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战略规划实施方案范文1
关键词：证券公司战略风险管理
全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。
1.战略风险管理的现状与不足
证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：
1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。
1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。
1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。
1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。
2.战略风险管理的总体构想
2.1战略风险管理的内涵和意义。
2.1.1战略风险管理的内涵。
2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；
2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。
2.1.2战略风险管理的意义。
2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；
2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；
2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。
2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。
2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。
2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。
2.2.1.1风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。
2.2.1.1.1行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。
2.2.1.1.2业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。
2.2.1.1.3技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。
2.2.1.1.4品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。
2.2.1.1.5竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。
2.2.1.1.6客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、洗钱等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。
2.2.1.1.7财务、运营等多种风险。这些都可能对证券公司的竞争能力、可持续发展造成威胁。如上市、购并、网点设置等，对证券公司经营都具有重要的战略意义。上市能够迅速增加资本规模，提高经营实力。购并能够迅速扩大规模，显著提高市场份额。网点设置在市场处于牛市阶段，随着业务的迅速增加，增设网点有利于扩大业务规模，提高市场份额，但是在市场处于熊市阶段，增设网点就有可能带来亏损。
2.2.1.2风险管理策略。风险管理策略是风险管理战略的具体执行策略。风险管理策略应当明确风险偏好和风险容忍度，确定风险成本即经济资本成本等。风险管理策略应当确定识别、评估、量化各种风险的基本原则和方法，明确经济资本配置的具体方法和运用原则。
证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机，稳健经营。总体来讲证券公司是风险厌恶者。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。证券公司作为金融机构，为了获取较高收益，必须承担一定的风险。在某个业务领域，相对于其它同业，若某证券公司已经具备了较高的针对某种风险的管理能力，或者能够通过提高风险管理水平来获得风险收益溢价，就能够获得行业内相对较高的收益水平。这种有管理的需要积极承担的风险，作为主要的利润来源，就是目标风险。而非目标风险是指证券公司在经营主营业务和承担目标风险的过程中所承担的附属或伴生性风险。此类风险不能形成证券公司的利润来源，也不是证券公司风险管理的优势所在，或者风险管理的成本过高，证券公司需要因此放弃部分目标风险的承担，从而达到规避风险的目的。此外还可以采取对冲、分散、转移等办法降低风险承担。
2.2.1.2.1风险类型策略。证券公司面临的风险主要是市场风险、操作风险、流动性风险和其它风险。总体的风险策略是有效降低市场风险、严格控制操作风险、严密防范流动性风险。
A．市场风险策略。只要有市场波动，市场风险就始终存在，不可能完全消除，只能通过风险管理措施加以有效降低。而且由于风险具有双侧性，既能带来损失也能带来收益。尤其是当市场波动处于正向波动周期时，收益往往大于风险，当市场波动处于正向波动末期或者负向波动时，风险往往大于收益。采取适当的风险管理措施，就能获得较好的收益。采取的措施主要有：限额管理、资产组合管理、对冲、补偿等。
限额管理包括风险资产限额、经济资本限额、净资本占用限额、投资限额、止盈止损限额等。对限额应当实行动态管理。当市场环境较好时，市场波动处于正向波动周期，尤其是处于初、中期阶段，收益大于风险，在证券公司的承受能力范围内，限额可适当增加。当市场环境趋于恶化时，市场波动处于正向波动末期或负向波动周期时，风险大于收益，限额需要适当减少。限额的确定需要根据风险状况、资本规模、承受能力、风险偏好、风险管理能力等因素来确定，主要的计量基础是经济资本限额。
资产组合管理包括业务组合管理、产品组合管理和股票组合管理等。资产组合管理有利于分散风险，提高风险承担能力。不同的业务、产品、股票承担的市场风险不同，当市场波动加大，甚至负向波动时，市场风险对不同的业务、产品和股票造成的影响不同。资产组合管理有利于降低整体市场风险承担程度。资产组合管理的基础是现资组合理论。但是对于业务组合、产品组合等资产组合管理的基础主要是经济资本配置。根据每一种资产的风险状况、盈利能力和资产限额确定每一种资产的在组合中的比例。根据每一种资产组合的风险状况、经济资本配置额度、资产限额、风险容忍度和期望盈利率，确定资产组合的总体额度。在预期收益率已定的情况下确定风险最小的资产组合；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资产组合，通常这两者需要综合考虑。
对冲和转移是市场风险管理的重要补充手段。
B．操作风险策略。操作风险与市场风险不同，并不能直接带来收益。尤其是对于单个客户和单笔业务来说，操作风险的发生将直接带来损失。因此需要严格防范。但由于市场在不断变化，制度和流程规范永远不可能超过业务实际的需要，只能是根据实际需要不断加以修订。而且随着业务规模不断扩大，业务种类不断增加，机构不断增加，人员规模迅速增长，业务创新不断发展，完全杜绝操作风险是不可能的。完全杜绝操作风险所需要花费的的成本可能会超过了业务发展的承受能力。只要能通过加强内控管理，实现比同业平均水平较高的风险管理能力和规范化水平，就能获得超额的风险管理溢价。因此，针对操作风险也要确定合理的风险容忍度。在市场波动处于正向波动周期，尤其是初、中期时，积极扩大业务规模、机构规模，就等于积极承担了更多的操作风险。但是，业务规模的扩大必须以相应的风险管理能力作保障。
C．流动性风险策略。流动性风险是指证券公司无力为负债的减少和资产的增加提供融资，造成损失或破产的可能性。流动性风险是市场风险、操作风险、信用风险等发生剧烈、数额较大变化的结果。流动性风险管理是资产负债管理的重要组成部分，通过对流动性进行定量、定性分析，从资产和负债等多方面对流动性进行综合管理。流动性风险管理能够有效降低证券公司的经营成本。流动性风险的危害性很大，必须严密防范。但是，由于流动性风险是各种风险综合作用的结果，因此，流动风险管理必须与其他风险管理结合起来。流动性风险管理的方法主要有，流动性比率管理、现金流分析、缺口分析、久期分析、压力测试和敏感性分析等。
2.2.1.2.2风险特性策略。不同的业务有不同的风险特性，如低风险低收益、高风险高收益、低风险高收益、高风险低收益等（见图1），面对不同特性的风险隐患，证券公司除了采取控制和化解措施防止风险转化为现实的损失之外，还应当采取一系列的风险管理策略，如风险控制、化解、分散、对冲、转移、规避和补偿等措施，降低证券公司的风险承担程度，降低风险转化为损失的概率，或者降低风险发生后产生损失的程度。
A．针对低风险高收益业务，应当在市场环境允许的情况下，加强风险控制，并采取积极扩大规模的办法，获取盈利，成为证券公司重要的利润基础，如经纪业务、融资融券业务等；
B．针对低风险低收益业务，应当积极扩大市场规模，成为利润来源的重要补充，如资产管理业务、固定收益业务、投资顾问业务、套利业务等；
C．针对高风险高收益业务，在加强风险控制的基础上，应当根据资本配置计划和市场变化及时调整业务规模，及时把握市场机会，获取较高的市场利润。如证券投资业务、直投业务等；为了降低风险，还应当采取资产组合管理的办法来分散风险，提高风险定价、加强保障措施等进行风险补偿，提高风险资本准备提高抗风险能力等措施。
D．针对高风险低收益业务，一般应当采取规避策略，即使少量参与，也要采取对冲、转移等办法将风险转嫁出去，如衍生品业务。
2.2.1.2.3市场角色策略。根据证券公司在市场中所处的角色，可以将业务分为买方业务和卖方业务。相应的风险也可以分为买方风险和卖方风险。买方风险相对较高，卖方风险相对较低。作为买方角色参与市场，如证投、固定收益、承购包销、融资融券等，将承担价格下跌或资产贬值损失，或债券交易的对手方违约风险等，涉及到市场、信用、操作风险，风险相对较高。作为卖方角色参与市场，将承担员工违规操作、客户异常交易被监管部门监控而证券公司被迫承担协同监管责任的风险，涉及到操作、合规风险等，风险相对较低。如经纪业务、资产管理业务、投资顾问、研究咨询等。
风险管理策略体系是风险预警体系的延伸，由风险管理委员会统一管理。但是，已发生问题资产的处理应当由资产保全委员会统一管理。
2.2.2组织体系。战略风险管理体系应当纳入到全面风险管理体系之中，在董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会的统一领导之下进行管理。
2.2.3流程体系。战略风险的管理流程体系包括：识别、评估、监测、报告、预警、处置、经济资本配置及考核等。
2.2.3.1战略风险的识别与评估。战略风险产生于证券公司运营的各个层面和环节，并与市场、操作、信用、流动性等风险交织在一起，需要从行业、业务、技术、客户、品牌、竞争对手、客户、财务与运营等多个方面进行识别。
战略风险是无形的，因此难以量化。对战略风险进行评估，应当首先由证券公司内部的风险管理专家对一些技术性较强的假设条件进行审核，例如整体经济指标、利率的变化及预期、市场风险参数等，然后由战略管理或规划部门对各种战略风险因素的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制定恰当的战略实施方案。
战略实施方案执行之前，应当认真评估其是否与证券公司的长期发展目标和战略规划保持一致，对未来战略目标的贡献，以及是否有必要调整战略规划等。
战略实施方案执行之后，无论成功与否，证券公司都应当对战略规划和实施方案的执行效果进行深入分析、客观评估、认真总结并提出改进措施等。
针对未来不确定的经济、政治因素，证券公司可以利用情景分析法，分别评估有利、正常和不利的市场条件下战略规划和实施方案可能产生的影响。
2.2.3.2监测、报告、预警和处置。证券公司应当采用定期（每月或季度）自我评估的办法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理和规划部门应当对评估结果的连续性和波动性进行长期、深入、系统化的分析和监测，以便及时掌握市场变化、运营状况的变化，以及各项业务为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和经营层应当定期审议战略风险分析和监测报告，对未来战略规划和实施方案及时进行调整。
对于风险监测中发现的风险隐患或风险事件，应当及时做出反应，进入报告和预警流程，并按照风险等级由负责部门拟定风险处置措施，并报风险管理委员会审核批准。
2.2.3.3经济资本配置及考核。对资本这一主要资源进行合理配置是全面风险管理的核心目标之一，也是战略风险管理的重要方法。为了实现资本的合理配置，首先要分析每一种业务所面临的增长机会，以及这种机会所面临的风险；其次要分析这些风险可能造成的损失；然后分析这种增长机会与风险成本之间的平衡关系；最后要在考虑风险成本、机会成本和经营成本的情况下，在各种业务品种之间进行合理配置。一种业务在短期内也许增长迅猛，但在一个相对较长的时期内，这种业务的增长机会就会受到较大局限。因此，资本合理配置必须体现在战略规划的指导思想之中，进而落实到工作计划中去。证券公司面临的风险主要有市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险等。在制定战略规划时主要考虑前三种主要风险。在这三种不同类型的风险和不同的业务、产品之间有效地配置资本，有助于降低证券公司面临的整体风险。资本配置运用到全面风险管理之中，表现为经济资本配置。
风险包括潜在损失和收益波动。从损失的角度来讲，风险包括了预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失是证券公司在现有的风险管理水平下，正常经营所必然发生的损失。而可接受的预期损失是指预期损失在证券公司经营成本的合理范围之内，并且在同业的平均水平之下，对证券公司的盈利能力不构成实质性影响的预计会发生的损失。非预期损失是指由于市场及经营的不确定性，证券公司面临的潜在损失的可能性。证券公司通过有效的风险管理，可以通过控制、化解、转移、补偿、分散、配置等方法是风险得以转化，更多地体现为风险收益，更少地体现为损失，降低发生损失的可能性，从而获得更多的超过同业平均水平的风险管理溢价。极端损失是指在极端情况下，证券公司经营可能面临的重大损失。
经济资本是在一定置信水平下的用于弥补非预期损失的资本准备，数量上应该等于证券公司整体损失分布中给定置信水平下的在险价值，即VAR，乘上资本乘数（巴塞尔委员会规定最低为3）。VAR的计算需要考虑相关系数和边际VAR的贡献值。经济资本配置需要依据经风险调整的资本回报率（即RAROC）来进行调整和考核。所谓RAROC是指某一项投资的预期收入减去预期损失与其所占用经济资本的比值。判断RAROC的依据就是股东对其承担的风险所要求的回报率。经济资本配置并不是把所有的资本都投入到RAROC最高的资产中就能获得最多的收益，由于存在极端风险、系统性风险防范，以及风险分散化的要求，考核经济资本配置的效果时，除了考核RAROC的大小，还要考核边际收益和边际风险的变化情况。在（股东）预期收益率已定的情况下确定风险最小的资本配置（即上行）；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资本配置（即下行）。通常这两者需要综合考虑。
使用RAROC对各个业务部门进行考核，容易导致业务部门不愿意开发具有战略意义但是短期内收益较低的业务或产品，需要进行修正，修正的主要依据就是各项业务所占用的经济资本的成本，即SVA，其实际含义是各项业务应当实现的股东增加值。SVA需要从各部门的收益中扣除，以鼓励业务部门进行着眼于长期发展的产品创新。
经济资本配置及其考核体现了战略风险管理及收益须经风险调整的指导思想，是全面风险管理的核心内容，并且贯穿始终。风险与收益的平衡最终体现为资本在不同业务之间的有效配置和平衡，全面风险管理在于整合证券公司的风险管理资源，提高整体资源的利用效率。
在风险管理委员会的统一领导下，证券公司内的风险管理部协同各业务主管部门制定经济资本配置标准及其考核办法。
经济资本配置要折算为风险资产限额。经过调整的经济资本配置目标需要折算为各项业务的风险资产限额，从而对各项业务实施限额管理。
2.2.4技术体系。为了进行战略风险管理，必须对现有的风险管理信息系统进行完善和改造。尤其是对经济资本配置的管理，对风险管理信息系统提出了全新的要求。为了实施全面风险管理，建设全面风险管理体系，应当着手建立操作风险损失数据库，提高操作风险计量的科学性。
2.2.5文化体系。战略风险管理应当体现企业文化和风险管理文化的指导思想。
2.2.5.1确定共同的价值标准。风险管理应当有稳定的目标、价值标准和管理原则，形成证券公司共同的风险价值观，这就是风险管理文化。风险管理文化的集合就形成了风险管理文化体系。在这个体系之下，用风险管理文化的价值标准来指导经营中的风险决策。具体的运用包括：培训、资格认证、考核标准的指导思想等。
2.2.5.2全面风险管理要处理好三大关系：①风险与收益的关系。风险既代表了正收益也代表了负损失，风险管理就是要控制负损失，获取正收益。收益与风险是相匹配的，高收益就可能带来高风险，收益是有限的而风险是无限的，高风险不仅有可能损失掉过去几年的收益，甚至有可能给企业造成致命损失。风险不等于收益，承担了风险不一定就能获得收益，过高的风险就意味着赌博。不过，风险也不等于损失。风险是一种可能性或不确定性，而损失是一种结果，从个体来讲以及从短期来讲承担风险不一定会造成损失，但从整体来讲或从中长期角度来讲，承担风险在带来收益的同时也带来了损失，如果承担的风险适度，而且实现了有效地风险管理，就能将损失控制在可以接受的程度内，并且能加以有效地转化或转移，从而实现理想的收益。因此，风险管理既要实现风险防范，也要实现积极地风险管理。②风险管理与内控的关系。内部控制是风险管理的基础。内部控制如果失效，将导致管理混乱，风险管理的机制和手段都将失灵。但是仅仅做好内部控制是不够的。因为，内部控制着重强调的是对规范的把握和控制。而风险管理在内部控制的基础上，强调对证券公司整体风险的识别和评估，采取对风险的转移和补偿措施，实施对资本的有效配置以提高抗风险能力。风险管理不仅要解决不应该做什么的问题，还应该解决应该做什么，再到如何做。③风险管理与发展的关系。风险管理是手段，发展是目的。全面风险管理强调的是全员为了发展，全员也要做好风险管理。风险管理与发展是相辅相成的关系。只有做好风险管理才能保障了企业价值的有效积累，才能实现企业的健康发展。同样只有深入到企业的发展之中，解决发展中遇到的实际问题和困难，才能真正做好风险管理。
2.2.5.3风险文化。风险文化是战略风险管理的重要组成部分。应当形成一系列的文化理念和价值标准，组成较为完善的文化体系。
——通过对风险的有效管理来创造价值。风险管理是手段不是目的，但是企业价值或股东价值必须通过有效地风险管理来创造。
——要在一个相对较长的时期内实现风险与收益相匹配。
——风险管理有助于实现长效机制：即员工及股东价值回报。
——全员风险管理与全员发展，防范风险人人有责，管理风险人人有责，促进发展人人有责。
——审慎对待风险。
——占用资源、承担风险就意味着机会损失，承担风险需要付出代价。
——风险管理要做到防患于未然，对风险的早期识别、预警和化解有助于减少和控制损失。
——任何失去控制的损失都无法用收益来弥补。
3.结论
随着证券市场的迅速发展，证券公司合规管理日趋成熟，但是全面风险管理还仅仅处于尝试阶段，为了积极探索证券公司全面风险管理的理论和方法，我们借鉴银行业及国际上比较成熟的风险管理理论，结合证券公司的实际风险管理需要，初步形成了证券公司全面风险管理的理论体系。本文探讨的战略风险管理是这个理论体系的一个有机组成部分，也是证券公司当前实施全面风险管理最急迫的、也是最薄弱的工作内容。证券行业实施全面风险管理已经势在必行。本文略去了计量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加实用。
参考文献
［1］《风险管理》，银行从业人员考试教材办公室，金融出版社，2007年
［2］《金融机构现代风险管理基本框架》，陈中阳，中国金融出版社，2006年
战略规划实施方案范文2
那企业网络营销制定思路从哪几个方面着手呢？
1、企业网页设计框架；
2、网络营销战略规划
3、网络营销应注意的问题。
4、网络营销的基本步骤；
5、网络营销计划；
6、网络营销实施方案；
7、网络营销目标；
8、企业实施网络营销的内容与方式；
9、总体目标与战略方案；
方案制定步骤：
将自己的企业全面快速地搬到互联网，企业在建立自己的网络营销方案的时候，首先要考虑到自己的网站属于营销型的网站。
战略规划实施方案范文3
所谓工匠精神，是指工匠对自己的物质或者精神产品耐心专注、精雕细琢、精益求精、追求卓越的精神理念。它既是一种做事的态度，也是一种从业的追求；既是一种职业的操守，也是一种文化的传承。“匠人”都有一颗“匠心”。嗜之越笃，技巧越工。热爱自己的工作才能竭其心智、穷其工力，热爱自己的工作才能不计得失、心甘情愿。堪称工匠者，必有对事业的沉静与专注，必有对细节的关注和对品质的追求。他们诚信重诺，视质量品牌为生命而决不妥协。他们摒弃浮躁，沉潜于事而滴水穿石。
作为中华民族优秀的文化基因和价值传承，工匠精神不只是培养工匠，不仅仅是“制造业之魂”，更应该成为全社会普遍的价值取向，为各行各业所必需。而对于广大财务会计工作者而言，“工匠精神”同样是会计人务实敬业、细致严谨、终身学习、不断提升职业胜任能力的基本元素和方向。
会计人整天与数字信息打交道，而数字信息最讲求精确和完整。从某种意义上说，会计人是更高层次的工匠，会计职业更需要匠心传承。会计凭证、账簿、报表、财务报告就是会计人的产品，对经济法规、会计准则、审计条例的掌握程度以及构成职业胜任能力的沟通、协调、管理、决策、职业判断能力等各项要素，就是会计人的工艺技能。他们的工匠精神最基本的体现在日常会计核算工作的严谨细致，每一笔经济业务的核算都需要经历一个耐心细致的打造过程，从整理票据、复核付款、制作凭证、登记账簿、成本计算、财产清查、编制报告，最后变成一本本的账、一张张的表，对经济业务进行完整、连续和系统的记录和核算，每一步都是环环相扣，不容一丝差错，会计业务的处理过程既需要个人的精心打磨，又需要团队的协调合作。这种细致严谨经常不能被别人理解，“多了一分”就是多了，哪怕差之毫厘，在会计人眼里也是失之千里。他们长年累月日常工作坐得稳板凳，耐得住寂寞，简单而枯燥的背后，体现的是对财务会计工作遵循准则、精益求精、不做假账的职业精神和会计人应有的职责担当。
“十三五”时期是我国全面建成小康社会的攻坚时期，也是进一步深化会计改革与发展，大力推进管理会计体系建设与应用，提升价值创造能力，推动会计工作转型升级的关键时期。管理会计强调通过将管理会计的工具方法、知识理念嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务有机融合，从而将会计职能从记录价值向创造价值拓展，从后台部门向业务前端拓展，提升单位价值创造能力，从而推动经济转型升级，推动会计工作转型升级。这一进程同样体现了工匠精神追求卓越、创新创造的理念和境界。
管理会计贯穿于规划、决策、控制、评价等各个管理环节，融合业务活动的全过程，形成完整的循环，贯穿于单位管理水平提升的始终。
在战略规划、决策环节，管理会计在业务活动开始就介入其中，进行信息搜集、整理、加工，通过做好相关信息支持，参与战略规划拟定，从支持其定位、目标设定、实施方案选择等方面，为单位合理制定战略规划提供支撑，并融合财务和业务等活动，及时充分提供和利用相P信息，支持单位各层级根据战略规划做出决策。
在控制环节，管理会计可以通过设定定量定性标准，强化分析、沟通、协调、反馈等控制机制，支持和引导单位持续高质高效地实施单位战略规划。
在评价环节，管理会计可以基于管理会计信息等，合理设计评价体系评价单位战略规划实施情况，并以此为基础进行考核，完善激励机制；同时，对管理会计活动进行评估和完善，以持续改进管理会计应用。
从应用领域上讲，管理会计强调财务与业务活动融合，涉及战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等各领域，辐射单位管理活动的方方面面，推动单位价值创造能力的全面提升。
会计作为全球通用的商业语言，依托于经济的发展而发展。在我国财政经济工作中，会计发挥着重要的基础性作用，是国家、政府、企业和各行政事业单位强化管理、提高治理能力与水平的重要工具和手段，是现代公共管理和公司治理的有机组成部分。在历次金融危机下，会计在经济建设中的监督和反映作用更是受到社会各界广泛关注。
工匠精神是中国经济迎接质量时代和步入转型升级攻坚期的需要。质量之魂，存于匠心。会计工作质量的全面提升依赖于会计人成为工匠精神的践行者，让坚守准则、爱岗敬业、勤奋执着、创新创造、追求卓越成为会计行业的气质和名片，照亮中国由“会计大国”向“会计强国”迈进的时代征程。
（作者为山东省高端会计人才培养工程行政二期班学员）
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本刊讯 7月18日，由山东政法学院主办的全国政法大学“立格联盟”第八届高峰论坛在济南举行。？最高人民法院、最高人民检察院、教育部、司法部，省委政法委、省高级人民法院、省人民检察院、省教育厅、省司法厅领导出席并致辞。中国政法大学、西南政法大学等八所政法高校的党委书记、校长等负责人出席论坛。据悉，“立格联盟”成立于2010年，是全国政法大学交流研讨平台，其名称由英文legal音译而来，寓意“建立规矩、建立规格、建设制度、树立标准”。联盟的建立，旨在共享优质法学教育资源、促进法学教育规范发展、提高法律人才培养质量，为推进依法治国、建设社会主义法治国家贡献应有力量。 （马小愚）
山东海洋牧场新规划：2020年产值将达950亿
本刊讯 7月26日上午，山东省发改委、山东省海洋与渔业厅联合《山东省海洋牧场建设规划（2017-2020）》。其中提出的近期目标任务是：到2020年，海洋牧场的水产品年产量稳定在450万吨；海洋牧场产品产值达到950亿元，海洋牧场全产业链综合收入增加到3000亿元，分别比2016年增长25%和60%。
《规划》还提出了产业发展布局，根据水域自然禀赋、渔业产业特点和资源环境承载力，合理确定牧场特色和建设类型，优化牧场产业结构，打造“一体、两带、三区、四园、多点”的发展空间布局，同时划定禁止发展区。 （陆洋）
山东实施小微企业“双升战略”
战略规划实施方案范文4
1．“新常态”倒逼城镇发展方式转变
城镇化的快速发展，带来诸多城市问题，如：建设用地使用的粗放低效、城市“摊大饼”式的扩张、生态环境的恶化、社会矛盾增多、地方政府性债务加大引发金融风险加剧等等。目前，的城镇化率已达到65.1%，同时，的建设用地面积达到384平方公里，土地开发强度已近30%，邻近土地开发临界值。土地、环境资源瓶颈，已成为未来城市发展的主要制约。面对经济发展“新常态”，的城市发展必须进入以提升质量为主的转型发展新阶段。空间资源的使用和管理将从传统的拓展增量，向充分整合资源、有效盘活存量转变。要实现这一转变，必须尽快开展“多规合一”，实现资源的梳理盘活、科学统筹、集约利用。
2．规划空间冲突严重，项目落地难
城市总体规划和土地利用总体规划由于编制审批部门、技术标准和规划期限的差异，存在很多矛盾。体现在：一方面，城市总体规划划定的城镇增长边界与土地利用总体规划确定建设用地边界存在很多差异；另一方面，考虑到基本农田保护的要求，土地利用总体规划确定的部分区域建设用地边界相对分散，建设用地的集聚集约效应得不到充分发挥。如文化片区、南部新城等，在城市总体规划中明确的是城镇建设用地，在土地利用总体规划中，有不少图斑是耕地。迫切需要通过“多规合一”，优化耕地和建设用地布局。
3．主城区管理主体多元，规划统筹协调难
我市主城区的建成区面积达到97.6平方公里，总体呈“内居外工”的格局。但涉及多个行政管辖主体，仅三环路范围内就存在市级层面、虞山镇政府、虞山尚湖旅游度假区管委会、服装城管委会等多个主体，三环路涉及高新区管委会、高新园管委会、虞山镇、古里镇、尚湖镇的管辖范围，部分区域界限不清或者责权交叉。由于管理主体的多元化，造成城市建设发展在整体性、协调性和规范性等方面存在一些不足。不同利益主体间既有协同又有矛盾，开发建设更多的是立足自身需要和诉求，规划部门难以实现有效的管控和协调，需要通过“多规合一”明确各管理主体的责任边界和管控规则。
二、工作的可行性
（一）规划基础
1．“美丽”战略规划奠定“多规合一”工作的战略引领
2014年11月我市开始组织“美丽”---市城市空间发展战略规划（以下简称“美丽”战略规划），战略规划对于凝聚全市各部门、各阶层的共识，确定城市的发展目标、愿景和定位奠定基础。战略规划所构建的空间发展战略、产业发展战略、空间结构和布局奠定了“多规合一”的空间基准。“美丽”战略规划做为城市顶层规划，是全市各部门开展“多规合一”工作的共同基础和基准，是“多规合一“工作的战略引领。
2．各类规划基础较好，为规划整合提供扎实的工作基础
《市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》于2011年3月由市人民政府实施，十三五规划于2014年8月已经启动，目前正在前期的课题研究当中；《市城市总体规划（2010-2030）》2010年8月通过省政府批准，由于城市发展需求，即将准备下一轮的修编；《市土地利用总体规划（2006-2020年）》于2010年底编制完成，2011年6月由省政府正式批复。《市环境保护专项规划》于2012年编制完成，并于2013年获市政府批复。同时，2012-2013年间，我市编制完成综合交通、社会事业、环境卫生、市政综合管线等一系列专业专项规划；并基本实现控规编制的全覆盖；各镇（板块）总体规划、城乡一体化规划（村庄布局规划）、综合整治村庄规划、村级工业用地整合规划正在全面推进，城乡空间规划体系较为完善，有利于市、镇、村三级规划空间统筹。充实了“多规合一”的工作基础。
（二）信息平台基础
“多规合一”工作成果的应用需要统一的空间规划信息平台和业务协同平台。统一空间规划信息平台的构建需要较完善的规划、国土、测绘等信息化数据支撑，业务协同平台的构建则需要对规划、国土、发改、环保等部门的原有信息化审批系统进行系统改造。我市具备较好的规划数据基础和项目审批管理的信息化基础，国土、规划、发改、环保部门均拥有海量的规划数据、空间地理数据、行政审批数据。如：市规划局的基础地理信息系统，早在2000年左右就已经开始运行，规划局的市域空间规划一张图系统，自2007年开始使用至今，已将近8年。经过不断更新补充，积累了大量信息化、规划数据成果，分别建立了综合地下管网数据库地形图数据库、正射影像图数据库、城区三维模型库、规划审批业务数据库、规划成果数据库等。这些成果数据如地形、影像、各类规划成果的CAD总图，近期重大建设项目等，均可加载在一张图上，为“多规合一”的规划整合奠定了基础。同时规划局目前正在研究构建基于网站的规划一张图系统，为信息数据共享平台的建立和业务协同平台的打造打下了基础。
在信息基础设施方面，“十二五”期间，我市建立了市信息资源管理中心，形成了“智慧”建设总体规划和框架体系。智慧城市发展中心中建成了数据交换中心及人口、法人、宏观经济、空间地理、信用征信等五大基础信息库，建成了云计算中心和市民卡中心，实现了对跨部门信息资源共享的支撑环境。2015年“智慧”将突出以服务社会公众为中心、支撑重大信息化应用为重点，建设智慧政务服务平台、公共信息服务平台、信用信息平台等，全面拓展已有重大项目的应用，规划启动城市运营管理平台、多规合一信息管理平台、网络与信息安全监控平台、可视综合平台等。在专业开发运营的同时，全力支撑各系统、各领域、各部门信息化平台的应用，突出信息惠民、信息消费方面的系统规划和推进。
（三）政策平台基础
由市和江苏省国土厅共同上报的《市“三优三保”行动工作实施方案》(以下简称《实施方案》)获省政府批准并报国土资源部备案，省国土厅于2014年12月31日正式印发《实施方案》，标志着我市“三优三保”行动正式进入实质性实施阶段。“三优三保”行动即以“多规合一”为总要求，以优化建设用地空间布局保障发展；以优化农业用地结构布局保护耕地；优化镇村居住用地布局保护权益，最终实现促进土地空间优化配置，促进土地资源集约利用，促进生态环境显著提升，使经济社会继续保持可持续协调发展的目标。我市辛庄镇被列为该项工作的试点镇。全市“三优三保”行动是我市开展“多规合一”，资源优化合理配置的重大历史机遇和政策支撑。同时，我市作为江苏省国土厅“多规合一”五个试点县（市、区）之一，在土地规划调整、空间资源管控和政策配套支持等方面也具备突破常规、开拓创新的可能和机会。另外，江苏省成为国家新型城镇化综合试点省，在“多规合一”、“体制机制创新”等方面，也将有新的举措。
（四）成熟经验基础
我市邀请全程参与厦门以及多个城市“多规合一”工作的厦门市城市规划设计院作为开展“多规合一”工作的专业技术团队，负责整体框架的搭建和具体工作的实施，结合我市各部门、各专业单位的技术力量，联合开展各项工作，借鉴先进城市的工作经验和工作基础，完成我市多规合一的“一张图”以及“多规合一”其他专业技术工作。同时厦门市城市规划设计院及其下属的信息中心在平台建设方面也具有丰富的经验，也将为下一步的审批流程改革、体制机制创新提供技术支持。
三、工作内容
以“美丽”发展战略为引领，全面分析和统筹协调“四规”主要内容，形成“四个一”规划成果，即“一张蓝图、一个平台、一张表格、一套机制”。
其中：
1．“一张蓝图”是指统一的空间规划管理信息系统。即落实“美丽”提出的空间发展战略，以国民经济与社会发展规划、城乡规划、土地利用总体规划、生态环境保护规划为基础，协调住建、交通、水利、农业等部门规划，梳理各类规划差异矛盾，在一张底图上共同划定的各类控制线，形成无缝对接的“一张图”。
2．“一个平台”是指统一的信息共享和业务协同平台，即各部门具有统一的空间坐标体系和数据标准、统一的系统接口标准，形成全市共享的空间规划信息系统。依托这个信息系统，实现各部门业务的协同办理。平台在纳入规划、国土、发改、环保的信息基础上，还要纳入林业、水利、交通、市政等部门的规划信息。各部门空间信息平台通过政务网络对接实现业务协同办理，做好各部门信息系统的建设改造，实现部门间信息的共享和审批信息实时联动。
3．“一张表格”是指依托业务协同平台，对建设审批流程进行再造，重构项目报审模式。从项目立项开始推行“一表式”审批，努力实现“一份办事指南、一张申请表单、一套申报材料”完成审批。通过“一张表格”，优化审批流程、减少审批环节、精简审批材料、压缩审批时限。构建“政府统筹、部门协同、信息共享、并联审批、注重监管”的建设项目审批管理新机制。
4．“一套机制”，是指一套保障“多规合一”应用的体制机制。包括完善建设项目生成机制，建立多部门生成策划项目的工作基础，为“一张表格”审批提速创造条件。完善规划控制线管控机制，通过制定政府规章等形式规范和强化规划的严肃性和延续性。完善一张图和一个平台的运行机制，统筹专项规划编制审查模式，完善业务协同办理的监督、考核和监管机制等。
四、工作计划
作为厦门“多规合一”工作的承编单位，厦门市规划设计研究院有着非常丰富的经验。为更好地推进我市“多规合一”工作，计划“一张蓝图”由厦门市城市规划设计研究院与江苏省土地勘测规划院、市规划建筑设计研究院有限责任公司，三家联合共同完成项目。其中厦门院作为项目牵头单位，作为技术负责，江苏省土地勘测规划院、院为项目配合单位，作好技术配合。业务协同平台的打造、行政审批制度的改革等相关工作内容届时可视情况另行确定项目承担单位。具体计划如下：
（一）完成规划整合，形成全域空间管控一张蓝图（2015.4～2016.6）
加快“美丽”战略规划研究，统筹各项规划编制；2015年10月底完成工作底图制定，形成实时更新的城乡规划布局图和城乡生态廊道的划定。梳理各部门规划数据，统一规划编制规程，梳理差异图斑，实现“四规”有机协调；科学划定各类控制线，梳理项目清单，建立项目库，落实重要民生及基础设施项目，2016年6月底形成市域规划“一张蓝图”，建立基础信息数据库。
（二）搭建统一的信息管理平台和业务协同办理平台（2015.10～2017.6）
2015年10月份启动信息平台建设，到2017年上半年，涵盖信息共享、部门联动、动态更新等功能的综合信息管理平台建成运行。以市规划局的地理信息系统为基础，建设“多规合一”的信息管理平台。进一步拓展信息管理平台应用范围，将重大项目、土地资源、环境保护、交通等涉及空间要求的信息要素进行叠加，统一纳入信息管理平台，涵盖信息共享、部门联动、动态更新等功能的统一的信息管理平台和业务协同办理平台初步建成运行。
（三）深化审批制度改革，再造审批流程（2016.7～2017.6）
2016年7月，启动行政审批制度改革，以统一的综合信息平台为技术支撑，以“一张蓝图”为管理依据，创新管理方式，优化审批流程，简化办事环节，建立“宽进严管重罚”的项目审批制度，实现“一个窗口”受理，分阶段实行“一张表格”审批。
（四）完善运行机制，推进政府职能转变（2017.1～2017.6）
建立建设项目生成机制，完善建设项目审批、规划控制线和一张图运行机制，建立全程监督体系，完善公众参与机制，保障“多规合一”运行。重点将各部门的业务数据、审批信息、运行情况纳入信息管理平台，构建多部门协同反馈机制，确保信息平台数据的及时更新。
战略规划实施方案范文5
关键词：现代化战略；目标；战略管理
中图分类号：F124.1
现代化战略是实现现代化目标的方法。发达国家的现代化目标是保持世界领先水平或世界先进水平，发展中国家的现代化目标是追赶和达到世界先进水平，发达国家和发展中国家的现代化战略有很大差别。现代化战略既是现代化科学的一个组成部分，也是现代化政策的一个关键环节。它是联系现代化理论与现代化实践的桥梁。
一般而言，现代化战略是基于现代化理论的战略，发展战略是基于发展理论的战略。前者适合于所有国家，后者常见于发展中国家。现代化包括文明发展、文明转型、国际竞争和国际地位变化。所以，现代化战略与发展战略既有联系又有区别。
一、现代化目标
现代化目标是未来一段时间现代化的目标。它有许多类型，例如，战略目标和计划目标、长期目标和近期目标、动态目标和固定目标、理论性目标和政策性目标、国家目标、地区目标、领域和部门目标等。现代化目标的制定，需要遵循现代化规律，把握世界发展趋势，认清自身水平和客观条件。这里讨论21世纪的现代化目标。
（一）理论基础
现代化目标是基于现代化理论和国家相对水平的目标。第二次现代化理论认为，现代化的结果包括现代性、特色性和多样性的形成，包括国际分化、国家分层和副作用，包括世界前沿、国际体系和国家状态的变化等；第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的结果是不同的；国家现代化的理论目标是完成第一次现代化，完成从农业文明向工业文明的转型；完成第二次现代化，完成从工业文明向知识文明的转型；追赶、达到或保持世界先进水平；国家现代化的政策目标是提高生产力和生活质量，促进社会的公平和进步，促进人的全面发展，促进人与自然互利共生等；发达国家的政策目标是保持世界先进水平，发展中国家的政策目标是追赶和达到世界先进水平。现代化理论为现代化目标提供了理论基础。
一般而言，国家现代化目标包含三类目标：共性目标、个性目标和减少副作用。共性目标包括完成两次现代化，追赶、达到或保持世界先进水平。个性目标包括形成、保持和扩展自己的特色，强化竞争优势等。不同国家和不同时期减少副作用的要求是不同的。
固定目标：完成第一次现代化，形成第一现代性，减少第一次现代化的副作用。发达国家在20世纪60年代完成第一次现代化，它们60年代的平均水平可以作为完成第一次现代化的参考标准。
动态目标：完成第二次现代化，追赶、达到和保持世界先进水平，减少副作用等。目前，没有国家完成了第二次现代化。预计21世纪后期，发达国家能够完成第二次现代化。那个时候，发达国家的第二次现代化水平，可以作为完成第二次现代化的参考标准。
（二）目标制定
现代化目标有不同类型和特点，它们的制定方法有所不同。一般而言，固定目标的参考标准是已知的，可以采用标杆法、现代化水平评价和现代化阶段评价等来制定相关的政策目标；动态目标的参考标准是世界先进水平，可以采用标杆法和目标预测评价等来制定相关的战略目标和政策目标。
一般而言，战略目标的制定大致包括三个内容：战略定位、战略分析和综合目标。战略定位是对现代化的水平、阶段和国际地位的精确判断。战略分析包括国际环境、客观条件和竞争优势分析等。综合目标包括三类目标（共性目标、个性目标和减少副作用）的综合集成。
首先，战略定位。包括现代化阶段和水平评价。确定现代化的阶段、水平和国际地位。
其次，战略分析。包括世界趋势、世界前沿、国际环境、客观条件和竞争优势分析等。
其三，选择共性目标。可以采用标杆法、实际进展评价和目标预测评价等方法。
其四，选择个性目标。可以采用国际比较分析和竞争优势分析等方法。
其五，减少副作用目标。需要个案分析。
其六，提出综合政策目标。包括共性目标、个性目标和减少副作用等。
（三）主要方法
首先，目标预测法。在实际进展评价或目标预测评价的基础上，进行政策目标预测。目标预测方法很多，例如，线性外推、非线性预测、目标逼近等。
其次，标杆法。选择某种水平为参考标杆，设置政策目标。一般而言，发达国家的政策标杆值是世界最大值或发达国家平均值；发展中国家的政策标杆值是发达国家平均值、发达国家的底线（门槛值）、世界平均值或第一次现代化的参考标准等。
其三，竞争优势分析。现代化结果包括特色性和多样性。在遵循现代化规律的前提下，分析国家的竞争优势和劣势，选择可以保持和扩展的竞争优势，培育和形成新的竞争优势，形成自己的优势特色，提出个性目标。
（四）注意事项
制定现代化目标，一般需要注意如下问题：
首先，尊重规律。政策目标应该符合现代化原理和世界发展趋势。
其次，符合国情。政策目标不能脱离实际，必须考虑国情和国际环境的制约。
其三，适度超前。战略目标的时间跨度可以长一些，政策目标的时间跨度不超过5年。
其四，可行性。通过努力能够实现，不努力实现不了。社会可以接受，国力可以支撑。
其五，特色性。不同地区的政策目标，可以相互借鉴，不宜相互攀比。
其六，开放性。关注新潮流、新生长点、新科技等的影响，保持目标的弹性。
一般而言，现代化目标的不同类型目标，需要分别制定和分类管理。第一次现代化、第二次现代化、综合现代化的政策目标，发达国家和发展中国家的政策目标，发达地区和发展中地区的政策目标，不同领域和行业的政策目标，都会有自己的特点和要求，需要区别对待。
二、现代化规划
现代化规划是未来一段时期的现代化建设蓝图，是实现现代化目标的计划。它是一项系统工程，是现代化战略的具体化和操作化。现代化规划有多种类型，例如，战略规划和实施计划、国家规划、地区规划、领域规划、部门规划和专项规划等。现代化规划的制定，需要遵循现代化规律，需要考虑客观条件和国际环境，需要量力而行。
（一）理论基础
现代化规划是基于现代化理论和现代化战略的规划。第二次现代化理论认为，现代化过程包括第一次现代化和第二次现代化两个阶段，两次现代化有不同内涵、特征、动力和模式，两次现代化的协调发展是综合现代化；2005年发达国家已经全部进入第二次现代化，少数发展中国家已经进入第二次现代化，绝大多数发展中国家处于第一次现代化，部分发展中国家采用综合现代化路径。现代化理论为现代化规划提供了理论基础。
（二）规划制定
现代化规划包括许多基本内容，如战略目标、基本任务、分段目标和任务、路径选择、模式选择、重点选择、政策和措施选择等。一般而言，规划制定过程是一个目标导向的开放过程，目标分析、任务分析和各种选择是交互进行的。
首先，目标分析。解析战略目标，明确基本任务，提出分段目标和年度目标等。
其次，路径选择。选择基本路径，选择实现三个目标的细分路径。
其三，模式选择。选择三个目标相关的合适的模式，或者进行模式创新。
其四，重点选择。选择三个目标相关的重点，明确重中之重，相应配置资源。
其五，政策选择。包括政策分析、政策创新、政策和措施选择等。
其六，形成完整规划。包括目标、路径、模式、重点、政策和绩效评价等。
现代化战略规划，一般包括战略目标、任务、原则、布局、重点和措施等。
现代化实施计划，应该包括年度目标、任务、要求、重点和措施等。
（三）注意事项
首先，一个重点。共性目标的实现途径和方法，是现代化规划成败的关键环节。目标是提高现代化水平，追赶、达到或保持世界先进水平。发达和发展中国家有所差别。
其次，四个选择。路径选择、模式选择、政策选择和重点选择要慎重。
其三，分段规划。第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的战略规划是不同的。
其四，分类规划。发达与发展中国家、国家与地区、领域与部门的战略规划等有所不同。
其五，国家规划。特别关注国家发达的方法和六个领域的优先次序等。
其六，地区规划。特别关注地区现代化水平、特色和竞争优势等。
一般而言，现代化规划，发达国家可以比较多地关注人均创新价值、人均高效劳动、人均先进技术、人均技能和投资效率等；发展中国家可以比较多地关注人均资本、人均技能、人均高效劳动、人均有效劳动、人均高效投资、人均有效投资、人均高级资产和技术进步等。
三、战略管理
现代化战略的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价的全过程管理。战略管理需要战略制定者和战略执行者的通力合作，需要全过程的和良好的信息沟通。
（一）战略制定
战略制定大致包括三个主要内容：目标制定、规划制定和战略预评价。
首先，现代化目标的制定，核心是长期目标和基本任务的制定。
其次，现代化规划的制定，核心是分期目标和实施方案的制定。
其三，战略预评价，对各种战略方案进行评价，遴选优良战略，提出优化建议。
战略周期指从战略制定、战略实施到战略结束的时间周期。
战略制定周期大致有四种：任职周期、竞选周期、项目周期和不定期等。
（二）战略实施
战略实施大致包括三个主要内容：启动、执行和定期调整。
首先，战略启动。公布战略和实施方案，明确重点和措施，配置资源。
其次，战略执行。年度计划的实施、检查和评估等。
其三，战略调整。根据外部变化和内部进展，对战略进行必要调整。
（三）战略评价
战略评价大致包括三种评价：前期、中期和结果评价。
首先，前期评估。在战略制定阶段的战略预评估，包括目标评估。
其次，中期评估。在战略执行中期的执行评估，提出调整建议。
战略规划实施方案范文6
关键词：战略管控模式 经济责任审计 重点
当企业发展到集团公司时，集团公司总部需要对所属企业实施有效的管控，而内部审计是提升集团公司管控力度的有效手段。因此，集团管控模式的选择，必然影响企业管理者主要经济责任的定位，进而会影响到企业管理者经济责任审计的重点。
一、经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任
经济责任审计的关键是对受托人经济责任的履行情况进行审计与评价，可以概括为四个要素，根据重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真实性。根据权责利相统一原则，企业管理者的受托责任内容，不仅包括财务责任（财务活动的责任），而且还包括管理责任（企业运营活动的责任）。
根据受托责任的基本内容，经济责任审计内容包括财务审计和管理审计。《中央企业经济责任审计管理暂行办法》和《中央企业经济责任审计实施细则》（2006年）提出企业经济责任审计内容包括财务审计、绩效评价和经济责任评价，绩效评价分为财务绩效定量评价和管理绩效定性评价。在这些审计内容中，各部分所获得的审计重视程度是不一样的，经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任，将更多审计资源投入到该责任的审计工作中，从而更加客观的评价受托责任的履行情况，突出重点，防止以偏赅全。
相对集团所属企业的管理者而言，管控制模式所搭建的集团公司和所属企业之间的权力责任分配框架，便是受托责任来源之一，体现出企业管理者的主要经济责任。
二、战略管控模式对企业管理者主要经济责任的影响
战略管控模式是指以追求集团公司整体战略目标和协同效应为目标而对所属企业采取的管理模式，主要特点是“抓大放小”，集团公司负责集团的战略规划、体系建设、资产投资和绩效考核，并审批所属企业运营规划和经营预算等。作为相对独立的业务单元，各企业享有高度的经营自，也要制定自己的经营规划，并提出相应的战略举措、资源需求及实施方案，但运营规划应与集团公司的整体战略规划和方针政策保持一致，且重大决策要上报集团公司审批。
由此可见，在战略管控模式下，企业管理者主要经济责任是贯彻集团战略和制定和落实企业运营战略，推动集团公司整体战略规划的实现，即管理责任的主要部分是战略责任。
三、在战略管控模式下，经济责任审计重点应该是战略责任
目前经济责任审计重点常常不能体现企业管理者的主要经济责任。在审计实践中，有的审计侧重于财务状况和经营成果审计，有的侧重于财务收支审计，还有的侧重于考核指标审计，缺乏深层次的审计，使审计内容重点不突出，而且与年度财务审计有较大的重合度。在战略责任导向下，内部经济责任审计的任务就是评估企业管理者在贯彻集团战略和制定落实企业运营战略过程中，运营战略制定是否科学，是否与集团公司战略保持一致，各项战略宣贯是否达到预期目标。在实际操作中，不但要重视财务审计和运营绩效审计等，还需要加强以下四个方面：
（一）运营战略制定的审计
运营战略审计主要是审核企业是否在集团总体战略的指导下，制定了适合本企业的运营战略。审计内容包括：战略分析是否科学和全面，宏观环境和行业形势的分析是否充分，机会、威胁、优势、劣势等各种因素的判断是否合理；社会、环境、资源、文化等社会责任是否被充分考虑；战略方案选择标准是否科学，是否充分考虑了影响路径依赖、风险偏好、竞争者反应等战略因素；战略方案内容是否有合适的战略举措和行动路径，企业资源是否能有效支持战略举措实施；战略目标是否与集团公司保持一致，运营规划已经上报集团公司并获得批准；
（二）战略贯彻与落实的审计
通过定期审核企业目标的实现情况，评价运营战略管理的效果，发现存在的问题及原因，提出改进建设。审计内容包括：审查战略实施过程是否沿着战略目标和阶段目标的方向进行；战略控制系统是否有效运行，当发生目标和举措偏离时，是否进行了有效的战略控制，战略控制行为是否遵循了既定策略，是否考虑了有关制约因素；根据形势发展，是否及时进行了适当的战略调整，并及时上报集团公司批准。
（三）战略实施支持系统的审计
在企业中，战略实施支持系统包括组织体系、制度体系、企业文化等，是企业运行的根基，是战略规划实现的重要保重。审计内容包括：主要是检查和评价企业战略实施支持系统架构是否适应企业战略需求；体系架构是否能够随着战略目标、企业内外部环境的变化而变化，及时完善现有战略实施支持系统。
总之，作为评价企业管理者履行受托责任的经济责任审计，要与管控模式、主要经济责任保持一致，重点审计集团战略的贯彻情况和企业运营战略的制定和落实情况。
参考文献：
[1]王奇杰.经济责任审计研究：文献综述与展望[J].财会通讯，2009
[2]论我国经济责任审计“经济责任”内涵演变[J].财会通讯，2012
