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产业战略规划方案范文1
ABSTRACT: This paper evaluates the important role of urban morphology in studies on urban spatial development structures ， forms and development rules. The application of urban morphologic theories to the urban spatial strategic develop ment planning is explored based on the practice of Shenzhen and Suzhou.
1 城市空间发展的战略问题
“战略规划” (概念规划) 是我国社会主义市场经济发展到一定阶段， 城市为适应全球化时代特征， 适应快速多变的环境要求而进行的规划方法改革探索。其重要性越来越受到规划界和地方政府的重视。它一方面希望对目前的总体规划到详细规划在宏观性、灵活性和战略性等方面的不足给予修正， 同时它也对现行城市规划体制的科学性、时效性和实效性进行挑战。但就我国目前的情况来看， “战略规划” (概念规划) 还面临着地位、作用和技术方法等方面的重要问题。就技术方法而言， 主要难题涉及到城市的复杂性和综合性。如何把握战略规划的研究重点， 形成完善有效的技术方法关系到战略规划的科学性、可行性和发展前景。
1.1 城市科学与城市规划
城市具有物质性和社会性这两重性质， 这是其复杂性和综合性的重要原因。城市由物质实体构成， 但城市并不止于无生命的“物质”， 而是由生活在其中的人来建造、管理和运作的， 因此就产生了我们所熟知的城市文化传统、社会网络、城市经济、生活习俗、城市管理、法制建设、公众参与等社会性( 张庭伟，2001) 。两者相互影响， 不可分割。如果将城市的社会性看成是城市物质空间背后的深层结构，那么可以分为社会文化结构、经济技术结构、建设环境结构、政治政策结构等4 个方面8 个重点(段进， 1999) 。针对城市的这种错综复杂， 研究城市规划的理论必然也是多方位和多元的。有城市经济学， 城市政治学、城市地理学、城市环境学、城市社会学、城市规划学、城市美学、城市管理学、城市计划学等许多方面。我们将其归类可分为3 个方面: 城市科学、规划理论和规划设计方法论。城市科学的重点在研究城市的形成与发展， 机制与动力， 物质与社会等发展规律以及问题与前景; 规划理论则更关注于如何科学、合理地规划设计城市的生存环境， 更多地讨论城市的物质性一面。显然， 这两方面的理论应该是互补的、彼此支持的， 而不该互相排斥。城市科学从各个方面对城市的发生、变化、发展进行探索， 其目的就是通过科学研究逐渐地了解、把握我们的生存环境， 并对未来的发展和理想作出正确的判断。城市科学探索的发展规律应在城市规划中得到应用， 通过规划实践去创造我们美好的家园。而规划设计方法论是研究规划设计的程序、组成及手段的科学。它既包含规划方法的改革， 如“倡导性规划”， “概念规划”的提出; 也包含设计理念的更新， 如“公众参与”， “滚动规划”等。通过以上的论述， 我们有理由认为， 战略规划技术方法的成熟有待于寻找到强有力的城市科学和规划的理论支撑。战略规划的提出， 正是试图通过规划设计方法的改革， 更有效地运用城市科学进行城市规划的实践。
1.2 当前我国战略规划的问题
在我国， 战略规划作为一种“非法定规划”目前已经进行理论与方法的探索和规划实践。从规划内容上来看， 我国的战略规划(概念规划) 重点放在空间发展方向、城乡空间结构、区域与城市发展模式、产业选择与功能定位以及景观特色等方面。从规划方法上来看， 其技术核心为区域分析、产业研究、空间结构、支撑系统和生态保障等(王凯，2002) 。从规划目标上来看， 战略规划的定位是通过宏观、粗线条的战略研究， 达到把握城市未来发展大的趋势、方向、动态和结构。但从目前的规划实践分析， 我国战略规划仍然面临着体制和技术两方面的问题， 体制上“法定地位”和作用还未得到认可。技术上， 要通过以上的技术方法， 在上述的规划内容上完成规划的目标， 并达到把握的准确性， 思考问题的层面就需要有区域规划的广度和总体规划的深度， 同时还要有社会规划、经济规划、大基础设施规划等技术的有力支撑。显然， 这在技术上具有相当的难度， 也有悖于战略规划提出的初衷。这就使我们又提出了新的问题: 战略规划(概念规划) 是包罗万象， 还是具体的对某一重点问题的研究; 是一个地区或城市的发展框架， 还是多方案的咨询研究; ⋯⋯我同意其它一些学者的说法， “战略规划在技术上还谈不上成熟， 方法的系统性也不明确， 实践过程中还有许多问题”(张兵， 2002) 。如何发展， 需要我们各方面的进一步探索。
本人认为， 从战略规划的内容和技术核心来看， 空间的结构与形态以及影响其变化的区域、产业、环境、人文等因素是其研究的重点， 可以说研究城市空间发展的规律性和合理性是战略规划的核心和前提。鉴于此， 笔者尝试借鉴城市形态学的研究成果运用于城市空间战略规划之中。首先， 让我们来考察城市形态学的特征与方法。
2 城市形态学考察
2.1 城市形态研究方法
“城市形态可以被定义为一门关于在各种城市活动(其中包括政治、社会、经济和规划过程) 作用力下的城市物质环境演变的学科” (谷凯， 2001) 。“我们认为空间形态是城市空间的深层结构和发展规律的显相特征”(段进， 1999) ， 从这个显相特征出发， 形态研究通过多年的探索形成了两个重要思路: (1) 从局部各种影响元素到复杂整体结果的分析方法; (2) 强调事物演变过程研究的方法， 探寻包括过去、现在和未来在内的完整序列关系。
总结我国1990 年以来城市形态研究进展， 其主要思路仍基于以上两点。关于城市形态演变的影响因素包涵了历史发展、地理自然环境、交通运输条件、经济与技术进步、社会文化因素、城市职能、城市规模、城市结构、政策与规划控制等各个方面(郑莘、林琳， 2002) 。而关于城市形态演变的规律研究， 则主要是动力和机制的研究， 着重研究了城市社会经济的发展与城市内部功能地域的空间演变关系。它涉及到了政治政策、法规制度、经济发展与产业结构、文化传统与社会变迁等， 既提出了城市发展的推动力， 也提出了城市发展的自组织力。与国外的研究成果结合， 逐步形成了城市历史研究， 市镇规划分析、政治经济学方法、环境行为研究、文脉研究、场所研究等较为成熟的城市形态学理论和方法。简言之， 城市形态学的方法就是通过城市结构与形态的形成过程与文化、社会经济及政治、政策等各方面作用力关系的研究， 来探寻城市物质形态的发展规律， 属于城市科学研究。
2.2 城市形态研究对战略规划的作用
城市形态学长期努力进行城市发展的规律性研究， 取得了相当的成果， 这无疑是我们进行城市空间战略规划可运用的理论方法之一。
首先， 就其对象而言， 城市形态学的重要研究对象之一就是城市空间拓展的结构与形态， 其范围涉及区域形态和城市形态，这也是战略规划的重点; 其次，就其内容而言， 城市形态的研究如前所述， 涉及到历史、政治、经济、文化等各种影响因素与城市发展的关系， 而且对各种因素的综合结果进行了研究， 战略规划的决策正是受到这些因素的复杂性和综合性的困扰; 其三， 城市形态学还研究了理想城市、人类美好生活家园的问题， 探讨了生存环境、地方特色、理想形态、优美景观以及构成方法等问题， 体现了以自然和人为本的原则， 建立起规划的一种价值标准和目标取向; 再者， 城市形态学对国内外城市发展历程的规律的总结和发展模式的理论探索， 为战略规划提供了一个对比和借鉴的参考系。
战略规划所关注的无论是城市的发展方向、功能定位、空间结构等宏观层次问题， 还是城市容量、产业结构、生态建设、交通网络、信息化、空间形象等中观层次问题， 都同样需要对其发展的规律和目标价值取向这两方面进行研究， 毫无疑问， 城市形态的研究方法和成果具有许多可借鉴之处。笔者在深圳南山区分区规划和苏州相城区等概念规划中， 正是将城市形态这两方面的研究成果在空间发展战略规划中进行了运用。
3 城市形态研究在空间战略规划中的运用
3.1 深圳实践———城市形态发展规律的应用
3.1.1 深圳带形城市发展的形态分析在与深圳市城市规划设计院合作进行南山区分区规划时，为能对南山区有一个较好的全面把握， 我们首先进行了4 个专题的研究， 其中之一就是深圳市带形城市发展的形态与趋势分析。我们将深圳这20 多年来迅速发展的政策、经济、文化、区域等各种动力因素与城市的物质形态联系起来， 清晰地展现了深圳城市带形发展的轨迹和时序特点。同时， 我们将国外带形城市发展的形态特征和发展阶段的规律( 顾朝林，1998) 与其进行对照比较， 发现深圳已经发展的3 个阶段的特征与规律， 基本符合其发展阶段的规律。
透过以往的发展， 进一步分析现状和未来发展条件。我们认为深圳带形城市发展的第四个阶段和未来的趋势非常明显。因此， 城市形态的发展规律成为我们这次规划的重要依据之一， 它引导了我们对整个南山区的空间布局、结构形态规划。同时也引发了我们对深圳前海湾和西部通道空间发展战略的思考。
3.1.2 关于深圳前海湾及西部通道的规划建议根据城市形态的分析， 深圳的带形发展将通过宝安继续向前延伸。深圳市总体规划(1996 -2010 年) 确定， 一期港口应建在大铲岛， 远期在港湾内扩建;西部通道先靠宝安中心区走， 再入海， 跨过宝安机场。而目前正在规划设计的大铲湾港区中， 其半岛式集装箱码头紧靠宝安中心区， 加上西部通道， 深圳带形城市发展的生活岸线将中断， 同时港内的水环境极易污染， 妈湾地区城市景观遭到破坏， 对整个深圳的城市形态、空间总体战略以及用地功能产生重要影响。因此， 我们提出了岛式港群的空间战略设想:
(1) 近期: 利用大铲岛、小铲岛扩展形成两个港区， 以取代原有规划的半岛式集装箱码头;西部通道沿港的东侧走线， 通道西侧设置绿化带， 形成宝安中心区的海上绿廊对景， 过小铲岛后与陆地的港区腹地相连(与原总体规划同) 。
图1 苏州的城市格局从“一体两翼”转化为“四角山水十字发展”
图2 相城区产业与空间发展模式
图3苏州古城完整的城市风貌系统
(2) 远期: 西部通道继续在海上走线， 直接与原总体规划确定的跨机场的海上线路相连， 港口成珠串式在西部通道的西侧扩建， 再选一适当的位置与陆地相连， 既利于持续发展， 也避免了线路海陆不断变化。这一设想解决了城市形态的发展问题、港湾的水污染问题、西部通道的景观问题和港区的使用问题。
3.2 苏州实践———城市形态理想模式的建构
3.2.1 “四角山水， 十字发展”的城市形态
2001 年3 月， 国务院批准撤消吴县市设立苏州市吴中区和相城区， 行政区划的调整促使苏州对城市原有的“一体两翼”的空间发展战略格局进行重新审视， 并举行全国“概念规划”设计竞赛， 我们从“一体两翼”到“四角山水， 十字发展”的规划方案获得了第一名。
“四角山水， 十字发展”空间发展战略的提出， 其基本理念建立在构筑一个理想、完美的城市空间形态的基础之上。苏州是我国著名的历史文化名城， 其空间的发展应该纳入到苏州古城的历史传统格局之中。新的空间形态构架延续和完善了古城内“假山假水城中园， 路河平行双棋盘”和古城外“真山真水园中城， 路河相错套棋盘”的空间形态特征(图1) 。四个角的“留空”， 引入城市外围原有的自然山水， 而相城区中新规划的绿色生态中轴线， 不仅是苏州古城中轴线的延续， 而且在概念上提出了现代城市空间发展的生态型特征， 结合两边的产业和居住走廊的布局， 规划为苏州未来的发展提供了理想的、可持续发展的空间结构(图2) 。
3.2.2 环古城风貌保护概念规划
在整体的空间发展战略落实的同时， 苏州又进行了环古城风貌保护概念规划的全国竞赛。这其中除了改善居民的生产、生活环境质量之外， 寻求理想和优美的城市空间形态和景观形态， 毫无疑问是这次竞赛的重点内容之一。这仍然是一个遵循发展规律和可行性， 探寻理想模式的问题。规划中我们将上一层次“四角山水， 十字发展”的“九宫格”空间战略作为本次规划的前提， 通过水环———环古城河风光带， 陆环———串联历史街区的风貌街道网， 节点———水陆交汇的重要景点(阊门、胥门等) ， 构筑成一个优美的、生态的、突出文化古韵的城市风貌系统( 图3) 。这其中不同层次空间发展战略(概念规划) 的结合， 城市形态构成规律的运用， 古城历史和空间形态的研究等强化了规划方案的全局性和战略性的优点。最终以“水陆双环， 墉关三分， 一船城中游; 四门内蓄， 四角外张， 绿野织百川”的空间概念获得了本次竞赛的第一名， 并作为实施方案的依据。
参考文献(References)
1 张庭伟. 城市规划的两重性和规划理论问题. 城市规划， 2001 (1) .
2 谷凯. 城市形态的理论与方法———探索全面与理性的研究框架. 城市规划， 2001 (12) .
3 王凯. 从广州到杭州: 战略规划浮出水面. 城市规划， 2002 (6) .
4 张兵. 敢问路在何方———战略规划的产生、发展与未来. 城市规划，2002 (6) .
5 凯文·林奇(美) . 林庄怡， 陈朝晖， 等， 译. 城市形态. 华夏出版社， 2001.
6 段进. 城市空间发展论. 江苏科学技术出版社， 1999.
产业战略规划方案范文2
关键词：发展规划；规划管理
1规划的编制为企业提供了明确的发展目标
发展规划是企业发展的路线、原则和纲领，描绘了企业总体发展蓝图，目前企业中长期发展规划和三年滚动发展规划的规划框架，在创新市场营销、拓展国际经营、实施科技创新等多方面进行了全方位的设计和谋划，可为公司健康发展保驾护航。中车戚墅堰公司以内燃机车造修为主业的百年老企业，长期以来一业独大，严重依赖国铁市场，其他产业比重偏小，缺少第二支柱产业。随着铁路内燃机车市场的萎缩，严重冲击了公司的经营业绩，一度出现严重亏损。对此，我们在制定中长期发展规划和三年滚动规划时，对主要发展指标及具体发展措施进行了谋划，重点集中在如何跳出两条铁轨，发展新产业，推动公司向高质量发展方向健康发展。
2规划工作存在的不足或难点
反思我公司在规划工作方面的不足，在制定、论证、实施三个环节中，都或多或少还是存在着一些做得不完善的地方，同时也是规划工作的难点所在：（1）规划制定过程难以严谨。随着企业竞争的逐渐激烈，外部环境的不断变化，面对可能出现的机遇想尝试进入，以前进入的市场前景不明，却又很难决断退出，所以规划编制需要考虑的因素太过复杂，规划的编制是对一个企业前瞻性、洞察能力的最大体现，而这正是目前所缺乏的，导致规划制定难以做到科学严谨，规划应该具有的指导性作用也大打折扣。（2）规划论证相对缺失。目前我们在编制规划时，整个过程缺少论证环节，某些发展方向和领域的规划只是意向，真正付诸实施时缺乏令人信服的理由，造成投资预算及规划实施过程左右为难，规划迟迟停留在纸面。应该对规划中涉及的有关重大议题和相对陌生的领域，安排一些专题研讨会、论证会，由咨询公司专家及该业务领域的公司内部专家参与讨论和论证，分析发展环境，集思广益，减少规划的盲目性。（3）规划落实缺少监控。规划制定成稿后，有效的落实以及实施效果的跟踪过程也存在欠缺，往往还会发生偏向。首先在规划的落实方面，跟踪监管职责还不明确，规划管理部门往往只负责编制规划，规划成稿后便大功告成，缺乏跟踪落实及考核职能和机制。其次在企业发展方向方面，企业的经营活动都是围绕市场开展，而市场是瞬息万变，有些是稍纵即逝的，市场部门不可能严格按照企业规划的内容开展工作，抓住机遇，开拓的新领域是市场部门的职责，而这些往往是规划中没有列入的，企业的发展方向就会产生改变，就会脱离规划的监控视角。
3规划工作的下一步打算
企业的战略规划体系的核心内涵是按照战略规划前瞻性、引导性、挑战性和可实现性，以企业战略目标为驱动，对企业规划实施全过程动态管理的管理体系。要建立一套完整的战略规划管理体系，包括规划管理组织体系、业务流程和制度。（1）建立适应发展规划管理的组织体系。在职能管理层面，公司规划管理部门在公司总部董事会直接领导，承担战略与规划管理职能，组织总体战略规划的编制及实施评估，要组建一个由各相关职部门牵头的子系统规划及职能规划的组织体系，进行公司发展规划编制和实施推进。（2）完善规划管理的制度及流程。成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的企业流程、制度。制定战略规划流程是让整个公司的战略规划能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化，科学化，流程化，从公司的最高领导者到每个职能部门，再到基层管理人员都将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。形成在董事会领导下的由规划管理部门进行筹划和组织编制，专家组进行论证，董事会最终决策的一套规范流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。
4规划管理工作的建议
（1）加强企业规划支持保障的宏观研究。一方面，要重视对宏观环境、行业环境、核心竞争力、产业定位等进行全面系统的分析研究。另一方面要以赶超世界先进企业为目标开展对标管理，要开展情报研究，建立广泛的信息网络，收集、分析数据，要形成从生产技术到经营管理的各个领域的系统化对标体系，建立公司竞争力的评估管理体系。在上述一系列内部资源、能力与外部环境评估分析的基础上，通过SWOT分析揭示公司的优势、劣势、和面临的机遇、威胁或挑战，从面有效发挥战略的先导作用。这既是规划编制工作的依据，同时也是企业避免盲目发展的保障。（2）加强规划讨论和论证、推进决策的科学化。在战略规划编制的过程中，要召开多轮次专题讨论会、论证会，并组织行业专家组和推进组及编写组对企业发展的重大问题进行大量的认真研究和反复讨论。可通过建立企业发展规划例会制度，定期探讨企业战略发展与分析评估战略实施绩效。（3）完善规划管理工作制度。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。（4）应配备规划管理工作精干团队。为战略规划配备精干团队，必须做到以下几方面的要求：第一，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。第二，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。
产业战略规划方案范文3
家具产品设计除了对产品的质量有着重要的影响,还对产品的制造成本、生产周期、市场接受程度,以及产品的售后服务都会产生重要的影响。所以,在人类进人知识经济时代的今天,家具设计也需要从传统设计模式转向现代设计模式。纵观整个经济的发展和产业的划分,家具设计也需要融人生产业的大发展中,逐步独立化和市场化,并且与制造业相辅相成,将设计过程贯穿到整个产业运营链中,实现设计大管理。笔者提出家具设计的RDS模式,重点从设计的前期信息搜集调研和产品战略规划研究、设计过程中的方案设计和评审,以及生产和营销的后期跟踪服务三方面着手,阐述RDS设计模式的具体内容,为家具设计提供一个较为全面的设计参考模式。
1.1家具设计前期的资讯调研和产品战略规划研究
所有产品设计开发的基础,都是对产品设计因素调研后构成信息的分析和结论。一款家具产品涉及到的影响因素非常广泛,这决定了产品构成的资讯信息也必然复杂且相互关联。如果在设计前期不能获得全面的第一手资料,在信息中寻找到设计的突破点,那么后面的设计活动就很难继续展开,或者就算展开结果也很难预测,并且会由于前期的定位不准,导致后期满足不了市场需求与消费者需求,设计最终失败。大力投人对各种资讯信息的搜索、分析和归纳,才能真正定位好产品和市场,避免设计盲点。设计开展前,通过各种企业规划、生产资源、市场信息等资讯交流,提高产品设计效率,最终实现新产品的成功推广。在家具设计活动前期,我们需要了解影响设计的因素,它包括:(1)产品功能因素。即目标产品所需要满足的功能要求,如生活需求、概念表达、文化宣传等。(2)目标群体因素。家具产品的目标消费群体的行为习惯、生活方式、心理特征以及与人体尺寸等都对产品的设计有主导性的影响。例如设计一款老年人用的坐具,老年人的行为习惯和心理需要,决定产品的舒适度和色彩感。(3)市场环境因素。包括行业消费趋势与特点、竞争对手的产品特征、市场价格以及售后反馈信息等。例如售后反馈信息反应白领阶层更倾向弧线型的办公台面。(4)生产技术因素。产品设计前,需要掌握了解生产企业自身加工技术水平、工艺流程以及材料性质等。例如企业擅长表面处理技术,那么在设计开发时可以考虑选用什么材料有利于最大化利用工艺优势,突出产品亮点。(5)行业发展影响因素。行业发展影响因素包括政府政策影响,相关行业影响,能源资源因素影响等。(6)产品战略因素。包括企业定位与产品战略、产品战略规划与竞争分析、产品开发管理与平台模式、产品营销战略规划与策略制定、产品经理的定位与职责等。
信息搜集,是一个涉及产业链各环节的过程。市场信息和客户需求,可以通过营销部门的数据反馈、市场调研问卷以及相关文献资料和走访记录等得到;产品功能,由产品定位以及综合其它信息决定;技术因素,可从企业内部的技术部门和行业技术发展方向获得信息;产品战略因素,由企业管理者综合结合内外部条件,权衡利弊后制定出品牌战略方针和产品营销战略规划等。获得真实可靠的第一手资料的途径还有很多,需要调动各方面积极因素,信息越是全面可靠,越能确定产品开发的设计方向,降低设计周期,提高设计方向。
在分析和归纳这些影响因素的过程中,为了得到更为科学合理的分析结论,需要运用到各种数据统计分析方法,例如因子分析法、主成分分析法、聚类分析法等得到各种影响因素的权重比例关系。这种资讯搜集和分析过程,更有助于设计人员以及后期生产营销的各相关人员对设计产品定位的清晰了解。在设计活动正式开展前,产品的市场接受度、营销亮点和生产可实施性都有一定的基础支撑,大大减少后续环节操作的风险性。
1.2设计过程中的方案设计和评审
通过设计开发前期信息咨询的搜集、整理分析和规划研究,得到产品开发的设计方向和基本定位,接下来进行设计的具体活动方案的设计和评审。前期的分析调研及规划研究相对科学合理的基础上,这阶段的方案制作和评审主要是将前期的综合信息结论运用到产品具体设计中,包括产品的外观设计、材料选择、功能实现、工艺流程、制造成本、营销亮点、品牌推广战略等,都需在方案中给出具体定位,然后通过评审例会或者其他互动形式,由产品流经的各个部门人员和目标客户代表集中讨论,进行产品细节改进和完善。
家具设计的方案制作内容主要包括以下几种设计类型:(l)功能或性能有全面要求的设计。即应对客户的特殊功能要求而开发的新产品,通常采用综合类设计方法,前期市场客户需求调研结合其他影响因素,整合得到产品功能定位,进行方案设计。(2)技术性能有要求的设计。比如桌类家具,在满足功能要求的基础上,对其表面耐磨损度和平整度有要求,这就需要在设计的过程中,考虑选用一些耐磨损并且不易变形的材料。(3)要求提高生产效率的设计。即设计方案制定过程中,满足基本功能需求的基础上,在产品研究、开发、设计、制造和检验全部采用快速方法,可以采用并行或协同设计与制造、网络设计与制造方法,加快设计制造进度。(4)要求降低生产成本的设计。降低成本是家具设计中始终要考虑的一个目标,但是对于某些产品来说降低成本是作为设计的主要考虑因素,所以方案设计要从材料、产品结构、制造工艺、自动化程度等方面来考虑。如果原材料成本较大,可以选择利用五金件结构代替桦卯结构。(5)要求体现产品升级的设计。产品的改型或变型设计和快速反应设计是实现这一任务的重要手段之一。例如家具风格由传统形式升级转型到新中式,可以重点以产品的外形为突破点,实现转型。(6)满足某一主题的设计。需要迎合设计主题,制定设计方案,例如绿色家具设计,主要针对材料的环保性和资源的低能耗设计方案。(7)改良设计。如果需要在产品原有基础上,进行消化、吸收和再创新,这和新产品设计一样,采用系统工程的设计理论与方法;如果只针对某一方面进行改进,那就根据具体内容采用设计方法。例如引进的巴洛克款式家具,需要对其尺寸进行改良,那就重点以目标客户群的尺寸为依据,调整家具尺寸。(8)突出某一特性的设计。设计的家具产品重点需要突出某种特性,这就需要相对弱化产品的其他性能,使亮点突出,主次分明。例如,为了凸显传统家具的雕刻工艺,这就需要在设计时了解不同雕刻手法的工艺特点和艺术效果,选择适合的装饰部位。
产品的设计表现可以通过软件虚拟化,通过电脑和互联网代替以往的纸和笔。设计师完成自己的设计方案后,通过一些技术软件,如CAD,501记WOrks等,将产品直观的表现出来。同时,企业可以利用虚拟实现技术(如Cult3D)将产品设计方案制作成三维模型到网上,利用局域网的便捷性向内部各部门演示产品功能和使用操作,等到新产品研发完成后也可借助互联网向客户展示新产品设计,实行预销售[5]。在这个阶段,设计者可以利用软件的交互系统或者交互设备搭配调整产品的颜色、配置以及内部结构,通过相关部门和人员的参与互动,搜集反馈信息,及时做出应对的方案调整,这样方便快捷的同时也节省了时间和成本。
设计方案进行评审前,为使方案更为成熟有效,可进行样件制作。样件制作过程中,设计人员及生产管理人员需要全程跟踪指导样件制作的每个环节,了解生产操作的可实施性程度、生产周期和效率、材料能源消耗、产品实物效果以及软装搭配等,根据样件生产过程中了解到的问题权衡后进行方案调整。以样件的生产数据为基础,换算出批量生产的能源消耗、人工周期、材料用量等数据,在评审过程中,可提供这些相关生产数据,为综合评定设计方案提供参考。同时,设计人员为实现产品的加工制造,需要对市场上机械设备的性能、加工条件、刀具等进行了解和调研,了解最新的加工工艺,指导生产进行改进或者提出引进新设备和新工艺的方案。比如,由于木材软硬程度不一样,经过雕刻机后的雕刻图案的木材纤维断裂引起的毛躁程度不同,可以考虑调整雕刻机走针的频率和进深,或者引进更为先进的精雕机床。
评审过程,主要是结合家具产品的设计定位,对设计方案的可行性进行审核,并提出改良和完善意见。此时的设计方案已经集中体现在一个具体的样件产品上,评审的对象包括:产品的外观、功能、材料选用、五金件、工艺要求、成本以及市场预测等。评审过程需要有开发设计人员、生产制造人员、质量检测监控人员、营销人员,有时甚至加上协作厂家、客户代表等协同讨论。这要求有完善的设计管理与协调机构,组织和协调各个相关部门和群体参与到评审中,同时搜集和整理产品评审的意见和建议信息,在正式投人生产前,对方案再次进行调整,确保方案最大化的合理有效,当然这种便于信息沟通的例会制度也是必不可少的。
2结语
产业战略规划方案范文4
从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。
一、战略管理的重要性
那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。
二、战略管理建设与实施过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择-战略制定、评价和选择；
战略实施-采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整-检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
三、战略管理体系的构建与职能
首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。
由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。
战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。
（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。
市场信息常常只是战略情报的一个参考。
战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
产业战略规划方案范文5
关键词：动态经营 行动学习 企业动态经营系统模型
当下，全球商业生态环境日益动荡不安，全球化的兴起，欧债危机的爆发，以移动互联网的发展为标志的技术革命，以及社会价值观的变迁，都不断掀起了商业海洋的汹涌大潮，我们注定生活在一个具有不确定性的商业时代。
从某种意义上说，这是一个最坏的时代。商业环境迅速地改变使得商业成功变成昙花一现的瞬间状态。昔日全球手机行业霸主诺基亚业绩出现巨幅下滑，曾经入选道琼斯指数的百年柯达爆出破产传闻，我们曾经仰望的日本企业的标杆——索尼、松下和夏普要么巨亏，要么面临重组与出售。在中国，国美2012上半年巨亏，三一重机大幅裁员，蒙牛三聚氰胺危机导致创始人团队出局，大量中小型制造企业陷入困境。据统计，中国民营企业平均年龄只有2.5岁。
不能适应商业环境的变化是这些企业失败的根本原因。达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”企业主观的策略、组织与文化无法适应变化的客观环境，于是企业就会走下坡路。因此，企业的生存发展之道就在于顺应环境变化，持续不断地进化与变革。
道理很简单，但是在实践中做到却不容易。克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了一个重要问题，为什么行业内的大企业往往无法抓住新一轮产业创新的机遇？大企业不是拥有成熟的战略规划技术与成型的变革方法吗？毋庸置疑，无论是诺基亚、柯达还是索尼、松下，都是管理成熟规范的大企业，在战略研究与规划方面，这些企业都具有非常成熟的组织与流程，并有顶尖的管理咨询机构应用最先进的战略规划技巧进行服务。但是这些企业的败局正恰恰说明了这些战略规划并没有起到应有的作用。换句话说，传统的战略规划不仅对企业适应环境变化没有帮助，甚至会成为企业变革的障碍。
若要对这一现象有更深刻的理解和认识，就必须重新反思企业经营管理系统与商业生态系统的相互关系，审视它们相互协调的动态演进过程。
企业动态经营系统模型
构成企业动态经营系统模型核心部分的是企业经营系统，这个系统由四个层次组成，见图1。
图1企业动态经营系统模型
最上面的一层是战略定位。战略定位包括企业的目标顾客群及需求、产品业务组合与差异化定位、以及相应的核心能力与资源。战略定位是整个企业经营系统的龙头，它决定了企业经营子系统与商业生态母系统之间的相互协调关系。第二层是运营体系，包括研发、采购、生产、物流、销售、市场等部分。运营模式由战略定位决定，无论是核心价值链的取舍，还是整体供应链运作模式，均取决于企业整体战略定位的要求。第三层是管理体系，它由组织体系、人力资源、财务与投资、IT、流程、制度构成。管理体系将企业的人、财、物等各项资源组织起来，以保障企业围绕战略方向高效运转。企业的基本管理模式必须与企业战略定位以及运营模式相适应。第四层是企业文化，包括企业核心价值观、行为规范、企业精神等项内容。企业文化源自于发展历史，它与战略、运营及管理相匹配，处于企业经营系统最深层次，是最难以扭转与改变的。对于任何系统而言，“整体大于部分之和”，企业经营系统也不例外。构成企业经营系统的部分并不是简单叠加，而是相互影响、相互作用，最终形成超出部分的整体存在。
企业经营系统是商业生态系统的子系统。商业生态系统由宏观政治经济、技术、上下游产业链、行业竞争、社会观念等方面构成。商业生态母系统与企业经营子系统之间相互渗透与相互作用，任何企业经营系统都必须在商业生态母系统中找到自己独特的定位与生存逻辑。
商业生态系统处于不断的发展演进之中，这种发展过程是一个量变到质变的过程。商业生态系统变化还未达到特定的阈值时，系统保持动态均衡状态，原有的系统属性得以保留。当系统的变化突破阈值之后，系统的原有秩序崩塌，均衡被破坏，系统属性丧失，开始重新建立新的均衡。商业生态母系统的变化必将对企业经营子系统发生重大影响。当商业生态母系统处于量变阶段时，企业经营子系统的各个部分都会受到不同程度的影响；而当商业生态母系统质变之后，如果企业不主动变革，企业经营子系统的根基会被动摇，企业就会被淘汰。
从上述原理出发，可以解释企业界所发生的危机事件。造成诺基亚当前困境的主因是手机行业已经发生了根本变化，移动互联网技术与应用的飞速发展催生了全新的商业生态系统的建立，在新的规则与环境下，诺基亚原有的战略定位、运营模式、管理体系乃至文化出现了根本性的水土不服；柯达无法适应数码技术对影音成像产业的冲击；索尼、松下、夏普均对3C（消费电子、计算机、通信）融合的趋势准备不足；国美在电商时代还不恰当地采取过去的门店扩张策略；三一重机的过度投资扩张政策遭遇了中国经济的骤然变冷；蒙牛三聚氰胺危机的根本原因在于强悍、功利的企业文化与关注生命、健康的社会主流价值观的冲突。
商业生态系统的变化是永恒的，并且近年来变化的速度越来越快，幅度越来越大。环境不确定性的提升给企业经营与变革带来极大的挑战，传统战略规划方法越来越无法适应全新的商业形势。传统战略规划强调预测与长期计划，然而环境不确定性的提高让动辄5年以上的预测变得不切实际，以此为基础所做的长期目标、战略举措与资源配置计划自然无效；传统战略规划中的战略假设总是依赖于过去与预测，而企业所面临的问题永远是面向未来的；传统战略规划总是自上而下的，而动荡环境下的创新与突破往往是一线员工与业务单元实现的，是自下而上的；传统战略规划强调战略过程的严格控制，战略平衡计分卡等绩效工具使得战略举措更加僵化，然而动荡环境中则需要给一线业务单元更多的授权与灵活性，需要对环境变化的反应速度与灵敏性；传统战略规划强调长期的规划与整体的变革设计，而动荡环境下这种主观的设计往往如花瓶一触即碎，更可行的应是在日常经营中的随时优化与改变。
动荡商业环境下，企业经营需要全新的思维进行指导。
动态经营新思维
区别于传统的战略规划思维，动态经营思维不强调预测，而是强调主观必须符合客观，强调经营过程中的学习与发现；动态经营否定了长期战略计划的意义，而是突出了经营过程中的不断优化与调整；动态经营并不认为变革是一蹴而就的，而强调变革是随着环境变化而进行的，由量变到质变，局部的、微小的变革积累起来就会成就重大的创新变革；动态经营不是自上而下的，而是自下而上的，依靠全体一线员工共同推进；动态经营不僵化的执行计划，而是在执行过程中不断反思、优化与调整。
具体来说，动态经营的思想基础是建立在以下几个方面上的：
1. 动态思维。
动态思维认为，对环境及企业自身的认识只有瞬间的意义，商业生态系统及企业系统秩序时刻处于崩溃与重建的过程之中。由于这个过程非常迅速，因此要充分把握变化的过程及系统的属性是非常困难的。此外，由于人类自身也是有限理性的，无论是认知的能力还是时间精力都是有限的，因此以充分认知环境及其规律为经营假设是不现实的。企业经营者总是期望寻找确切的经营规律与标准答案，但事实是没有一劳永逸的经营铁律，环境变化极为动荡，未来发展与演变方向并不可知。在动荡环境下，动态思维是具有颠覆性意义的，它强调企业经营者要懂得知不知而行，既然多数企业经营者无法像诸葛亮那样高瞻远瞩、决胜千里，就应当在经营过程中敏锐与警醒。
2. 试错思维。
试错思维认为，预见环境变化趋势，提前布局是困难的，而根据实践的结果敏锐地发现环境的变化，并迅速调整优化决策，做到拥抱变化、紧跟变化则是相对容易的。两者是完全不同的解决问题的方法论。试错思维符合杜威的实验主义哲学，实验主义哲学强调一切主观的思想都是有待在实践中验证的假设。动态经营强调将主观的策略在实践中试探，并根据结果做出相应调整或推广的决策。从具体实践来看，无论3M公司不干胶产品的发明，还是中国改革开放的过程，都是在试错思想的指导下进行的。
3. 迭代思维。
迭代思维不强调一次性形成完美的产品与策略方案，而是强调试错之后的迅速优化、改进与再执行，这是一个执行与优化循环。迭代的方法缩短了每一次执行优化周期，从而强化了无数次的循环的进化速度。目前，如微信等许多互联网产品均是采用迭代开发的方式不断升级进化的。
4. 即兴反应思维。
动荡环境下，企业经营不应先入为主，而应当对经营过程中碰到的问题与情况即兴反应，强调对环境的敏锐以及反应的快捷。数据挖掘、信息系统规划等工具能够帮助企业迅速发现出现的现实情况，洞察关键问题，并做出快速与恰当的反馈。即兴反应能力是动荡环境中生存发展的关键。
以行动学习为基础的GPS-A模型
动态经营新思维的实施需要方法论来支撑，这个方法论是以行动学习为基础的GPS-A模型。
行动学习是企业员工团队方式解决实际存在问题的过程和方法，由英国瑞文斯教授最早提出。行动学习从20世纪90年代末就逐渐被一些世界著名的500强企业（如GE、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT&T、IBM、杜邦等） 所接受和运用，并取得了惊人的效果。由韦尔奇领导的GE公司世纪变革的主要工具就是行动学习。在国内，华润集团，中粮集团、中国移动、华为公司、李宁公司、腾讯公司等也都在组织内部积极探索实践着行动学习，均取得了良好的效果。
以行动学习为基础的GPS-A模型由四个要素构成，见图2。
图2 GPS-A模型
核心要素是问题导向。企业所遭遇的各种管理问题的本质是环境与经营策略之间的不匹配，而解决问题的过程正是梳理原因，发现关键因素，并进行变革与改进的过程。环境的改变可能仅仅影响企业经营系统的局部，也可能已经产生整体性影响，问题导向可以引导我们抓住关键因素，实施变革。这些问题可能是销售遭遇瓶颈、库存过高、组织效率低下和员工激励不足等，而造成这些问题的原因往往是多元的、系统的。比如库存过高问题，原因可能来自于营销预测、物流安排、计划协调、生产安排、采购策略等多个方面，而通过对库存问题的优化，就可以整体提升企业经营系统的相关部分。
第二个要素是企业员工自主解决。一线员工结合自身经验，在专家的引导下，遵循特定的规则进行研讨，自行找出问题的解决方案，制定行动计划。一线员工往往具有直接的体验，对问题有更深切的体悟，容易形成适合企业实际的方案。而这一点能够很好地弥补咨询公司的不足。此外，在行动学习过程中，员工既是提出方案的人，又是执行者，更容易对执行有承诺，变革容易出实效。在执行的过程中，还能提升员工素质与能力，弘扬企业团队凝聚力。
产业战略规划方案范文6
人力资源战略规划论文范文一：企业人力资源战略规划探究
【摘 要】被西方誉为顶级商业布道师和商业教皇的全球著名的管理学大师之一汤姆彼得斯曾说：企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作，由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。
【关键词】战略规划;SWOT;企业应用
一、企业战略分析
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。
二、人力资源环境分析
通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。
内部环境包括：1.企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源;2.企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现;3.企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用;4.非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。
外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化;微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。
三、人力资源存量及预测分析
1、人力资源存量分析
2、人力资源预测分析
(1)需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。
(2)供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。
四、制定人力资源规划方案
规划流程：
五、评价和控制规划方案
制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。
结合案例，进行分析：
西式快餐厅进入中国后，在短短几年之间风靡全国。有关资料表明，自1998年初起，国内餐饮业每年以10%的成长率迅速增大，年营业额近400亿人民币。而其中，以西式快餐业的发展最为迅速，各种国际著名快餐连锁机构在国内的成功经营吸引了无数投资者的目光。但是许多快餐大都投资巨大，或采用直营的形式，技术及配方均不外传，投资者只得望而却步。然而，多美奇炸鸡的出现改变了这一局面，使每一位投资者都有实现梦想的机会。因为，多美奇实行的是特许经营。特许经营已成为21世纪发展的必然趋势，是创业者最酷的经营方式。只要操作规范，快餐店特许经营向您展示无限美好的前景。那么，由此而带动的相关的公司人力资源战略规划是怎样的情况呢?
多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比KFC、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。DMQ工作人员深受企业文化熏陶，秉着服务他人、快乐自己的理念用心服务每一位顾客。
随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。DMQ不如KFC之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何?我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。
人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。
S：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。
W：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。
O：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。
T： 有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。
总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。
【参考文献】
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人力资源战略规划论文范文二：人力资源的战略规划与管理
摘 要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。
关键词：人力资源;管理模式;企业
自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。
一、人力资源战略规划存在的问题
1.人力资源管理定位低
管理大师彼得德鲁克说过企业管理无非是人力资源管理，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。
2.公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行
企业自创立起就具有一定的投机性，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业以变为根本的战略。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。
3.企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要
目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在任人唯亲，任人为近的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会网络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28%。
4.在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任
二、战略性人力资源规划的实施
1.对企业不同发展阶段战略调整
由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。
(1)初创期。此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的造神运动，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。
(2)成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――人才资质模型，并把它逐渐发展成为包括万科通用资质模型、万科领导力资质模型及销售、设计、工程、客户服务等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有房地产界的黄埔军校的美誉。
(3)成熟期。在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。 从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。
(4)衰退期。需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的再生。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。
2.推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
3.建立人力资源规划中的开发机制
美国管理学家詹姆斯?C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：造钟而不是报时。战略性的人力资源规划也必须立足于造钟而不是报时。
造钟就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的项链理论中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。
造钟机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的赛马不相马的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要变相马为赛马，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
4.提高人力资源管理者的素质
加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
三、结语
通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。
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