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企业人力资源培训方案范文1
摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。
关键词：企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
(二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
参考文献：
[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.
企业人力资源培训方案范文2
关键词： 人力资源管理；企业发展；管理措施；管理模式
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）01-0153-02
0 引言
近年来，人力资源管理模式的研究已经逐渐深入，本文对现今人力管理模式的基本框架进行了深入分析，界定了人力资源管理中的一些概念，通过概念的界定揭示出企业人力资源管理的本质，人力资源管理模式是具有管理性而客观存在的管理方法，抽象性和概括性是管理模式的基本特点。人力资源管理模式充分结合了理论和实际。本文结合笔者在企业中的管理经验对企业人力资源管理模式进行了深入的研究，希望对相关研究者和工作者起到帮助和参考的作用。
1 人力资源管理模式的作用
企业或者组织为了能够实现某个目标，运用人力资源管理模式制定的行为规范和准则便是人力资源管理模式的主要作用，使企业在运用人力资源管理模式之后能够达到最优配置，保证组织和个人能够获得同样的利益。
人力资源的定义和内涵中充分表明人力资源管理模式的基础是人本理论，管理活动的过程中也充分体现出以人为本的管理特点，对人的约束也是人力资源管理模式强调的重要内容。因此，人力资源管理模式在形成之后会良好的指导员工行为，在管理模式和企业形式逐渐稳定之后，会对系统组织本身有良好的作用，并使系统组织机能能够处于稳定状态中，使组织生存发展受到管理模式的影响。企业人力资源管理模式作用与企业有正、负两种效应。①正效应：正效应主要是反复强化员工的期望行为，同时保证员工行为的强化能够得到不断增强，组织在发展和壮大的过程中会因为这种作用而加快速度。②负效应：负效应主要表现在抑制了员工积极性中，也可以说员工因为企业人力资源管理模式，导致自身的积极性被逐渐弱化。
2 知识创新企业人力资源管理模式的宏观研究
2.1 人力资源水平宏观研究 企业人力资源水平一般包括企业现今拥有的人力资本的数量和人力资本的质量两个维度。企业人力资源存量水平是由两种维度在相互匹配的情况下组合而成的。企业人力资源必须要有流动性作为基本保证。企业在要在现今只是条件的背景之下及时更新企业现有的知识、并通过研究新的知识保证企业核心竞争力更够得到迅速提升，在提升自身核心竞争力的过程中一般都采用这种方式进行。以此，企业在想能够保持核心竞争力必须要保证人力资源流动的合理性，并在流动的过程中对人力资源的知识水平及时更新。其次，在对企业人力资源进行控制的过程中，必须保证控制具有长远的前瞻性。因为企业的发展必然具有一定的生命周期，不仅是因为企业内部各种因素对发展的制约，对企业发展的制约还包括企业在发展过程中的宏观经济水平。所以，企业在调整人力资源和管理人力资源的过程中必须要体现出长远性和前瞻性。保证对人力资源的管理和调控，能够和企业战略以及企业经济发展目标更加匹配。
2.2 激励制度 个人利益和组织利益必然存在差异，个人利益和组织利益的表达方式也各不相同。因此，企业要将人力资源能力和价值最大化发挥，必须掌握良好的激励方法，企业应该根据自身的发展情况制定出符合企业发展的激励制度。在制定的过程中要考虑到最为重要的两个方面。首先要保证个人利益和组织利益能够和企业实际发展战略相互结合，对目标进行分解之后制定出符合企业实际经济情况的奖励制度，奖励制度的制定必须分阶段进行；其次，在分析目标的过程中，不能够仅仅只是针对个人绩效进行，在现今知识背景下，企业目标基本都是各个团队成员相互协作而实现的。以此还应该包含团队业绩。传统的激励理论仅仅强调了个人业绩。现今企业在知识背景下的创新基础便是组织，在组织中很难观测到个人绩效，个人贡献在小组中都作为了共享资源。及时能够清楚观测到个人绩效，为了促进企业团队能够更好的协作，也应该针对企业团队绩效这里奖励制度。
2.3 衡量人力资源的知识贡献率 为了能够使企业人力资源自身的知识水平迅速提高，必须要按照企业现状将企业人力资源管理模式迅速构建起。在对人力资源知识贡献率进行衡量的过程对企业人力资源管理模式构建有重要的意义，在对人力资源管理模式的科学性以及合理性的审查过程中会以此为重要依据进行，能够迅速给予准确的基础评价；另外在衡量知识贡献率之后还能对创制管理的变革有重要的帮助作用。
所以，企业要使得人力资源自身的知识贡献能够在企业中进行最大化发挥，首先需要结合企业人力资源现状构建出合理的管理模式，并且要保证构建起的人力资源管理模式能够符合知识创新机制。
3 知识创新企业人力资源管理模式的微观研究
3.1 知识创新企业人力资源的招聘方案 现今人力资源市场中优秀的知识型员工非常稀缺，知识型人力资源是企业生产要素之一，各个企业都会争夺知识型人力资源。因为优秀的知识型员工自身存在就较为特殊，在招聘优秀知识型人才的时候也需要运用不同的招聘方式，不能运用招聘一般员工的招聘方式招聘。所以，企业应该针对这内员工制定出特殊的招聘方案，在制定的招聘方案中应该充分体现出企业对知识型人才的要求，企业的发展和人才的发展都应该在招聘之前进行充分考虑，在引进人才的过程中要将企业发展平台充分利用起来。
人力资源战略和知识创新机制融合，是企业在引进高素质人才之前必须仔细考虑的。企业要实现可持续发展战略必须依靠人力资源的支撑进行，企业要想在短时间内获得大量的知识积累和知识人才是不可能的，必须经过长时间积累才能够实现。以此，企业要实现可持续发展战略和人力资源管理战略必须要将知识创新机制迅速确立起来。
3.2 知识创新企业人力资源的培训方案 在对企业人力资源培训之前要及时建立起培训制度。基于知识型员工自身的学习能力非常强，因此企业培训的目的主要是引导知识型员工进行自主学习，在培训的过程中需要对员工进行激励和引导，以此保证知识型员工在为企业服务的过程中能够为企业创造出更多的价值和利润。例如可以将更多的外部学习交流机会提供给员工；在员工接受培训培训的过程中及时建立起激励制度，对在培训过程中知识学习情况良好的员工及时奖励。
同时企业应该根据接受培训的知识型人才人数及时建立起团队培训机制，在现今知识型时代下，个人很难实现有价值的创造，以此企业在培训员工的过程中要重视团队培养机制，在开展培训的过程中也应该严格按照团队模式来开展。因此，将团队和知识创新相符合的管理机制，充分融入到企业人才资源管理模式中是非常有必要的。
3.3 知识创新的企业人力资源激励方案 知识型企业员工和传统员工之间的最大特点便是利用知识对企业的贡献不同，知识型员工对企业的知识型贡献相对于传统员工更大。所以，知识型企业要保证能够拥有较快的发展速度，首先需要思考如何才能够将企业员工的积极性调动起来。建立有效的激励制度是不可缺少的调动方法。激励方法也有内在和外在之分。企业的激励机制首先应该从外部进行建立，建立的外部机制必须和知识型员工的收益挂钩。建立的内部激励员工的机制应该体现出个性化。在员工工作过程中要为员工创设良好的工作条件，保证员工能够在工作中感受到工作乐趣。
参考文献：
[1]程建君.基于知识创新的企业人力资源管理模式研究[D].武汉理工大学，2009.
[2]王周火，谢恒.民营科技企业人力资源管理模式研究[J].合作经济与科技，2013（18）：42-44.
企业人力资源培训方案范文3
摘要：随着电力企业的快速发展，电力企业的人力资源管理越来越成为公司战略目标实现的重要支撑，在此情况下，如何结合企业未来五年的战略规划，设计针对性的人力资源管理规划内容，就成为电力企业的重中之重。本文通过多年的管理实践，采用1345的方法，探讨电力企业人力资源规划的设计策略、步骤及方法。
关键词 ：人力资源规划 人才供求 管理效能
最近几年，随着二大电网企业“以客户为中心”的营销服务理念的逐步落实以及技术电网、智能电网建设工作的全面深入，电力企业的人力资源管理模块已经成为企业总体战略目标实现的重要支撑力量，其在企业管理中的重要性就越来愈重要。2016年开始又是一个新的五年规划，企业更应该未雨绸缪，提前规划未来五年企业在人力资源结构、人员数量、素质、人才队伍建设、员工学习成长、绩效薪酬、企业文化的具体愿景、使命、目标、措施等，以应对不断增长的用电量需求、智能电网建设、市场交易及客户服务等工作。
那么电力企业该如何科学设计制定未来三年、五年乃至更长久的人力资源规划具体策略呢？笔者根据多年工作经验，总结出人力资源规划1345体系，以供参考、借鉴。
一、人力资源规划目的
人力规划是连接战略规划和企业业绩的必由之路，通过人力规划，在三方面提高组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与企业战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；提高人力资源费用使用的经济性。具体到电力企业，主要目的在于下列几点：
第一，规划人力资源人员计划。通过人力规划一方面对电力企业人力资源管理现状予以分析，盘点现有人力资源状况；另一方面，对未来人力资源需求做出预测，以便对电力企业人力资源的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和学习培训计划。
第二，促使人力资源合理运用。根据企业人力配置的理想状况，不断改善人力使用的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。并形成健全的人才引进、培养、选拔、使用、激励人才的工作体系，形成有利于人才成长和发挥作用的制度环境和氛围，为电力企业战略发展提供强有力的人力资源保障
第三，提高人力资源管理效能。通过人力规划对现有的人力结构做出分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使“人适合于职位、职位适合于人”；同时，在员工岗位胜任力、绩效管理、薪酬管理、培训和学习、企业文化等方面制定相应的具体措施让人力资源效能发挥最大化。
考虑到电力企业国企的特点，在进行具体的人力资源规划过程中，电网企业可以考虑134步骤，即：一个框架、三个原则、四个阶段。具体内容如下：
二、一框架
电力企业人力资源规划的总体思路，框架必须以集团公司、省公司的整体人力资源框架为主题，必须要对各级人力资源管理整体战略进行解读，对组织架构的研究，对用人制度进行剖析，对员工队伍进行调研等，确定电力企业未来人力资源管理的愿景、使命及具体目标。
三、三个原则
原则一：充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则。电力企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力资源规划要充分考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、学习教育开发等模块紧密接口。
原则二：以人力供应为重点的原则。电力企业未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。
原则三：促使企业和员工共同发展的原则。人力资源规划不仅要面向企业，同时也要面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力资源规划，体现出电力企业文化的人力资本管理理念。
四、四阶段
在明晰了项目整体框架及规划操作原则之后，电力企业应该遵循“四个阶段、五个步骤”的原则实施此项目。
1.调研诊断及人才供求分析阶段
首先从电力企业员工队伍现状、人员结构特点入手，进行现有人员资源稽查；其次，将以电力人才当量为出发点，通过线性回归分析、电力弹性系数预测分析、马尔可夫转移矩阵分析等多种方法科学预测现实、未来、整体、各类各层人力资源的需求情况；第三，通过对电力学校、社会招聘等人员的供给分析，确定未来五年电力企业可以实现的人力资源结构、人才结构及员工队伍数量、用人机制等。
2.人力资源提升与方案修订、调整阶段
通过对电力企业整体战略、人力资源战略的解读，确定未来五年电力企业的人力资源规划总体愿景、使命、目标等；并据此对目标进行分解，并形成涵盖人力资源管理的招聘、培训学习、绩效、薪酬、职业生涯规划、企业文化等六大模块在内的人力资源提升措施及计划，在方案初稿出台之后，通过与电力企业的反复讨论、修订、最终形成可以下发的人力资源规划整体方案。
五、五步骤
1.步骤一：管理现状调研诊断
对电力企业人力资源管理现状的调研诊断是构建电力企业人力资源规划的开始，也是确保规划切合电力企业客观实际，做到规划有理有据的关键环节。具体内容如下：
第一，采取文案研究、内部员工访谈的形式对电力企业人力资源管理现状进行调研，进行问题的初步鉴定和问卷设计依据；确定整体规划设计原则和思路。
第二，采取问卷调查的方式明确方案涉及内容：电力企业现有人才结构、人才当量、绩效管理、薪酬管理、学习与培训、基地建设、招聘、员工职业生涯规划、企业文化等。
第三，对电力企业人力资源管理现有的“短板”问题进行深度挖掘，以找出其短板形成的深层原因。
第四，进行问题的求证，从供电局、职能部门、各层级员工等角度全面了解电力企业人力资源管理现状，寻找电力企业与先进电力企业人力资源管理的差距，为下一步整体规划设计的制定寻求依据。
2.步骤二：人力资源供求分析
第一，需求分析。在进行人力资源总体供求分析之前，需要对企业整体人力资源战略进行解读、定位以初步明确电力企业未来五年人力资源管理的总体方向和目标，并在明晰电力企业人才当量的基础上进行人力资源管理的供求分析。具体分析维度如图1所示。
第二，供给分析。企业人力资源供给来自两个方面：一是企业内部人力资源供给。影响企业内部人力资源供给的因素：企业职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（离职、辞退、合同到期解聘等）。在进行内部人力资源供给分析的时候，项目组将采用马尔代夫转移矩阵、人员接替图等方法，设计合理的内部供给通道及人才供给库。二是外部人力资源供给。通过人才市场、高校、外部人才调入、正常人员流动等，预测人力资源供给情况。
第三，结构设计。在完成人力资源供求分析的基础上，需要对电力企业未来五年的员工队伍进行人力资源结构设计，分为四个步骤，分别是“确定员工总数”、“确定管理人员占比”、“确定管理和非管理人员细分结构”、“差异分析和处理”。
3.步骤三：人力资源提升策略制定
第一，整体定位。电力企业人力资源规划的目标定位，应紧扣电力企业关于人力资源管理的整体思路，并在此基础上考虑电力企业客观实际。在项目实施过程中，建议采用头脑风暴、分组讨论、SWOT矩阵分析等方法。并在此基础上，确定人力资源管理的数量、成本、效率、可持续发展指标，如表1所示。
第二，方案设计。针对目标定位中所涉及到的人力资源管理的各个模块，可以考虑设计不同的具体提升措施及实现路径。一是招聘与队伍建设模块：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人员进出机制、员工队伍建设、四好班子建设、人才梯队建设等内容。二是培训与学习模块：主要涉及到教育培训需求分析、课程研发、内训师队伍建设、培训基地、效果评估、培训体系设计、培训效果评估、培训信息化平台设计等内容。三是企业文化管理模块：主要涉及企业文化宣贯、深化、深耕等内容。四是薪酬管理模块：主要涉及薪酬总额控制、分配体系设计、薪酬结构、福利设计等内容。五是绩效管理模块：主要涉及绩效管理模式选择、绩效目标制定、绩效计划分析、绩效考核、绩效沟通、绩效申诉、绩效结果运用等内容。六是职业生涯规划模块：主要涉及员工职业通道设计、生涯规划、学习路径图等内容。
4.步骤四：规划支撑保障
在电力企业人力资源规划的总体定位、内容等已经制定之后，为保证人力资源规划工作得以有效实施，还需要对电力企业现有的人力资源规划管理制度、方法、标准、流程进行优化整合。
企业人力资源培训方案范文4
【关键词】KSAIBS；人力资源开发；企业人力资源管理
一、引言
人力资源开发是现代企业可持续发展的必然选择，就目前企业人力资源开发的现状来说，实际上主要涉及的就是以KSAIBS模型为基础的人力资源开发。通过KSAIBS模型中各因素的相互作用，从而实现对人力资源进行有效开发，并促进组织目标实现的目的。因此，以KSAIBS模型为基础的人力资源开发设计，是企业人力资源开发设计的必然选择。
二、KSAIBS模型及涵义
（一）KSAIBS模型
（二）KSAIBS涵义
KSAIBS模型是人力资源开发中比较常见的一种模型，目前的人力资源开发实践基本上都是以KSAIBS模型所包含的要素作为主要的开发对象，通过对KSAIBS的开发，从而实现对企业人力资源开发的目的。因此，要做好企业人力资源开发，首先要了解KSAIBS的基本涵义。
K（Knowledge）——知识，主要指人类可以通过各种渠道和途径吸收到的关于事物的基本概念、定义、原则、方法、公式等构成的体系，它是对人类社会发展历程的历史总结，也对人类社会在未来的发展起着指导作用。
S（Skills）——技能，是指在一定媒介的指导下，通过反复地进行某一个动作的演示或者某项事物的操作方式及流程的形式，逐渐形成的操作技巧以及行为习惯。
A（Abilities）——能力，指人所具有的能够保证顺利完成某一任务所必备的主观条件。
I——中介变量，人力资源开发的目的是要实现人力资源的质和量的提升，并最终为组织目标的实现提供更好的资源保证。因此，只有把对知识、技能和能力的开发结果转变为行为（Behavior）才能实现这一目标，因此就必须要考虑到动机、态度、个性等中介变量的作用。
B：行为（Behavior），经过开发的人力资源在中介变量的驱使下，在工作过程中的表现。
三、基于KSAIBS模型的企业人力资源开发面临的主要问题
a）人力资源开发组织设计问题
就目前中国企业的基本情况来看，绝大多数企业都建立了人力资源管理部门，但目前企业人力资源管理部门主要关注人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等职能，人力资源开发作为企业人力资源管理的重要职能并没有得到充分的重视和关注。因此，人力资源开发部门的建设也相对滞后，导致很多企业根本没有建立人力资源开发部门。而作为进行人力资源开发工作的基础性环节——组织建设的缺失，导致企业人力资源开发工作处于较低级的形式，这对实现企业可持续发展造成了极大的不利影响，也导致很多企业的发展出现瓶颈。
b）人力资源开发规划问题
人力资源开发规划，主要是指在企业发展规划的指导下，研究组织内外部环境的基本情况，针对组织发展的具体要求，制定组织人力资源开发的战略规划。通过组织人力资源开发规划，对企业人力资源开发工作作出明确的安排和部署，指明组织人力资源开发的方向和路径。而就目前中国企业人力资源开发工作的具体情况来看，基本上处于依据当下企业人力资源的需求来进行人力资源开发，没有进行有目的、有计划的规划工作，对企业发展的不同阶段的人力资源需求状况和人力资源开发需求状况并没有进行科学合理的规划，导致人力资源开发工作处于相对低级的层次。
c）基于Ksaibs模型的企人力资源开发项目设计问题
基于Ksaibs模型的企人力资源开发项目设计，主要是要求通过对人力资源进行开发，提升员工在Knowledge、Skills、Abilities等方面的水平，并通过I——中介变量把以上几方面的内容转化为实际工作中的行为，实现员工绩效的提升和组织绩效的提升，并保证组织目标的更好实现。因此，针对Knowledge、Skills、Abilities的项目设计在整个人力资源开发过程中就显得尤为重要。但由于目前中国企业的人力资源开发尚处于“临时抱佛脚”的情况，因此对人力资源开发项目的设计主要是考虑满足目前的需求，没有形成在确立人力资源开发目标的基础上，综合分析影响人力资源开发的内外部因素，制定科学、合理的人力资源开发方案明确开发的措施与步骤，并辅以有效的人力资源开发方法和培训媒体对人力资源开发方案加以实施的完整的人力资源开发系统。
四、基于Ksaibs模型的企业人力资源开发系统设计
（一）基于Ksaibs模型的企业人力资源开发组织设计
人力资源开发组织设计主要包括两方面的内容：一是组织机构和组织结构的设计。根据企业人力资源开发工作的需要，在设计人力资源开发机构时应设计包括人力资源开发研究/评估/规划部门、人力资源开发项目开发/营销部门、开发运营部门、管理开发部门、技能培训部门、人力资源开发技术/设备/服务部门等主要机构，其组织结构如下图：
据上图，人力资源开发研究部主要负责对组织内外部人力资源开发的信息进行收集的基础上，制定符合企业发展需求的有效的人力资源开发规划；人力资源开发项目开发、营销部主要负责对具体的人力资源开发项目进行设计并使之为相关部门和人员所接受；开发运营部主要负责具体的人力资源开发项目的执行。
二是制度规范设计，根据组织机构和机构的设置，对各部门及相关工作人员的职责、职能进行明确的划分，并制定各部门及其相关工作人员的工作规范、工作流程等内容，使人力资源开发部门能够正常运行并保证人力资源开发目标的实现。
（二）以人力资源开发需求评估为主要内容的人力资源规划
人力资源开发需求评估，是确定企业人力资源开发方向，明确企业人力资源绩效差距并分析原因，提出人力资源开发对策及方案，并通过论证使人力资源开发方案获得认可的一项工作，也是企业人力资源开发规划的主要内容。主要包括以下三个层次的内容：
第一，人力资源开发组织分析。人力资源开发组织分析，就是在企业发展战略规划的指导下，分析目前企业的基本情况并确定企业在未来一段时间内人力资源开发的方向。另外，人力资源开发组织分析还要对企业能够为人力资源开发提供的资源进行分析，为人力资源开发项目的实施做好准备工作。
第二，人力资源开发个体分析。人力资源开发个体分析主要是对企业员工在人力资源开发方面的问题进行确定，具体就是根据企业绩效标准对员工个人绩效进行评估，发现员工绩效差距，从而确定参与人力资源开发项目的人员。
第三，任务分析。企业人力资源开发任务分析，是企业人力资源开发项目设计的直接依据，实际上就是对人力资源开发项目需要涉及的Knowledge、Skills、Abilities等方面的目标及任务进行确定
（三）人力资源开发设计
人力资源开发设计是提升员工综合素质，保证企业人力资源开发项目得以完成，实现人的发展与企业发展同步的关键环节，主要应涉及以下内容：
1、人力资源开发目标的确定
人力资源开发的目标，是企业人力资源开发项目设计的立足点，只有在科学、合理的人力资源开发目标的指导下，才能实现人力资源开发项目设计的有效性。因此，企业在进行人力资源开发设计时，首先应依据企业的发展战略规划，综合分析企业内外部环境的基本情况，制定科学、合理的人力资源开发总体目标。其次，在确定人力资源开发总体目标的基础上，明确人力资源开发在Knowledge、Skills、Abilities等方面的具体目标。
2、将具体的人力资源开发目标转化为可操作的人力资源开发项目设计方案——即开发项目设计
首先要做的是根据人力资源开发的具体目标，确定培训的内容。在KSAIBS模型中，依据企业人力资源开发的任务不同，培训内容一般体现为以下几种形式：
一是知识培训。主要是根据企业发展对员工知识程度的实际需求，通过对人力资源开发对象进行培训，提升受训者对相关事物的认识程度，从而达到满足工作需要和企业发展要求的目的。
二是动作技能培训。动作技能培训是对员工的工作活动方式进行改进和提升的一种培训，是根据企业发展需求以及员工的具体工作要求来确定的培训内容。要求通过培训中的动作练习，实现员工在工作中形成相对固定的自动化的以及相对完善的动作活动方式。
三是智力技能培训。智力技能培训是对受训者的认识活动方式进行的培训，实际上就是实现员工对相关事物运行的一般规律和原则的熟练运用与把握，从而使员工在遇到同类事务时能够采取有效的处理方法。
四是认知策略培训。企业人力资源开发中的认知策略培训，主要是对信息的收集、整理、处理以及存储的能力进行培训，使员工掌握对收集到的信息进行分析、转化为实际工作中的有效信息，同时对相应信息进行储存的能力。
五是态度培训。企业人力资源开发中对员工的态度培训主要是对员工的心理和行为进行引导，从而使员工对事物的评价和行为倾向与组织发展需求相一致。
其次是根据培训内容和受训者的特点，选择有效的培训的方式和方法。即根据受训者的知识程度、学习能力、兴趣爱好以及培训内容的实际情况，选择相应的培训方法。培训方法主要有演示法、体验法、实地培训法、以及以计算机为基础的现代技术培训方法。
3、培训主体的选择
培训主体的选择主要考虑能够对开发对象在Knowledge、Skills、Abilities等方面实现提升的人员或团队。在选择时主要从以下几个方面进行考虑：
一是培训者的个人品质。也可称为培训者的个人影响力，作为培训者，必须是具为人们所认同的个人品质以及人格魅力，这是培训者被受训者所接受的首要条件，在此基础上才能够为培训提供良好的信息传递基础。
二是培训者的专业素质。企业人力资源开发工作是针对在职员工在职业技能、素质等方面进行的培训和提升，因此作为培训者的人员或团队必须在与培训内容相关的专业素质方面有突出优势才能够保证人力资源开发项目的实施效果。
三是培训者的教育技能。 高水平的培训内容需要辅以有效的教育技巧和方法才能有效地传递给受训者，并为受训者所接受。因此培训者是否具备相应的教育技能是保证Knowledge、Skills、Abilities等方面的培训内容有效传递给受训者的必备条件。
4、人力资源开发活动的后勤设计、设施管理等
第一，人力资源开发时刻表的安排。人力资源开发时刻表的安排，是根据学习规律、培训需求以及受训者的实际情况作出的人力资源开发活动的具体执行计划，是进行企业人力资源开发活动的基本依据，也是企业人力资源开发目标得以实现的基本保障。因此，在设计人力资源开发时刻表时，需要考虑到培训时间、培训环境、培训时长、以及培训频率等问题，以人力资源开发目标为基准进行设计。
第二，人力资源开发项目文书准备工作。人力资源开发培训项目文书准备工作主要是为人力资源开发项目的顺利实施所做的文书类相关准备工作。主要包括项目通告的、学员报名、报道与注册、相关培训材料的印刷与准备、培训档案的记录与归档等内容，是保证人力资源开发项目顺利实施的辅工作。
第三，人力资源开发设备、设施管理工作。人力资源开发项目在实施过程中，需要使用各种各样的场地、设备和仪器等作为开发项目有效性的基础保障，因此需要在整个人力资源开发项目实施过程中对教学场地、场景、设备、仪器等相关教学资源进行及时的提供、安排和管理。
（四）人力资源开发评估
人力资源开发评估是企业综合分析人力资源开发项目的过程和结果，得出人力资源开发项目有效性结论的过程，主要从以下四个层次进行考虑：
1、反应层
反应层评估主要是对受训者关于人力资源开发过程及结果的反应进调查了解，在此基础上得出评估结论。通过这一层次的评估对人力资源开发过程中受训者所关注的培训内容、培训方法等进行分析和总结，为将来的人力资源开发项目提供借鉴和参考。
2、学习层
对学习层的评估主要是通过各种测试方法，测验受训者通过培训所学习到的Knowledge、Skills、Abilities等内容，从而为确保人力资源开发的有效性提供基础条件。
3、行为层
对行为层的评估要体现在员工的具体工作过程中，通过员工在工作中的表现，结合360°绩效评价，从而将人力资源开发项目对受训者的行为的影响作出科学、客观的评价。
4、结果层
人力资源开发结果层的评估也是企业最关注的层次，实际上就是对受训者的行为结果与组织目标进行比较，发现人力资源开发结果与组织目标之间的关系，得出人力资源开发项目在组织层面的有效性结论。
五、结束语
人力资源开发是组织持续发展的动力储备，所有企业必须充分认识到人力资源开发对于组织发展的重要性，并采取科学的方法根据组织发展需求制定以KSAIBS为基础的相应的人力资源开发项目，在此基础上加以实施，同时还要对人力资源开发的过程和结果进行科学的评估，才能保证为企业发展提供持续的人力资源，同时实现员工与组织的共同发展。
参考文献：
[1]王建春，肖芳.基于KSAIBs的人力资源开发体系设计[J].知识经济，2009（1）.
[2]王奋.建立三位一体的人力资源开发体系[J].国防科技工业，2003（8）.
企业人力资源培训方案范文5
关键词：石化企业；人力资源；培训对策；探讨
实践证明，要想在新时期下的经济形势实现良好地发展，不注重人力资源的开发与管理是行不通的。对石化企业而言同样适用，随着石化企业面临的竞争压力增大，且行业竞争已从最初的硬件比拼上升至人才与管理的软文化竞争，因而传统的硬件优势已然无法推动石化企业新时期下的发展。对此，石化企业应当顺应时展和市场竞争的需要，加强自身人力资源开发与管理。下文，笔者将谈一谈石化企业人力资源培训思路中存在的问题及改善的对策。
一、当前石化企业人力资源培训思路中存在的问题
（一）缺乏对人力资源培训的正确认识
随着石化企业不断拓展海外市场，其对人力资源培训的认识也日益深刻，并在一定程度上加强了自身的培训力度。然而这与现代化企业发展需求相比，仍然显得不足。笔者认为导致这一局面的原因在于石化企业缺乏对人力资源培训的正确认识，这不仅表现在部分企业对培训工作重视不够，认为人力资源培训只会增加企业的运营成本而不愿做过多投入，从而导致企业的人力资源培训只有简单的培训。与此同时，部分企业还存在着人力资源培训是为人做嫁衣、是赔了夫人又折兵的这种错误认识，如此一来必然导致石化企业的人力资源培训得不到应有的投入，从而制约了企业的发展。
（二）人力资源培训体系不健全
人力资源培训体系不健全也是当前石化企业人力资源培训思路中存在的问题之一，主要表现在企业更多注重的是职工岗位专业知识与技能的培训，而缺乏诸如企业文化、思想观念以及价值观等思想文化内容的培训。这样的人力资源培训体系虽说能够有效地提升职工的岗位工作效率，但由于缺乏思想工作的建设，极易导致石化企业人才发展的不全面，从而严重的影响队伍素质的快速提升。此外，在对职工岗位知识技能的培训中，部分企业还存在着没有充分结合自身的实际制定出有针对性的培训方案，如此一来便导致了企业在投入相应的资金后，无法获得良好的岗位知识技能的培训效果。
（三）缺乏有效的培训评价与奖惩机制
要想实现良好的石化企业人力资源培训效果，有效的培训评价与奖惩机制是不可或缺的，然而当前石化企业的人力资源培训中恰恰是缺乏这两方面的机制。以培训评价机制来说，一旦企业没有该机制便会导致其无法对培训效果进行科学的考核、评估，进而使得石化企业不能确定培训是否真的有效果。其次，石化企业没有就培训制定出相应的培训奖惩机制，在没有将培训效果的奖惩与职工晋级加薪、职业发展等联系在一起时，便会导致他们缺乏对培训的重视以及积极主动，如此一来将会致使培训缺乏动力变得可有可无。
二、改善石化企业人力资源培训思路的对策
（一）加强石化企业对人力资源培训的重视
要想改善缺乏对人力资源培训工作的正确认识这一问题，笔者认为应当从管理层做起，因为只要当他们真正认识到人力资源培训对于企业发展的重要作用，方能更好的重视起培训工作。对此，企业的培训应当先从管理层入手，组织参与相关的人力资源管理培训，使其通过培训转变观念，在学习到专业管理技能的情况下，将人力资源培训工作重视起来。对于人才流动，管理者应当充分理解“人玩高处走”的道理，并不能因此而因噎废食，重点是采取怎么样的措施防患于未然。对此，可以通过签订《培训服务协议书》规范员工培训后在企业的服务年限，把培训的投资通过学员服务期的服务回收回来；此外还可以通过薪酬奖励与职务提升相结合的措施将优秀的人才留住。
（二）构建起健全人力资源培训体系
首先，石化企业应当转变人力资源培训体系只注重知识技能培训的局面，必须将企业文化、思想观念以及职工价值观等内容加入到培训体系中去，从构建起职工岗位知识技能与思想文化培训相结合的健全的人力资源培训。其次，通过科学的岗位能力模型分析，制定出针对不同岗位培训方案，培训内容应当将岗位知识技能与思想文化一起纳入其中，从而使得石化企业能够实现职工专业能力与综合素质提升的培训目的，以此为推动石化企业良好地发展奠定坚实基础。
（三）建立起科学合理的培训评价与奖惩机制
为了最大程度的保障石化企业人力资源培训工作的成效，建立起科学合理的培训评价与奖惩机制至关重要。首先，在培训评价机制的建立中，要严格根据所制定的培训方案内容细分出相应的培训效果评价指标，并采取科学合理的评价方法对各项指标进行考核，从而有效地检查与评估培训活动是否达到成效。其次，在培训奖惩机制的建立中，石化企业除了将培训评价机制作为奖惩评定的依据外，还需将职工的绩效、职务晋升等与培训绩效相结合，如此一来使得奖惩机制不但能够通过科学合理的培训评价机制变得客观公正，同时与职工个人利益相挂钩更能调动其对培训内容重视以及学习的积极主动性。
参考文献：
企业人力资源培训方案范文6
1.1企业人力资源绩效管理的观念较为落后
在我国很多企业中，绩效管理就等同于绩效考核的思想盛行，这种思想认识实际上是错误的。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，并且与其他环节是环环相扣密不可分的。若仅仅将绩效管理等同于绩效考核，就会使员工产生烦躁、焦虑和恐惧的负面情绪，使绩效管理的结果不佳。
1.2缺乏有效的激励机制
企业缺乏有效的激励机制，最直接的后果就是不能充分调动员工的积极性。其中最突出的表现就是领导的绝对权威和经济利益分配上的“平均主义”。在这样的考核体系中，往往导致一些有突出贡献或者从事创造性工作的员工不能得到合理的报酬。长此以往，员工的工作积极性会大幅下降，企业甚至会流失大量的专业技术人才。
1.3绩效管理的方法指标运用不当
一般情况下，绩效管理的指标是不容易量化的，过细的量化又不能准确反映出部门和岗位的工作实际。也因为此，极易发生因绩效管理指标选择不当造成的绩效管理的结果出现偏差的问题。另外，在我国很多企业中，普遍缺乏成熟的管理模式，绩效管理人员的工作经验也相对缺乏，信息反馈的路径也不顺畅。
2企业人力资源绩效管理的对策
2.1建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系
2.1.1制定切实有效的绩效管理方案
建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系，首先应该有一套切实有效的绩效管理方案。该方案的制定要结合企业的总体战略规划，根据不同的发展周期分别制定出长期、中期和短期规划。绩效管理方案都包括绩效管理政策方针、绩效管理实施阶段以及实施方法、绩效管理人员职责、绩效管理实施流程等基本内容。
2.1.2加强绩效管理目标的落实和监督
在制定出完善的绩效管理方案后，就要对方案中的绩效管理目标进行落实，严格控制绩效管理的过程。要做到定期对企业各部门的完成情况进行总结，及时发现问题尽快修整。另外，在绩效考核的过程中也要发挥员工的主体作用，加强其自我考核和评价的力度，使其真正参与到绩效管理中，通过双向的作用取得人力资源绩效管理的成功。
2.2建立现代化的人力资源绩效管理信息系统
电子计算机和信息网络在现代人力资源绩效管理中发挥很大的作用，先进的信息管理系统有利于对信息处理的全过程进行高效的控制，从而有力的辅助企业人力资源的绩效管理工作。分级授权的信息披露体系是绩效管理信息系统建设的关键，该系统有利于实现信息的公正和透明，减少人为干预的几率。并且该系统有利于绩效考核流程的简化，从而提高绩效管理的效率。除此之外，绩效管理信息系统还可以使信息达到标准化和具体化的效果，这大大有利于对绩效管理进行分析和反馈，并且对保证信息的客观性有重要作用。
2.3及时反馈绩效评价的结果
企业要对绩效管理的结果进行及时公示，以保证企业上下沟通渠道的畅通。管理者要充分重视员工反馈出的问题，对工作中出现的失误及漏洞要及时进行改正和弥补，从而增强绩效管理的正确导向作用，提高员工的工作积极性。
2.4保持良好的双向绩效沟通
要做好绩效管理工作，必须做好管理者与员工之间的绩效沟通，可以说，连续有效的绩效沟通是绩效管理成败的关键因素。由于企业的市场环境一直在发生变化，那么其经营策略也要做出相应的调整，员工绩效目标的调整即是经营策略调整的一部分。而在绩效调整的过程中，企业管理者要努力做好与员工的沟通，倾听他们的需求和想法，积极为员工提供帮助，指导他们更好的完成业绩，提高其技能和专业知识水平。这样就能够使得绩效目标朝着更积极的方向发展，取得绩效管理的成功。
2.5强化全过程的绩效管理培训
全过程的绩效管理培训需要做好以下几方面工作：
2.5.1新进人员的培训由于新进人员的专业技能和综合素质是参差不齐的，因此十分有必要加强对新进人员的培训力度，使他们能够尽快熟悉本职工作和公司环境。
2.5.2中层管理人员的培训许多企业忽视对中层管理人员的培训，事实上，这是不容忽视的一环。中层管理人员作为企业高层和底层之间联系的纽带，在企业的发展中发挥重要的作用，因此企业应该针对中层管理人员，提供有针对性的绩效管理培训，使其熟练掌握绩效工作中的方法和技巧。
