展的重要因素。
人力资本属于价值范畴，体现的是知识经济条件下人与人的关系，并且具有市场特性，能够物化于商品和服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值 。高校人力资本是高校人力资源为高校未来服务、提供收益，并获得剩余价值的一种资本，高校人力资本与企业人力资本既有相同性，也有其特殊性。两者都是以个人具备的才干、知识技能和资历为其组织服务，创造价值的同时，享有剩余价值的分配。不同的是前者是以智力资本创造更多的新的智力资本，并转移旧价值（有用的知识）传授于新个体的人力资本，为社会源源不断的提供新生人力资源；后者是以其人力资本创造出物质资本，为社会提供物质资源。由此可见，高校人力资本的价值，包括交换价值和使用价值，其中交换价值是人力资源价值的计量基础。高校人力资源价值，内在表现为高校人力资本为高校带来经济效益的潜在劳动能力，外在表现为教师在传道授业、科学研究中新创造的价值，是作为商品的高校劳动力的价值，如何对其进行合理准确地计量，必须采用高校人力资源会计方法来进行解决。
（二）高校人力资源会计的含义 高校人力资源会计是指把人作为有价值的组织资源，以高校的人力资源为核算对象，确认、计量和报告高校的人力资源信息，以货币的形式反映、控制高校人力成本、价值、效益，为学校管理者和外部信息需求者提供人力资源现状及变动信息的一种会计分支。其将人力资本理论与会计科学方法设身处地的为高校“人才强校”的战略服务，把高校人力资源看作为高校的资产，以高校人力资源的价值运动过程为核算对象，对其进行确认、计量、记录和报告。高校人力资源会计的运用，将以教师人力资源为第一资源，结合人力资源特有的主观能动性、增值性，对教师人力资源以价值形式来衡量，综合反映高校人力资源的整体素质，以货币的形式控制高校的人力成本、价值、效益从而确定高校的办学理念、办学定位，促进高校长期持续发展。本文的研究主要以高校教师为主，利用人力资源会计理论对高校教师人力资源的质量、存量（包括知识层次、科研水平、学缘结构等）进行货币计量和反映，进而分析高校教师人力资源的投资成本与价值活动关系，提高人力资源的使用效益。
二、高校人力资源会计前提假设条件
（一）会计主体 《企业会计准则》规定：“会计应当对其本身发生的交易或者事项进行会计确认、计量和报告。”而高校人力资源会计的主体即是高校的人力资源，即应当对高校人力资源所发生交易或事项进行确认、计量和报告。在某种特殊情况下，高校人力资源特指高校的人才资源，并非是高校的学生或投资者等其他人力资源。
（二）持续经营 《企业会计准则》规定：“企业会计确认、计量和报告应当以持续经营为前提。”在高校人力资源会计里，即在高校持续发展的前提下假设高校人力资源在可预期的未来期间存续，这里包含两层意思：一是人力资源的载体在可预期的未来合同期间存在，不考虑意外的消亡；二是在可预期的未来合同期间，该人力资源始终存续在高校之内，并为高校拥有和控制，高校人力资源可发挥的效益和作用始终存续 。由于高校人力资源具有追加投资的可能性、创造价值的不确定性和流动性大等特点，因此，只有通过存续假设，才能对高校人力资源的成本和价值进行科学计量，对高校人力资源成本进行科学分摊，编制人力资源报表。
（三）会计分期 高校人力资源会计在确认与计量的过程中，同样也需要进行会计分期，也需要对高校人力资源投资在不同的会计期间进行分摊，并确认不同会计期间的人力资源收益，进而计算使用人力资源取得的损益。不同的是，由于高校的校历时间安排的特殊性，不同于一般的企业按照公历的时间进行会计分期，并且高校人力资源的取得、培养、活动的期间也与高校的校历时间一致，因此，高校人力资源会计期间应是每年的7月1日至次年的6月30日。
（四）货币计量 货币计量假设是传统会计必然存在的一个重要假设，其目的在于对企业经营活动中可通过货币手段予以计量的活动在会计核算中予以反映和监督。而作为高校人力资源会计的核算中，通过货币手段进行计量的仅仅是单方面的成本计价，对
高校人力资源的取得、使用、培养、消耗，可以采用历史成本法、重置成本法等进行货币计量，但是对高校人力资源的未来价值的计量，并非通过货币手段即能反映的。尤其是高校人力资源的智力价值、技术素质，对未来期间的贡献，必须采取定性的、非货币手段来体现。在建立高校人力资源会计的过程中应将传统货币计量假设予以扩展，以货币与非货币双重方式予以计量，这样更能公正公平、全面地反映和报告高校人力资源的会计信息。
三、高校人力资源会计核算模式
（一）高校人力资本文由收集整理源成本会计模式 高校人力资源成本会计核算模式是计量和报告高校在取得、开发、使用、遣散教师人力资源而引起的成本，从投入——产出的角度来确定教师人力资源在办学效益中的付出的成本代价，衡量高校人力资源的投资效果。高校人力资源成本具体包括取得成本、开发成本、使用成本、遣散成本。
（1）取得成本，即高校在招聘教师人力资源过程中及引进录用为本校教师所发生的各项支出，有招募成本、选拔成本、录用成本。招募成本是高校人事管理部门为了吸引人才，招聘人才而发生的费用，如招聘宣传资料费、在招聘过程中发生差旅费，接待费，人才交流会议的场地费、手续费，中介机构的信息广告费等。选拔成本是指从应聘人员中挑选、考核、评定适当人选所发生的费用 ，如面试考试时支出的费用、体检费、通讯费、临时住宿费、交通费等。录用成本是指将录用的人员安置在工作岗位所发生的费用。如搬迁费，临时生活费、为特殊人才配置的安家费，人才引进费，科研启动费、住房一次性补贴等。
（2）开发成本，即高校为提高教师资源能力而对其进行的各种培训，进修等各种后续教育支出。分别为岗前教育培训成本、脱产培训成本，在职培训成本。岗前教育培训成本是指对新引进人才（教师）在上岗前进行的教育培训成本，包括高等教育学、心理学的学习培训，使其更好更快地进入教师的工作状态，树立学高为师，德高为范的榜样。脱产培训成本是指高校人力资源为进一步提高自身业务素质而需要暂离开工作岗位参加学习培训所发生的费用。如攻读博士、硕士研究生学费、培训人员的住宿费、差旅费、进修资料费、脱产期间的补助等。在职培训成本，指高校人力资源在不脱离工作岗位的同时参加各种培训学习所发生的费用，如各种培训费、继续教育费、学术交流费等。以上所述的取得成本与开发成本均为人力资源在高校的合约服务期间直接相关，一旦发生此项成本，必然对后续的学校工作提供服务及贡献，受益期有效贯穿整个合同期间，所以应把取得成本和开发成本作为资本性支出，予以资本化处理，列为资产入账。
（3）使用成本，指高校为使用人力资源提供的服务与贡献所付出的成本支出。其中包括教师的工资和津贴，教师的课酬，科研学术成果奖励，各项福利，保险费用（医疗保险、养老保险，失业保险等）。使用成本是维持高校机构各项工作正常运转的日常性支出，在各个会计期间比较稳定支出是属于收益性支出，应作为当期费用处理，根据其受益期间进行分摊，并计量与披露。
（4）遣散成本，是高校人力资源因某种原因离开学校而发生的费用，包括离职补偿成本、空职成本。离职补偿成本，是对离开学校的人力资源因学校主动原因而遣散发生的补偿费用，如派遣费、生活补偿费、搬迁费等。空职成本，是由于离职人员职位人力资源空缺无法及时安排合适人选所造成的影响与损失费用。如科研开发人力资源离职影响无法正常开展，紧缺人才专业无法进行教学等的损失费用。遣散成本是高校人力资源与高校合约期满最后发生的费用，其影响当日或日后几个会计期间，属于一项收益性支出，应作为当其费用处理或待摊费用，分期摊入各期费用中。
（二）高校人力资源价值会计模式 高校人力资源价值会计是基于价值管理的角度对高校现有的人力资源价值（即高校教师资源在高校的预期服务期间内所能提供的未来服务的估计现值）进行计量和报告的程序。
与前所述的高校人力资源成本会计不同的是，人力资源的成本计量与以成本计价有形资产一样，只提供人力资源的投入价值，而未能提供其产出价值，人力资源的价值会计是对高校人力资源的经济价值（产出价值）进行计量，目的在于用人力资源的“创造价值”能力来反映高校现有教师资源的质与量的价值体现。相较于前者，高校人力资源会计更具开拓性思维，作为价值主体的高校教师，由于其专业知识结构、教学经验、科研能力、学历因素等各不相同，表现出来的价值也有所不同，他们“产出”的经济效能是否满足高校的需要，为高校服务，就反映出高校人力资源的经济价值。在马克思经济学中认为：价值是凝结在商品中的一般人类劳动，任何商品都具有使用价值和交换价值。同时，从劳动过程来看，价值又是可创造的，人力是可以创造价值的价值，物质只是转移被创造的价值，只要事物的经济效能是有利于人的，则说明其具有经济价值。高校人力资源的经济价值的计量有两种，一种是以教师资源已经创造出的价值为基础，另一种是以教师资源未来预计能创造的价值为基础。这两种价值的计量方法都不可能完全准确，或者说只能估算而已，这与传统会计的原则不一致，所以不易被人们所接受，因此在西方作为管理会计的职能色彩更浓一些。作为知识型主体的高校教师，其价值实现主观愿望较为强烈，才华横溢而又充满个性，高校教师的工作具有自主性和创造性，如何调动他们的积极性与主动性，实现最大化的经济价值是高校人力资源会计提供决策信息的目的所在。
由此可见，从高校人力资源价值会计的含义和对
象出发，高校人力资源会计的主要内容为如下几个方面：一是高校人力资源（教师资源）的使用价值、经济价值的计量及其信息披露；二是高校人力资源使用过程的价值管理，包括教师资源的价值预测、价值控制与价值分析三方面的管理信息；三是结合投入成本计量，做出“投入产出比”效果分析图，以供决策支持系统使用。
四、高校人力资源价值计量方法
（一）高校人力资源价值会计的货币计量方法 高校人力资源价值会计的货币计量方法是采用货币尺度来对高校人力资源的价值进行准确计量，以明晰的数据说明其价值的大小，对于人力资源价值会计的货币计量方法，已有众多会计学家进行了深入的研究，提出各种有创见的计量模式，但并不是都行之有效，或操作过于复杂，或理论与实践相距甚远，不具备可行性。基于高校的实际情况，以下两种模型可作为高校人力资源价值会计的货币计量方法。
（1）未来工资薪酬折现模型。这一模型是巴鲁克和阿巴.施瓦兹于1971年最先提出的。此方法将假定高校人力资源（教师资源）未来的工资薪酬所得与其对高校的价值之间存在稳定关系，并且其关系持续于两者的预期未来服务期间内，不随意改变。众所周知，高校是一个具有法人资格的事业单位，虽然已在发展决策上拥有一定的独立自主权，但其高校员工（在编）的工资薪金均由财政发放，并且采用统一的工资计算标准，这一条件为该模型的实践提供了可操作性、稳定性、公允性与公正性。该模型如下：
pv=■■·e（t）
pv：为预计（合同）服务期内工资薪酬的现值。
s（t）：为第t年的工资报酬
i：为折现率
t：为服务期时间
e（t）：与同行业相比的效率比率
该模型的具体运用举例说明：假设某高校某教师未来五年的工资薪酬情况如下所示，市场利率为10％，且该高校与同行业平均工资收入相比的效率比率为1.27，则计算其价值为（如表1所示）
pv： 108706.4×1.27=138057.13（元）
这种方法可以通过精确货币计算来衡量某教师员工的个人使用价值，即人力资本的投入价值、高校对教师资源的投资，是高校人力资源价值的部分体现。未来工资薪酬折现模型计算方法简单，容易操作，可作为高校人力资源价值计算的基本方法。但值得注意的是对基本因素s（t）数据的取值必须符合一贯性原则，根据国家规定的工资分配制度，对高校同一职称（或职务）工作水平的教师采用同样的计算方法，并在预计服务期间保持不变，前后一致，这样，高校人力资源的价值才具备可比性，才能为高校管理层、外部信息使用者提供有用的信息。
该模型是根据经济学概念来设计的，涵盖了“交换价值是能最恰当的反映商品价值”的价值观念。现代经济学家认为，市场上的交换价格是所有市场参与者充分考虑了交易对象的未来现金流量及其不确定风险之后形成的共识，具有公允性和客观性，未来工资薪酬折现模型在计算未来现金流量的同时，还充分考虑了市场上同行业不确定风险的比较。即效率比率e（t）是本高校实际收入水平与同行业该年度的平均收入水平的比例，客观体现本高校人力资源素质在行业内价值的高低，若e（t）≧1，则说明本高校人力资源价值高于或等于同行其他高校，若e（t）＜1，则说明本高校人力资源价值低于同行其他高校。这是一个社会化、商品化的计算结果，有利于高校间人才互勉共进，相互提高，也满足了高校就其人力资源的交换价值达成共识的需求。当然，其中不排除有一些主观因素，如各地区的区域差别收入，城市范围收入不一致，应尽量不列入比率系数中。
（2）经济价值模型。该模型是根据弗兰姆霍尔茨、布鲁美特等人提出的经济价值法，也称“未来收益折现法”来设计的。这种方法认为人力资源的价值在于其能够提供未来的收益，因此将组织未来各期的收益折现，然后按照人力资源投资占全部投资比例，将组织未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。
经济价值模型的建立，是在对未来工资薪酬折现模型的补充基础上，未来工资薪酬折现模型计量的是高校人力资源个体使用价值，而经济价值模型衡量的是高校人力资源群体效用价值。人力资源的效用价值是指人力资源能够为其需求方创造的价值，而高校人力资源群体效用价值是指通过高校人力资源群体力量使高校获得的总收益。其计算模型具体如下：
vn=■■·h
其中：vn：为以未来盈余现值表示的高校群体人力资源价值；r：为折现率；r（t）：为第t年的高校未来净收益；h：为人力资源投资占总资产投资的比例。
众所周知，作为事业单位的高校没有所谓的“收益”账户，只制作资产负债表与收入支出表，而无损益表。那么，对于r（t）如何确认计量，是一个非常重要的思考问题。笔者认为，高校未来的净收益不是企业中一般会计所言的以货币形态表现的、创造的利润，而是高校人力资源在智力劳动或体力劳动后创造的为高校增值的那部分收益，如科研成果的立项与发明，为社会做
出贡献，为高校带来名誉，提高高校的潜在价值；或如教学成果、学术成果的丰收，精品专业的设置，推动社会教育事业的发展，树立文化前沿的旗帜，扩大了招生规模，为高校发展提供了大量的资源等等。因此，r（t）高校未来净收益可以说是个抽象的概念，同时也需要对其具以货币量化的形态，旨在动态准确地把握高校人力资源尤其是教师群体人力资源的价值，反映出高校人力资源所创造的经济剩余价值。
该模型具体运用举例说明：假设某高校预测未来5年内的各年净收益如表2所示，人力资源投资占总资产投资的比例为42％。
高校人力资源群体价值为1384940×42％＝581674.8（元），群体价值并非个体的简单相加，除了个体价值作用影响外，还受到群体领导能力、团队精神、管理方法、人文环境等重要因素的影响 。因此，高校人力资源群体价值是计量高校人力资本投资的产出价值，是效用价值。为高校人力资源管理者提供系统的人力资源信息，从宏观范围对人力资源计划与掌握，全面反映高校人力资源投资成本和产出价值及其配比关系。高校人力资源价值的总量应为人力资源的个体价值与群体价值的总和，两者相辅相成，互相补充。从使用价值和效用价值的经济学角度出发，以工资和创造利润为双重基础计量，进一步验证了剩余价值理论，传承了人力资源会计的核心思想。
