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质量战略规划方案范文1
关键词：人力资源战略 规划
企业间的竞争也就是人才的竞争，已经是公认的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业主感到困扰。一方面由产业的多元化发展与环境变化的增加使得企业对于专业化人员的需求不断提高，但却经常发现内部员工的能力落差很大，使得企业的规模扩张受到限制，缺乏合适的人才支撑，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引，培训投入持续但不见到员工能力的提升等相关的情形。这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。信息时代，企业生存环境瞬息万变，如何增强自身的应变能力，充分了解“人”的因素对企业可能的影响，及时采取相关的措施与方案是人力资源战略规划重要的功能。完善的人力资源战略规划体系能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距，通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一，很多企业相当重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人力规划，使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。因此，人力资源规划具有战略。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点，对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇（2002）认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应，是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划，它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向，包括各种不同的行动方案和活动，涉及相关的职能部门以及日后的执行成效，最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等（2006）认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据，从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划，企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性，最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢（2007）则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略，又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析，本文认为人力资源战略规划的意义为：“企业为达成经营目标，将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展，进行一系列的管理与控制，在过程当中给与支持与协助，透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值，最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时，必须要考虑到人资单位参与经营战略（Business strategy）制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成，这种单向连结的方式称为顺向战略（downstream strategy）。如果是以参与协助经营战略的拟定，将经营战略与人力资源战略内容双向整合，这样的方式可称为逆向战略（upstream），人力资源单位才是真正的战略伙伴（strategic partner），而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础（李汉雄，2002）。
要形成人力资源战略就需要从企业远景（vision）以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人（stakeholders）的承诺，连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler（1994）在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念，这五个P包括： 哲学（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、执行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看，就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针，在指导方针引导之下，企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略（upstream strategy）的角度来看，人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势（Strength）与劣势（Weakness），配合企业外部市场的机会（Opportunity）与威胁（Threats）提出企业战略规划的建议，例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟（strategy alliance）、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等，这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？本文认为，在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标：
1.根据企业战略发展目标，制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。因此，人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险，提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划，要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估，进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡，通过规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系，打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略，保障未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划等，人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度，诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点，作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示，可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后，需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架，并以此框架进行流程规划说明，如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向，所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标，才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后，人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析，依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标，都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时，对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素，都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合，有效协助企业达成目标。
5.发展人力资源方案
当确定人力资源的战略之后，战略方案就会被提出并确认。方案的项目可以依据人力资源管理功能划分，如人力规划、人才雇用、评估、薪酬训练与发展等方向来考虑。兹整理人力资源相关项目的战略管理议题，如下表2所示。
6.执行人力资源方案与评估执行成效
在人力资源规划战略所形成的方案，最终还要在方案执行阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施，并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。
四、如何有效执行人力资源战略
企业对人力资源应有足够的认识和高度的重视，人是企业发展的核心，是企业存在的基础。所有的价值活动都是以人为载体从事相关的研发设计、生产制造、包装出货、销售并提供服务，这些都与人息息相关。因此，做好人力资源战略规划，才能够使企业更好地生存和发展。如何实现人力资源战略规划的有效执行，本文提出以下论点作为参考。
1.经营管理者需要认知人力资源战略性规划与企业战略的依存性
企业的核心竞争力是人，人是知识、技术、创新与行为的所有载体，是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。Ulrich（1991）提出企业战略与人力资源战略的相互依赖关系以及所构成的人力资源战略管理与企业竞争战略与人力资源战略彼此影响，如图3所示。只有善加运用组织所有的人力资源，发挥人的潜能，企业才能在激烈的竞争环境当中生存。企业战略与人力资源战略的依存是高度相关的，做好人力资源的战略规划，与企业战略相互结合，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
2.人力资源战略规划制订要符合企业整体发展战略
企业人力资源战略规划，应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业战略发展在不同的阶段对人力资源的战略也会有不同的要求，负责进行人力资源战略规划管理者应当要随时针对战略需求进行动态调整，要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术水平、产品开发和市场的开发、客户服务质量、服务度等各方面的要求。
3.维持企业内部的人才与适当引进外部人才
企业要着重开发企业内部人力资源以及适时的引进外部人才，维持组织人力资源的需求。内部人员对企业熟悉但有时候比较欠缺新的经营管理理念，外来人员虽然在刚进入新的组织初期对运作缺乏熟练度，但可以给企业带来新观念、新技术。适当地引进外部人员可以让组织引进不同的做法带动能力更新与提升。因此，要充分认识到内外部人才的互补关系，要重视和善于利用企业外部人才为己所用。
4.建立以知识管理为基础的人力资源管理活动
在知识经济的环境下，对于以知识能力为主要竞争优势来源的企业而言，如何做好知识管理，有效激励组织内部成员对于知识的吸收、创造、累积与维持，无疑是最重要的管理活动。由于知识本身是无形的，因此知识管理活动应着重在人力资源管理活动上面。人力资源为组织核心的战略性资源，再加上资源本身所具有的内隐性（implicit），不若外显性（explicit）知识可透过信息系统加以储存与管理，故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。在大部分的组织里，知识仍然是权力的来源，对于讯息掌握越高，权力就越集中。分享知识就像是分享权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知，人资管理人员应该可以协助组织透过管理制度的订定，促进及奖励员工分享知识，建立以知识管理为基础的管理活动，使人力资本的使用更有效果。
综上所述，21世纪是知识经济时代，一个人才主导的时代。无论任何企业或是组织，拥有高水平、高素质的人才梯队，就能够赢得竞争的优势。合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。同时，优质的人力资源稀缺性和现阶段员工较高的流动意愿，进一步强化了人力资源规划的战略地位，企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。除此之外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其它体系，如绩效评估体系、薪酬体系、培训开发体系、招募任用体系等相互配合，通过这些系统的运作与配合使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。所以对人力资源管理应站在战略的高度。吸引人才、留住人才、培养人才是人力资源战略管理的重点。所有的企业理论，无论是现在还是未来，都不能脱离人来谈战略规划，这也说明人力资源战略规划对于提供企业的竞争优势扮演着重要的角色。
参考文献
[1]王学军，陈武，王肃.能力导向的人力资源战略规划构想[J].科技创业月刊，2004（10）：56-58
[2]朱国勇.应对复杂的环境，通过人力资源获取竞争优势——浅谈人力资源战略规划的意义和范围[J].人口与经济，2002（10）：33-35
[3]李瑞国.浅谈中小企业人力资源战略规划中的几个问题[J].铁道物资管理科学，2003（4）：42-43
[4]李汉雄.人力资源策略管理[M].广州：南方日报出版社，2002
[5]周欢，王卫民.基于人力资源的战略管理[J].企业家天地，2007（12）：137-138
[6]惠调艳，朱悦，杨蓬勃.知识型企业人力资源战略规划研究[J].商业现代化，2006（5）：220-221
质量战略规划方案范文2
[关键词]公共图书馆 战略规划 战略管理 模型
[分类号]G250
面对日益复杂的环境和公众多元化的需求，公共部门的战略管理在20世纪80年代得到广泛重视。20世纪90年代末期，美国四分之三的人口超过5万的城市在其政府机构中都运用过这种技术。作为一种新实践模式和新理论范式，战略规划是一种用来确认一个组织的主要目标和具体行动的技术，在整个战略管理过程中居于十分重要的地位，是战略执行、战略评估的首要前提，是将战略思想、战略意愿转化为战略行动的必经之路。战略规划的确立，有助于公共文化部门正确处理长远需要和目前需要、长远发展和眼前生存的关系，减少和避免短期行为的干扰，保证组织长期稳定地发展。
在当今图书馆所面临的繁杂而资源稀缺的环境中，战略规划变得必不可少。然而，大多数图书馆管理者却根本没有进行战略思考，这种思考要求观念上的转变，而这种转变则意味着过去从行动到结果的“前向式思维”模式必须朝着从理想未来向现实需求的“后向式分析”模式进行变革。事实证明，图书馆随着战略规划的开展而获得一系列的竞争优势，通过快速适应各类变革，能够从共同的目标与导向中获得最大的效益。我国图书馆界在战略管理理论领域的基础薄弱，学习国外先进运作模式的同时，更应该强调相关理论的指导意义，尤其是将客观现实进行科学抽象形成的战略规划模型的构建，更是当前亟需完成的迫切任务。然而，尽管大量文献对图书馆的战略规划进行了描述和评价，但大多数均未讨论其中蕴含的理论模型。学界需要回答的问题包括：构建模型的重大意义何在?具体如何构建?模型具有哪些类别和特征?怎样高效地应用模型?针对这些我国公共图书馆事业发展不容回避的难题，本文将结合相关理论的分析和实证研究的结论，进行尝试性的探讨。
1 模型的价值意义
模型(model)是对真实想法、系统、概念的抽象概括或陈述。现有的事业发展表明，模型的主要价值是为管理者创建一种描绘图书馆未来的基础，通过模型使现实的抽象成为颇具价值的规划工具。具体而言，模型的使用能够降低战略规划的复杂程度，模型的构建可以提供一种通用框架来评定规划过程。模型能够模拟图书馆实践并被用以描绘通过规划实施的战略行动的结果，对于行动方案的选择而言，模型在管理者的决策和分析过程中显得更为有用。
在战略管理领域得到广泛应用的SWOT方法是由哈佛商学院的安德鲁斯于1971年在《公司战略概念》一书中首次提出的一种矩阵模型，目的是识别组织当前的优势和劣势与运营环境中的应对挑战或机遇利用的相关程度及组织解决这些问题的能力大小，旨在描绘一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度地利用机会、规避风险。自20世纪80年代开展战略规划活动以来，SWOT分析模型对图书馆的战略规划具有特别的价值，在图书馆战略规划中得到较广泛应用。除了战略分析，我国学者还构建了包括清晰的战略规划、合理的组织再造、架设公共服务平台、合理规划馆员的职责和角色定位、加强员工培训、形成强有力的领导风格、以用户为中心的价值观在内的7S战略，以此推动图书馆信息资源的开发与营销。在实际工作中，为考察战略目标的实现绩效，美国弗吉尼亚大学图书馆开发了由20至30项业务性能指标组成的平衡记分卡。
我国的公共图书馆自上世纪80年代以来便广泛重视事业发展的规划设计，公共文化服务体系的建设更加促进了战略思维的形成。相对于其他类型图书馆，公共馆对于公民信息平等的制度性保障有着更充分的体现，环境的复杂性又对其科学规划提出了更高的要求。尽管模型并非能够应用于所有的图书馆规划事务和问题，许多基于隐性知识的直觉性决策和组织文化层面的管理环节，目前仍难以用模型的形式进行准确提示，但战略规划模型对于公共图书馆在愈加繁杂的公共文化环境中的指导意义却日益凸显，公共图书馆的发展变革需要借助来自于管理实践的规律性的行为抽象，模型处理特定挑战和重大进程的特性也将更加体现出战略管理理论与实践的作用和价值。
2 模型的构建基础
2.1 战略管理理论引入
成书于公元前g00年左右的《孙子兵法》被视为最古老的战略管理著作，20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，这可以说是最早出现的企业战略思想。较为成熟的现代企业战略管理理论起源于20世纪60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部战略管理著作《公司战略》(Corporate Strategy)，该书的问世标志着公司战略理论的正式诞生。
战略管理理论源自企业管理的实践，但是又超越了工商领域，为包括图书馆在内的公共服务部门提供了促进思考和操作的理论、概念和工具。在图书馆的发展历史上，众多学者和工作者一直在试图引入企业界的规划方案，如零基预算(zero-based budgeting)、总体质量管理(TQM)等。实践证明，战略方法为图书馆事业带来了“最为全面而众多的机会”，并有望产生更加理想的实际效果。事实上，不仅利用迈克尔・波特“五力模型”针对Google、欧洲数字图书馆计划的实施对图书馆界的威胁和影响进行分析，而且基于Waterman RH的“7s架构”的规划过程也已在很多图书馆中得以应用；Bryson J在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建了一个“战略变革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同样被印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明其高效率、低成本地应用绩效。
2.2 战略规划文本分析
越来越多的图书馆利用网站展示对其未来的设计，这为战略规划文本的制定和设计提供了丰富的现实参考。Pacios通过网络调查，对34个公共图书馆和31个高校图书馆的战略规划文本进行了内容分析，认为：“对规划文本的元素进行分析，能够帮助管理者构建一个基于最佳细节、元素、标题和段落的文本模板”。
笔者针对各国图书馆进行网络抽样调查，涉及国外图书馆210个，国内图书馆348个，前者的网站中公布有战略规划文本的占58.1％，而后者仅为10.3％。除了国内外图书馆界对战略规划的重视程度存在较大差异外，规划文本的外表特征和内容形态也表现出各自的特色。经过统计，国外的战略规划文本中出现词语5000余个，其中频率最高的分别是：图书馆、服务、
信息、馆员、规划等；我国的高频词则分别是：服务、图书、图书馆、信息、文献等。另外，规划文本的有效期限涵盖了从1年到10年以上的跨度，制定者也出现了图书馆自身、学会、协会、联盟、专家、议会、基金等不同的团体和个人。这些现有的丰富样本和统计资料无疑为规划模型在文本结构方面的构建确立了实践依据。
2.3 战略实践实证研究
在管理科学越来越讲求实证研究的今天，图书馆的战略规划模型同样必须强调建立在观察和实验的经验事实之上，要通过经验观察的数据和实验研究的手段来揭示一般结论，最终获得关于战略规划过程的本质属性和发展规律。
较为成熟的实证研究方法很多，适合规划模型构建的主要包括三类：①大样本的问卷调查，目的是最大限度地考察我国公共图书馆的战略规划现状和从业人员对规划的意义、程序、策略等方面的观点；②专家调查，具体可采用德尔菲法、问卷法和访谈法等，旨在运用专家的个人经验和分析判断能力，对符合国情规划模型做出性质和机理上的判断；③案例研究，目的在于通过典型规划案例的深入探查与跟踪分析，为规划模型的应用绩效提供评价依据。
较之寻求高度一致性规律的规范性研究，实证研究在应对复杂社会现象方面具有明显的优势，能有效地处理规划活动的有序与混沌的矛盾。具体方法应用中需要秉持定性与定量相结合的准则，避免主观臆断和迷信数据的偏激。
3 模型的构成形态
公共图书馆是我国公共文化服务体系中的一个重要组成部分，组织建制与地区差异决定了公共图书馆的战略规划必然成为超越个体馆舍的复杂系统。以全局视角来看，规划模型应该“既要适应不同地区的图书馆工作实践，又要涵盖从国家层面的事业宏观战略到个体图书馆的发展策略”。从具体的模型构成形态来看，可分为规划文本结构、规划管理流程、规划技术方法和统计回归方程等类型。
3.1 规划文本结构
战略规划文本的结构框架由两大层面组成：形态特征与内容特征，两者分别对文本的版本要素和本质属性进行规范。
规划文本的形态特征包括文本的有效时长、制定机构、量化指标、体例结构等项，规范指标根据大样本的相关指标和高频词分析结果确定。
规划文本的内容特征包括“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度，前者包括使命陈述、愿景展望、发展历程、环境分析、目标体系、实施策略、部门分工、评价体系、制定过程，以及成功关键因素等10个指标；后者包括服务承诺、经费支持、组织管理、信息资源、人力资源、建筑设施、技术应用、薪酬管理、危机管理以及可行性分析等10个指标。
3.2 规划管理流程
目前国外通行的观点认为战略管理过程(strategicmanagement process)包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其中的战略制定(strategy formulation)包括拟定远景和使命，确定组织所面临的外部机会与威胁，决定内部优势与劣势，建立长期目标，提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。在研究公共部门的战略管理过程及阶段时，我国学者将其划分为三个阶段：战略规划、战略实施和战略评价。公共部门战略规划包括了战略分析和战略选择等功能活动环节；战略分析的内容包括分析组织的历史背景、确定组织的最终目的、PEST分析、SWOT分析等；战略选择的内容包括信息输入、匹配、决策等。
鉴于公共图书馆的运作特征和发展态势，本研究按其战略管理过程的逻辑顺序，由总到分，将各流程层层细化，提出管理流程概念框架，如图1所示：
战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程，整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，通过运作机制、反馈机制相互关联。战略规划阶段又细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括对图书馆内外环境、利益相关者、战略资源和变革发展预期的分析，后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤，彼此之间拥有基于战略思维的内在一致性。
3.3 规划技术方法
公共图书馆在战略规划的分析和制定过程中，应该掌握一系列的实用方法和操作技巧。企业界的战略管理理论与实践已经摸索出若干可资借鉴的技术，如用于环境分析的PEST方法、用于战略定位的SPACE矩阵、用于方案选择的QSPM模型等。作为公共文化服务部门，公共图书馆因其有别于企业的特殊性，各项规划技术方法应呈现出公益、平等、文化等特色。
在战略规划分析环节中，战略环境分析是将公共图书馆内外部的主要影响因素加以辨析，明确若干最有可能面临的未来预期情景，以此预测不同演进态势中的背景选项。组织变革预期矩阵在事业投入、运作职能和社会效益等一级战略功能下设资源、馆员、设施、管理、服务、用户、形象等二级模块，分别拟定各模块中的不同发展态势，以图书馆的战略使命为宗旨。按主要社会功能确定分析框架，明确图书馆的现实定位，制定未来发展的预期目标。
在战略规划制定环节中，全息化的SWOT矩阵将对传统方法进行优化和改进，旨在通过图书馆内外部发展要素的全面匹配制定战略行动计划，划分战略实施领域。同时，设置针对每一战略行动开始执行的临界触发点，如流动人口数、购书经费、图书流通量等量化指标，力求在战略规划实施过程中通过环境监测来修正行动计划，及时应对战略环境变迁，进行规划方案的调整、替换。
3.4 统计回归方程
基于回归分折的预测模型旨在使用数学方程来描述因变量与自变量之间的变化关系，再通过控制或给定变量的数值来估计因变量可能的数值。公共图书馆的发展取决于诸多因素的影响，各种社会因素之间又存在着相互促进与制约的现象，研究一个行业的演进规律，应该同样考虑多方面的作用和关系。
作为一种复杂的社会组织，公共图书馆与其他机构和行业之间存在着密切的联系，很多社会因素在对图书馆进行物质、能量交换的过程中不同程度地影响着从宏观到微观的事业发展。GDP、总人口、高校在校生和出版图书(种数)等统计指标代表着经济、人口、教育、文化等层面的影响因素，利用历年的统计数据能够在一定程度上检测、剖析它们与代表公共图书馆事业投入产出的经费支出和流通人次之间的相关程度，进行面向关系强弱的判别。例如在相关分析中，与图书馆经费支出关系最为密切的依次是GDP、出版图书、高校在校生和总人口，流通人次则与出版图书、GDP、总人口和高校在校生具有高度相关，二者的双尾(2－tail)显著性检测均达到0.000的高水平。在回归分析中，图书馆的投入(经费支出，Y)与产出(流通人次，x)可创建复合曲线模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在极其显著的水平上保证了较高的拟合度㈨。
4 模型的应用策略
4.1 组织运行层面：模型应用的保障体系
・组织文化方面，公共图书馆所推崇的意识形态、职业精神、行为规范、符号象征、核心价值等一套复杂的概念，构成了在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态。既保持核心理念的相对稳定性，又能在具体操作层面上体现出不断创新的思想，成为公共图书馆组织文化建设的关键。具体措施包括：奖励创新思维与质疑见解，设计畅通的建言、评议和采纳渠道，聘请外部专家监督测评服务绩效，规定中层管理者的岗位轮换，退休人员的隐性知识留存与整理，基本信念的明确文字化等。
・组织结构方面，为了适应日益复杂的战略环境，公共图书馆可能需要在结构体系中构建简单的规则以应对多元而易变的需求。契约、松散、弹性、柔性等理念伴随着业务外包和项目管理的实践，推动和丰富了组织结构科学化，增强了应对变革的灵活性和反应速度――这样的组织能够将渐进的发展变化和偶尔的革命性跳跃结合起来。尽管传统的管理方法强调控制、秩序和可预测性，但支持混沌理论的学者却认为管理者所极力控制的混乱包含着重要的富有创造性的机遇，它有助于推动能突破既定战略思考模式的学习。为了核心竞争优势的不易被模仿，公共图书馆应该被视为一个持续处于非平衡状态的系统，组织体系的波动甚至可以成为创新知识、自我颠覆或超越的有效途径。当然，设立足够的资源缓冲区，培养勇于把握机遇的人才，优化管理信息系统等举措都是必须的保障。
4.2 策略思维层面：战略考察的多视角
・个人观点视角，由于客观环境和资源分析总会在不同程度上受到主观因素的影响，静态、局部、割裂的眼光以及决策者的偏好都会导致考察结论的差异，战略规划必将成为一个意见纷呈、思想碰撞的过程。德尔菲调查法能够整合不同的观点，格式塔思维能够从总体上把握繁杂事务的实质。不同的观点应该得到集体的充分讨论，使每位规划参与者都能理解不同视角的观察结果及其理由，确保模型应用过程的民主性与科学性。
・团体思维视角，应避免在图书馆战略管理步调一致、协调行动、形成强大合力的同时，出现固守陈规、难以创新的“团体思维”。模型意味着行为的规范，但不排斥独立和变革，尤其对于战略考察，应该鼓励批判性的思考能力，弘扬富有价值的创新精神，以此提高模型应用的灵活性与适应性。
・利益相关者视角，公共图书馆在战略发展过程中因涉及到众多的利益机构和群体，必然面临着类似、交叉或冲突的诉求。厘清法律责任是响应政治环境的首要前提，协同共建联盟网络是处理相关机构的最佳选择，平等对待用户需求是持续发展的必须路径。有效的内外沟通、透明的公示机制和科学的监督评估等手段都将确保模型应用的稳定性与价值性。
4.3 规划研制层面：模型方案的次优解
规划模型的应用在很大程度上依靠概念和直觉，规划的分析与制定实质上是战略者的认识过程。身处复杂社会环境的公共图书馆管理者要面对大量的含混信息和有限的判断时间，决策预期的准确性受到认知能力和环境变迁的限制，现实行为的“有限理性”将导致满意的准则必将代替最优化准则。“正确的过程不会是唯一的，不存在万能方案”。
除了客观条件的制约，图书馆战略管理者还会受到各类主观偏见的误导，很难保证规划方案得到最优的设计。“决策制定陷阱”的实验已经辨识出很多偏见来源，如虽然事实上可得到新的信息，但仍然倾向于采取过去合理的决策来作为现在和将来的选择，以追求一致；当特定的统计值非典型时，可能不习惯统计上期望的值，而倾向那些似乎代表假设的数据范围。
尽管不存在“完全理性”的决策状态，但规划方案还是应该提倡优化设计。保持对环境的密切监测，借鉴行为科学的研究成果，关注规划流程的信息反馈，避免片面、静止地使用模型，这些举措都能促成一系列动态的决策，使规划方案在战略发展中得到持续的优化。
4.4 战略开发层面：规划模型的创新化
质量战略规划方案范文3
关键词：大学发展战略规划编制；问题；建议
中图分类号：G647文献标志码：A文章编号：1002-0845（2012）12-0068-02
大学发展战略规划，是大学基于现实状态对未来一定时期的发展所进行的设想，是对大学发展的整体的、系统的设计[1]。大学发展战略规划的编制，则是指把这种设想以文本的形式呈现出来的行为和过程。谈到发展规划，人们首先想到的是规划编制的结果——它的文本形式，但对整个编制过程却较少关注，在这方面所进行的研究也是非常有限的。笔者试图对此做一探讨，以期进一步加深对规划编制过程的了解，从而推动大学发展战略规划编制工作再上新台阶。
一、战略规划编制的意义
第一，战略规划的编制，是将大学发展的战略思维转变为规划文本的过程，也是实现大学发展目标的关键环节。我们知道，战略和规划是两个既有区别又有联系的概念。战略是对大学发展的一种谋划，指明的是大学发展的路径；规划则是根据这种谋划，对发展过程中要解决的实际问题进行部署和安排，涉及战略目标的细化、战略重点的论证、资源的分配及保障措施的确定等，并最终以文本形式呈现出来。战略和规划组合在一起，构成了完善的发展战略规划，没有战略的规划只能是一般的日常工作计划，没有规划的战略往往会因为缺乏实施步骤而成为空中楼阁。
第二，战略规划的编制过程，是大学区分、界定实际问题和协调各种矛盾的过程[1]。现在的大学是一个融行政、学术于一体的复杂的社会组织，其战略目标的实现，要面对很多实际问题和矛盾。在一个有限的战略周期内，大学能够解决的问题是非常有限的。所以在对战略规划进行编制时，必须依据这些问题的性质对其加以区别对待，协调解决。如对于那些受大环境限制、大学自身无法解决的问题和不紧迫的问题，可以暂时搁置或在时机成熟时再来考虑，大学首先要应对的是发展中必须解决的且大学自身有能力解决的问题。大学中长期存在的各种矛盾和问题，如各部门的权限、重点学科的设置、某类资源的分配等，在不同阶段其对于战略实现的价值和意义也是不同的。这就要求大学在战略编制的过程中务必明确其各个发展时期的主要矛盾和次要矛盾，力争做到无差错，无遗漏，统筹兼顾，全面协调，为战略规划的操作执行打下良好的基础。
第三，战略规划的编制过程，应成为统一思想、凝聚人心、集思广益、凝聚智慧的过程。大学中存在着不同的群体，这些群体分布在各个部门、学院、年级和社团之中，不同群体成员由于在经历、职责、任务等方面存在一定的差异，对事物认识的角度和程度也是不一样的。所以在大学发展战略提出之初，往往很难得到所有组织成员的一致认同，这对于大学发展战略的实施是十分不利的。因此，在规划的编制过程中，规划人员会以多种方式进行宣讲动员，向各类群体成员解惑答疑、征询意见。上述这一系列活动可以使大学发展战略规划编制的思路和意图得到广泛的宣传，让人们有所了解，而且可以让每一个持不同看法的人都有机会说出自己的观点，充分尊重了所有成员发表自己见解的权利。
二、战略规划编制中存在的问题
1.对战略规划编制的认识不到位
在国外，制定大学发展战略规划通常是大学在组织生存环境发生变化时，为满足自身发展的需要而产生的一种自觉应对行为。但在国内，由于各方面的原因，长期以来高校存在一种普遍的看法，认为各种规划或计划都是为应对领导视察工作而炮制的“应景”之作，战略规划也不例外。我国最初制定大学发展战略规划这一要求，也是由行政管理部门领导提出来的，而非大学本身战略意识自我觉醒的结果。由此，很多大学把战略规划等同于一般规划或工作计划，认为没有必要去研究“战略规划”为何物，按以往惯例当做行政任务来完成就可以了。因而常见的规划编制工作，就是组织一些文字功底比较好的工作人员，按照领导的安排，凭借长期练就的闭门造车的功夫，“编撰”出文采飞扬的规划文本，而且满纸皆是领导的指示，很难被广大组织成员所认同。对于作为学校领导者的校长的意图，在学校发展战略规划编制过程中必须给予高度重视，但规划并不仅仅是领导个人的规划，不能只反映校长的办学思想，它还应当体现大学发展的整体要求，应是全体师生员工关于大学发展意愿的集中体现[3]。
2.编制程序不规范，编制过程缺乏理性
编制程序不规范的问题，是大学编制战略规划过程中常见的技术性问题。如有的大学在对发展环境进行分析时，由于对宏观环境的剖析不够深入，因而难以正确判断发展所面临的外部形势，不利于规避风险和把握机遇；由于对竞争对手的实力分析不够具体，无法明确与其他大学的真正差距所在，导致对自身发展情况和发展趋势认识的模糊[4]。大学发展战略规划编制普遍缺乏必要的理论和科学的方法，难以形成具有建设性的方案[5]，规划的作用难以发挥，价值难以体现，导致确定的战略规划目标无法实现，更遑论促进大学的发展了。
3.在价值取向上，只注重外延扩充和数量增长，忽视了内涵发展与质量提升
目前，国内很多大学在确定战略规划目标时，往往只重视数量的增加，强调发展上的“高大全”——层次高、规模大、学科全，对质量提升与内涵发展较少提及。因而在规划文本中，目之所及的皆是各种数据、指标和“质量”信息的影踪。这种“数字化”的编制取向把物质范畴的建设放到首位，把精神范畴的构筑放到了次要的位置上，体现的是现代大学办学中功利主义和实用主义的思想。这样，大学在发展中就会以外部形象工程为重，忽视了人的主体性发展。我们应重视大学的实体化建设，但这肯定不是大学发展的全部内容。现代大学发展观追求的是大学在规模、质量、结构、效益等方面的协调发展。如果规划的编制过程缺少这种和谐的大学发展观做指导，各部分内容不能依其性质和价值受到应有的重视，势必会阻碍高水平大学建设的进程。
三、对战略规划编制的建议
1.组建适合的编制团队
编制团队的组建一般有以下三种方式：一是大学自己组织团队，独立进行规划编制；二是聘请校外人员，委托专业团队编制规划；三是由本校人员和校外专业人员共同组成编制团队，合作完成[2]。我国大学发展战略规划的编制团队的组建大多采用的是第一种方式，也有少数学校完全“外包”给专业团队，但近年来越来越多的学校认为最佳的方式是第三种。因为如果由大学自己组建编制团队，则成员都来自本校各职能部门或院系，作为本校工作人员，虽然他们对学校组织的内部情况比较熟悉，对领导层的态度和意图也比较清晰，对自己的“家底”了解的更透彻，能更好地协调各群体间的利益诉求和各种矛盾冲突，但由于受人员来源范围所限，团队成员的专业化程度可能不会很高，编制技术和水平有限，而且因为都是“自己人”，难免会受到各种矛盾关系的制约，因而规划编制的质量会受到一定的影响。如果把规划编制完全交给校外专业团队来做，有利的一面是这些专业人员具有较深厚的战略规划理论基础知识和专业的规划编制技术，因而在规划编制的科学性上会有一定的保障，而且因为他们是来自校外的“局外人”，不隶属于学校的任何一个部门，与各方面都不存在利益冲突，能够超越部门利益，从全局出发权衡利弊，站在整体发展的高度思考大学的未来发展问题。但是，专业团队同样也存在不足之处，那就是他们在有限的时间内，难以深刻透彻地了解大学的发展历史和现状，难以全面认识大学内部的各种学术传统，结果可能会出现专业水准很高的规划文本难以实施的情况。而由第三种方式组建的团队，其包括了校内、校外两方面的人员，它有助于优势互补——既能保证深入了解校情，又有充足的专业力量；既保证了规划编制的专业性，又减少了其中的干扰因素。
2.遵循必要的程序和专业的规范要求
首先是对规划编制人员进行培训。规划的编制涉及方方面面的工作，需要同各个部门、学院与各类群体联系、沟通，所以在规划编制团队中，既要有具备理论基础和编制技术的专业人员，也要有协调能力较强的保障人员。但无论是不是专业人员，也不管成员之前是否从事过编制工作，当团队承担了一个新的战略规划编制任务时，所有成员就都有了一个新的角色，因而需要对其进行必要的培训，使其做好充分的心理和技术上的准备，以便能尽快进入工作状态。
其次是采集信息，开展调查研究。规划编制需要搜集各种信息、资料，包括学校的发展历史、档案资料、现在的物理信息以及学校的外部环境等多方面的内容。在获得足够的信息、资料的基础上，规划人员需要运用专业技术对各种信息、数据进行处理，并根据相关理论对结果进行分析。之后要写出校情研究报告，对大学发展具备的条件、面临的形势、未来的发展趋势等从专业的角度进行说明。
第三是起草规划大纲，形成规划文本。规划人员应在“校情研究”的基础上，与学校管理层进行深入的沟通，根据既定的战略目标起草规划大纲，对大学的发展提出初步的设想及实施方案，并呈报学校决策层及各部门征求意见。然后再根据修改后的规划大纲，着手对规划文本进行起草，对其中的各项事宜做出进一步的部署。
3.规划的编制要注重全员参与
前面已谈到，规划的编制必须要重视学校领导层的办学思路和意图，因为他们是组织的管理者，整个战略规划的制定和实施都离不开他们的领导和推动。但是大学作为一个社会组织，不是某个领导的，也不是一部分人或少数人的，而是所有组织成员的。因此，除了要重视领导层的意志外，规划的编制还要考虑全体师生员工的意愿。只有让全体成员参与进来， 将领导层的意志与他们的愿望结合起来， 才能使大学发展战略规划既有认识高度，又有群众基础，才能得到广大组织成员的认同和支持。在编制规划的过程中，要尽量让学校全体师生员工都能参与其中，通过访谈、座谈会、汇报会、报告会等多种途径，让所有成员对正在制订的学校发展战略规划都能有所了解，让大家一起思考，为学校的发展建言献策。尤其要重视来自学生的信息，应多倾听他们的意见，让他们站在自己的角度发表观点，对学校发展提出看法，表达他们的期望，这些意见对于学校改革与发展极具启发作用。
4.规划的编制要与规划实施结合起来
为了确保战略规划能最大限度的发挥作用，大学通常会配备专门的工作人员， 运用专业的方法来推进规划实施工作的开展，但这需要两方面的前提条件。一是规划要具有可操作性。因为规划的执行者多数都是普通工作人员，而不是专业规划人员，所以规划文本的编制不但要具有规范性和科学性，还要力求语句简洁明了，内容清晰易懂，不用深奥的专业术语，问题的分析要深入浅出。只有这样，才能避免对规划文本的误读。二是要有较好的群众基础，这同样需要在规划编制过程中去构筑。如在采集信息时，规划人员要与各类群体甚至个人的沟通，这一过程可以让群体成员认识到自己的工作与学校的战略发展是紧密相联的，自身的工作价值与学校的未来是密切相关的，这种责任意识非常有利于规划编制工作的开展。
参考文献：
[1]别敦荣. 论大学发展战略规划[J]. 教育研究，2010（8）.
[2]别敦荣. 大学发展战略规划的制订与实施——青岛大学案例 研究[J]. 高等工程教育研究，2010（1）.
[3]叶世满，冒澄. 研究型大学发展规划制订过程中的中观环境分析[J].中国高教研究，2010（3）.
质量战略规划方案范文4
（一）企业对预算工作认识不足
一些企业对于全面预算理解存在着误区，传统预算仍然以财务指标为中心的管理模式，财务部门埋头做数字游戏，不关注企业战略规划，仅根据一定的增长比例进行经营目标预测，这种工作方式同时也会导致公司其它部门对全面预算工作重视程度不高。
（二）战略规划缺乏可实施性
在制定战略规划目标过程中，企业不仅要对内部管理现状进行了解，还要正确掌握外部环境的变化情况，以此为依据编制预算管理框架。但是，不少企业在实际工作中，仅将战略规划作为口号，并没有如何将战略规划融入全面预算的明确思路，导致预算人员在编制过程中存在局限性，对于如何将公司现有资源进行合理配置缺乏整体考虑。
二、围绕战略规划的企业全面预算管理的实例研究
本文主要以A软件企业作为研究对象，深入剖析A软件企业在原有预算模式下存在的管理问题，并提出如何以战略为指导实施全面预算管理。
（一） A软件企业简介
A软件公司是国家重点软件开发企业，某国有上市公司全资子公司，主要经营业务为电信集成供应、电信软件开发等。主要客户是中国联通、中国移动及中国电信三大电信运营商，公司在中国北方五省及南方三省均有项目，每年新开工项目几百个，人员规模达到600人以上。近年来，依托于电信行业一系列的重大变革，公司的战略规划是稳中求快地推进公司向综合软件和应用服务供应商的转型。
（二）预算管理现状
A软件企业拥有明晰的法人治理结构，机构设置简单，在管理权责上分配合理，但由于企业管理层对于预算管理工作重视程度不足，仅将年度预算视为财务部门的主责工作，公司其它部门对预算工作参与意识淡薄，对如何合理使用企业各类资源缺乏计划性，导致年度预算无可操作性，无法发挥全面预算管理在企业战略发展规划中作用。
（三） A软件企业全面预算管理的实施
1.战略发展规划的编制
A软件企业应首先制定企业中长期战略发展规划，对企业发展的现状和外部环境进行分析，深入了解企业发展竞争的优劣势及在行业中的地位，使编制完成的规划目标符合企业的发展需要，避免闭门造车。比如分析宏观环境，国家采用信息化提升工业化水平的整体政策下，行?I信息化需求规模进一步放大，属于政策利好。同时，随着行业的不断向着规范化及制度化方向发展，对企业资质的要求逐渐提高，加之人才竞争的影响，需对市场规模进行深入分析。在金融、电信等行业信息化规模继续处于领先地位的同时，水利信息化、IT服务等需求快速增长。在每个行业的细分领域，市场规模增长呈现不均衡局面，在增长的整体态势下，某些细分领域在某个时期会出现负增长。
企业根据一系列分析结果，编制符合企业战略定位的中长期发展规划，并提出指导思想和基本路径，比如公司的固本转型运作已经初见成效，产业格局不平衡局面有所改善，还需要继续调整。公司已经建立了资金运作和对外合作等多种业务拓展模式，还需继续创新。为此，企业应对研发工作进行不断强化，加大资金投入，提高研发程度，从而维持年度研发投入占比的稳定，促进其在安全状态下向上增长。企业战略规划中往往会充分分析潜在市场和准备深挖的业务目标后确定规划期间内的财务指标，如把销售收入增长10%，利润增长8%，净资产收益率保持在6%，资产负债率低于行业平均水平等确定为规划期内的目标值。
2.经营计划的编制
战略发展规划是在一定时期内企业发展的纲要，企业应根据纲要的要求进行经营计划的编制工作。经营计划的编制过程是公司按照战略规划的要求对企业各类资源进行配置的过程，也为下一步全面预算编制打好基础。
在编制销售计划时应考虑，企业将销售收入增长10%定为战略目标，主责部门为市场部及产品部门。市场部门应进行各类产品的盈利性分析，制定针对不同客户的销售策略，不断扩大市场份额。在编制生产计划时，产品部门应根据公司的产品规划、研发规划制定出生产计划，把握住系统上线、系统初验、系统终验及终验后维护关键客户检查点。质量管理计划的编制，应强化监督检查，建立统一内控平台、统一监察体系和统一问责制度。人力资源计划作为专项计划编制，涉及公司各部门人员编制的安排，应坚持效益导向的原则。在编制成本管理方案过程中，涉及企业内部多个部门，因此利润中心要对如何压缩成本进行综合考虑，成本中心应考虑如何利用现有资源进行成本的精细化管理，公司管理层应考虑如何根据预算目标对成本费用预算监控到位。
3.全面预算方案的编制
公司财务部负责预算工作的总体安排、汇总编报，应将全面预算工作划分为专项预算（如研发支出、合同、回款、人力资源、资产购置），业务预算（如各产品部门经营预算、市场费用预算、各职能部门费用预算），公共费用预算（如房租水电费、保洁费、物业费、办公耗材）等，分别进行归口编报。以战略规划为指引编制完成的各项经营计划，此时可以作为预算编制数据的可靠来源。如销售计划在深入了解主要用户下一年度的项目投资计划后，据此可以预测合同及回款的额度，并且可以根据经营计划进行销售费用的预算。生产计划在明确把握住在施项目客户检查关键点后，结合销售计划，即可预测下一年度的生产规模。
公司财务部将各部门根据经营计划编制出的预算数据分类汇总后，按照财务测算方法，导出未来一年的预测财报及相关财务指标。由于公司各部门负责的经营计划均相互关联，并且与战略规划相结合，如存在预算偏差，容易查找问题所在。
4.预算指标的分解与考评
全面预算方案最终确定后，公司应根据预算主体将预算指标转化为考核目标值，如为利润中心设置可支配收益、部门利润、成本控制等考核指标；为研发中心设置新产品研发投入完成率、当期新产品资本化完成率等考核指标；为成本中心设置成本费用完成率、人工效能等考核指标，并以公文形式正式下达。
预算考评可以对企业的相关预算主体的业绩以及执行状况实行考察及评价，也正是这种特性，要求预算考评制度在预算管理中发挥承上启下的作用。各项预算指标被分解下达后，企业可以根据承接预算主体的性质，小到单个项目、大到利润中心、成本费用中心以及公司整体经营情况进行全方位的预算考评，对于预算执行的相关信息予以有效反馈，随时关注预算的执行的情况，在预算计划出现偏离时，及时查找问题所在，并对预算进行相应调整。因此，强化考评机制，能够显著提高企业预算执行能力。企业应建立关键指标考核体系及相应考核办法，对各部门预算指标的执行情况进行评价和考核，并将考核结果与工资绩效挂勾。
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关键词：英国教育；高等教育；高等教育质量保障署；2011-2014年战略目标；2011-2012年度计划
中图分类号：G51 文献标识码：A 文章编号：1672-3937（2012）04-0020-04
英国的高等教育在世界上享有盛誉，关键之一在于其对高等教育质量的重视和完善的外部质量保障机制。英国对高等教育质量的关注可以追溯至进入高等教育大众化阶段的20世纪60年代。之后随着英国高等教育体制从“二元制”向“一元制”的转变，高等教育外部质量保障机构历经变革，最后至1997年，高等教育质量保障署（The Quality Assurance Agency for Higher Education，以下简称QAA）成立，担负起向英国高校提供质量保障服务的重要责任。自成立以来，从初期的“延续工作”到2002年改革后的“院校审查”，英国高等教育质量保障署实现了新的跨越与发展，为英国高等教育标准的维护和质量的保障发挥了重要作用。[1]
QAA一向都很重视战略规划工作，自2002年进行改革以来，已先后制定了《2003-2005年战略规划》及《2006-2011年战略规划》，且这两项规划都已顺利完成。为了指导新一阶段的质量保障工作，QAA于2011年9月了《2011-2014年战略规划》，其中确立了新时期的四大战略目标，并据此制定了《2011-2012年度计划》，部署了9个工作重点，以此来规划、指导新一年度的高等教育质量保障工作，进而保证战略目标的顺利实现。
一、制定依据：
2011-2014年战略目标的内容[2]
为了指导新一阶段的工作，QAA于2011年9月23日了新时期的发展战略――《2011-2014年战略规划》，其中确立了新时期英国高等教育质量保障工作的四大战略目标：
（一）满足学生的需求并得到他们的尊重
学生是高等教育最重要的参与者，是所有质量保障工作的出发点和落脚点，保障学生的权益并得到他们的认可对于QAA的发展具有重要意义。因此，规划指出，QAA应努力工作以尽可能确保每一位学生都能获得最好的教育体验，并应为那些旨在满足学生各种期望的高校提供支持。此外，QAA要在高等教育标准和质量方面与学生建立清晰、畅通的沟通机制，并把他们当作工作伙伴。同时，对于学生提出的各种观点及多样化需求，QAA应及时做出回应，充分保障他们的权益。
（二）在国际化及国内日益多元化的背景下捍卫高等教育标准
捍卫英国高等教育的标准是QAA的重要使命，是其义不容辞的责任，不管在何种情况下，不管遇到何种挑战，QAA都应做到这一点。因此，规划要求，作为一个独立的、受信任的组织机构，QAA应捍卫高等教育标准，以赋予学生、雇主及更广泛的公众一种信心――英国的高等教育资格证书具有被普遍认可的价值。在国际化及国内日益多元化的背景下，QAA要采取积极措施来应对各种新的挑战，改革英国的质量保障体系以使之保持有效性和适应性。据此，QAA要对各种全国性的问题做出回应，如规避风险，支持差异化和促进增长等。总之，不管是在英国国内还是在国外就读，QAA应保障每一位为取得英国高等教育资格而努力的人的权益。
（三）推动英国高等教育取得进步
质量保障可看作是一种措施，其最终的目的是使英国的高等教育取得进步，作为英国高等教育质量保障的关键组织机构，QAA应积极、全面发挥自己的作用。因此，规划指出，QAA的评估报告要对其调查结果进行清楚的、权威的解释。同时，QAA要对做得好的方面以及需要改进的地方做出判断，并广泛传达这一信息，以不断改善学生的学习体验。特别是，QAA应保持和更好发挥其作为“高等教育标准、质量和发展方面独立专家”的作用，这是整个高等教育界对它的评价，更是它的职责和努力的方向。因此，QAA应更广泛地提供服务，公开分享专业知识，并鼓励争论和积极的变革，以此建立良好声誉。此外，QAA还要对公众的投诉迅速展开调查，并期望大学和学院依据其调查结果采取行动。
（四）增进公众对高等教育标准和质量的理解
英国高等教育质量保障工作的顺利开展离不开社会公众的理解与支持，他们是决定QAA工作成败的重要因素之一。因此，规划要求，QAA应以公众可以理解的方式来介绍和讨论高等教育的质量和标准。QAA的出版物应向不同的读者（包括学生、未来的学生以及对此感兴趣的社会公众）开放并提供相关帮助。QAA应积极努力在判断大学和学院所提供信息的真实性上取得进展。此外，QAA要加强科研基地建设，引导政策发展，并促进公开讨论的开展。
二、九个工作重点[3]
为了更好地开展具体工作，更好地实现目标，以《2011-2014年战略规划》制定的战略目标为依据，QAA于2011年9月27日了《2011-2012年度计划》，确立了新一年度的9个工作重点，每个工作重点都有具体的战略目标指向、工作项目、工作评价指标，来保证工作的顺利开展和战略目标的成功实现。
（一）工作重点一
此工作重点针对1、3项战略目标，工作内容是继续进行具有权威性的评估，并且逐步采用能够更好地迎合学生、院校机构以及其他利益相关者需要的评估方法。具体工作项目包括：①在英格兰和北爱尔兰实行新的院校审查方法；②在英格兰、北爱尔兰、苏格兰和威尔士实施评估项目；③确保各院校的行动计划得以实施，使它们能够根据得以确认的关注点和建议采取适当的纠正措施；④基于存在的协同有效性和通用性，考虑不同评估方法之间的集合范围，以开发评估英格兰高等继续教育的新方法，并安排合作性的评估，包括跨国高等教育等；⑤在全英范围内，指导私立高等教育机构实施教育监管评估项目。该工作重点的评价指标有：①评估项目在预算内按时完成；②院校机构和评估者对评估进行积极评价；③各个院校的行动计划按时完成；④学生、院校机构以及其他利益相关者支持新的评估方法；⑤更多的学生参与到评估活动中来。
（二）工作重点二
此工作重点针对1、2、4项战略目标，工作内容是积极参与到国内或国际上高等教育的发展中，为学生、院校机构和其他利益相关者提供更优质的服务。具体工作项目包括：①推动苏格兰的质量评估工作并适时参与效果评价；②考虑威尔士高等教育管理评估的具体内容；③广泛而有效地与公务员、智囊团及公共事务领域的其他参与者进行交谈，且对“以学生为中心的高等教育”做出积极有效的回应，包括开发质量保证中应对风险的方法等；④确保英国高等教育的发展为欧洲所深刻理解，以求更广泛的国际发展。该工作重点的评价指标有：①在全英范围内，QAA继续发挥质量保障工作中心的作用；②QAA的组织结构、管理方式具有充分的灵活性，且与以学生为中心的方法取向相适应；③QAA有效地参与高等教育未来发展的公开探讨；④英国在高等教育质量保障方面的做法在国际上得到肯定。
（三）工作重点三
此工作重点针对1、4项战略目标，工作内容是以一种对学生、院校机构、其他利益相关者及更多公众有价值的方式来传达QAA的工作。具体工作项目包括：①通过各种媒体QAA的出版物和通讯，从而提供有用的公共信息，以兑现QAA对公众的承诺；②以可理解的方式公布所有关键的通讯信息，特别是评估报告；③开发和维持有效的内部沟通渠道。该工作重点的评价指标有：①公众对QAA总结、出版物和通讯的需求增加；②公众对提供有用信息的出版物和通讯给予积极的反馈；③在学生及他们的顾问中间增强QAA的作用意识。
（四）工作重点四
此工作重点针对1、3、4项战略目标，工作内容是编写和实施“新的英国高等教育质量代码（2011年）”，增强在制定和维护标准方面的框架作用，提高质量，从而改善英国高等教育中学生的学习、生活体验。具体工作项目包括：①开发和推广英国质量代码；②确保英国质量代码与评估方法相整合从而与欧洲的发展相一致；③在英国质量代码中开发公共信息的部分。该工作重点的评价指标有：①为学生和利益相关者的参与提供机会；②确保高等教育院校机构和评估者在评估过程中使用英国质量代码；③对英国质量代码后续的开发及评价工作及时做出回应。
（五）工作重点五
此工作重点针对2、3项战略目标，工作内容是增强QAA提供可靠资源和服务的能力，帮助高等院校为学生带来更好的学习和生活体验。具体工作项目包括：①出版、宣传和推广总结性的、评估性的和主题明确的报告，以增强提供可靠资源和服务的能力；②继续增加主题项目和出版物。该工作重点的评价指标有：①对QAA所提供的服务、出版物及各种资料的需求不断增长；②QAA的努力在实践中确实发挥了积极作用的其他证明。
（六）工作重点六
此工作重点针对1、3、4项战略目标，工作内容是对公众关心的任何有关高等教育标准和质量的问题进行调查研究并予以解决。具体工作项目包括：①根据已的程序安排、时间表及有关标准进行有关询问及调查研究；②就相关调查研究的结果报告，最后整理到年度报告中。该工作重点的评价指标有：①在预算内按时完成有关调查；②按时调查报告且要能够应对各种质疑；③对于学生与各利益相关者的关系要有更强的意识。
（七）工作重点七
此工作重点针对1、2、4项战略目标，工作内容是检查QAA所提供的服务范围是否足够支持当今不断变化的高等教育格局――继续教育学院和私立教育机构发挥着越来越重要的扩展作用。具体工作项目包括：①根据不断变化的外部需求随时检查QAA的“学位授予资格与大学头衔”条件标准（Degree－Awarding Powers and University Title Criteria），详细审查标准应用情况并向政府提出建议；②不断更新QAA高等教育准入认可方案的管理和财务状况，包括准入认可机构审查和授权工作的安排；③必要时检查组织管理和捐献工作；④确保QAA拥有适当的结构和系统来提供多样化的服务；⑤在全英范围内对私立高等教育开展教育监管工作。该工作重点的评价指标有：①提供多样化的服务，吸引更多的客户；②管理工作的不断进行，“学位授予资格与大学头衔”条件标准以及高等教育准入方案的持续更新。
（八）工作重点八
此工作重点针对2、4项战略目标，工作内容是积极加强、扩展QAA的外部关系，在国内外寻找有影响力的并认可QAA在质量保障方面所作承诺的合作伙伴。具体工作项目包括：①评估与目前国内外合作伙伴合作的有效性；②开展或评估与利益相关者的合作及所参与的一些国际战略和活动；③增强与国内外合作伙伴的协同增效效应。该工作重点的评价指标有：①邀请QAA参加共同活动的组织数量和范围的增长；②与利益相关者合作战略及最新的国际战略的实施；③作为英国、欧洲甚至全世界质量保障的关键组织，QAA得到广泛认可。
（九）工作重点九
此工作重点旨在进行有效的资源配置和管理，巩固所有的工作，以实现QAA的组织目标。工作内容是管理QAA的资源，充分拓展资金收入的来源渠道，以保证其能够提供持续性的全面服务，尽可能地实现资金的价值。具体工作项目包括：①实行QAA“绩效管理制度”和“单一平等计划”；②完成过程反思与组织变革计划，为雇员成功实现转变提供支持；③完善QAA信息管理系统以支持新的评估方法的应用，公共信息的提供及最佳实践经验的共享；④采取适当的方式拓展新的收入来源，包括在全英范围内对私立高等教育机构实施教育监管等；⑤根据财务状况的变化不断调整QAA资源管理方式。该工作重点的评价指标有：①QAA更好地实现了资金的价值；②第三方收入来源得到扩展；③通过外部审计获得了积极的反馈。
三、评价与思考
战略规划始终是QAA的工作重点之一，在相继完成《2003-2005年战略规划》及《2006-2011年战略规划》之后，QAA又制定了新的《2011-2014年战略规划》。战略规划对于指导阶段性的工作具有重要意义，是其把握方向的行动指南。《2011-2014年战略规划》与先前的规划相比内容较少但简洁明了，体现了QAA更加注重战略规划的实效性及实际指导意义。战略目标是战略规划的重要内容，是这一阶段所有工作所要实现的预期成果。《2011-2014年战略规划》中制定了四个战略目标，从学生、高等院校、社会公众、国内、国际等角度阐明了其要实现的目标。与2006-2011年的战略规划确立的九大战略目标相比，在具体内容上，2011-2014年战略目标更加简练、注重相关内容的整合与提炼；在目标角度上，总体上同样是学生、高等院校、社会公众、国内、国际等方面；在改革与发展趋势上，可以体现出更加注重学生的权益、更加注重强调QAA在推动英国高等教育进步上的作用，更加注重应对国际化的挑战等趋势。[4]
战略规划只是阶段性的指导方针，战略目标的最终实现还要体现在年度计划上。依据《2011-2014年战略规划》中提出的4项战略目标，QAA制定了《2011-2012年度计划》，计划确立了2011-2012年度的九个工作重点，涉及评估及评估方法、优质服务、工作信息传达、标准制定与维护、提供服务的能力、解决公众关心的问题、提供更多元更全面的服务、寻找合作伙伴扩展外部关系、确保资金支持等方面。涉及内容广，为高等教育质量保障工作的方方面面提供支持，是QAA工作顺利开展的重要前提；每一项工作重点都有具体的工作项目计划，将工作进行分解、细化，便于工作的实际开展，这是QAA工作顺利进行的关键；每一项工作重点都有具体的评价指标，这是判断工作开展成功与否的重要依据，是QAA工作顺利开展的保障。最后，需要特别说明的是，每一项工作重点都有具体的战略目标指向，即开展这项工作所要实现的战略目标，是QAA工作顺利开展的方向指南。工作重点确定的依据是战略目标，工作的开展又有具体的目标指向，一方面，战略目标对工作开展具有指导作用，另一方面，工作顺利开展又可以保证战略目标的顺利实现，进而推动英国高等教育质量保障工作取得新的进展。
随着我国高等教育进入大众化时代后的快速发展，高等教育的质量问题逐渐成为各界关注的焦点。但我国还没有建立起完善、有效的高等教育外部质量保障机制，依然是高等教育主管部门承担评估的主要工作，没有第三方的介入。评估工作的形式化、低效化等问题更是受到了质疑。在高等教育质量保障工作方面我国与英国存在着一定的差距。虽然中英两国高等教育体制差别较大，但英国在高等教育质量保障方面的重保障机制建设、重战略规划、重基于战略目标的工作计划等做法，对我国高等教育质量保障工作的发展仍具有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]俞佳君.英国QAA的建立与发展――兼论英国高等教育外部质量保障机制［J］.煤炭高等教育,2008(11).
[2]QAA. Strategy 2011-14[EB/OL]. (2011-9-23)[2011-11-18]. qaa.ac.uk/Publications/InformationAndGuidance/Documents/Strategy2011-14.pdf.
质量战略规划方案范文6
关键词：财务分析；经营决策；战略规划
一、财务分析概述
（一）财务分析的概念
财务分析主要是以财务报表数据及其他数据为依托，采用专门的分析技术与方法，对企业经营管理中的经营活动、投资活动、筹资活动进行分析，对企业的盈利能力、营运能力、偿债能力等进行评价，为企业管理层经营决策提供参考的经济管理活动。
（二）商业银行财务分析的主要内容
与一般企业不同，商业银行经营具有三性原则：安全性、流动性、盈利性，其中安全性是指银行要管理各种经营风险，保证银行稳健经营与发展，分析指标包括不良贷款率、拨备覆盖率、资本充足率等；流动性是指银行清偿能力，能够随时应对客户提存及银行支付需要，分析指标包括存贷比、流动性比例等；盈利性则是商业银行经营的核心目标，分析指标包括净资产收益率/总资产收益率、净利差/净息差、成本收入比等，同时，商业银行应注重提升自身发展能力，分析指标包括：营业收入增长率、净利润增长率等。
（三）财务分析方法
企业应该综合运用定性与定量分析方法开展财务分析，定量分析方法主要包括比较分析法、比率分析法、因素分析法以及趋势分析法等。其中：比较分析法主要分析相同指标同比变动、环比变动以及同业对比情况；比率分析法主要分析各组成项目占整体比例，如净利息收入占比、非息收入占比；因素分析法依据分析指标与其各影响因素的关系，定量分析各因素对分析指标的影响程度，如规模变动、利率变动对利息收入的影响程度；趋势分析法则通过对历史数据的季度变化趋势、年度变化趋势进行分析，在洞悉过去的基础上更加着眼于对未来的预测。因此，银行应该根据实际情况，选用合适的分析方法开展财务分析，真实反映企业的财务状况和经营成果，并为管理者决策分析提供参考依据。
二、银行经营决策中财务分析的主要作用
（一）有助于真实反映商业银行的经营现状
通过出具定期财务报表并选取相关经营指标进行分析，能够客观真实反映银行经营现状，如资产负债、营业收入、利润总额完成情况等。通过将各经营指标与预算指标进行对比分析，管理者可以了解预算计划执行进度，制定阶段性任务目标，确保年度经营计划按时完成。同时，对标先进同业银行，通过对关键指标的对比分析，可以查找银行存在的劣势，深度挖掘差异背后存在的问题，并在此基础上制定有针对性的改进措施，确保实现经营目标。
（二）有助于为绩效考核和资源配置提供数据支持
从机构层级出发，商业银行财务分析可以分为全行层面、分支机构、业务板块财务状况分析。银行通过选用系统的工具方法，如关键绩效指标法、经济增加值法，平衡计分卡等，定期对分支机构、业务板块开展绩效分析与评价，能够识别为银行创造价值的关键业务版块，并将资源配置到最能创造价值的业务上，能够引导银行不断优化资源配置，提升盈利水平。虽然绩效考核不仅是对各项财务指标的考核，但是各项财务分析指标为绩效考核体系搭建了数据基础，能够保障绩效考核与资源配置工作顺利开展。
（三）有助于支持银行识别最优投融资方案
科学的财务分析是进行投资决策的重要手段，主要体现在两个方面：一是财务分析为长期投融资规划提供数据支持，商业银行想要不断发展壮大，必须要在银行战略规划的指引下，结合未来盈利及价值增值的目标，制定中长期投融资规划，明确投融资方向，财务分析的结论能够为决策过程提供数据支撑；二是在具体投融资事项决策中，财务分析是一项重要工具，通过估算不同投资方案中的现金流量和价值指标，并进行指标评价，有助于支持银行识别最优投融资方案，达到缩减成本、增加价值的目标。
（四）有助于商业银行实现长期战略发展目标
财务分析是企业实现战略目标的一项重要工具：一方面，企业在制定中长期战略规划的过程中，不同场景下对盈利的预测是最主要的一个内容，财务分析立足于经营现状，通过对企业核心竞争力进行分析及判断，基于保守、基准及乐观等情形对企业的发展趋势进行预测，形成预测结果，帮助企业制定可行的战略规划；另一方面，在战略执行过程中，财务分析能够真实反映企业的经营成果，分析战略执行是否有所偏离，帮助企业及时发现问题，纠错纠偏，有助于商业银行实现长期战略发展目标。
三、现阶段商业银行财务分析中存在的主要问题
（一）缺乏有效的财务分析工具
当前互联网金融大力发展的背景下，财务分析仅依靠于传统手工分析的方式已经落伍，先进同业通过引入管理会计等工具，搭建管理驾驶舱，在很大程度上提升了财务分析水平；但是，城市商业银行起步较晚，管理会计工具或尚未引入，或处于建设初期、应用程度不深，同先进同业相比，财务分析水平不高；即使在手工分析的情况下，财务分析往往由于分析人员水平不高等原因，对相关财务分析的具体工具运用存在不足，尤其是缺乏对相关分析方法的综合运用，财务分析结果往往仅能做到直观，难以做到有效。
（二）财务分析不够深入
一方面，财务分析可能更多关注对企业自身经营状况的分析，缺乏对宏观环境、行业状况以及监管政策的分析或者分析仅限于表面、深入程度不足。商业银行与外部环境关系紧密，外部环境的变化对银行而言可能既是机遇又是挑战，如果关注程度不足，很可能导致银行错失快速发展的机遇，甚至可能会误导管理者做出错误决策，为银行带来风险，失去可持续发展的能力。另一方面，在分析指标的选择上，财务人员往往更加注重对财务指标的分析，缺乏对非财务指标的分析，导致财务分析缺乏全面性。财务指标往往是企业过去的经营成果的体现，且更侧重定量分析，如果仅选取财务指标可能会导致财务分析仅仅停留在数据表面，缺乏对变化根源的挖掘，难以为管理者提供决策判断的准确依据。
（三）财务分析结论缺乏深入应用
财务分析的目的是通过对各项指标的分析，找出指标背后反映的问题根源，并在此基础上制定改进措施，不断提升企业的盈利能力。但是，在实际应用中，财务分析往往仅限于分析层面，分析结论用于指导业务发展与改善的较少，一方面可能由于财务分析与业务实践结合程度不足，财务分析在一定程度上脱离了经营实践，或者财务分析报告较为宽泛，缺乏具体执行措施，对业务开展的指导能力不强；另一方面可能由于财务部门与业务部门间缺乏有效的沟通机制，各说各话，具体的改进措施难以真正落地。
（四）财务分析基础数据存在局限性
一方面，财务数据存在时效性，它是企业过去一段时间的经营成果的体现，导致财务分析存在滞后性，在一定程度上削弱了其为管理层做出决策提供参考的价值；另一方面，商业银行基础数据庞大，能为多维度盈利分析提供机构、条线、产品等层面的数据，但数据质量有待提升，削弱了多维盈利分析报告的可使用性；同时，由于业务部门与财务部门人员数据分析口径不同，导致部门间分析结果存在差异，削弱了财务分析结果的可信度。（五）财务分析局限于财务语言，缺乏通用性财务人员进行财务分析时习惯于使用财务语言，而不是站在使用者的角度，思考更能为使用者接受的通用语言。但是，由于报告使用者财务水平不同，导致不同使用者对分析报告的理解接受程度不同，在一定程度上削弱了其应用程度；同时，如果财务语言不能与企业经营管理相结合，仅是对相关财务数据的堆砌，将会导致管理层不能简明扼要观察到企业存在的问题，并在此基础上进行提出改进决策。
（六）财务人员综合素质不高
财务分析内容丰富，不仅包括对企业财务状况的分析，还应包括对行业环境、宏观政策的分析，财务人员往往能够关注并了解宏观环境的变化，但是欠缺在了解的基础上结合银行实际进行深入分析的能力；同时，银行业务种类繁多，不但包括存贷款、投资等基础业务，也包括期权、期货等各类衍生业务，财务人员往往欠缺相关业务知识。另一方面，财务分析要求财务人员对数字非常敏感，能够在指标变动中及时发现异常，并据此剖析问题根源，提出有针对性的改进措施，这对财务人员要求很高，具备这种数字捕捉能力的人员少之又少。
（七）与战略规划结合程度不足
企业的财务分析在一定程度上能够反映战略规划的执行情况，如财务指标的预算完成率能够反映战略规划的执行进度，但是往往局限于财务数据层面；且财务分析更多关注日常经营管理活动，缺乏在此基础上对战略规划执行情况的反馈与评价，财务分析的高度不够。
四、优化财务分析提升银行经营决策能力的具体建议
（一）加强信息系统建设，丰富管理工具
依托于数字化转型，商业银行应加强信息系统建设，丰富各项经营管理工具，实现财务系统与业务系统的有效衔接，提升精细化管理水平以及多维分析能力。从财务分析角度，商业银行应加快管理会计系统建设，搭建管理驾驶仓，构建规模类、效益类、风险类别指标库，产出全行、机构、条线、客户、客户经理等多维度数据，提供年度、季度、月度及每日数据，在完成值的基础上进行趋势分析，并结合全面预算管理进行合理预测，不断提升经营分析的精细化程度，提高财务分析的时效性，为管理者决策分析提供数据支撑。
（二）丰富财务分析内容，加强财务分析深度
一方面，应不断丰富财务分析内容，增加对行业环境的分析，并不断提升结合银行实际进行深化分析的能力；同时，要加强对宏观政策的收集与整理，帮助企业充分享受政策红利或者规避经营风险，不断提升企业盈利能力，如“十四五”期间是实现碳达峰的关键时期，监管机构陆续相关规范性文件，财务人员也应给予充分关注与学习，帮助企业判别是否需要调整战略规划、甄别投资机会，并且充分识别可能为银行带来的风险，提出具体应对措施。另一方面，财务分析应注重引入非财务指标的分析，如银行发展指标、获客指标等，搭建并不断丰富完善财务分析指标库。
（三）扩大分析范围，深化分析应用
首先，管理层应明确财务分析定位，注重对财务分析结果的应用，充分发挥财务“指挥棒”的效用；其次，财务分析人员应扩大分析范围，加强财务分析与业务的融合程度，紧密联系经营实践，在财务指标与非财务指标分析的基础上，注重剖析问题产生的原因，并提出长短期具体改进方案；同时，为保证执行方案具有可操作性、业财融合更加紧密，银行应加强部门之间的配合，在财务人员制定出改进方案后，应由业务部门人员制定细化落地措施并明确时间节点，以保证改进方案能够落地并有效执行。
（四）多举并措，不断提升财务数据的应用效果
财务数据具有时效性是无法避免的，但是银行可以采用多种方式弥补数据的局限性。首先，引进先进管理工具，缩短分析频率，在季度、月度分析的基础上增加日分析，同时在静态分析的基础上增加动态分析，注重分析历史数据的同时，提升数据的预测功能。其次，在数据质量方面，银行应启动数据治理工作，通过建立长期治理机制，不断提升数据质量，向数据要效益。最后，由于财务数据具有客观真实性，最能反映银行真实业绩，银行应明确内部分析以财务数据口径为基础，以保证数据口径的一致性。财务管理系统应与业务系统对接，在此基础上对数据进行加工并向业务部门提供参考，提高财务分析结论的使用范围。
（五）将财务语言转化为经营语言，提高报告的可读性
财务人员应充分认识到，财务分析语言具有专业性，往往专业的财务人员才能读懂弄通。但是，企业的经营管理人员较少为专业的财务人员，更多是业务管理人员，因此，财务人员应在进行财务分析的基础上，尝试将财务语言转化为经营语言，提高财务报告的可阅读性、可理解性。同时，应在引入管理分析工具的同时，不断提升对各项管理工具的运用水平，使得财务分析报告做到内容简明扼要、突出重点，增强受众性。
（六）提升财务人员综合素质，加强向管理会计转变
现代财务分析对财务人员要求较高，一方面，财务人员自身要注重提升综合素质，不断提升财务分析水平，提升财务分析报告对企业经营管理提供参考的价值：关注收集宏观政策的变化，不断增强结合银行实际进行思考分析的能力；加强对银行业务知识的学习广度与深度，提升自身业务水平；最重要的是要转变思维，从财务视角转换到经营视角，不断提升发现问题解决问题的能力。另一方面，银行应加强内外部培训，提升财务人员的专业水平，为财务人员提供基层学习机会，帮助财务人员了解行内经营管理全流程，熟悉业务发展关键环节，提升财务人员全面风险管理能力，引导财务人员完成由财务会计到管理会计职能的转变。
（七）加强战略分析，为银行战略管理而服务
首先，银行在制定战略规划时，要加强业务人员、财务人员的参与程度、加强宣讲，深化员工对战略规划的认识程度，并且将银行战略规划进行分解，制定财务战略；其次，财务人员进行财务分析时，应立足于银行的战略规划，进行战略分析，关注战略规划的执行情况，并从企业战略规划的高度思考提出问题解决方案，不断提升企业价值。
（八）加强分析风险收益，综合平衡管理标准
金融体制改革力度加大，加剧了金融市场风险，银行推行资产负债比例管理，此项管理工作便是进行风险管理。商业银行要顺应时展，从盈利角度出发，综合分析资产负债情况，突出盈利性、安全性和流动性。加强分析资产负债结构，从而揭示信贷风险、流动性风险和资本风险。加强分析利率风险，开启利率市场后，商业银行要分析和控制利率风险，及时调整应对利率政策。商业银行要分析现有财务业务，在指标体系中添加有关于评价现有财务业务指标，保证此系列指标有着盈利性、流动性和安全性，健全分析对外业务风险收益，使商业银行在市场竞争中能够实现可持续性发展的目标。合理分析财务质量，进而提升商业银行的经营水平。综上所述，在商业银行向价值经营转型的过程中，财务分析凭借其分析过去、立足现在、预测未来的职能，能够为商业银行经营决策提供参考。本文分析浅要分析了商业银行财务分析中存在的问题，并具体提出改进建议，希望商业银行财务分析水平能够不断提升，为实现企业战略规划长远目标提供坚实保障。
参考文献：
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[4]秦琴.浅议当前企业财务分析的局限性和对策[J].纳税，2020，14（08）：63-64+67.
