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人力资源培训方向范文1
【关键词】企业战略 人力资源规划 关系 步骤
企业的人力资源战略和人力资源规划是相互协调的两个概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要实现人力资源战略必须要制定有效的人力资源规划，人力资源规划的作用就是将企业战略转化为实际计划，以此来对企业所需人员、类型、技能等做出要求。企业要把握企业战略的导向作用，建立起与其相适应的人力资源规划。
一、企业战略与企业人力资源规划的关系
学术界普遍认为，企业人力资源战略与人力资源规划是两个相互独立的概念，属于并列范畴。其中企业战略是人力资源规划的基础，而人力资源规划是企业战略的延伸。如果没有企业战略作为基础，那么人力资源规划就没有确定的目标与方向，而没有规划的战略也只能成为空谈，难以落实。两者在企业的人力资源发展中是相辅相成的，要按照先后顺序来进行安排。两者虽在概念上是并列的，但在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划。战略是要站在一定高度上制定的，是一种整体的、长远的、全局的谋划思想，而规划则是具体的实施方法，与战略相比，规划更注重可行性和操作性。这需要企业的战略者和规划者相互协作，以战略为前提，落实好人力资源规划，实现企业人力资源方面的长足发展。
二、基于战略的人力资源规划步骤
（一）明确企业的价值观和使命
每个企业的发展都必须有其内在的价值观作为精神支撑，为企业发展确定方向，提供动力。企业的使命则是战略家在企业成立之初就要建立的，它是企业的灵魂。明确了企业的价值观和使命，就迈出了人力资源规划的第一步。
（二）确定企业发展目标
企业在发展过程中都会对发展阶段和层次进行判定，进而制定一个三至五年，甚至更长远的发展目标。人力资源规划的制定是以企业整体发展目标为基础的，假如企业的战略目标不明确，那么也很难制定出恰当的人力资源发展规划。
（三）制定人力资源战略
以企业的发展战略为基础，对人力资源发展重点予以确定，找到人力资源管理方面的突破点，从而对企业内三至五年的人力资源管理工作进行全面把握，从而制定出与企业发展相适应的人力资源战略。
（四）制定人力资源规划
在对企业发展的战略全面把握之后，就要将战略中的重点工作落到实处，制定出具体的方案，将方案分配到企业内的各个部门和个人，对企业内人员进行必要的调整，形成完备的人力资源规划。
（五）执行战略与规划
人力资源规划制定后的主要工作就是执行，人力资源部门是规划执行的主力，同时也需要其他部门的配合。人力资源部门做的主要是招聘计划、培训计划等规划性的工作，而具体的员工培训、使用、评价等都需要业务部门来担任实施者。
（六）对执行结果进行评估
人力资源规划实施一个阶段之后要及时进行评估，对实施结果进行反思。企业可以请业内专家参与评估，能够对规划方向进行更好的把握，同时要尊重企业内负责人的反思意见，对人力资源工作进行科学调整。
三、基于战略的人力资源规划方案
（一）与防御者战略相适应的规划方案
当企业旨在维护内部稳定，采用集中化的控制系统，运作流程较为标准时采用的人力资源规划方案就应旨在求稳，运用培训来开发员工潜能，保持相对稳定的员工流动水平。通过内部流动来进行人员补充，为员工设立职业规划并制定周密的培训规划。
（二）与分析者战略相适应的规划方案
采用分析者战略的企业往往组织结构弹性较大，规划比较全面，企业拥有低成本的独特产品。企业对知识、能力较为看重，在团队结构和人员配备方面较为灵活。这种情况需采用周密的人力资源规划，将学习能力强的员工当作人员配置和培训的主体，企业要充分尊重个人的职业规划。
（三）与探索者战略相适应的规划方案
假如企业的组织结构不够正式，使用权力分割的控制系统，环境分析较为广泛，资源的配置速度又很快，这样的企业战略属于探索者战略。对于这种企业来说，就要选择相对灵活的人力资源规划方案，员工的补充和配置多依靠企业外部的提供，员工培训采用的往往是简单的上岗培训，在薪酬规划方面告别单一模式，以多元化为导向。
四、结束语
企业的人力资源规划必须以企业战略为导向，以企业战略作为实行各项规划的方向，保证规划的有效性。企业应该制定基于战略的人力资源规划，将战略的高瞻远瞩与规划的全面落实相结合，使人力资源工作在企业中的积极作用得以发挥。
参考文献
[1] 吕彪，常亚平.基于企业战略的人力资源规划研究[J].商场现代化，2009（01）.
[2] 曹小妹.关于加强人力资源规划促进企业战略目标实现的思考[J].商场现代化，2011（19）.
人力资源培训方向范文2
【关键词】人力资源管理者 职业生涯 发展方向
企业人力资源管理者承担的角色
在20世纪90年代，沃尔里奇在《人力资源管理最佳事务》一书中讨论了人力资源管理可提交的成果，确定了人力资源专业人员所扮演的四种角色：人力资源战略与经营战略结合起来的战略伙伴；为人力资源各管理领域提供管理工具、分析诊断和解决方案的行政专家；专注员工需求、提供员工所需资源和服务的员工支持者；供组织变革和人员变革流程和技巧咨询的变革的推动者。在四种角色中，成为战略伙伴意味着人力资源部门要成为企业高级管理者的助手。
为完成这些新角色的任务，人力资源管理者需要通过接受更多的教育，以便承担需要深度分析的责任。例如，成为行政专家要求人力资源专业人员摆脱传统的政策制定和维护的刻板印象，采用先进技术和方法设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项；成为员工的支持者意味着人力资源专业人员不仅要解决员工的社会需求而且要引导和训练直线经理去激发员工高昂的斗志，同时需要充当员工的代言人，参与管理讨论；成为变革的推动者意味人力资源管理者要具备构建适应和把握变化的组织能力，必须确保公司变革方案付诸实施，甚至引导管理团队完成变革。
在人力资源所肩负的职能作用方面，随着组织研究的焦点从结构和流程转向能力，人力资源管理关注的焦点也从人转向人在其中工作的组织，强调对创造价值的实践活动的支持。人力资源专业人员应当成为企业能力的建筑师，并且成为具有定义和创建这些能力的领导者。人力资源管理活动必须创造投资者、顾客、直线经理以及员工都认同的价值。
我国企业人力资源管理能力分析
从1993年中国人民大学建立“人力资源管理专业”开始，我国人力资源管理进入专业化培养阶段。进入21世纪之后，随着国外人力资源战略思想的成熟，以及我国研究者对这方面概念的引入和开始进行本土化的研究，我国企业也开始思考如何将人力资源管理的思想真正融入企业的经营发展实践。人力资源管理开始逐步成为我国企业经营管理实践的一个有机组成部分，开始从战略的高度发挥出帮助企业赢得竞争优势的重要作用。根据国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网（简称中人网）共同组织的《中国企业人力资源管理现状调查报告》的大量实证调查数据分析，我国企业目前的人力资源管理现状存在着以下的特点：
企业人力资源管理职能已建立。配备专门人力资源管理部门的企业比例较大，人力资源管理向系统化方向发展。在参与调查的企业当中，有专门的人力资源管理部门的企业占69%，其他部门行使人力资源管理职能的为20%。大多数国有企业在进行现代化企业改革的过程中已经逐步建立起现代化企业的管理机制，而私营企业专门人力资源管理部门的设置也反映了企业普遍对人力资源管理的重视。
企业人力资源管理部门所配备的人力资源管理专门人员比例较低。参加调查的企业人力资源管理人员平均为15人，占员工比例为0.61%。从企业性质看，外资企业人力资源部门人数占总员工人数比例最大，为0.92%；私营企业比例也较大，为0.82%；国有和集体企业相对较小，国有及国有控股企业只有0.55%，集体企业更低，为0.39%。企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。总体来看，我国企业人力资源管理人员的配备比例较低，与国际上人力资源管理人员配备3%的比例有一定差距，但是从未来的发展方向看，人力资源管理人员的配备会越来越趋向于合理化。
企业人力资源管理岗位从业者年龄分布情况。从年龄构成上来看，我国企业中从事人力资源管理工作人员在20～40岁之间的比例较大，处于这个年龄阶段的人群正面临着工作和生活的双重压力，在职业发展上属于上升发展的阶段，更容易面临职业发展的困惑和瓶颈。因此，对这类人员进行职业发展研究是具有代表性意义。
人力资源管理者专业化水平提高。企业中从事人力资源管理岗位的人员专业化普遍提高，具有人力资源管理相关学习和培训背景的人员比例较大。在参加调查的企业当中的人力资源管理人员学历大专37%，大学本科45%，研究生及以上8%。人力资源管理人员有人力资源管理及相关专业教育背景的比例为32%；工作后接受过人力资源及相关专业培训的人数比例为67%。由此可见，越来越多的受过人力资源管理专业教育的人员走上人力资源管理岗位，是我国企业人力资源管理水平提高的基本保障。
我国企业人力资源管理者的职业发展路径分析
企业的人力资源管理者的职业素质影响着企业的人力资源管理水平，同时企业的人力资源管理质量也制约着企业人力资源管理者的职业发展。一般来看，企业人力资源管理者在设立了人力资源管理部门的企业当中的职业发展路线有三种：第一种是通才路线，是指能够掌握某个专业领域内的多项技能；第二种是人力资源专家路线，是指精通人力资源管理领域当中的某一项专业技能；第三种是管理路线，是指担任某个职能部门或者整个组织的管理职责。
按照施恩的职业通道理论，员工在组织的职业发展包括纵向发展、横向发展和向核心发展三个基本方向。根据我国企业人力资源管理者的职业发展现状，企业人力资源管理者在组织中的职业发展也存在三种可能。
首先是纵向发展，意味着员工在垂直方向从现有职位向更高的职位方向发展。在纵向发展上，人力资源管理者可以按照企业在人力资源管理岗位的职位序列，沿人力资源助理岗位向上发展，逐级成为人力资源管理各职能主管（招聘主管、薪酬福利主管、绩效主管、培训主管等），人力资源部门主管，人力资源部门经理以及人力资源总监甚至到达更高层次的管理职位。
其次是横向发展，意味着员工通过从事不同种类工作内容的职位，丰富自己的知识和阅历，成为某方面或某几个方面专业的通才。同时某些横向发展也是为未来的纵向发展打基础。在横向发展上，人力资源管理者可以选择成为管理通才，也就是在某一行业或业务单元中具体执行多项人力资源管理职能。在实践中，人力资源管理者的纵向和横向发展往往是互相促进的。如果从全面意义上的横向发展来看，人力资源管理者也可以进入其他职能部门从事其相关工作，如果拥有其他部门如业务部门或营运部门的工作经验，对于胜任高层次的管理工作是有益的。
最后是向核心方向发展，意味着员工虽然没有纵向晋升，职位也没有发生横向移动，但是员工由于其所从事的工作内容本身受到企业的重视，或者是在企业发展中遇到的重大决策时能够参与甚至影响决策，虽然员工的职位没有上升，可能经济报酬也不发生改变，但因为能拥有更多的权力和资源，对于员工的职业生涯来说，也是一种肯定和发展。如果企业的高层管理者认识到人力资源管理的战略重要地位，企业的人力资源管理者也具备能够为企业的经营管理提供行政支持、变革咨询以及战略发展意见的知识和能力，那么，人力资源管理者就更有可能参与甚至影响企业的各项重大决策，企业人力资源管理者自身也向着企业的管理核心靠拢。
尽管按照理论分析，企业人力资源管理者可以拥有多样化的职业发展路径，但是在现实的企业环境当中，人力资源管理从业人员的职业发展道路却呈现出迷局状态，主要原因包括：企业中人力资源管理者的职业发展路径并不明确，人力资源管理者职业生涯发展的主观性很强；人力资源管理专业进入壁垒低，有不同背景和经验的人都可以较为轻松地进入人力资源管理领域，导致人力资源管理人员的职业发展更为复杂；我国并未建立起健全的人力资源管理者职业发展体系；人力资源管理人员在企业内部的工作主要是忙于满足员工的各种需求以及如何提高人力资源管理部门的地方，为企业的员工进行职业规划，但却往往忽略了自己的职业规划。
因此，人力资源管理人员的绩效不易量化，职业发展路径呈现出主观性、复杂性的特征。人力资源管理人员作为人力资源管理职能部门的员工，肩负普通行政人员以及管理者的双重身份，其职业生涯发展的规划和设计非常重要。企业人力资源管理人员有较强的成就感，他们对于自身的成长和发展非常重视，据英才网联的《2008中国HR职场状态调查报告》显示，60%的企业人力资源管理人员最关注自身发展空间，最渴望从企业中获得各种学习机会来提升自己的素质。
结语
人力资源培训方向范文3
一、涤纶部人力资源现状分析娜翁落愁豁测撇裂豁裂黝我部现有在岗员工3442人,其中化纤类员工1229人,化工类员工436人,具体等级和职称情况见下表:从上表可以看出,涤纶部人力资源优势在于化纤。为了适应企业的发展,保障职工的权益,迫切需要调整员工培训内容,重点增加涉及化工_知识和技能的培训,增强员工的岗位竞争力、实现企业员工的全面协调发展。
二、现阶段员工培训现状器砚撒酬装娜裂旅理裂粗慈黑葱理裘簇
1.培训方式单一,片面强调岗位技能培训作为企业人力资源管理必须的手段和方法,逐步得到了企业的重视,在培训方面的人力物力的投人不断增加,对提高企业岗位效率起到了积极的作用,但培训内容仅注重职工本岗位技能的提高,培训方式基本采用岗位复训模式,对于职工职业生涯的发展和企业人才的开发缺乏系统的支持。主要反映在培训的出发点只是提高原岗位的技能和知识,多岗位、复合知识和技能的培训少,甚至限制员工参加相关技能和知识的培一训约束了职工潜能的开发和使用,职工的技能和知识单一,在企业全面发展的时期尚能保持企业和员J_的共同进步,但在企业产品结构调整时期,就难以保证职工及时适应企业的发展需求。
2.岗位固化,使职工对培训的需求缺乏积极性。目前,由于组织配置的因素,职工岗位流动性很小,大多数职工从进企业开始到退休基本在同一类岗位工作,导致职工对培训改进自身职业生涯认识不足,从而对培训缺乏热情。同时正是由于岗位固化,员工的流动率很小,使职工萌生了安逸感,培训内容也以本岗位技能为依据,从而制约了职工潜能的开发,也很大程度上阻碍了企业人力资源的有效配置。事实上,在岗职工如果缺乏学习意愿,或者由于职业培训不能满足职工继续学习的需要,结果必将成为其自身和企业发展的障碍、另外,由于职工缺乏复合知识和技能的培训,人力资源配置缺乏相关技能人才的储备,又影响了人力资源优化配置的条件,从而现有岗位人员的绩效落后人员无法淘汰,由此一定程度上削弱了优秀员工的工作积极性,最终降低了组织整体的运行效率。
三、调整培训内容,构筑适应员工职业发展的培训平台豁瞬裂被臀静鲜戮淤鲜振握渭裁魏黑愚麟默舞姗麟粼粼企业培训是企业对员工的一项投资。企业的培训和传统的知识灌输是不一样的,是需要解决现实工作中的问题,希望受训员工通过培训能做得更好,能创造更多的价值。因此,培训需求分析是培训成功的前提。上海石化涤纶产业由于受到民营企业的冲击,劳动密集型的涤纶后加工产品正在失去竞争优势。事业部成立至今的6年中,自觉进行了产品结构的适度调‘国际先进、国内一流”需要管理人员掌握各种相整,涤纶原料类产品通过挖潜改造生产能力增加了近关的先进管理技术,结合当前劳动力市场推行各类资80%,涤纶加工类产品减少了近50%,保持了涤纶事业格证书的要求,制定各种奖励制度,鼓励相关员工参与部综合竞争优势。但同时,因劳动密集型的后加工产能各类社会化职称资格培训和取证培训,以增强员工的的计划性萎缩,相关岗位人员富余问题突显出来,在缺综合竞争能力,为企业合理精简管理岗位人员、提高管乏有效的退出机制和保障手段的条件下,为保持企业理水平提供保障环境的稳定,涤纶事业部历年来采取安排相关生产岗四、建立企业内部人力资源优化配置机制,为员工位职工每年2一3月的阶段性轮流待工休假。
随着上海职业发展提供平台澳嗽粼群擎鉴檬采薪娜麟洲粼撬粼剑攀赞脚麟翻册石化新一轮的发展战略的启动,随着涤纶事业部新项结合企业培训,对员工的多岗位培训和复合知识目的建设,PTA、PET操作及相关技能人才明显不足,和技能的培训.使企业员工的流动成为了可能,同样.并且,随着生产技术的改进,现有生产人员的技能也有建立有效的企业内部人力资源优化配置机制,也将在很待提高另外,公司“国际先进,国内一流”的战略目标,大程度上激励员工参与企业的培训或自主培训,为企业尤其是正在实施ERP、HSE等管理方法,迫切需要企人力资源的开发使用,再开发再使用,创造一个良性循业的各级管理人员的管理能力适应企业的发展要求环我部计划通过培训,对成绩优秀的员工,进行相关岗因此,根据上海石化涤纶事业的产品结构调整的发展位的实践学习,在通过该岗位的上岗考试后,组织安排方向,以及提升企业管理水平的要求,结合涤纶部的人其在该岗位L岗,并由岗位所在部门按月进行考核。同力资源现状,明确了加快培训化工操作及相关技能职时,引人岗位竞争机制,对现有岗位职工通过绩效考核,工队伍、全面提高现有管理人员技能水平的培训方向。采取优胜劣汰被淘汰下来的员工同样可以参与企业开
人力资源培训方向范文4
人力资源开发这一专业术语最早出现于1967年，是由美国华盛顿大学教授奥纳德·纳德勒教授提出的，其内涵包括三点：一是，由雇主为员工提供有组织、有计划的培训体验；二是，在特定时间段内完成培训；三是，培训目的为提高员工个人发展的可能性，并提升其个人绩效。近年来，西方人力资源开发的涵义不断更新，在最初时主要使用培训开发（T&D）这一词汇，着重于个人能力发展，对人才执行任务所需的主要能力进行了规定与集中开发；后来，逐渐使用人力资源开发（HRD）这一词汇，意在综合运用培训、组织开发、职业生涯规划等手法提高个人、团队、企业的效率；最近，美国有出现了职场学习和绩效（Work－placeL&P）这一新词汇，主要指采用多种手段为提升个人和组织绩效提出解决方案。美国人力资源管理专家罗斯维尔（1985）指出，人力资源开发是由企业所开展的有计划、有目的的教育、培训活动，其能够将企业中员工的个人发展需要同职业理想结合起来，有利于组织战略目标的实现，不仅提高了个人对企业、对岗位的满意度，还有效提高了企业的劳动生产率。人力资源专家杰利认为，人力资源开发是一种有益于帮助员工改进工作方式、促进员工职业成长、提高企业工作效率、实现企业发展战略的有组织的学习活动。我国著名管理案例专家余凯成教授认为开发是人力资源管理（HRD）中的一项重要内容，其能够为员工提供职业培训等发展机会，使他们明确自身优势与劣势，为今后职业生涯指明方向。复旦管理学院创始人郑绍濂教授认为，企业人力资源开发是指有组织、有计划地对高级技术、工程等专业人员和高级管理人员的实践能力、理论水平进行再提高、再更新的教育培养活动，同以往以企业全体员工为对象的培训不同，HRD主要针对工程、科技等专业人员或高级别管理人员而言，其更注重知识水平与技术水平的提高。通过以上国内外学者对人力资源开发涵义的不同观点简述我们可以看出：人力资源开发是企业为打造核心竞争力而开展的一项教育活动，其对象为企业员工。
2中小企业进行人力资源开发的举措
2.1进行人力资源开发的投资价值分析，增强中小企业积极性
中小企业规模较小、资源有限，在进行人力资源开发前，十分有必要对人力资源开发的投资价值展开数据分析，这不仅能为广大中小企业主是否进行人力资源开发投资提供有效判断依据，更能提升中小企业的积极性。人力资源投资价值分析简而言之就是人力资源投资收益与成本的比值，当B1/（1+r）+B2/（1+r）2…+Bt/（1+r）t>C即∑[Bt/（1+r）t]>C或∑[Bt/（1+r）t]/C>1时（公式左边表示某一时段（t）内的年收益流（B1，B2…，Bt）的现值，r为利息率，公式右边的C表示投资成本），就是值得投资的，反之则是不具有投资价值的。投资成本主要指机会成本和直接成本，投资收益主要指未来收益和现期收益。在上述人力资源投资价值判断公式中，总收益∑Bi/（1+r）t同总成本C的比值越大，投资价值就越高，反之则越低。可以说，对人力资源开发的投资价值进行测算、分析，就是将人力资源现今和未来一段时间的收益现值总和同当前企业人力资源投资成本进行对比，并以此决定是否进行投资。
2.2展开人力资源开发战略规划，构建战略导向的人力资源开发体系
韩国expertconsulting.co社长、受雇于多家世界500强的人力资源培训顾问金政纹在“探索21世纪HRD战略方向”国际研讨会上分析了未来企业人力资源开发的三个主要方向，其中一个就是建立包括组织环境、外部环境等在内的战略性系统。适应企业特点的人力资源战略系统能够让决策者明确人力资源开发的理想结果与现实情况之间的差距，而认识到这种差距则是企业制定人力资源开发战略，并将具体开发活动同企业重点工作结合起来的关键。具体到国内，我国中小企业的人力资源开发较少考虑到战略规划层面，很多企业甚至不能区分人力资源开发战略与战术。为此，我们尝试建立战略导向的中小企业人力资源开发，来引导广大中小企业加深对这一问题的了解，帮助它们建立适合中小企业规模、适合自身发展、可操作性较强的人力资源开发体系。战略导向的人力资源开发体系设计基本思路：企业战略与核心能力人力资源开发战略是企业人力资源战略体系中重要的组成部分，其中的人力资源开发战略同企业业务战略一样均需要有确切的目标制定，同时还要结合人力资源管理战略予以实施。人力资源开发目标人力资源管理目标企业战略与核心能力目标的实现是人力资源开发投资价值不断显现、企业整体价值不断提升的过程。企业人力资源开发结果最终要反映到企业在市场上的竞争优势以及企业核心能力上，为此，企业在制定人力资源发展战略时要综合考量自身特点以及自身行业发展特点，在明确自身核心能力的基础上依靠战略导向的人力资源开发目标来完善人力资源开发体系，从而不断提升企业竞争力，最终实现企业整体战略目标。战略性的人力资源开发体系能够将企业业务战略同人力资源开发战略有机融合，使人力资源开发工作为企业核心竞争力的提升提供人才支点。可以说，设计适合企业自身条件的战略导向人力资源开发体系不仅能够为企业现在和未来一段时间内的人力资源开发工作提供方向和依据，更能够帮助中小企业在市场经济中赢得竞争优势。
2.3建立中小企业人力资源开发的实现途径
2.3.1做好工作分析
在开展人力资源开发前，要进行工作分析和任职资格分析，并将这两部分分析结果汇总成工作说明书。在工作分析部分，我们要明确本岗位的具体工作内容，以此为培训开发提供依据；在任职资格分析部分，我们要明确本岗位现有员工是否具备岗位要求的基础条件，员工可通过此环节了解自己的岗位目标，为自己未来的职业发展指明方向。总的来讲，科学、系统的工作分析是企业人力资源开发的必要准备，它能为企业人力资源开发提供现实依据。
2.3.2重视人力资源规划
近年来，随着市场竞争的日益加剧，人才的竞争也更为激烈。在企业发展同人才资源规划间建立确切而明晰的关系已成为企业整体战略的重要组成部分。所谓人力资源规划就是根据企业未来一段时间内的组织任务以及环境对企业的要求而设计的实现人力资源开发的过程，其作为人力资源开发的细化环节能够为人力资源开发的具体实施提供行之有效的指导，需要企业管理者提起高度重视。
2.3.3加强对招聘的管理
招聘是企业人力资源管理中最初的同时也是最关键的环节，它同企业的人力资源开发效果以及企业其他业务战略的实施效果密切相关。尤其对于人才流动较大的中小企业，招聘更是直接影响到了企业的长远发展。在招聘过程中，企业管理者要充分了解和满足优秀应聘者的需求，使他们愿意长久地为企业服务，以此保证未来人力资源开发工作的顺利开展。
2.3.4做好培训开发的评估
人力资源培训开发评估是确保整个人力资源战略体系顺利进行并且获得满意效果的关键。企业的人力资源管理部门要在每次培训任务结束后，对参加培训的员工进行考核、调查，以此评价和反馈培训效果。除此之外，企业还应当将人力资源培训的各项费用列入到企业预算费用当中，以资金的形式支持培训开发评估工作的开展。最后，企业还要将评估结果同员工的任用、职称评定、定级、转正、升职以及薪酬管理等结合起来，以提升员工参与培训、参与企业人力资源开发的积极性。
2.3.5运用企业文化，为人力资源开发创造适宜的环境
企业建立人力资源开发战略体系的根本出发点和落脚点在于充分“激活人”，即充分调动企业员工的积极性和创造性，尤其是对于竞争压力较大的中小企业来讲更是如此。广大中小企业要利用各种手段为人力资源开发创造适宜环境，通过完善的机制、切实可行的规章制度来保证人力资源规划的高效落实。除此之外，企业还要在企业文化中树立起以人为本的科学发展理念，提高员工认同感，增强他们的执行力，使企业上下形成良好的人才发展氛围，从而促进人力资源开发的顺利进行。
3战略导向的人力资源开发体系设计模型在企业的实践
3.1M公司简介
M公司是一家具有近10年发展历史的中小型企业，其品牌创建于2006年。2011年底，M公司为了应对日益复杂的市场外部环境，结合自身优劣势与市场处境，做出战略规划，确立了走专业化产品发展的路子。为进一步配合总体战略目标的实现，M公司在人力资源方面也做出了一定的调整与投入。由于M公司所在行业为新兴产业，其具有一定经验的专业管理人才非常稀缺，公司为保障总体战略目标实现，从长远利益出发，做出了在企业内部选拔、培养中高级管理人才的计划。2012年3月，培训与发展事业部成立，这标志着M公司战略导向人力资源开发体系的正式启动，公司未来要将培养和提拔管理人才、打造中高层管理队伍作为人力资源的重中之重，逐渐推进管理人才培养计划。
3.2管理人员培训开发过程
M公司十分注重管理人才的培养，通过“选择人、培养人、评估人、会用人、留住人”等一系列人力资源管理流程的开展来实现公司的五年人才培养计划。此外，M公司还将企业的总体战略目标转化为了对员工能力素质的具体要求，并将这些能力要求按照培养计划进行归纳、整理，帮助企业快速形成适合的人才培养机制，打造企业优秀的项目经理与项目管理团队，助力企业实现战略管理导向的人才培养体系。第一步，制定了有针对性的管理人才培养计划。2012-2013年大力培养公司内部的管理人员，使之工作能力和专业水平都能得到提升；2013-2014年侧重培养肯干事能干成事的管理人员，并将之发展为公司的中坚力量，使之成为竞争性的人才，能够适应不断挑战的工作环境和变革；2015年进行综合考评，对不符合要求的予以调整。第二步，打造内部培训师队伍。在对技术人员进行培养的过程中，M公司希望更多的中高层管理者参与进来，以提升人才培养的关联性，增强培养效果。为此，M公司通过应征、选聘建立起企业内训师队伍，通过企业内部管理者、经验丰富的部门负责人的讲授来落实培养计划。此外，为了方便管理人员授课，确保更多优秀的企业员工走上讲台“现身说法”，M公司还采用了“扶上台、送一程”的讲师培养策略，这有利于培训内容的充实。第三步，重培训与开发的成果转化。M公司不仅重视人力资源开发方式与内容的设计，更注重后续成果的转化。具体来讲，M公司主要采取了两种手段提升培训成效：一是，建立评估体系与反馈通道，进一步促进相关管理人员对未来工作方式的改进；二是，加强培训学员对管理语言的学习，使他们能够熟练地做出和说出标准化管理动作。除此之外，M公司还利用精英选拔、考核选拔等方式全面提升培养团队素质，从而让管理人员实现自我督促、自我监督，提升管理者的学习积极性，进而提升他们的培训效果。M公司管理人员培养开发体系持续提升了公司的核心能力，培育优秀的项目团队，提升和发展了员工能力，帮助企业实现战略目标打下坚实的基础。
4结语
人力资源培训方向范文5
关键词：团队视角 人力资源管理模式 构建
中图分类号：F249 文献标识码：A
在知识经济时代，人才作为连接知识和经济价值的载体，在组织中发挥的作用越来越大。从一定程度上来讲，人才已经成为决定企业能否在激烈的市场竞争中获取竞争优势的核心竞争力，对企业的发展有着重大的影响。而人力资源管理作为企业人才选拔、培养、配置和留用的主要方法之一，在企业中发挥的作用越来越大，而传统的人力资源管理模式却并不能满足现代化企业的发展要求，因为在专业分工越来越精细的今天，单靠个人的力量已很难在市场中立足，团队协作成为大势所趋，团队精神获得企业的重视。因此，要以团队精神为出发点，构建团队视角下人力资源管理的新模式，以适应激烈竞争的市场需求。
一、团队精神与人力资源管理之间的关系
（一）团队精神指引着人力资源管理的方向
随着经济全球化的发展和专业分工的精细化，单纯的个人主义已经很难在市场竞争中获取优势，时代的发展要求团队协作。因此，企业为了在白热化竞争的市场中立足并得到发展，纷纷把团队协作纳入企业的文化建设之中，大力提倡团队精神。实际上，企业必须要有团队精神，才能将个人利益与团体利益进行协调，甚至牺牲个人利益而去实现团体利益，使个人与团体共同成长。由此可以看出，团队精神是企业战略层面的文化要求，企业在进行人力资源管理过程中必须重视团队精神，在进行人力资源规划和实施人力资源策略时要以团队精神为指向标，团队精神指引着人力资源管理的方向。
（二）人力资源管理能有效促进团队精神的发展
人力资源管理作为企业人才选拔、培养、留用的重要方法，能有效促进团队精神的发展。首先，在人力资源招聘中，人力资源管理者能充分运用多种方法对人员进行选拔和筛选，在招聘中重点对团队精神进行考察，选拔出具有团队精神的员工。其次，人力资源管理者在培训管理过程中，多开展团队精神相关的培训，这对于提高员工的团队精神是大有裨益的。最后，人力资源管理者在管理过程中加强对团队意识的灌输，对员工的团队精神予以鼓励和认可，能有效促进员工团队意识的养成和团队精神的发展。
（三）团队精神与人力资源管理相互作用、共同促进
企业在人力资源管理中重视团队精神，将团队精神融入管理之中，则有利于人力资源管理向正确的方向发展。若人力资源管理过程中忽略团队精神，则会造成人力资源管理的效率低下，管理与企业文化相背离，人力资源管理出现盲目的现象，企业的发展也因此受阻，难以在市场竞争中获取竞争优势。而团队精神的培养若忽视了人力资源管理的作用，只能成为一纸空谈。因此，团队精神和人力资源管理是密不可分的，两者相互作用、共同促进。
二、团队视角下人力资源模式的构建策略
现代化的人力资源管理与传统人力资源管理不同：一方面，传统的人力资源管理把员工考核、档案管理等事务性工作作为人力资源管理的主要内容，而现代企业往往是由一些具有专业技能、彼此能互补完成工作目标的团队组成，以人为本的团队管理已经成为人力资源管理的主要内容。为了适应时代的发展，帮助企业在市场竞争中获胜，企业必须转变思路，构建出基于团队视角的人力资源管理新模式。本文主要从变革领导模式、加强绩效管理、加强员工培训和加强岗位管理这四个方面来阐述人力资源管理新模式的构建策略。
（一）变革领导模式，充分发挥员工的主观能动性
领导模式对企业的经营发展具有重要的影响，甚至决定着企业未来的发展方向和经营效益。每个企业的领导模式都是有所不同的，主要体现在领导风格和领导方式的差异上。而要构建出适合企业发展的人力资源管理新模式，首先要变革领导模式，以便能充分发挥员工的主观能动性和工作热情。实际上，企业的变革往往是一个长期、曲折的过程，在旧的模式向新的模式变革的过程中很容易出现上层领导和员工之间的不理解和摩擦，这是不可避免的。因此，企业领导者要积极进行领导模式的变革，多与员工进行交流和沟通，了解员工的真实需求，创造出和谐的工作环境，减少人力资源模式变革中的摩擦，为团队视角下人力资源模式的构建打下坚实的基础。同时，员工的团队精神和信任度能大幅提高工作的效率和质量，因此，企业领导要加大授权，让员工能参与到决策事务中去，扩大员工的参与度，提高员工的工作积极性和工作热情，提高团队的工作效率，促进以团队精神为基础的人力资源模式的构建。
（二）加强绩效管理，凸显团队精神的价值
企业在经营过程中的资源是有限的，为了实现资源的优化配置和企业的经营目标，必须进行绩效管理，把工作的绩效与成本进行比较。而要建立团队视角下的人力资源模式，就必须要加强绩效管理，并凸显出团队精神的价值。一方面，企业要加强对团队的绩效评估，通过团队的产出与投入进行对比，看是否达到预期的目标。通常来讲，现代化企业绩效评估的目标主要有两个，一是对企业利益的评估，二是通过评估发现团队协作中存在的问题，并进行改正。因此，对团队进行绩效评估时，既要重视日常工作中的评估，也要将团队工作能力、未来发展潜力等预期加入评估范围之内。另一方面，企业往往在人力资源规划阶段就已经提出了规划的目标，企业要在经营过程中主动地向员工说明规划的方向、目标和标准，特别是人力资源规划中涉及员工自身利益和发展的信息，以此来激发员工的工作积极性和热情，并通过团队协作的方式完成工作目标，自身也在团队协作中获得发展。因此，要构建团队视角下的人力资源管理新模式，必须建立科学、合理的团队绩效考评指标，在指标中要凸显出团队精神的价值，对表现出团队精神的行为予以鼓励，对表现出的个人主义予以批评，通过绩效考评来培养员工的团队精神、杜绝个人主义。而在实现方式上，要采用现代化企业的绩效考核目标，采用由上至下、层层分解的方式来保证预期目标的实现。
（三）加强员工培训，构建完善的培训体系
培训是人力资源管理的重要内容，对于团队视角下的人力资源管理模式的构建同样意义重大。改革开放以来，我国开始发展市场经济并取得了飞速的发展，然而，在发展中同样存在一些问题，市场机制仍不完善，产业结构也不合理，因此很多企业都招聘不到数量足够、综合素质符合企业要求的人才。而与此同时，从外部招聘的人才的价值观念与企业文化的契合度可能并不高，甚至出现价值观与企业价值观相悖的情形，对企业的发展和目标的实现造成负面影响。因此，企业要打造出完善的培训体系，加强员工培训，立足长远，培养出与企业文化高度契合并且能满足企业发展需要的高素质人才，实现企业的长远发展。
（四）加强岗位管理，实现人力资源的优化配置
企业要构建以团队精神为基础的人力资源模式，必须加强岗位管理，充分发挥每个人的优势和潜能，实现人力资源的优化配置，实现团队内部人员技能、性格等方面的互补，实现团队的目标。首先，人力资源管理者要充分了解每个员工的性格特点、能力特点和兴趣爱好，并以此为基础进行岗位人员的配置，在实现人力资源优化配置的同时最大程度地提高员工的工作动力和工作热情，促进企业目标的实现。其次，要根据员工的特点和兴趣开发出具针对性的专业人才培养方案，争取每个员工都在至少一个方面是专业人才。实际上，在知识快速更新的今天，员工的知识结构老化速度也在加快，仅靠培训是无法培养出专业人才的，这就需要管理者要引导员工形成终身学习的习惯，不断提高自己的知识水平和专业素养，满足企业发展的需要和岗位的要求。最后，企业要大力倡导员工在工作和专业领域的坦诚沟通、互相学习。这不仅有利于员工专业技能的掌握和专业人才的培养，也有利于团队内部员工的相互理解和信任，促进团队整体工作效率的提升。
三、结束语
在市场经济高速发展的现代社会，企业要想在激烈竞争的市场中获取优势，必须要以人为本，重视人的价值，通过员工的不断创新来帮助企业获得发展，而科学的人力资源管理模式是员工不断发挥自身潜能和进行创新的保证。在团队协作成为趋势的今天，构建团队视角下的人力资源管理模式是企业在市场竞争中生存下来并得以发展的必然要求。而要构建出团队视角下的人力资源管理新模式，必须变革领导模式，加强绩效管理，加强员工培训和岗位管理。只有这样才能建立起符合时代要求的人力资源管理模式，帮助企业实现又好又快的发展。
参考文献
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[2] 孙少博.战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[D].山东大学，2012.
人力资源培训方向范文6
【关键词】人力资源管理；外包
人力资源管理外包是二十世纪90年代在企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起来的。在我国，人力资源管理处于在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变过程中，人力资源管理外包的概念引入时间短，起步较晚，但显示了巨大的发展潜力。
1.人力资源外包的理论基础
1.1 交易成本理论
根据科斯的观点，企业是取代市场、节约交易费用的一种有效形式，选择只存在于企业和市场二者之间。如果通过内部无法实现规模经济，或者监督成本过高，长期合约可以替代企业纵向一体化，节约交易费用。从现在的外包实践来看，交易成本理论是其最为重要的理论基础。
1.2 核心竞争能力理论
人力资源外包与核心竞争能力是密切相关的。核心竞争能力一般就是指与企业的战略定位相联系的，能为企业保持持续竞争优势的能力。外包就是要保留企业自身的核心竞争能力，将不具有竞争优势的业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。
1.3 劳动分工理论
人力资源活动的外包，可以由亚当・斯密的劳动分工理论进行解释。该理论认为劳动分工能够提高劳动者的熟练程度，节省工作转移时间，降低劳动的复杂性，继而提高企业的劳动生产率。从理论上讲，人力资源外包的实质就是劳动分工的进一步延伸，通过部分职能外包，降低了管理的复杂程度的同时，也有助于提高人力资源外包的专业化效率。
2.人力资源外包的内容
2.1 招聘外包
招聘是企业人力资源管理的一项重要工作。通过招聘可以保证企业人力资源的供给，使人力资源得到合理配置，确保企业的正常运营。招聘外包就是企业将招聘工作委托给外部机构即供应商来完成，供应商以企业的人力资源规划为依据，以岗位分析为基础，协助企业制定招聘策略和计划，组织实施招聘。
2.2 培训外包
培训外包一般包括寻求专业咨询公司或培训机构帮助企业制定培训计划、落实培训方案、进行培训评估等。培训外包可以使企业员工获得更加专业、系统的培训，使企业节约成本，获得更大的效益在实施培训外包时，企业要做好培训需求分析，并将培训目标、培训对象等重要信息传递给外包机构，以确保良好的培训效果。
2.3 薪酬外包
薪酬管理要遵循对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性的原则。因此，要达到上述要求，单靠企业自身完成薪酬管理的各个环节是相当烦琐的，特别是人才竞争的加剧，促使企业内部的薪酬制度设计更加复杂，而且企业可能也不具备熟悉各个环节的专业人员，适当的外包可以凭借供应商的经验、知识、技术等优势帮助企业提高薪酬管理的水平，提高工作效率。
3.人力资源外包的策略选择
3.1 动因分析
企业将人力资源业务部分或全部外包是基于多方面考虑的。刘帮成（2007）对我国东南沿海49家企业人力资源外包情况进行了实证研究，该研究指出：在对通过人力资源管理外包是否可以降低人力资源日常管理成本的问卷中，有55.1%的被调查企业认同这个观点，有7%的被调查企业对此不确定，这个结果与Gainey&Klaas（2000）等对美国323位培训经理的调查研究结果比较吻合，即有29%的被调查者认为，通过外包进行培训降低了培训成本。这一调查结果显示，我国大部分企业在实践时，考虑人力资源外包的主要动因在于降低成本，其出发点并不是提升企业的外部竞争力。
3.2 定性分析
大多数的国内外学者研究人力资源管理外包决策都是从定性的角度出发，结合人力资源管理外包决策的两个理论依据即：交易费用理论和资源基础理论。国内外的专家学者在研究人力资源管理外包时，一般将人力资源管理的各项活动按战略性价值和独特性二个维度划分为四种类型（图1）。
价值性和独特性两个维度是决定外包的标准。根据上述标准，可以将人力资源管理活动划分为四种类型A：核心人力资源活动，具有高的战略性价值和独特性，它的职能属于战略型人力资源管理。企业为了增强自身的核心竞争力，这部分职能多由人力资源管理部门实施，不适宜外包。B：例行性人力资源活动，战略价值高，独特性低。它的职能有助于企业获得竞争优势，但不需要高水平的工作技巧，多数可以被社会化和标准化。随着信息技术的发展和外包服务供应商的出现，这部分职能可以很容易的从组织外部得到，适宜外包。C：边缘性人力资源活动，战略价值低，独特性低。这部分人力资源管理职能不直接影响竞争战略的实现，对企业贡献的价值能力有限。外部市场的标准化服务足以满足企业的要求，把它们外包出去比自己操作效率更高。D：独特性人力资源活动，具有高度的独特性，但战略价值较低。是指那些需要很高的工作技能，虽然能满足企业的特殊需要但并不直接创造价值的人力资源管理职能。对于这部分职能，一部分公司因考虑其独特性还放在内部实施，而一部分公司委托外部的专业公司执行。随着外部咨询机构、高等院校以及相关研究机构的出现，使企业愿意与他们合作。
分析表明越是价值性和独特性低的人力资源管理活动越应该外包，而价值性和稀缺性高的应该实行内制。
3.3 基于环境分析对人力资源外包的决策模型
3.3.1 内部能力――外部环境分析
企业通过对自身能力进行定位和综合评价，应该集中有限的人力、物力和财力进行能力的培养和升级。但是由于资源的有限性和成本收益的综合考虑，只有当企业的某种需求能够或者部分能够通过外包获得满足时，企业才可能选择外包。因此，环境分析日益成为一种重要的企业职能。面临环境威胁，如果不采取果断的战略行为，这种不利的趋势将导致企业的竞争地位削弱。
3.3.2 外包模式的选择
通过对企业内部人力资源管理能力和外部环境的综合评价，建立外包模式矩阵，如图2。
能力强――面临机会：当企业内部管理能力综合评价较强，外部外包环境是机会时，企业应选择以价值为导向的联盟型的外包战略化模式。企业内部综合能力强，代表企业具有较好的人力资源管理成长性，基础管理好，人力、物力、技术能够配合企业的战略发展需要，不断提高管理水平。企业面临外部环境机会，代表目前市场上能够提供人力资源外包的企业的服务能力强，给企业的人力资源外包提供良好的机会，当外部提供外包的高服务能力与企业高成长性结合的时候，本企业与外包企业双方往往采取互相渗透，深入合作的方式开展活动。
能力强――面临威胁：当企业的内部管理能力综合评价较强，面临外部外包环境较弱时，企业应选择核心业务联盟的外包形式，并且企业在外包关系占据中心地位。企业的内部管理能力综合评价高，说明人力资源管理能力具有较强的成长性。外部外包环境相对不具备提供满足这种服务的能力。因此，企业可以选择将主要的人力资源管理活动置于自身内部发展和培养，将一些次要价值服务交由外部服务商提供，这些服务价值主要体现在通过规模效应降低人力资源管理成本、提高人力资源管理行政效率等。
能力弱――面临机会：与上一种情况相反，当本企业内部能力综合评价较弱而外部外包环境较为有利时，企业应选择核心联盟型的外包创新模式，但是外包联盟的重心在外包服务商处。企业的内部管理能力综合评价低，说明企业人力资源管理能力的基础较差，各方面的资源储备不足，导致成长性较差。此时对应的外部则是服务商能够提供较高质量的企业所需人力资源管理能力。这正是传统外包普遍存在的理由。
能力弱――面临威胁：当本企业内部管理能力综合评价和外部外包环境都较弱时，企业应选择暂不进行外包。在现实情况中，这种情况是比较少见的。出现这种情况，企业不妨细致分析，企业对人力资源管理能力的需求是否切合实际?是否可以调整?内、外部人力资源管理能力的优、劣势各在什么地方?在交换优势的情况下，仍然可以进行外包。必须注意的是，在提出的人力资源外包战略化模式的选择过程中，并不是所有的企业都需要外包，也不是所有的企业都适合外包。只有在内外部能力互补性分析的基础上才能确定外包战略的初步可行性，并初步确定外包模式。
4.结论
为应对激烈的市场竞争，企业将非核心的人力资源管理职能外包给外部机构，专心从事战略性工作，以增强企业的核心竞争优势。随着人力资源管理外包市场的成熟，供应商能力和水平的提高，以及企业战略发展的需要，会有越来越多的企业和组织选择外包。
参考文献：
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[4]刘英.中国企业如何面对人力资源管理外包[J].上海工程技术大学学报,2004.
作者简介：
李龙（1983－），男，新疆大学经济与管理学院企业管理专业硕士研究生，研究方向：市场营销。
孙兰凤（1963－），女，博士，新疆大学经济与管理学院教授，研究方向：市场营销。
