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人力资源的战略规划及方案范文1
一、人力资源战略规划的涵义
人力资源战略作为企业是实现企业整体组织战略的核心组成部分之一，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，是企业在对其所处的环境、条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排，与企业战略本身以及构成企业整体战略的人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、财务管理有着非常重要的关系，对企业总体战略的实现具有重要意义。通俗的说，人力资源战略规划，是企业的人员需求及如何实现这种需求所作出的计划。
二、企业战略与人力资源战略规划的融合
1.企业的人力资源战略规划
美国著名的人力资源专家詹姆斯・W・沃克认为，20世纪90年代的人力资源战略规划已经开始与人力资源战略联系起来，有如下的几种趋势：
（1）企业正在使其人力资源战略规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。
（2）企业的人力资源战略规划更加注意企业环境的分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。
（3）人力资源战略规划更加注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限制人力资源规划的范围。
（4）业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。
由此看出，企业的人力资源战略规划一定要适应企业的整体战略规划，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。
2.企业战略与人力资源战略规划的关系
3.企业人力资源规划的步骤
企业的人力资源战略与规划的制定工作很重要，尤其是对于中大型企业。管理者所要控制的系统大，只凭个人感觉或独立判断很难准确把握企业的真实状况，因此，要高度重视企业的人力资源战略与规划工作，重视这项工作的系统性、全局性、预测性与计划性。企业战略制定的和人力资源战略的制定程序一样，包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。
（1）人力资源战略环境分析。人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析通常采取PEST分析法（PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即政治、经济、社会、科技）进行分析。内部环境分析主要包括：企业内部的资源企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。
（2）人力资源战略的制定与选择。人力资源战略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法对企业外部的人力资源环境进行分析。
（3）资源战略的实施。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。可是若想使制定的规划真正实施，就要使战略规划制度化，通过制度保证战略的实施，使其切实落到实处。
（4）人力资源战略的评估与控制。人力资源战略规划的评价与控制的基本目的是保证企业最初制定的人力资源规划及其具体实施过程动态实时地相互适应。所以，为保证企业人力资源战略规划的实施，就必须对整个人力资源战略规划过程进行评价和控制，必须出台一套科学的评价与控制系统和机制，利用评估结果对最初的人力资源战略规划进行适时调整。总之只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。
三、人力资源战略规划对企业发展的意义
当今世界，人力资源战略规划越来越受到企业家们的关注，成为企业发展的热点和焦点问题。首要原因是世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力和挑战，企业不得不以全新的视角来审视世界。其次是企业在今的发展中若想把握事关全局的关键性工作，就需要明确地指出战略的重点。人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的重要工具。
人力资源战略规划的意义主要体现在如下几点：
（1）人力资源战略规划有助于企业适应变化的环境，基于企业所面临的内外部环境的变化而进行的人力资源数量和质量方面的调整。
（2）人力资源战略规划有助于企业应对职位空缺的问题，使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
（3）人力资源战略规划有助于合理调控人力资源流动率，从而达到劳动力水平的相对稳定。
（4）人力资源战略规划有助于减少未来的不确定性，帮助企业更好的应对变化。
总之，人力资源战略规划对企业的生存和发展具有十分重要的意义。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平。
参考文献：
人力资源的战略规划及方案范文2
[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
人力资源的战略规划及方案范文3
摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。
关键词：企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
(二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
参考文献：
[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.
人力资源的战略规划及方案范文4
关键词：人力资源管理；目标分解与控制；民营中小企业；应用方案与框架；优势
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-03
一、绪论
1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》中首次提出人力资源的概念。这位管理学巨匠之所以提出这一概念，是想表达传统“人事”概念所不能表达的意思。从表面上看，人力资源管理所带来的最大变化在于：企业和管理者开始将人看做一种资源。首先，民营企业对于国家经济的支撑作用日渐明显。其次，企业发展中作为基础的一类资源并非生产资源，而是人力资源。最后，基于信任而生的目标分解有利于形成完整的人才管理、开发和培养体系，在企业内部文化建设、企业凝聚力提升方面，有明显的促进作用。从另一个角度来说，也是将传统人力资源管理中基于对员工不信任而形成的统一的限制性管理升级到在信任基础上产生的目标划分。
四川省人事局在2009年人力资源管理建设研究总结中提出，民营中小企业普遍存在成本不足的问题，当员工能力存在缺陷时，企业大部分会考虑招收更多的员工来弥补这一岗位的需求，而不是考虑如何从员工自身进行改善。另外，人力资源管理工作所涉及的内容颇多，涵盖了招聘、职能分配、评价、员工教育、员工稳定度维持等多个方面的内容，这一系列的工作相对复杂且需要持续进行，因此，企业应该充分认识人力资源管理工作的重要性，并充分重视。这一研究报告说明了国内民营中小企业在人力资源管理建设中的普遍问题，并指出了传统人力资源管理中对于“人”这一要素的不重视，因此提出了企业人力资源管理应当制定有效的计划目标，从人力资源召集、岗位目标分配、规范化绩效评价、员工培训与发展、员工福利与服务等方面细化人力资源管理，并通过侧面控制提升人力资源管理质量。民营中小企业人力资源的规划和控制应当是全面而持续的，首要考虑战略性，进而从员工的角度出发，改进人力资源管理规划。由于与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。
二、文献理论综述
人力资源指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。现代化的人力资源管理应当包含以下内容：（1）职能分类和设计。（2）规划人力资源发展目标。（3）招聘和晋职管理。（4）工作绩效评价。（5）薪酬管理。（6）构建激励机制。（7）员工发展考量。（8）人力资源管理成本控制。
目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。目标分解模式主要有两类，即指令式分解和协商式分解。对于企业人力资源的管理而言，应当尽可能的采取协商式分解的方法，并采用时间关系分解的形式，按照管理层级进行纵向的职能分解，并将管理的目标分解到人。
人力资源管理的战略控制实际上是依附于企业战略规划控制的，因此其流程与企业整体战略规划管理中会制定的“发展标准-标准衡量指标-标准评价及与预期值的对比-依据评价结果判断战略规划的实践效果并进行及时纠正”这样的系列流程类似，只是在具体的内容上完全体现了人力资源管理的可操作性方面，但同时也与企业的发展规划进行完整的结合。由此，人力资源控制中的战略控制步骤可以类推到以下四个步骤：第一，制定人力资源管理发展目标。第二，人力资源管理发展目标衡量标准的量化方案，并基于此方案进行评价。第三，基于评价结果的计划变更和及时修正。
企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。企业人力资源发展规划的内容主要包括以下几个方面：第一，人力资源的总体发展。第二，保证人才的合理利用。第三，非专业技术性人才的适应性调整。第四，控制人力资源成本。
三、研究方法与设计
样本企业：河南省豫联集团子公司-建设机械，以下简称J企业。第一，文献法。通过各种方式搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。文献研究法也是一种较为简单常用的研究方法。本文主要是通过大量查阅有关人力资源管理相关文献、收集相关资料，进而全面的掌握和探究这一研究课题。第二，案例分析法。通过J企业人力资源的研究资料，对其现状进行剖析，发现其存在的问题，寻找相关的解决策略，并进行具体的阐述，进而对人力资源管理目标分解与控制进行分析和研究。首先，简述人力资源目标分解与控制的概念，阐述这一人力资源管理模式的内涵及基本应用模式。其次，分析中国民营中小企业人力资源管理现状，指出其存在的问题。由此，将民营中小企业人力资源管理的改善与新的管理模式相关联，从理论的角度说明人力资源目标分解和控制有助于改善中国民营中小企业人力资源管理的负面问题。在得出理论结果后，通过对案例企业的分析，实证人力资源管理目标分解应用效果。最终结合中国中小企业于人力资源管理方案存在的普遍问题，提出应用人力资源目标分解和管理模式的具体应用方案。
四、研究结果分析
目前，中国中小企业人力资源竞争主要受外来企业的影响严重。外来企业包括国外企业以及国内大型企业，中国中小型企业在人力资源市场中的地位相对低下，而外来企业普遍规模加大，拥有更为有力的薪酬和发展条件，因此中小企业能够围拢的人才数量削减。中国经济体质的特殊性决定了大部分民营企业出现在市场经济时代末期，发展初期，企业规模相对较小。这也导致企业所需的资源不能得到有效补充，而且资源市场的供给也不够完善，很多企业的人才的需求并不能被满足。到现代后，这一问题更为明显，但企业同时对人才的需求更高却又不倾向于普通人才，这就形成了企业的内在矛盾，在自我矛盾的过程中很多企业都没能坚持下来，最终在市场中消亡。
基于中国中小企业人力资源管理现状，可以将中小企业管理中的缺陷进行如下类举：第一，管理理念的落后。第二，由于对自身战略发展目标的定位不明确，进而导致人员结构不合理，职能发挥不完善。第三，岗位及职能分工过于模糊。第四，缺乏人才开发意识和人才吸收门槛限制，导致人力资源的常规更替无法为人力资源质量的稳定提升做出贡献。第五，考核机制不完善，且缺乏科学的员工激励。第六，没有完善的员工反馈收集渠道，缺乏足够的人文关怀。从企业发展的角度来说，一个企业的战略应当以竞争力为优先发展点，其中需要考虑的内容包括了公司产品的优势、产业的发展前景、关键人才的价值创造力、社会需求四个方面。所以，中小企业在管理上应当构建完整的发展和管理规划，人力资源管理作为企业管理的下属分支，也应当遵循这一要求。
综合前文分析来看，人力资源管理是一个完整的体系化工程，其对企业的服务方向固定且相对较窄，但实际内容和项目繁多，如果简单的进行统一管理，是很难实现有效管理的。因此，应当采用目标分解的形式，如此可以细化管理内容，并明确目标，使得人力资源管理更好的服务于企业战略发展，并更有利于采用可量化的模式进行评价，从而判断人力资源管理的效用，在此基础上进行改良、完善，则会产生真正有助于企业人才体系的长远可持续发展。笔者认为人力资源管理目标分解的总体目标规划可以分为以下几个方面的内容：人力资源管理制度建设、招聘管理目标、职能管理目标、绩效和薪酬管理目标、人性化管理目标。
从两个方面来分析人力资源管理目标分解和控制对于中小企业人力资源管理发展的价值：（1）从民营中小企业的人力资源管理现状方面关联目标分解的价值；（2）从民营中小企业人力资源发展方向关联目标分解的价值。
从上述基本资料来看，该企业采用的管理模式是一种较为混乱的交叉式行政人事并行的管理模式。该企业在成立之初，并没有成立专门的人力资源管理部门，所有人力资源管理工作由企业老板和行政部门代为执行。而后该企业在早起创业者的领导下开展了自主研发，并逐渐扩充研发队伍后，形成了人力资源管理部门，后人力资源管理部门还增加了对产品宣传销售职能员工的管理。整理来看，该企业的人力资源管理模式属于从传统人事管理向现代化人力资源管理迈进的过程中，但目前的管理模式相对混乱，职能分配交叉和管理权的分级交叉十分严重，对于企业人力资源的有效利用不能企业较好的促进作用。
虽然从整体的人力资源管理模式来说，该企业的人力资源管理不能用被归为一种模式，也就无所谓管理模式的优劣，因此，我们可以将其优点总结为相较于大部分民营中小企业的人力资源管理的改进方面，主要可以总结为以下几点：第一，该企业重视技术研发，进而重视高质量人才的引进，因此形成了对优秀人才数量拓展的基本认知。第二，该企业在优秀人才圈内构建的人力资源管理部门以及相关规划已经十分接近现代人力资源管理的模式，并且拥有类似于人力资源目标管理的相关要求，同样制定了类似于人力资源管理目标分解的工作表。第三，该企业拥有类似于战略化人力资源管理的管理流程。主要体现在该企业将“稳定的技术研发”这一完整发展战略转移到人力资源管理的“高级人才管理”上，并由此构建人力资源管理战略总体目标。
虽然该企业在人力资源管理方面已经形成了较接近目标分解的模式但是仍然存在许多缺陷，其中较为显著的几点如下：第一，该企业的人力资源管理的完善性仅体现在对少数高级人才的管理方面，对于普通员工的管理仍不到位。第二，企业制定的人力资源管理规划中尚未设计人才职能的明确划分要求。第三，薪酬规范的不平衡。第四，管理职能的权限过于向上级集中，重点在于企业战略部分。第五，员工的人文关怀和愿景融合的缺失。
从前文的分析来看，J企业在小范围员工内进行的人力资源管理具备了人力资源管理目标分解的雏形，但为完全覆盖人力资源管理目标分解的特征。不过，这也为J企业在人力资源管理上提供了较大的帮助。上一节的分析中总结了该企业在人力资源管理模式上的有点，其中该企业人力资源管理部门工作目标规划的内容数据目标划分的方式，也是基于企业战略展开的，这一管理方式实现了几个有助于改善中小企业人力资源管理缺陷的改良：第一，将人才的系统化管理作为人力资源管理的目标项目。第二，将人力资源的发展和控制作为目标项目，并且进行了很好的分离。第三，该企业提供了人才发展目标规划。
从J企业的发展需求来看，其目前已经具备了相对明确的发展战略，但是缺乏完全适用于企业内部所有部门的管理规划，以及战略的完整性。首先从战略角度来说，民营中小企业的生存和发展与企业战略直接相关，上一节分析中提到，该企业的战略制定主要围绕外部市场制定，制定者主要为企业领导者。再者从管理模式角度来说，民营中小企业需要更为完善的管理模式，J企业的管理模式相对混乱，管理权限的交叉问题严重。最后从企业稳定性角度来说，J企业突出发展技术核心理念，这一理念已经逐渐形成企业特点，与其他企业特点和领导者一同孕育，即将成为核心的企业文化，但J企业尚未形成其企业文化体系。
五、研究结论
人力资源管理目标分解细化和明确是这一模式应用的核心，也是最为基础的部分，笔者将通过三个部分来阐述应用方案的考察、因素内容以及控制内容。民营中小企业人力资源管理目标分解前提分析：中国民营中小企业对于人力资源管力的传统观念很少与战略控制相结合，而人力资源目标分解的基础就在于其和企业发展战略的结合。在前提考量过程中，企业的发展战略是首要的，是人力资源管理战略的上层内容，人力资源管理战略应该比企业发展战略在人力资源管理方面的要求更为细化。
民营中小企业人力资源管理目标分解细节方案：依据本节第一部分的分析，笔者制定了一个具有普遍适用性的八类类别的目标分解：人力资源管理制度建设目标、人力资源规划目标、招聘管理目标、培训管理目标、绩效管理目标、薪酬管理目标、企业内部人际关系管理目标、部门管理目标。其中具体的分解内容可以依据企业实际进行相应调整。笔者主要制定了八类类别的人力资源管理目标，均以民营中小企业的发展和人力资源管理需求为基础展开。
民营中小企业在管理控制上存在严重的要求与落实不配的情况，民营中小企业的管理相对松散，传统的人力管理模式表面上是严格约束员工行为，实际上约束力主要针对个人行为，而没有真正影响企业效益，也就是说民营中小企业在管理控制上存在实效性不足的问题。
笔者针对这一问题也提出了以下几个方面的建议：第一步，制定战略控制规划。第二步，明确和完善管理规范，保证人力资源管理工作落实到位。第三步，明确和完善聘用与晋升制度。第四步，控制人力资源成本。这一部分建议主要针对前文中对于人才吸收和管理方面的建议进行了细化说明，主要包括以下三个方面：（1）加强人才的自我储备；（2）专才专用；（3）进一步加强人力资源管理的规范性，规避“家族特性”。
（1）合理化职能分工和人才聘用
其一，考虑真正具备复合能力人才的实际才能，并将放在真正合适的岗位上，保证对多个职能效能发挥有效；其二，考虑企业真正需求的复合型人才类型，例如能够坚固员工管理和销售管理的，可以进行专项招聘。
（2）管理权力下移
其一，在人力资源部门构建完成后，将归属于人力资源管理的权力完全下方给专职部门。其二，传统人力资源管理部门的管理权限下移至职能部门，下移的权限主要包括绩效评价、职能监督、个人职能规划几个方面。
（3）制定长期稳定的培训计划
第一，培养员工技术；第二，培养员工心态；第三，传播企业文化；第四，培养员工额外的知识。
在上述条件下，企业应当进一步合理和平衡薪酬制度。在保证制度的公平公开的前提下，也不能忽略贡献和收益的同幅增长需求。个人认为，企业首先应当进行合理的分分工，保证员工能力的真实体现；其次，保证评价指标雨个人能力的关联度，避免员工实际贡献布恩那个被很好的计算；最后，保证薪酬分配能够满足员工需求，并且尽可能的接近社会标准。实际上，目标管理的重点在于将管理的内容细化分类，整理出具体的着眼点，并进行更有效的实施工作。通过笔者对中国民营中小企业人力资源管理现状的了解来看，企业在人力资源管理上的根本问题实际上就是认知不足和管理的条理不顺畅。总体来说，人力资源目标分解并不能作为根本性解决企业人力资源管理的方案，其只是在应用过程中辅助解决了传统人力资源管理中的常见问题，或者说是强迫企业必须进行管理方面的自我改革。
本文创新性的提出了细化的人力资源目标分解模式，目前在国内研究中尚未出现该类模式的分析和研究；提出的人才引进控制和发展结合的管理改革，虽然国内有同类研究，但适用于民营中小企业的应用模式研究相对较少；同时提出了双项权限下沉建议，也主要针对民营中小企业人力资源管理权限过于集中的问题而提出。本次研究中，虽然提出了细化的人力资源目标分解模式，但并未能总结出更为细节的分类实施计划，只能作为框架来参考。在企业案例的调查分析中也缺乏足够的数据及进行更为科学的论证，只能局限在学术资料总结的层面上。
个人认为，本次研究最大的成果在于提出了目标分解和控制的基本框架，说明了其对于民营中小企业的核心价值并非管理模式的细化，而在于促进和调整中小企业人力资源管理结构，使之向更为科学、现代化的方向发展。希望本次研究可以为国内中小企业人力资源改革提供参考。
参考文献：
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人力资源的战略规划及方案范文5
关键词：建筑工程；全面预算管理；平衡记分卡
Abstract: Based on the strategic planning goals as the starting point, the introduction of BSC (the Balanced Score-card) theory, BSC analysis and strategic, comprehensive MBM (Master Budgetary Management,) the relationship between the three. Using the BSC theory to describe the strategic objectives, through the confirmation strategy action plan, approval of financial and human resources of these three elements, the enterprise strategy to decompose, advanced design based on dynamic budget management process BSC, configuration and integration of construction project strategic resources, scientific strategic action plan to determine the budget plan.
Key words: construction project; MBM; BSC
中图分类号：TU201.7文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
1 引言
平衡记分卡是一个以管理战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统[1,2]。此系统认为在原有财务价值最大化的基础上，以满意度、核心竞争力和创新能力作为建筑工程管理目标的组成部分，三者的有机结合会最终促进建筑工程财务绩效的提高，从而实现对价值最大化的追求。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。
2 基于BSC的建筑工程全面预算管理体系设计
综合评价建筑工程经营业绩需从财务、客商、内部经营过程、学习和成长等四个维度展开 [3]：
（1）财务：反映建筑工程的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为改善最终的经营成果做出贡献。主要指标有：营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。
（2）客商：用于体现客户利益，主要用来反映客商满意程度，老客商保持、新客商的获得和客商的可获利能力。主要指标有：市场份额、客商签约率、客商满意度、客商忠诚度、客商收益水平等。
（3）内部经营过程：为了支持服务客商的价值定位和满足公司管理要求，进行内部业务流程的改进或再造，设计相应的评价指标：施工能力、资金周转时间、成本、建筑质量、施工安全、客商付款时间等。
（4）学习和成长：主要考核建筑工程持续发展能力的增长情况，包括人员、信息系统和建筑工程组织三方面。主要指标有：培训支出、员工满意、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。
2.1 BSC和建筑工程战略管理的关系
BSC既是业绩评价系统又是战略管理系统。BSC是以战略为中心，将建筑工程战略目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其实质是将战略规划落实为具体的经营行动，使经营行动及员工行为都在它的战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态的控制，所以BSC实现的远不止建筑工程的绩效管理，同时还是一个战略管理系统。
2.2 BSC与建筑工程预算管理的联系
把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。战略目标的制定过程，从战略性衡量指标、长远目标、战略计划及短期计划的过程，为建筑工程战略目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果未达到预定目标，则表明是执行不力。如果达到预定目标，那么管理人员就应对建筑工程经营的内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。用预算这一工具把BSC将战略和经营活动结合的过程量化的反映到财务报表的过程，也就是全面预算管理的实质所在。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的客商和市场对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力在短期行为下保证长期目标不受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果中促进该建筑工程长远目标的实现。
2.3 战略计划分解到工程预算的实现过程
通过下面描述的三步走战略不仅可以使建筑工程确定长远目标，而且还可以帮助建筑工程确认有待改良的那些执行流程，同时为这些流程确定明确的财务目标。然后，这一过程还可以协助项目经理制定出实现这些目标的机制[4]。
（1）通过BSC描绘战略目标
项目经理必须将战略展开成各种量度指标，并借助BSC为员工都能接受的量度指标制定切实可行而又可以发挥激励作用的目标。BSC中相互作用的因果关系有助于确定关键的驱动手段，促使建筑工程在重要的业绩要素上取得突破。
（2）确认战略行动方案
项目经理可以寻找BSC确定的目标和现有的工作表现之间的差距，以确定资金投入和施工计划的重点，并缩小这些差距，推动战略目标的完成。项目经理也可以据此取消对BSC影响不大的某一要素或多项要素的计划。方案是战略目标的具体化，务求翔实、具体和全面。
（3）核准财务与人力资源
确定战略行动方案后，执行时当然需要提供资源支持，一般包括财务、人力、和物力方面，尤其是财务和人力资源方面，当把这些资源在方案之间分配，以量化的形式反映在固定的表格中时，就形成了建筑工程遵循的年度预算标准。
3基于BSC动态预算管理的实施
为了便于理解基于BSC的动态预算的做法，可以将预算以及资源分配区分为作业预算和战略预算两项不同的流程。
3.1作业预算
作业预算包含对建筑工程施工费用的估计，需明确界定两类费用：维持性费用与增长性费用。前者是维持现有施工项目与客商所需的持续性费用，后者是为维持正常的二次经营及承揽后续工程项目，而提高建筑质量与吸引新客商所必须投入的费用。作业预算中许多支出的决策可依据作业基础步骤进行。预估下一个时间周期的施工报量和业主计量。与传统的预算流程类似，作业基础预算的第一步是预估施工报量、业主计量与资金收入的组合。业主计量的预估除业主已计量支付外，还包括预测这些潜在业务量。在作业基础预算体系下，施工报量与业主计量的预算比传统预算更为仔细。例如，施工预算需包含为完成该施工报量所需要的信息。在客商方面，该工程项目的资金状况、二次经营效果、后续待建工程等都是进行作业预算的重要资料。
3.2 战略预算
作业预算反映了持续改善现行运营需要的资源，而战略预算则在于为了弥补战略性突破与正常运营的持续性成长两者之间的绩效差距所需的创新活动及资源。战略预算通常涉及：必要的新项目作业，必须创造新的施工量，必须提高建筑质量，必须争取的新客商及建筑市场，以及必须建立的合资关系。通常，为顺利实现建筑工程的战略目标，我们需要制定很多种行动方案，这些方案在短期来看，很难对财务指标有直接改善。BSC可以帮助我们把战略行动方案中所需人力与财务资源纳入组织的规划与预算中，并清晰地将这些预算与传统例行的预算费用分开管理。如此一来，战略目标的实现机会便因此大大增加。如图1所示：展示了在BSC体系下如何开展资源分配与预算的过程。
图1 项目资源分配与预算
由图可知，建筑工程在定位施工报量与业主计量战略主题后，在内部流程这一维度中接着设定相应量度指标，再为这些量度指标逐个设定具体目标，其中之一形成为项目部发展计划的方案，而在实施这个方案时，预计需要调用的人力资源、预估成本和资本的投入，最终以财务预算的形式反映出来。每个层次和环节都还涉及维度之间、指标之间很多错综复杂的以因果链形式存在于其中的其他因素。图1传递了战略规划流程的重要信息：战略目标量度指标各指标的目标行动方案预算，在此战略规划流程中，行动方案是协助战略目标的达成，并在战略与预算之间起到桥梁作用。
3.3 为战略行动方案确定预算
有了上面的战略规划流程，就需要对那些对战略执行有重大促进作用的行动方案以预算的形式最终落实，即把建筑工程预算和最终确定的方案联系在一起。传统的资本预算方法通常对每项计划进行独立评估，导致许多战略性方案被视为预算外开支，需要在每年度的预算占有资金，而不是长远目标的预算中开支。作为制定计划的第一个步骤，所有资本预算和预算外开支计划都应确定下来，但只有对战略计划有支持作用的预算和开支计划能得到批准。总体战略目标经过BSC的详细分解描述，形成了具体的行动方案，为保证这些方案的成功实施，需调用项目部相应的财务、人力、物力方面的资源去满足，并以预算表格的形式固定下来，建筑工程的所有经营及施工行为都依次得到执行，最后，当约定的预算指标逐个完成时，方案也就完全付诸了实施，该建筑工程的战略便贯穿其中得以体现和落到实处。
5 结语
本文以战略规划目标为出发点，引入BSC理论，通过因果链方法分析了BSC与建筑工程战略、全面预算管理三者之间的关系。采用BSC理论描述战略目标，通过确认战略行动方案，核准财务与人力资源这三个要素，将建筑工程战略层层分解，设计先进的基于BSC的动态预算管理流程，实现建筑工程战略资源的配置与整合，科学的为战略行动方案确定预算方案。该方法在原有财务价值最大化的基础上，将满意度、核心竞争力和创新能力作为建筑工程管理目标体系的组成部分，并最终促进财务绩效的提高，从而实现对价值最大化的追求。
参考文献：
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人力资源的战略规划及方案范文6
在民营企业里，CEO们十分重视企业的经营规划，但对人力资源规划有所忽略，甚至有的民营企业不存在人力资源规划。任何事情都是靠人去完成的，如果不重视企业人力资源的规划，完成企业的规划和目标是很困难的。
人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配，为下一步整个人力资源管理活动制定对应的要求。它所考虑的不是个人，而是群体。其实质是一种人力资源管理的策略。人力资源规划为企业的人力资源的管理活动提供了具体的指导，它的成功与否直接关系着人力资源管理工作整体的成败。
一、人力资源规划的含义和作用
（一）人力资源规划的含义。
人力资源规划就是一个企业或者组织对其所在环境的人力资源的供给和需求状况作出科学的预测，并根据环境的变化而制定可行的政策和科学的措施，以确保企业在运营的具体情况中获得各种所需要的人才，从而使企业或者组织得到稳定的发展。
人力资源规划的含义主要包含以下几种。
1.分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施，以满足这些要求。
2.在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳平衡。
3.确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），使组织和个人得到长期的益处。
（二）人力资源规划的作用。
人力资源规划在企业运营过程中起着重要的作用。企业人力资源规划具有预见性及系统性，它可以调整企业人力资源政策和措施，也可以指导企业人力资源管理活动的顺利效进行。具体来讲，主要包括以下几点。
1.人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。因此，其具有有利于组织制定战略目标和发展规划的作用。
2.人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制订各种规划来满足对人力资源的需求。因此，其具有确保组织生存发展过程中对人力资源的需求的作用。
3.人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。因此，其具有有利于人力资源管理活动的有序化的作用。
4.人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。因此，其具有有利于激发员工的积极性和创造性的作用。
5.人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。因此，其具有有利于控制人力资源成本的作用。
二、人力资源规划的原则
在进行人力资源规划的时候，我们要遵循以下几项原则。
（一）对企业内外部环境做具体的分析。
人力资源规划需要充分地考虑企业经营环境的变化，这样才可以科学地为企业发展目标服务。内部环境主要是指：企业的内部的经营要素，如企业的经营项目、企业文化、人力资源状况、企业的发展战略、企业的发展目标等；外部环境是指企业外部的大环境，如社会政治环境、社会文化环境、社会经济环境、国际金融环境等。企业的内外部环境都处于不断的变化之中，我们要使得企业能够在这样的不断变化中保持一定的竞争力，就必须在进行人力资源规划时做到科学决策。
（二）力求将企业的人力资源保障工作做到最好。
人力资源规划是企业的一项重要工作，人力资源保障环节又是人力资源规划工作中的核心项目，能够有效地做好企业员工的引进计划分析、辞职概率预测分析、内部轮岗（包括晋升）分析、市场中的人才状况分析、劳动力的供求关系分析才能使人力资源规划工作得以继续和发展下去。
（三）帮助企业员工做好其职业生涯规划。
企业的主体是员工，没有员工也就成不了企业。一味地强调企业的发展是不行的，我们还必须做到使得企业的每位员工都得到发展。企业进行人力资源规划工作的时候一定要考虑员工的长期利益。因此，我们在进行人力资源规划工作的时候一定要帮助企业的每位员工都做好其职业生涯规划工作。只要这样才能够使得企业和员工得到共同发展。
三、民营企业在人力资源规划方面存在的不足
就目前的情况来看，我国民营企业的人力资源管理水平不是很高，很多企业难以用科学的方法去对本企业的人力资源进行规划，继而使得民营企业在人力资源规划方面出现了一些问题，主要表现在以下几个方面。
（一）民营企业的人力资源规划目标不明确。
民营企业的战略规划在制订的时候和国有企业不一样，国有企业的企业战略规划相对来说是比较清晰的，而民营企业的战略规划有时则显得有点模糊，运营目标不明确，发展方向不明了，核心竞争力不知道，人才引进和培养计划根本就没有落实，停留在口号上或者形式上。
（二）民营企业在人力资源规划过程中缺乏有效的沟通。
理论上来说，沟通的过程就是对企业运营目标理解以及相互传达的过程。企业在做运营决策的时候需要一个有效的沟通过程才能够完成。决策的效果如何往往在一定程度上取决于沟通的效果。民营企业在做人力资源规划的时候往往表现出缺乏理性的沟通，仅仅凭借着以往的工作经验和运营总结就制定出方案。没有去认真地调研。这种方案缺乏可执行性的。
（三）民营企业的人力资源部门缺少专业的知识人才。
人才是民营企业发展的根本动力。大型国有企业在人才管理中经常强调人才的经营意识，他们往往通过精细的管理，为企业培养专门的人力资源专家，为实现企业管理的目标去服务。然而民营企业缺少这些专业的人力资源管理人才，所以在制订企业的人力资源规划时便无章可循。
（四）民营企业的人力资源规划缺少科学发展元素。
科学发展就是坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。科学发展观的本质和核心是坚持以人为本。科学发展观是从新世纪新阶段的实际出发，适应现代化建设，努力把握发展规律、汲取人类关于发展的有益成果，着眼于丰富发展内涵、创新发展观念、开拓发展思路、解决发展难题的基础上提出来的。民营企业要生存、求发展的过程也就是树立和落实科学发展观的过程。然而现实中我们发现，许多民营企业没有认真总结过去，没有去认真地分析认识现在和规划将来，其实并不是他们不想这样做，而是民营企业在制定企业战略规划的时候没有加入科学发展元素，与此同时，在做人力资源规划时也就没有融入科学发展元素。
（五）民营企业的人力资源规划没有做到与时俱进。
与时俱进是指准确把握时代特征，始终站在时代前列和实践前沿，始终坚持解放思想、实事求是和开拓进取，在大胆探索中继承和发展。联系民营企业的人力资源规划我们可以发现：许多企业的人力资源规划没有随着环境的变化而变化，没有随着市场的变化而调整。
四、相关对策
（一）明确民营企业的人力资源规划目标。
若企业的人力资源规划目标明确，并把企业的人力资源日常工作与目标加以对照分析，就会清楚地知道企业人力资源规划的进行速度和与目标相距的距离，如果我们再把企业的运营目标与之结合进行综合考虑，就会得出这样一个结论：企业发展的一个先决要素就是人力资源规划，而人力资源规划的前提则是明确企业的发展战略，之后再去分析到人力资源方面的事项，例如：编制人员需求计划、员工考核计划、员工薪资福利计划等。
（二）建立科学有效的沟通机制。
所谓有效的沟通机制，是指通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将所思所想准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成任务，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即使团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。人力资源规划需要企业全员上下协同，上至企业董事长（总经理）下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。因此，建立科学有效的沟通机制显得十分必要。
（三）注重引进接受过人力资源专业系统教育且有实战经验的人才。
具有人力资源专业的基础知识和实践经验。所谓人力资源人才，绝不是人力资源全才，只能是某一方面的人才。知识是成为人才的基础。作为人力资源专业方面人才，首先应具备人力资源专业方面专业的基础知识。如果仅有书本知识而缺乏实践经验，或者仅有实践经验而缺乏系统性的基础知识，都不可能成长为人力资源专业人才。我们在企业的发展过程中一定要注重引进接受过人力资源专业系统教育且有实战经验的人才，这样才会使得决策者在编制人力资源规划时做到更准确。
（四）民营企业的人力资源规划要坚持与时俱进与科学规划。
有些民营企业认为人力资源规划是看不见、摸不着的工作，目标不明确，不能产生立竿见影的效果。因此，虽然从大道理上知道人力资源规划很重要，但在实际工作中却总找不到切入点，感到很茫然。那么，怎样才能把人力资源规划工作落到实处呢?我认为人力资源规划，应适应企业形势的发展和社会发展共同的要求，坚持与时俱进的工作方针和工作方法，在人力资源规划求实效上下工夫，始终做到坚持与时俱进与科学规划。
五、结语
人力资源规划工作是为企业的总体发展战略服务的，是企业人力资源管理、企业长期发展的保障，民营企业应该把人力资源规划工作放在日常工作的重要位置。
参考文献：
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