前言：中文期刊网精心挑选了集中采购缺点范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
集中采购缺点范文1
一、集中采购和分散采购方式比较
采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。
（一）集中采购方式的特点
商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。
（二）分散采购方式的特点
商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。
二、商业银行采购管理现状及存在问题
经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。
（一）规章制度不全面，信息共享程度较低
目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。
一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。
二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。
（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离
部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。
一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。
二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自作缺乏有效监督的问题。
（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准
采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。
一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。
二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。
三、商业银行完善采购管理模式的措施建议
集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。
（一）优化采购管理组织架构
商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。
一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。
二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。
（二）健全采购管理制度体系
商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。
一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。
二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。
（三）加强采购信息化管理
商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。
一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。
二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。
（四）建立采购考核评价指标
采购的立项、实施、结果审批和通知、合同签署、验收及付款、项目文件归档，涉及不同部门的职责，需要建立系统、科学的评价指标进行考核，促进按照职责分工严格把关。
集中采购缺点范文2
【关键词】集中采购；审计分析；操作规程；询价；协议供货
集中采购，作为会计财务工作的重要内容，是衡量各行会计财务水平的核心指标之一。随着政府采购目录及标准的调整，其内容日趋合理，对各核算主体业务指导的操作性加强，但实际中，对于地市中心支行，因人员构成、职责分工、观念等因素影响，集中采购业务操作流程仍未实现标准化，这一方面是因为各行所处地域的经济发展水平不同；另一方面，也反映出各行会计人员配备方面的差异。本文将对近年审计实践中可能涉及的、典型的部分问题进行逐一分析。
一、集中采购、分散采购、零星采购的异同分析
集中采购、分散采购同属政府采购范畴，组织、实施中执行政府采购程序，强调内部控制有效性、采购方式合理性，零星采购不在政府采购范畴，程序简单，限制少；相比分散采购，集中采购有明确的采购目录及标准，根据采购项目及标准，划分各级机构权限，实施中注重计划、统计分析，更利于提高资金使用效率；分散采购作为集中采购的补充，在政府集中采购目录以外，一定限额以上，由需求机构实施，强化对其他重要项目采购资金管理、控制。
二、集中采购的内部控制有效性分析
1.单位层面。目前，大部分中心支行实现了财事权分离，由会计财务科承担会计管理职能，办公室、后勤服务中心、科技科、人事教育科、货币金银科等部门承担相应的事权审核职能；但实践中，个别行财、事权部门未实现相互制约，典型表现为后勤服务中心具备财务费用审批权，集中采购内部控制有效性丧失。
2.职责分工层面。不相容岗位分离是集中采购内部控制环节的又一风险点。对于地市中心支行一级，因人员等因素制约，一般未设立采购中心，普遍表现为会计财务科、后勤服务中心在采购实施、评标、验收环节职责划分不清，流程未实行标准化，管采不分离，不利于相互制约。
三、集中采购管理
1.需求调查、统计分析。实践中，通常，需求部门在报送采购目标的核心技术规格、参数方面会出现定位不精确的情况，或直接指定某款产品，且市场调查止步于价格比对层面，不利于实现资金高效使用；同时，日常使用环节，未建立在用商品、服务的维护档案，对其重要指标进行统计分析，全面反映其优缺点，供今后采购参考。需求调查、统计分析不完善易形成需求与实际背离，表面节约费用，使用周期内受维护成本高、故障多等因素影响，资金实际使用效率大打折扣。
2.采购方式选择。审计实践发现，多数中心支行采购中，或者在采购档案中表现的多为询价方式，部分标注为竞争性谈判、邀请招标的项目，因其操作环节缺少成立谈判小组、谈判记录、正式标书等要素，实质上也是询价方式，这反映出一方面可能由于时间紧、竞标和谈判成本过高而被迫采用询价方式实施采购；另一方面，部分会计人员对询价方式适用的范围尚不完全清楚，认为询价简便易行，进而任意使用该方式进行采购；竞争性谈判的特点是因行业标准不一致或有差异等因素，不能直接取得报价，需要供应商详细描述所售商品的性能、参数指标，在此基础上提出报价，供采购方选择，但实际中，会计财务人员往往忽略了这一实质特征，为满足采购多样的要求，将本应划为询价的项目定义为竞争性谈判；邀请招标作为公开招标的补充形式，执行中应重点关注标书的全面性，贯彻实质重于形式的原则。
3.典型采购项目实施。耗材类商品采购方面，因其种类较多且需求具有一定的不可预见性，多数中心支行对大额耗材支出采用询价方式采购，面对紧急、小额需求时，选择直接购买，该行为属于零星采购，与制度要求不符。
车辆加油、维修保养、保险采购方面，多数中心支行在油料采购方面，仅与谋加油站、公司签订一份协议，未针对具体情况就采购事宜进行例外、事前约定，实际执行中出现未在协议公司加油的现象；维修、保养方面，多数中心支行通常只与当地1家汽车维修公司签订定点维修协议，实际执行中，进口车在协议公司无法维修，便交由品牌授权机构维修，与机动车管理办法相违背；定点维修并非要求仅可在一个固定公司维修，而是应将机动车分类，按照实际需要，合理选择维修、保养机构，提高机动车养护水平；机动车保险采购中，多数中心支行对保费金额、投保项目进行推敲，通常直接选择与知名财险公司缔约，而不关注具体的条款约定、赔付标准，在极端情况下机动车事故的出现易诱发大额免赔、自担风险的情况。如各保险公司在三者险赔付方面，针对责任比例与赔付的约定不同，共分为A、B、C三类，其具体表述存在明显差异。
2015-2016年总行集中采购项目及标准文件要求分支行下载采购目录，实践中，部分机构仅将该文件直接提及的项目纳入集中采购计划，对政府采购目录中投影仪、扫描仪、计算机软件、视频会议系统及会议音频系统、服务器、钞票处理设备等未予以关注。
4.公示。集中采购涉及的公示主要是采购年度结束后，对本年采购情况以适当方式公开的情况，分支行在该环节因时间、恰当方法等原因，多未能较好执行。
四、改进建议
针对上述常见、典型问题，应从如下几个方面改进。首先，完善内部控制，全面实现财、事权分离；调整职责分工，将不相容岗位分离；根据日常采购实际，改进、完善操作规程，规避随机风险；其次，改进需求调查、统计分析，由需求部门综合成交价格、使用年限、维护费用、便利程度等因素，提出备选方案，再由会计财务部门结合本年、历年预算，兼顾项目特点，选择合理采购方式，交后勤部门实施；同时，应追加使用周期养护情况作为统计分析的主要内容，在相似、相同采购中作为参考，从根本上实现预算资金的高效使用；再次，在采购项目认定、方式选择上，应组织有关人员认真学习《中国人民银行集中采购管理办法》及分行、省会中心支行下发的集中采购文件，及时调整、修订本行实施细则，明确项目、标准要求。
具体实施中，耗材等项目具有在一定期间，规格和标准不变，采购具有连续性的特点，实行定点采购、协议供货应为最佳采购方式，但该方式下的供应商需通过公开招标的方式确定，考虑公开招标费用、人员不足等因素制约，应参照《中国人民银行办公厅关于2015-2016年集中采购项目及标准的通知》（银办发[2015] 93号）中“应当从中央国家机关政府采购中心或各省市地方政府采购中心确定的协议供货商、定点采购供应商或电子商城中选择”的建议，从中央国家机关或所在地政府采购中心确定的协议供货商处采购，继而降低费用、减少舞弊；同时，通过登陆政府采购网，利于分支机构实现对节能、环保产品的认定、预留专门面向中小企业的采购目标实现。
机动车保险采购应综合报价，赔付标准、方式以及保险公司综合实力等多方面因素，同时，考虑到最大限度保护被保险人利益的客观要求，选择出具A类条款的保险公司较为合适，其代表为人保财险；机动车维修保养方面，应根据实际情况，如，运钞车的维修保养，介于其用途特殊，可定点运钞车制造厂商指定维修点；其他车辆可视情况采取竞争性谈判、询价等方式，如，针对进口车应优先选择品牌4S店，合资、国产车应综合考虑技术水平、服务价格等因素选择定点维修机构；当然，也可选择政府公务用车指定维修厂作为定点机构。
公示环节的操作需要会计财务科人员综合采购价格、数量、使用人等因素，合理选择公示范围，对涉及敏感信息的部分可以选择备案、报集中采购管理委员会审核的方式不公开；公开是采购完成的后续环节，是否可以合理公示，一方面需要会计财务科汇总采购数据、分析后商定；另一方面则由集中采购的方式决定，如，机动车维修、耗材等日常支出频繁、金额较大的项目，选择地方政府协议供应商、摘录其公示信息可减少工作量，该方式下，会计财务人员的工作量、责任相对较轻。
集中采购的实质要求是在会计财务科统筹全行资金，在期间连续、资金有限条件下对资源进行合理配置的过程，各行因所处地域的经济发展水平、人员素质差异，所选择的方式也不会完全一致，但都应以计划、有效节约、连续可行为基本操作原则。
参考文献：
[1]《中国人民银行集中采购管理办法》（银发〔2010〕21号）.
[2]《中国人民银行集中采购工作规程》（银办发〔2007〕1号）.
[3]《中国人民银行办公厅关于2015-2016年集中采购项目及标准的通知》（银办发〔2015〕93号）.
[4]《中华人民共和国政府采购法》.
集中采购缺点范文3
【摘要】近年来政府采购绩效逐渐成为理论界研究的重点，同时也是人大、审计和社会公众、媒体舆论关注的热点。本文以绩效审计和政府采购理论为指导，从经济性、效率性和效益性等方面，探索建立符合业务工作实际、方便操作实施的审计评价指标体系，以合理评价政府采购绩效，促进完善政府采购制度，提高资金效益，充分发挥采购政策功能。
【关键词】政府采购 绩效审计 评价指标
一、引言
政府采购是我国财政支出管理体制改革的重点，是公共财政的重要内容。政府采购大规模的资金投入，所产生的效益如何？政府采购扶持中小企业等政策引导效应发挥得怎样？使用什么指标进行科学评价？这些都是迫切需要在政府采购中加以解决的问题。审计机关作为国家治理的“卫士”和“谋士”，用独立的第三方身份，对政府采购绩效进行客观评价有利于促进政府采购程序规范，提高财政资金使用效益。本文对此进行研究。
二、政府采购绩效审计评价指标构建
（一）加强政府采购资金使用审计
通过对国内现存政府采购绩效评价指标的研究，结合审计经验及上海市政府采购的实际情况，从政府采购节约资金、耗费支出及采购集中程度三个方面来评价政府采购资金使用的经济性。
1. 节约资金指标。
（1）资金节约率 =（政府采购预算金额 - 政府采购实际金额）÷ 政府采购预算金额 × 100%通常情况下，资金节约率越高，说明政府采购资金的利用率越高，其经济性越好。
（2）资金节约率指标虽然可以直观的反映政府采购资金的节约情况，但是缺点是对预算编制的依赖较大，有时会无法真实反映采购资金的使用效益，针对采购量大的普通商品采购，本文提出另外两个指标进行补充：
一是：厂商政府采购利润系数 = 某厂商一定时期内政府采购商品利润 ÷ 同一时期该厂商同类商品非政府采购销售平均利润
如果厂商的政府采购成交商品销售利润难以取得，也可使用“厂商政府采购价格系数”进行替代。
厂商政府采购价格系数 = 某厂商一定时期内政府采购商品平均价 ÷ 同一时期该厂商同类商品非政府采购销售平均价
对比多家厂商的利润系数，可以发现利润明显高于同行厂商。
二是：商品政府采购价格系数 = 一定时期内某类商品政府采购成交平均价 ÷ 同一时期同类商品第三方指导价由于政府采购供应商可能存在为政府采购单独定制某型号商品的情况，市场上难以找到其同类商品的销售，此时对供应商因特定政府采购商品获得的利润就难以分析评价，在这种情况下，可借助第三方的指导价格来进行比较，以确定政府采购价格是否还有下降空间。
2. 耗费支出指标。
（1）政府采购费用率 = 一定时期内因政府采购所发生的费用 ÷ 同一时期政府采购金额 × 100%该指标是从耗费角度对政府采购的经济性进行评价，得出为完成单位金额的采购所花费的支出。（2）实际资金节约率 =（政府采购预算金额 -政府采购实际金额 - 采购费用）÷ 政府采购预算金额× 100%
该指标是资金节约率改进形式，可反映剔除采购费用后的资金节约情况。
3. 采购集中程度指标。
集中采购占比率 = 一定时期内集中采购金额 ÷同一时期政府采购总金额× 100%
通常情况下，集中采购具有批量采购的优势，其采购商品的价格较分散，且降价的幅度与采购量有一定的正比关系。而从费用的角度，地方集中采购的费用主要为集中采购机构的人员、公用及专项经费，相对比较稳定，与采购量并没有明显的正比关系。因此，在当地集中采购机构可以承受的范围内，集中采购的比例越大，不仅采购价格更便宜，而且单位金额承担的采购费用也越少，整个地区政府采购的经济性就越高。
（二）加强政府采购过程管理审计
随着政府工作量的不断增加，工作效率必须得到提高。政府采购效率性也成为绩效审计的一项重要内容。本文着重从采购完成情况、采购耗用时间、采购预算调整及人均采购效率四个方面构建效率性评价指标体系。由于分散采购是由各预算单位自行组织或委托实施采购，其效率性可以根据自身需求自行控制，主要探讨集中采购机构效率。
1. 采购完成指标。
（1）效率，只有在事情最终了结的前提下才有意义，因此评价政府采购效率性的首要指标就是“采购完成率”。
采购完成率 = 一定时期内完成采购项目数 ÷ 同一时期接受委托项目数 × 100%
该指标是采购机构一定时期内受托完成情况的反映，一个采购项目走完程序，即视为该项目已完成，但采购结果有成败之分。本市集中采购机构的通行做法是：重新开展采购程序时，将为采购项目分配一个新的采购编号，视为一个全新的采购项目。（2）“采购完成率”主要反映了集中采购机构的工作量完成情况，但对于其中由于采购失败导致的重复劳动无法体现，因此增加“项目失败率”指标，以全面评价采购完成情况。
项目失败率 = 一定时期内采购失败的项目数 ÷同一时期完成采购项目数 × 100%2. 采购耗时指标。
平均采购周期 = 一定时期内采购项目耗费总时间 ÷ 同一时期接受委托项目数
采购方式不同，平均采购周期差别也相应较大。公开招投标项目程序、环节都比较复杂，且招标公告期、接受投标期等时间期限都有明确的规定和制约，因而周期较长；竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式程序相对简单，采购周期也相应较短。因此在使用该指标评价时，需要考虑被评价对象各种采购方式的占比情况。
3. 预算调整指标。
政府采购预算调整包括采购内容的变化、采购金额的增减以及采购方式的改变等事项。预算的调整必然会降低采购效率，一方面财政部门要通过规范的流程对调整事项进行审核批准，增加了采购花费的时间；另一方面，采购单位、采购中心的工作人员要重新收集资料、确定技术参数、编制招标文件等，增加重复工作量，工作效率自然也会降低不少。对此，本文设计了“预算调整率”指标，来评价政府采购预算调整的频率及其对采购效率的影响。预算调整率 = 一定时期内调整的政府采购预算金额 ÷ 同一时期政府采购预算金额 × 100%4. 人员效率指标。
（1）“采购人员人均采购额”和“采购人员人均采购量”两个指标，从采购金额与项目数量两个方面，评价了集中采购机构工作人员的工作强度。采购人员人均采购额 = 一定时期内集中采购机构完成采购金额 ÷ 集中采购机构人数 × 100%采购人员人均采购量 = 一定时期内集中采购机构完成采购项目数 ÷ 集中采购机构人数 × 100%（2）“采购人员人均采购额变动率”和“采购人员人均采购量变动率”两个指标，可以用来反映采购人员采购效率的升降变动趋势。通过该指标的横向与纵向对比，可以了解被评价对象的组织结构合理性以及实际工作效率等情况。
采购人员人均采购额变动率 =（当年采购人员人均采购金额 - 上年度人均采购金额）÷ 上年度人均采购金额 × 100%
采购人员人均采购量变动率 =（当年采购人员人均采购项目数 - 上年度人均采购项目数）÷ 上年度人均采购项目数 × 100%
（三）加强政府采购执行效果审计
对政府采购执行效果进行评价是政府采购绩效审计评价体系的重要组成部分。政府采购不仅仅是简单的政府花钱买东西，作为政府的公共行为，必定具有一定的公共职责，因此政府采购必须在保证采购产品质量的前提下，突出采购的公平性特点，起到宏观政策的导向作用，并尽量提高参与各方的满意度。下文将围绕政府采购的这些特点构建效益性绩效审计评价指标体系。
1. 公平性指标。
通过对与公平性相关程序及制度进行评价，间接评价政府采购的公平性，主要有以下指标：（1）政府采购信息公开度 = 一定时期内采购信息已公开的项目数 ÷ 同一时期采购信息应公开的项目数 × 100%
公开透明是实现公平的有力措施，采购信息公开的范围越大、时间越久，则潜在供应商参与采购的概率就越大。
（2）投诉率 = 一定时期内有效投诉次数 ÷ 同一时期采购实施项目数 × 100%
该指标是评价集中采购机构或社会机构工作质量指标，投诉内容反映投诉方认为集中采购机构或社会机构在采购过程中的一些不公平因素。投诉机制是保证公平的重要救济制度。
2. 政策导向指标。
政府采购可以通过对采购产品某些性能参数的要求设置、供应商资质条件的审核发放等，释放出政策信息，从而引导企业向政策希望的方向发展，发挥出与国家宏观政策相一致的调控和导向功能。目前，在政府采购中反映最明显的倾斜性政策主要有两方面——节能环保与中小企业扶持。
（1）节能环保产品采购比例= 一定时期内成交商品中节能环保成品的商品总金额÷ 同一时期成交商品总金额 × 100%
该指标反映出某地区执行节能环保政策、发挥政策导向作用的力度。
（2）中小企业中标率= 一定时期内中小企业签约项目数÷ 同一时期中小企业参与竞争的采购项目数 × 100%
该指标以中小企业最终获得政府采购项目的比例来考核扶持中小企业政策落实情况，直接反映扶持的效果。
3. 采购项目质量指标。
采购项目的质量不仅包括所采购货物、工程和服务自身的质量，而且还包括其实际使用期限。前者是任何采购都关注的重要方面，后者则是重点考察政府各预算部门采购商品的实际使用效益，即评价是否存在不必要的重复采购、重复建设，采购商品更新淘汰率过高等人为降低采购效益的行为。
（1）返修率= 一定时期内某品牌商品返修金额÷ 返修商品所在采购批次该品牌商品总金额 × 100%通过某单位一定时期内各品牌商品的“返修率”可以比较直观地看出同类商品中各品牌商品的质量如何。
（2）平均使用寿命= 一定时期内报废的政府采购商品使用总年限÷ 同一时期报废的政府采购商品总数量 × 100%
该指标可以通过与其他地区（部门）的横向比较，得出该地区（部门）是否存在商品更新频率过快、商品使用年限过低等结论。4. 满意度调查指标。各方满意度调查指标主要是针对政府采购各参与方，如采购人、机构、供货商、评审专家等，通过合理的问卷设计，让其进行自评与互评，充分抒发自己的参与感受，从而形成政府采购总体满意度调查结论，有效地发现政府采购各主体对采购的不同意见及感观，进一步提高政府采购的效益性。
三、政府采购绩效审计评价应用
（一）评价指标的赋权
确定了评价指标后，需要考虑各个指标在评价体系中的所占比重，对其进行赋权，再根据权重计算得出各级指标的分值，最后汇总得出整个指标体系的总分，将该分值与标准分值或参考分值进行比较，就可以得出综合评价的基本结论。本文假设每一类指标即二级指标的权重都是相同的，在进行综合评价时，政府采购的经济性、效率性和效益性的得分就是各自明细指标得分的算术平均值之和。
（二）评价标准的确立
评价标准是指标体系不可或缺的组成部分，是衡量指标得出结果优劣程度的重要依据，是审计做出客观评价的判断基础。尤其是绩效审计，标准确定的合理与否直接关系到审计结果的成败。但是由于政府采购绩效审计是近几年才发展起来的新兴事物，因此至今仍处于探索阶段，没有一套公认的统一标准。因此，我们需要根据科学合理的原则，构建一套审计部门、被审计单位及其管理部门、信息使用人均认可的，适合上海政府采购实际情况的评价标准体系。
首先是经济性指标评价标准的确定。经济性衡量的是“价格最优或成本最小”的问题，该类指标主要以平均水平、最优水平或历史数据或等实务标准作为评价依据。如“厂商政府采购价格系数”指标，就可以通过与同类产品销售厂商的最佳实务进行比较，离最佳实务差距比较大就说明该厂商的利润有一定的下降空间。
其次是效率性指标评价标准的确定。政府采购的效率性主要衡量采购项目是否全部完成、采购各环节是否及时启动、各类采购平均耗时是否合理等方面的内容，因此，我们可以运用法规、内部规章等政策性标准及管理部门考核标准、被审计单位计划等实务性标准作为评价标准。如我们可以用招投标法的规定为准绳，来评价采购项目公告、投标截止等的期限是否达到法定期限。
最后是效益性指标评价标准的确定。“效益性”衡量的是资金实际使用效果与预期目标之间的吻合程度，因此，可以通过与采购计划、目标等实务性标准进行比对，来确定采购项目效益性的高低。评价标准值可以来源于公众满意度，也可以是被审计单位对相关经营活动的设计要求或计划应达到的状态，以及最佳实务、专家评审结果等等。
运用中央政府采购和各省市政府采购公布的相关数据，结合上海市实际情况，初步确定相关评价指标的及格标准和最优标准。
经过筛选、赋权、确定评价标准，最终形成完整的政府采购绩效审计评价指标体系，如下表所示：
四、结语
随着政府采购的蓬勃发展、采购制度的日趋完善，社会公众更多地将目光投向于政府采购的效率效果方面。目前，我国的政府采购实践在绩效方面有较多改进提高的空间：财政资金的购买使用效益仍不够高；政府采购实施过程时间较长，效率较低；政府采购的部分资产仍存在闲置、浪费问题；政府采购的政策引导功能尚未得到充分发挥等。这些问题影响了经济社会资源的合理配置，损害了政府采购的形象和声誉。未来我国政府采购范围将不断拓展，规模也将继续扩大，科学评价并正确对待政府采购绩效方面存在的问题，有助于完善政府采购制度，提高财政资金使用效益，促进我国政府采购的健康发展。
参考文献
[1] 蒋琦．政府采购绩效审计初探［J］．中国经贸导刊，2005（13）：46．
[2] 王会民．议政府采购绩效审计［J］．安阳工学院学报，2007（3）：62-63．
[3] 邱益中，肖磊，徐星．进一步完善上海政府采购制度建设与管理的思考［J］．上海经济研究，2010（12）：98-104．
[4] 周美英． 议政府采购绩效审计［J］． 审计与理财，2008（5）：19-20．
集中采购缺点范文4
[关键词]化工企业 零备件库存现状 零备件库存管理
中图分类号：D922.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0108-01
一、 化工企业设备及零备件库存管理现状
就目前工厂情况而言，我国大型化工企业均为老厂，在各个方面都比较落后，尤其是在组织结构、设备、系统信息等方面。这样就导致其在技术采购和库存管理方面，还处在比较落后的阶段，直接影响生产企业维修成本的上升，企业竞争能力的下降。
（一） 采购管理的现状
单从采购计划的方面看来，企业的采购计划制定都是根据当前消耗量与消耗系数的乘积得出的，很多方面都是凭借着经验来制定的，所以这样的采购计划不精确也不经济。其次从供应商的选择看来，很多大型化工企业都没有对供应商做出详细的评估，也没有考虑到其会长期进行合作，其合作上的关系也没有确定为长期合作伙伴等，这些也都导致了采购管理的失误。再次，从供应商的管理方面看来，没有和供应商形成战略合作伙伴的关系，也就造成了和供应商之间没有进行良好的信息沟通，双方都是因为短期合作所以没有尽心尽力[1]。
（二） 库存管理的现状
现目前，我国大型的化工企业在库存管理方面存在的问题较多，主要在于：首先，目前的大型化工企业在库存的管理方面都没有较为科学的订货模型，在很多方面都是靠个人的经验来订货，没有采用全面有效的信息技术。其次，很多的大型化工企业还没有建立起比较详细的库存报表和相应的评估系统。因为化工企业有着比较长时间的发展，在库存报表这一方面仍然使用着比较原始的库存量报表，其评估系统的方面也比较欠缺。第三，一些化工企业的需求放大效应较为明显，尤其是在技术物资仓库中更是如此。最后，企业和供应商之间并没有建立有效的库存共享体系，也没有和供应商进行较为融洽的交流，双方仍然是价格对比的关系。
（三） 传统采购和管理所存在的问题
长时间以来，化工企业的高层疏于对技术设备的库存管理的重视，对于系统的管理在客观上也造成了难度。当前国内的化工企业多为老厂，而其中的工作人员、信息系统的投资、组织结构都是相对落后的。在这样的情况下进行的操作都会直接影响生产维护成本的上升，同样也会影响生产的效率，对企业竞争力的提升影响极大。
化工企业的原始采购重视在交易过程中货源的价格，选择价格较低的供应商作为合作伙伴，需要和供应商之间进行多次的价格谈判，这是一种非常典型的非信息对策的竞争过程。即便是企业内部也是各思其政，达不成共识，物流的成本偏大，造成较大的浪费资源。假设双方都有两个选择方案，那么双方会为了自身利益选择隐瞒，恰好这样不信任的谈判会带来交易成本的增加，没有办法达到信息共享的效果，造成资源的严重浪费[2]。
二、 目前我国大型化工企业设备及零备件库存管理的现状和原因
企业设备库存的管理和控制都是由很多条件所影响的。在众多条件中，影响着控制的水平，决定着企业的成败。而这样的原因主要有：（一）需求的不确定性。根据统计的表明，化工设备储备中大约有85%的物料的使用是预测不到的，这样的特殊性是源于化工机器故障所引起的。（二）订货的周期性也完全不确定。因为出差、联系不到或者其他的原因，达不到订货的要求也是避免不了的。（三）运输货物的不确定因素也会影响库存管理。现在大型化工企业需要的设备多半是进口设备，而相辅相成的很多零备件也是需要进口的。进口货物的运输程序复杂，路途遥远，时间会更长，订货的周期性也会随着更久，运输的不确定性也就更大。（四）资金的短缺。资金的制约也会造成控制水平的影响。有时候的资金运转不周，也会打乱开始制定好的计划。（五）管理层的管理方式不当仍然影响库存管理，控制水平达不到要求，库存控制基本不能实现。
针对于我国现目前传统的化工企业在采购和库存方面的缺点，我们认为，我国化工企业应该采取先进的供应链管理理念，提高采购和库存的管理水平，进而提高企业的竞争力，集中采购和供应链的库存管理模式是当下比较流行的，因此值得被广泛的推广使用。
三、 新的库存管理模式
（一） 新的采购模式
库存的定义在于在生产的过程中留以储备的原材料、零部件及成品或者半成品等的数量或价值。库存控制是用于提供原材料或者是其他的供应物资、成品和半成品货物的存货，以小成本谋取大利益的一种技术。
因为大型化工企业的规模较大，底下的工厂采购都要成立单独的采购部门来完成，所以，对于此种采购方式，我们推荐企业选用集中采购方式。集中采购是指企业在材料和方面都是采用统一采购的方式，在各个领域都有着自己的集中采购平台，为下属的各个公司服务，形成采购的共享，体现统筹的安排。
集中采购的优势体现在：（1）降低采购的人力成本和物力成本，在多方面节约资源。由采购组织进行处理需求，减少重复的供应商报价和其他费用。方便减少成本。（2）方便需求量的整合。大多下属分公司都有着相同的需求，采购的物资也差不多一致。集中采购也利于整合需求量。提高企业效率。（3）对产品的标准化也是有好处的。技术设别的品种不一样，生产的产品便会不一样，影响产品的营销。市场上出现各类的产品，若不进行集中采购，就会在物资品种方面不一样。这样经过整合，对于产品的营销也相对标准化。
（二） 新的库存管理模式
根据以上所述，总结库存管理的现状和所存在的问题有以下几个方面：
（1） 因为企业多为老厂的原因，在订货的时候往往只是靠经验，并没有科学系统的订货模式。信息技术也没有全面有效的运用。
（2）库存报表没有及时更新，依然是传统的库存量报告。
（3）没有库存共享的体系，与供应商缺乏交流。
针对于这些问题，我们对库存管理的模式提出了改革。
库存的管理随着MRP、JITH和VMI等等方法的发展和成熟产生了巨大的改变。但是好多企业仍然采用较为传统的采购模式，以传统的方法进行着存货管理。所以进行科学的库存管理还是非常必要的。大型化工企业在库存管理的方面可以采用给予供应链的库存管理模式，具体包括：对于供应链的改造，包含了完善现目前的采购程序、对不同供应商进行有效的管理、沟通和联合采购的具体方案。有计划的采购，库存的采购计划应该按照以往的采购数量来计划，并制定详细的采购计划方案，得到领导的审批，落实到各个员工。与此同时，要采取不同的方案避免成本的上升。对供应商进行有效的管理，选择与可靠的供应商建立长期合作的关系，完善客户预算的准确度。通过信息技术，建立信息管理系统，对企业的各个方面进行信息化的管理，是企业走向现代化管理道理的重要途径[3]。
结束语
在大型化工企业运行的成本中，化工企业的设备及其零配件的库存管理占着很大的比率，降低成本，提高服务水平在这一领域中是非常必要的。在生产原材料的提供中，运用先进的供应链管理经验和技术，在技术设备供应的领域上加强管理、开发合作，这对企业运营的前景会是非常好的。
参考文献
[1]冯海舰. 大型化工企业设备及零备件库存管理研究[J]. 化学工程与装备，2007，05：36-38+35
集中采购缺点范文5
成本管理是企业管理的重要内容，实施成本管理监控是企业管理的重要手段。笔者所供职的中国兵器工业集团公司正在进行专业化子集团的横向整合，经过整合后专业化子集团行业地位就更加突出，这种跨地域的整合和产研结合增加了成本管理的难度，通过对专业化子集团生产经营环节成本控制进行分析，论述了如何建立专业化子集团成本管理监控体系。
关键词：
成本管理；监控体系
一、实施成本管理监控的目的和意义
在市场经济条件下，企业间的竞争主要体现在产品价格的竞争，而产品价格的竞争实质是产品成本的较量。成本管理应该是全员、全过程、全要素的管理监控网络体系，集团化公司要实施这一监控体系涉及的主要问题是成本管理的权限，只有把握好集权管理与分权控制的度才能使集团成本管理上下贯通。高度集权不利于改制单位积极性的发挥，过度的分权又不利于集团目标成本实现，同时，也有碍于集团经营战略的实现。要做到“控而不死，分而不乱”，应注意以下几点：一是正确处理集团整体发展与成本管理的关系，做到整体与部分相辅相成，互为支撑；二是做好集团经济决策和成本管理调控职能的统一；三是不断优化集团内部资源的配置效果，使产品质量成本与效益达到最佳化。
二、子集团成本管理监控体系的确立
集团公司把产业和产品相关联的成员单位组建为专业化子集团，这样的横向整合使内部资源更加集中，消除了内部竞争，增强了市场话语权。专业化的生产经营将有利于提高资产使用效率，提升盈利能力。整合后的子集团主要优势在于细分的市场领域拥有经营规模，具有雄厚的技术力量、综合的经济实力、充足的人才资源和优良的装备。这些整体优势绝不能在微观管理上弱化，更不能在成本管理约束上软化，必须从整体利益出发，集中宏观决策权利，强化企业成本管理监控职能，实行适权控制、标准成本、总量分配的经营管理模式。适权控制，是指合理划分子集团与下属单位的成本管辖范围，实现集权管理与分权管理相结合，明确职责，适权控制，考核到位，分配合理。标准成本，是指在理想的效率状态下，确定的各项生产资源的消耗量或消耗定额，计算产品的标准成本。产品的实际成本与标准成本之间的差额作为考核单位的主要分配依据。总量分配，是指子集团根据完成总量指标的多少决定各单位分配工资总额。从而把职工工作量的考核具体量化。以上三种方式可作为子集团成本管理网络监控体系中的考核主体。
三、子集团公司成本管理监控的重要环节
(一)以供应商整合为基础，做好采购环节监控子集团的成立属于同一行业内的整合，供应商也基本相同，通过大宗物资集中采购，将采购权限集中，使分散的采购量集中起来，以此降低采购成本，实现从分散的采购向集中采购转变。对供应商进行整合，大宗物资集中采购以后，对主要材料供应商进行筛选，淘汰部分供应商，由经销商采购向直接厂商采购转变，并与主要厂商建立长期战略合作关系，从而争取优惠的价格和付款政策。通过对整合前单位采购管理方式进行比较，找出各自的优点和缺点，吸收双方的长处，建立采购制度，将集中采购、招标采购、货比三家等方式详细明确，确定各自的采购权限和流程，进行规范，便于进行监控，使采购成本得到很好的控制。
(二)以研发设计资源整合为基础，做好成本设计环节监控科学技术是第一生产力已经得到了无数次的证明，研究和开发活动成为企业生存和发展的生命线，产品的成本构成主要是由设计阶段来完成，成本的控制首先应该从目标成本控制来进行。专业化子集团具有雄厚的技术力量，产研结合的模式更应发挥各自的优势，打破原有成员单位人事格局，对开发人员在集团层面进行整合，发挥专业优势。成立专业化的新品研发小组，根据产品市场价格、销售数量、功能、设计、生产、服务与退出阶段的“产品生命周期”，制定产品目标成本。在产品研发阶段运用专项奖励考核制度，激励研发人员树立技术领先理念和目标成本理念，以寻求使用达到目标成本的最佳设计方案。产品设计完成投产后，把目标成本和实际生产成本的差异，和产品改进、工艺创新节约成本作为对研发人员奖励的重要依据，促进目标成本控制和技术降低成本，逐步形成成本管理的重要环节。
(三)制造成本监控环节企业从投料到产品产出，在生产过程中所发生的各项资源的消耗，是产品成本控制的重要环节。做为生产单位或车间是成本管理的主要单元，真实、客观、准确的反映出各项生产资源的消耗，计算出单位产品以及不合格品各项资源的消耗量和价值，与目标成本对比分析，找出差距和问题所在，提出改进措施，使产品成本不断降低。
(四)工程项目成本控制环节控制工程项目成本是对固定资产折旧费用的事前控制，工程项目投资一般由子集团或国家投资，且投资金额较大，需经上级部门审批工程预算报告后实施。在具体实施过程中，做好项目的事前论证和可行性分析，确保投资规模适度，并在实行过程中做好财务跟踪监控。
(五)资金成本管理监控环节子集团成立后，通过其内部资金集中管理，减少对外筹资规模，内部有偿调剂使用，提高资金使用效率，减少财务费用。通过子集团内部各项资产的统筹调配使用，提高资产使用效率，减少各项资产对资金的占用。重点加强对存货和应收账款的占用，制定控制措施，加速两项资产的周转，使资金流的循环加速，减少资金总量需求。子集团通过预算手段，建立资金集中度、资产周转率、重点资产占用资金量等指标对资金进行监控，降低资金成本。
四、成本管理监控体系运行的支撑条件
子集团的组建是前所未有的组织结构整合，保证成本管理监控体系有效运行对子集团正常生产经营有非常重要的意义。
(一)思想观念的转变子集团组建后，运行是否高效，能不能发挥子集团的优势，关键就看不同的企业理念、文化能否融合。因为企业重组后，理念和文化不能融合，内部的矛盾就比较多，成本管理监控体系运行就会阻力重重，很难发挥作用。这就需要思想观念的转变，学会接纳不同的理念和文化。
(二)培养全体员工的成本意识成本管理控制需要全体员工共同努力，培养员工的成本意识和主动参与降低成本管理活动的积极性，是成本管控活动的一项重要手段。这种意识的普遍建立需要强有力的制度约束、管理人员以身作则、子集团的大力倡导。
(三)专业子集团法人治理结构的完善子集团的建立打破了原来的利益格局，需要重新建立法人治理结构，并明确各自的权利和责任，既相互制约又相互配合，以实现子集团科学有效的管理，统一目标和思想。
(四)考核激励机制的建立成本管理是一个长期的管理活动，短期内很难看到成效，需要不断的坚持努力，持之以恒，建立考核激励机制才能有效保障成本管理工作落到实处。定期对目标成本完成情况进行考核，以督促各岗位加强成本管理，履行成本控制的责任，提高成本管理水平。
五、总结
企业经营优势的一个决定因素成本水平，对于集团成本管理来说，不仅要关注控制生产环节成本，更要关注开发环节目标成本，采购环节的采购成本和仓储成本，售后服务成本，还要关注各项资源的成本，尤其是资金成本等。通过成本预算和成本监控，使子集团上下形成一个成本管理监控网络体系，从而达到整体成本可控，实现成本效益最优。
参考文献：
[1]郝学军，曾涛.构建成本管控体系，强化企业集团竞争力[J].企业管理，2010.
[2]罗乾宜.集团公司主要财务业务工作解读.中国兵器工业集团公司财务管理人员学习培训材料汇编，2014.
集中采购缺点范文6
打造联动平台
2013年，贵阳市公共资源交易中心按照“建平台、重数据、促联动”的思路，以《政府采购法》等法律法规为依据，启动贵阳市政府采购定点供货系统联动平台建设工作，并于2014年11月正式建成投入使用。
贵阳市政府采购定点供货系统联动平台的建成，改变了长期以来贵阳市采购单位采购零星货物“效率低、时间长、成本高”的缺点，破解了传统采购方式中存在的程序繁锁、操作不规范等一系列问题，实现了从以往人工采购向平台电子化采购的转变升级。
推行三项措施
明确进场范围。进一步明确定点供货系统联动平台的进场范围，初步将采购金额在20万以下的数码相机、打印机、传真机耗材等不易统一采购的项目类别纳动平台进行规范统一集中采购。
规范交易程序。采购单位通过贵阳市政府采购网或贵阳市公共资源交易监管网，填写货物采购申请，系统自动生成项目招标信息在系统内部，各入围定点供应商通过联动平台的竞价系统进行竞价投标。系统按低价成交原则自动选择成交定点供应商，经过市公共资源交易中心审验通过，由采购单位与供应商签定供货合同，按合同约定完成项目交易。
完善供应商队伍。市财政局通过公开招标的方式，统一确定了34家有实力、信誉度好的供应商入围参与联动平台系统内货物采购。
实现四大效益
促进政府采购定点供货项目竞价机制，节省采购成本。自2014年11月平台运行开始到2015年5月止，累计完成10万元以下的采购项目2994宗，申请的采购预算金额为1028.2549万元，成交价格为892.2577万元，资金节约率达到10.88%。
完善政府采购定点供货交易监管机制，推进源头防腐。定点供货系统仅对采购货物的名称、数量、技术参数、维护保修要求以及供应商的竞报价格等必要的采购信息进行公开，采购单位和供应商的名称以及联系方式等其他信息一律处于保密状态，有效杜绝了采购单位“吃拿卡要”和供应商“迎来送请”等违纪违法行为，促进交易公平、公正，廉洁透明。
