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集中采购概述范文1
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
集中采购是指在同一企业或同一企业集团内部的采购管理集中化趋势，即通过对同一种类材料进行集中化采购来降低采购成本。由于集中采购数量多、金额大，环节比较复杂，需要有规范严谨的工作流程和便捷高效的信息化平台做支撑，这样集中采购系统（亦称电子化采购平台）便应运而生，其科学的流程设计能有效提高采购过程的规范化，信息化平台能够为采购全流程提供必要的信息支持，使供应商的信息及与采购相关的历史数据能够及时方便的获取。
施工企业大宗建筑材料集中采购存在的问题
存在问题：（1）由于实施集中采购的材料数量巨大、种类繁多，必然存在如何把握采购最佳时机的问题。例如钢材的采购就与国际的铁矿石价格有较强关联，其价格波动较大，采购的最佳时机稍纵即逝，对材料采购的成本、价格影响至关重要；（2）如何解?Q好与优质货源供货商建立长期合作、稳定发展关系。只有妥善处理好这类合作关系，才能“互惠共赢”，不断优化大宗建筑材料集中采购招标资源，有效提高项目经济效益；（3）资金支付不能按合同约定支付，时常出现拖延支付的现象，将造成企业信誉度降低，打击供应商竞价热情或损失优质供应商资源，为以后采购工作增加更多的负面影响，带来不必要的损失。更为严重的是给企业带来经济纠纷和法律诉讼问题；（4）企业采购信息化程度不高或沟通渠道不畅通，造成采购不及时或重复采购，造成项目采购成本增大，造成企业资金的积压，不能有效提高企业资金运作效率。
施工企业大宗建筑材料集中采购管理的对策
3. 统一采购主体、分级管理供应商
将集团总部作为采购主体，成立集中采购中心，建立集中采购平台，使各分公司或区域指挥部中的物资保障部门成为采购主体的辅管理体系，实施大宗材料集中采购。各施工项目通过子公司或者区域指挥部定期向集采中心提交大宗材料采购计划。子公司或区域指挥部签订集中采购合同，并统一资金结算、货款支付等工作。在选择供应商时，应对供应商进行分级管理，采用名录管理制度、过程管理制度与淘汰机制管理模式，并与供应商、直属单位进行沟通，时刻关注大宗材料的价格变化，实时监督物流信息、供应商的发货、送货情况，协调好物料运输车辆进场与出场，合理安排材料堆放位置。区域采购人员负责监督检查与评议供应商履约情况，总部人员根据履约评估结果调整付款条件与采购数量；在淘汰管理方面，项目采购人员负责提供淘汰评审意见，区域及总部采购人员负责定期评审、更新与淘汰部分不合格的供货商。
3. 规范采购流程、合理选择采购形式
规范化管理采购流程是实现集中采购目标的有效保障，为有效规范采购流程，应把握好以下关键点：（1）明确集中采购的具体功能，合理设计作业环节，控制集中采购作业的时效性，保证采购流程的一致性与流畅性；（2）划分各项采购环节的权利与任务，避免采购流程混乱、重复，协调各采购部门之间的关系；（3）根据集中采购条件与采购规模适时调整采购程序，保证采购流程可以有效适应大宗材料的供应过程。此外，还可以根据大宗材料特性，如使用过程的安全性与产品质量的可靠性等采用最高限价的集中采购形式。
对施工企业大宗材料集中采购管理的建议
4. 建立采购监管机制
为了有效监管大宗材料集中采购工作，可以从权力监管与制度监管两个方面入手：（1）权力监管应避免集中采购权力过于集中，以防止违规行为。物资保障部门建立企业内部的采购管理制度，如《物资集中采购办法》，《招投标管理办法》，《物资人员工作守则》等，完善企业内部的集中采购权责管理机制，确保采购机制具有权力制衡、决策民主的特点，实行阳光采购，减少依仗背景漫天要价、居间为供应商业务等行为。（2）制度监管方面，可按照明确责任与严格考核的原则规范集中采购工作，强化监督各个集中采购环节，确保大宗材料质优价廉，质量符合行业标准与国家标准，避免假冒伪劣材料流入施工现场。采购时还应注意保持合理储备，确保材料不断供、不超储。
4. 管理好重点采购环节
制定采购计划时可对大宗材料的需求量进行统一汇总及分类，以提高集中采购的标准化管理水平。例如，可将能够影响建筑工程质量且较为急需的大宗材料，如水泥及钢筋等列为 A 类材料，将碎石、砂等需要进行大量采购的材料列为 B 类材料，将模板等不通用或不急需的材料列为 C 类材料。采购大宗材料时根据 A、B、C 分类法列出施工现场材料供应轻重缓急情况与采购量，合理制定大宗材料采购计划。根据采购计划统一订购 A 类、B 类及 C 类材料，并要求供应商将材料统一配送至施工现场或自行集中安排材料运送工作。在招标时可根据采购金额与 A 类、B 类及 C 类材料管理方法合理选择公开招标、邀请招标、议标及询价比价等采购方式，以有效提高招标投标效率。
集中采购概述范文2
所谓物资管理，是在企业生产过程中，对本企业所需的物资的采购，使用，存储等行为进行计划组织和控制。
在建筑工程项目上，物资成本管理主要职责便是成本控制，一切的行为都是为了控制成本。通过物资策划，规划具体物资使用计划。从过程中具体控制物资使用。事后，对所有的发生的成本进行核算，分析所有成本流向，分析发生的问题并制定相应解决方案，从而完善物资管理制度。
物资管理的目的就是尽可能的节约成本从而盈利。物资策划阶段可从理论计划上来调控成本，给实际盈利提供施展空间。物资采购（招投标、合同、供应商及价格管理）则是从源头上控制成本。
物资管理过程控制则是从具体实施阶段来做到节约成本。具体过程控制行为有计划控制，收料，运输仓储，分包商，使用控制及盘点，退料、调拨、废旧物资处理，成本核算。
物资采购管理，则是从源头上节约成本。根据制定的详细计划结合物资价格走势，制定相应的采购计划。通过对招投标、合同、供应商的管理，确定采购成本降低以至盈利。确定最适合的低价采购，降低成本。根据招标结果签订详细合同内容，确保物资具体规格，质量，数量符合要求，物资即时进场，确定违约责任。过合作及考核，确定合格供应商，建立战略合作关系，降低成本。即时掌握价格咨询，确保采购能够节约成本，分包商确定物资使用制度，确保少浪费。
确保物资运输保证即时进场，搬运堆码。堆码做到整齐，务必方便计数领料即时取用。使用过程依据进度情况制定物资使用预警系统，即时反应情况，控制使用，避免浪费扩大。
周转材料消耗是物资管理的另一大重点。合理的物资周转计划能够降低物资损耗的成本，通过的对分包商制定相应的制度考核，力求分包上物资消耗浪费能尽可能的降低，从而节约周转成本，控制好料具退场管理。详尽统计，确保成本回收。确定详尽的物资周转使用计划，通过计划建立相应计划表，确保日计划，周计划， 月计划的落实。
2 物资管理趋势浅析
物资管理的目的是创造效益：笔者把效益分为直接经济效益和人力效益，在经济效益上，主要是通过采购形成的价差来获取效益，目前物资部通过集中采购来获取更大的价差，而做到集中采购，这便引出了物资发展的趋势之一：
区域化：
物资采购，因地域不同，生产及运输成本有差异，因此导致了采购成本的偏差，获取的差价创效难以把控且由于量少，价格也偏高。因此，通过区域化集中采购从而大大降低采购成本显得尤其重要。
但由于区域采购过程牵涉相关机构过多，过程较为复杂，想要完善的实行需要有完善的机制，先划分大区域采购，再划分小区域管理，大区域引导小区域或许能进一步推动区域集中采购。现在由总公司牵头推动区域集中采购，相信在不久的未来，在通过一代代物资人员的努力完善下，物资区域化管理将大放光彩。
同时，区域化也不能局限在采购上，区域化管理也可以推广在物资调拨上，以某个系统为单位，充分调查了解各自资源，做到调拨的及时性。进一步创造效益。
标准化：
推出标准化是为了更好的推进物资管理，规避其间可能出现的各种问题。特别是资料的标准化，为机关及片区能够及时、简便获取相应资料，做出决策，提供了有力的保障。物资价格的标准化、现场材料堆码标准化、管理过程标准化。标准化的推广，让物资系统规范，稳健发展。
信息化：
物资创效，特别是人力资源的创效，则能够体现在信息化上，项目特有的access物资管理系统，能够大大减轻物资管理人员的工作时间，同时也可以将所有进场物资资料有效及时的统计入库，信息化能是标准化更加规范运作。在物资类别、采购价格上，也可以进一步做规范。同时，在区域化管理上，信息化能使区域管理更加高效，简洁。在新型材料使用推广上，信息化也能给项目带来意想不到的收获。
物资管理的发展方向远远不止这些方面，在这里只做简单的分析，日后，我将就上述标准化、区域化以及信息化做进一步的分析探讨。
集中采购概述范文3
关键词：招投标远程异地电子商务实践
中图分类号：TU723文献标识码： A
0前言
国家电网公司作为世界500强全球第七和国内第三的特大型央企，是全球最大的公用事业企业，经营区域覆盖全国26个省（区、市），供电服务人口超过11亿人，处于保障国家能源安全的重要地位。物资资源作为公司核心资源之一，是公司健康持续发展、电网安全建设运行的重要保障。
1物资集约化管理概述
自2009年实施物资集约化管理以来，持续推进组织体系变革，完善制度建设，以打造集中统一、协同高效的物资供应链管控平台为引领，持续建设集中统一的物资采购机制、主动高效的物资供应机制和全面专业的质量管控机制，不断扩大集中招标采购范围，物资管理的供应保障能力、集中管控能力、资源统筹能力和价值创造能力稳步提高。
国家电网公司集中采购主要通过公开招标方式进行。2012年，国家电网公司集中招标采购总金额3230亿元，同比上升40%，节约资金254亿元，物资一级集中采购率96.2%，公开招标采购率超过99%,招标采购电子化率100%。
2集中招标采购的特点
国家电网公司坚持集中采购，充分发挥集团化运作的优势，不断拓展集中采购的广度和深度，压缩采购管理层级；不断规范采购行为，打造 “公开、公平、公正”和“诚实信用”的招标采购品牌形象，具有以下鲜明特点。
2.1覆盖全业务、贯通全流程的信息系统。物资集约化信息系统以ERP和ECP为核心，形成了从计划申报、采购招标、合同签订、供应质量、履约评价全流程管控。
2.2覆盖全方位的物资管理标准化体系。遵循“统一分类编码、统一型号种类、统一技术参数、统一技术规范、统一技术接口”的“五统一”原则，设备材料与服务的采购标准，均已公开出版发行，在公司系统推行标准化采购。
2.3一级部署的电子商务平台。实现采购招标投标评标全过程电子化，做到“流程统一、操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”；建设涵盖40省级个单位、共28494名评标专家的评标专家库，实现了公司系统评标专家资源共享。
2.4集中监控的电子评标场所。依托公司内网建设完成遍布全国26个省（自治区、直辖市）的226间电子评标室和29间电子监控室，配有电子安检设备、专家指纹识别系统，远程图像监控系统和视频会议系统，安装通讯信号屏蔽装置，实现技术评审区和商务评审区的物理隔离，可同时容纳2000人进行评标工作。
2.5创新开展资质业绩核实和履约评价。对供应商的基本情况、资质业绩、生产能力、供货质量、履约服务进行定期核实和评价，结果上传到电子商务平台，并实现与招标采购评标过程的联动。
3远程异地评标的含义及研究
国家电网公司的集中招标采购管理，充分发挥规模优势，提高采购竞争力，节约采购资金；解决了采购批次频繁、招标金额大、社会关注度高、会务组织成本高的问题，作为招标评审关键要素的评标专家也面临着被公关包围、拉拢腐蚀的廉政甚至法律风险。为此，国家电网公司积极探索推行远程异地评标方式。
3.1远程异地评标的工作目标
开展远程异地评标工作的目标一是充分发挥电子商务平台的资源优势，从而提高评标工作效率和效益；二是实现对于重点项目、特殊物资的高效评标，保证评标结果的规范、公正、客观。三是解决专家系统内交流、出差造成的不能到场评标等问题，保证专家抽取结果的严肃性；四是实现评标过程更公开、公平，使国家电网公司采购过程进一步合法、合规。
通过大胆尝试和开拓，逐步总结和提升远程异地评标管理创新的实践性，使远程异地评标工作经验可借鉴、可复制、可推广。
3.2远程异地评标的含义
国家电网公司组织开展的远程异地评标遵循“评委异地化、评标远程化、管理网络化、监察实时化”的原则，依托电子商务平台，利用电子评标室，由招标采购人组织、邀请其他一个或多个省级单位的评标专家与招标人所在地的评标专家同时完成同一招标项目的评标，并可通过远程图像监控系统进行监督的创新评标模式。
3.3远程异地评标适用范围
远程异地评标的适用范围包括国家电网公司及其下属单位组织实施的全部物资和工程服务招标采购；适用招标项目为电网通用的设备和材料、电网工程设计、施工监理、服务，技术成熟、标准统一并且潜在投标人能够形成充分竞争；同时适用于对高新技术有特殊要求的物资或服务。
3.4远程异地评标的技术开发与研究
在充分利用现有电子商务平台和电子评标室的资源基础上，对于远程异地评标进行了以下技术开发和研究。
（1）固化评标细则和评分模板。在统一技术标准的基础上，实现各地评标专家在电子商务平台依据相同的评审规则进行评标。
（2）完善异地专家抽取和短信通知功能。招标人根据招标需要可以通过电子商务平台随机抽取其他单位的评标专家，系统自动短信通知，评标专家通过电子评标室指纹识别身份，使用身份证号码登录系统，进行远程评标。
（3）强化保密和监督。建设完成评标监控中心，实时监督全国226间电子评标室的工作情况，并永久录制保存。招标人和监督机构可以随时监控评标全过程。
（4）统一操作流程。制定和下方远程异地评标管理规定和工作规范，对招标公告、专家抽取、开标、澄清、否决投标、评分、授标、公示、资料整理等9个关键环节、35个关键步骤进行统一和规范。
4远程异地评标的实践与应用
4.1试点应用实例
2011年10月，国网天津电力和国网上海电力，在国网天津电力第五批物资采购招标，选择电力变压器标包，由上海专家2人，天津专家7人，组成专家组，成功完成了同一项目的远程异地评标工作实践，验证了远程异地评标的技术可行性，招标采购金额800万元。实现了“一次策划、一次组织、一次实践、一次成功”。
4.2推广应用实例
2013年2月，国家电网公司组织在“总部直接组织”2013年第一批配（农）网物资协议库存招标采购中，实施了大范围的远程异地评标工作，分散在全国26个公司的1000名评标专家同时开展评标工作，提高了工作效率，减低了评审成本。
2013年8月，国网天津电力和国网山东电力在在国网天津电力第六批电网工程设计、施工、监理采购招标中，首次将远程异地评标应用至施工和服务招标采购中，招标采购金额1.8亿元。
5经验总结
2013年5月1日，《电子招标投标法》颁布施行，对于电子招标投标交易平台（国家电网公司电子商务平台）提出了“标准统一、互联互通、公开透明、安全高效”和“市场化、专业化、集约化”的工作要求，国家电网公司开展的远程异地评标探索及实践走在了时代的前列，具有极强的先进性和实用性。
5.1树立了责任央企良好形象
通过对大型国企实现招标采购统一规范管理、资源有效配置、具有良好的管理示范效应。打破了区域壁垒和地区垄断，为广大供应商创造了一个公平竞争的平台和环境，树立了责任央企的良好形象。
5.2有效防范了招标管理风险
集中招标、远程异地评标采购模式的建立，使分散的风险实现了集中管控，使隐蔽的权力得到了公开监督。规避专家被公关包围，便于监督管理，有效防范了招标采购廉洁风险和物资管理风险。
集中采购概述范文4
[关键词] 政府采购；县级政府；基础设施建设；集中采购
[中图分类号] F810.4[文献标识码] A[文章编号] 1006-5024(2008)02-0027-03
[作者简介] 李哲，武汉理工大学管理学院在职硕士生，研究方向为公共管理；
侯仁勇，武汉理工大学管理学院副教授，硕士生导师，博士，研究方向为技术经济和公共管理。(湖北 武汉 430070)
一、县级基建项目政府采购的发展概述
1999年6月，政府采购制度开始在我国付诸实施。县级地区开始将基础建设项目列入政府采购的实施范围内，并做出了一系列有益的探索。2003年颁布的《中华人民共和国政府采购法》又明确将基础建设类工程项目纳入了政府采购的体系。经过4年的发展，县级基础设施建设项目的政府采购已取得了一系列显著的社会效益。比如，采购规模不断扩大，采购资金使用率不断提高，财政支出得到有效压缩，腐败和寻租行为得到一定到遏制，等等。县级政府的采购工作从无到有、由点到面，基建项目不断增多，采购规模快速增长，各项制度逐渐健全，运行机制不断完善。
但据财政部公报，2008年县级基础建设的政府采购仍将面临发展与开放的双重压力。由于受地方财力水平、经济发展水平、传统运作体制以及政府采购经验等因素的制约，一些县级政府在采购基础建设项目的过程中仍面临诸多问题。在这种情况下，要求其“因地制宜”地进行政府采购行为创新更是难上加难。
二、当前县级政府在采购基建项目中存在的主要问题
1.县级政府普遍对采购基建项目缺乏专业经验和准确认识
我国县级地区关于基础建设项目政府采购的理论研究和实践积累并不丰厚，既不能完全效仿“美、德、港”等模式，又不能直接套用省、市级采购办的操作流程，只能“摸着石头过河”。实践中，诸多疑问困惑着县级政府，比如什么样的基建项目必须纳入政府采购，有没有工程内容和门槛价的统一标准可以参阅，制定集中采购目录会不会引起基建资费的纠纷，等等。
采购方的被动地位，很大程度上源于对国家推行的政府采购政策缺乏准确认识。比如在部分地区，有的决策者认为政府采购等同于单位采购；有的决策者认为“基建项目纳入政府采购”就是政府招标；有的决策者奢想“政府招标”后还可以“政府投标”。正因为采购方把自己定位了多重角色，给政府采购管理带来混乱。比如，采购管理部门对采购人员的纪律教育长期废弛；政府针对采购人员的业务培训时断时续。在有些地区，采购人员对基建用材的审核、鉴别等全凭经验，甚至出现过一个人操作整个政府采购流程的违法行为。
2.基建工程的采购信息欠规范，透明度不高
当前，部分县级政府采购信息缺乏规范性，直接的后果就是招标之后应标商过少。比如，有的招标机构不招标公告，有的招标机构只在地方性媒体上披露招标信息，不在国家指定媒体(如《中国财经报》)。此外，其披露的信息真实性值得怀疑，信息范围也往往十分有限。
把政府采购信息在国家指定的统一媒体上有利于供应商的竞争。这既是国际上各国政府采购经验，也是国际组织的要求(如WTO制定的《政府采购协议》)。县级招标机构在招标公告时理应遵从有关规定或惯例，把提高采购效率和优化采购效果作为衡量标准。否则，不仅有失公平，也不能发挥“择优择惠”的竞争作用。假若主管部门不能遏制“假借政府采购的名，行寻租之实”的违法行为，将不免诱发“地方保护主义”和集中寻租现象。
3.采购主体不明致使责任划分不清
我国《政府采购法》规定：财政部门是我国政府采购的监管部门，政府的集中采购机构不能隶属于任何行政范畴。但是，地方政府并没有具体化人格代表，这就给一些县级采购单位落下“主体难辨”的借口。数年的采购实践也证明，制度层面的缺陷常常导致采购责任不清。政府采购基础设施建设本应由采购主管部门进行立项申请，由发改委进行统筹计划，由财政部门进行资金管理，由建委进行工程发包，最后由业主单位进行管理。但在实际操作中，部分县级政府机构或者“一套人马多块牌子”，或者分兵把关，各管其事。
4.主管部门的监督、约束职能尚未充分发挥
基建工程的资金管理、现场监督、质量检测、分段验收和竣工验收等制度尚未全部推行。因此，国家对各地预算外采购资金的监督和约束还缺乏有效的手段。这就容易影响到各地方采购主管部门的监督、约束职能。当前，主管部门的监督、约束职能尚未充分发挥主要体现在：一是主管部门对项目的技术性、合理性以及经济性把关不严，迫使基建项目采购行为在合同执行期间多次调整，影响工程效果。二是某些采购主管部门冒然委托采购单位进行基建施工的现场管理。然而，采购单位本身的角色就是一种被监督者，在法律上和实践中都不具备自我监控资格。三是部分主管部门为了贪图方便，违规将综合性验收和质量验收这两个环节合二为一，进而影响到了专业验收程序的独立性。四是当前审计部门的审计工作仍局限于审查政府采购账目的真实性和合法性，却忽略了公共资金运用的效率和效益，或者说对公共资金运用的效率审查缺乏必要的规程。
5.招投标程序欠规范
当前，县级基建用材的政府采购招投标程序的规范性仍然不乐观。在招标过程中，采购管理部门的越位、缺位以及对投标人利益保护不周等等，严重影响了县级基建项目的投资效益和招标结果。比如，有的政府采购单位直到招标会正式开始也不向投标者收取《投标登记表》；有些基建项目的投标单位甚至全是本县的厂商；有些基建项目采购的开标仪式刻意回避公证机关的公证程序，不履行开标程序或者不公开唱票、统票；还有些县级评委会中的所谓“专家”都是当地各职能部门中的官员。此外，县级政府采购的招投标程序中还存在着规避国家强制招标管理，以权干预投标，投标方相互“串标”，中标者变相发包等等扰乱市场秩序的现象。
三、建议与对策
要达成优化县级基建项目政府采购模式的目标(如图所示)，除了需要在严格执行国家现行《政府采购法》的基础上，继续完善法制建设之外，各县级政府还应该因地制宜地推进政府采购制度改革，努力实现程序完善、效率提高、公开透明和公正交易的优化目标。本文认为当前的县级基建项目政府采购工作还需要从以下六个方面进一步作出努力。
1.明确基建项目的政府采购范围，继续扩大采购规模
首先，采购客体的公共性是政府采购最根本的特点之一，纳入县级政府采购范围的基建项目应契合公共部门需要。《政府采购法》规定：“政府采购项目必须在集中采购目录以内，或者达到采购限额。”因此，各地在制定基建项目的集中采购目录时，既要如实反映当地采购状况，又要符合国家宏观政策，最重要的是具有通用性。
其次，要结合财政管理体制的改革扩大采购范围。各县级政府在制定集中采购目录时，应“抓大放小”，这个收放的“度”即应该与工程的性质有关，也应该与工程的规模有关。作为经济欠发达的县级政府，财力有限，获得的大型基建项目有限，因而采购限额标准理应相对降低。但是，地方政府在降低采购限额标准的同时，必须防范和控制“分散采购”现象的出现和扩大。这就需要广大县级政府在明确哪些基建项目需要实施政府采购的基础上，依据地方实情科学制定限额标准。
2.该“分”则“分”，健全县级政府采购的监管体制
县级政府采购的监管体制在整个采购环节中的地位举足轻重，建议将建设环节和使用环节相分离。先由政府主管部门担负“工程在建期间”的业主，工程完工后再交由相关部门进行使用和管理。这种分离方式既是一种集约化措施，又能带动规模效应。此外，各县还可以设立专职的政府采购监督管理机构，令其负责制定政府采购政策和管理办法，编制采购预算，协调采购业务，监督采购过程，并对政府采购数据进行统计、分析和评估等等。
作为管理和监督政府采购的工作的核心部门，县级财政部门应确保“两个监督”。首先，确保采购管理机关对采购活动的跟踪监督；其次，确保政府机构内部监督的有效运行。管理机关不应干涉政府采购中的具体商业活动，而要抓住采购活动的重点环节，掌握项目采购的动态和进展。
3.依法披露采购信息，确保招投标公开进行
公开招投标所维护的原则就是政府采购的所应遵循的基本原则，即公平、公正、公开、效率。同时，公开招投标也是促使县级财政管理“立竿见影”的一项重要战略。然而，保证基建项目政府采购中的招投标环节有效运行，就必须依法披露相关采购信息。建议监管部门利用电子政务平台加强对采购信息的管理，确保信息公开透明。近年来，电子政务平台已经在全国绝大多数县级政府中推广开来，这使得采购信息的电子化成为可能。采购信息的电子化相比传统的信息披露方式有着诸多优势：其一，拓宽基建项目所需品的购入渠道，降低政府采购成本；其二，通过网上招标、投标、开标和采购，供应双方既省时又省力；其三，电子化的专家信息库可以网罗可援用的相应评价专家，从而适应不同评审项目的要求；其四，相应部门可以借助网络平台与其他地区的政府采购单位交流经验，互通政策。
4.合理利用“政府采购信息统计管理系统”
2006年，各级政府的采购年报开始使用财政部新开发的“全国政府采购信息统计管理系统”。但据了解，一些县级政府尚不适应新的报送系统，上报的年报中问题屡出。因此，各县级填报单位必须尽快掌握新的统计途径和报送方式。首先，填报单位需要认真阅读《编制说明》，准确理解和掌握各项统计指标的内涵、填报方法和口径，确保信息统计的完整性、真实性。其次，在报表编报过程中，若遇编报口径等问题，应及时与国库司政府采购管理处联系；若遇统计软件操作问题，可直接向财政部指定的软件公司寻求技术支持。最后需要强调的是，凡是按照政府采购程序进行的采购活动，都应一项不漏地统计汇总，做到应报尽报。
5.改革配套的预算会计制度，建立健全国库集中支付制度
政府采购的资金不再按主管会计单位、二级会计单位和基层会计单位等级别层层下拨。因此，各县无需在每个会计年度末层层上报资金的使用情况。首先，需要改革配套的预算会计制度，制定相匹配的核算方法。比如，在会计核算中增加“政府采购资金拨付”科目，对国库直接支付的采购资金进行核算，并且增加“政府采购成本”科目进行核算反馈。其次，鉴于预算会计体系的改变必然带来国库管理制度的改变，需要设立政府采购资金专户，既要分离采购资金与人员经费，又要分离预算编制与预算执行。
6.试用“连动模式”优化基建项目采购
基础设施建设项目具有施工规模大、涉足地区多的特点。若在同一衍射区域内进行此类建设，如道路建设、水库建设或绿化长廊等等，则各县的采购项目会有较强的相似性。已有学者提出“连动采购”的设想，即数个县域借助中心城市的市场聚合功能实施联合采购，减轻市场发育不完备对采购规模的限制。这种“联动采购”的实施要点如下：其一，基建项目较少或地区面积有限的地区，可以共用一到两个采购中介机构，或直接挂靠中心城市的采购中心；其二，若中心城市的相应项目已开标，则所属各县不用重复开标而可以直接参与共享；其三，若数个地区需要相同或相似基建材料，可先上报中心地区的《政府集中采购目录》，再择其相同，实施统一购置。
参考文献：
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集中采购概述范文5
进阶统一平台
作为一家与市场接轨较早的企业，恒安集团每年的销售收入以30%的速度发展，企业规模迅速扩大。近年来恒安集团更是通过收购福建亲亲集团，业务开始跨行业扩展。从集团全面管理的角度来看，信息化的发展落后于业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。
同时，在恒安集团原有的信息化建设中，各系统中商品分类、商品编码、供应商编码、客户编码等基础资料不一致；财务要稽核业务数据时，需对仓库、业务等数据进行核对。但业务和财务的时点认同差异，业务不能及时与财务同步，加之财务与业务的分立运行，客观上造成财务与业务的不一致；同时，无论是财务还是业务的需求发生变化，财务和业务系统必须同时对接口进行修改，增加了系统间的维护和协调难度。
“这种集团销售管理模式变革，要求管理信息系统完善和升级，以实现集团对销售业务的有效管控与协同”。严寅表示，为此恒安的信息化建设以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设了一套符合恒安集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。
具体的建设项目包括通过集团财务会计模块，完成商贸财务部分系统实施，提升财务系统应用效率，提高财务报表编制效率，改善存货成本的计算，健全财务明细帐册。过去几年，恒安重点建立了与生产系统、集中财务管理系统集成、实时协同的分销管理系统；对分销体系中的业务流程进行梳理和优化，加强业务协同和业务流程透明化管理，加强关键业务流程和分销渠道的管控；实现集团管理中的协同和数字化考核；实现供应链整体协同，加强库存管理，降低集团整体库存，提高库存周转速度，提高产成品存货周转率、及时到货率和渠道客户服务满意度；加强应收款的管理，降低应收风险，提高资金周转速度；加强业务实时分析，为管理改进提供及时的数据依据等。
在信用管控上，针对企业中应收账款普遍管理难的问题，恒安集团从管理层面、制度层面，操作层面都做到了严格控制，所以应收账款的监管能力、催款能力、回款能力都有了极大的提升。在库存管控上，用信息库存实时反映实物库存，降低集团库存、加快库存周转、渠道能力加强。可以随时查询和掌握集团库存商品的全局库存，同时系统也提供单品的批次管理、生产日期和保质期限管理的功能，并能够结合条码管理，做到库存商品先进先出，杜绝了商品过期现象。在价格管控上，系统中所有价格维护的相关权限、流程和内容要求必须严格遵循集团价格管理制度。具体浮动范围必须介于集团内部价格体系和客户定价之间。
线上的企业
经过前后两期历时两年的统一、集中、集成的信息平台建设，恒安实现了财务、业务、人事、协同办公、商业决策等全方位的信息化，良好的支撑了恒安业务的快速发展。信息化建设取得的成果，具体可概述为一个平台、两个协同和六个管控。
统一、稳定、集中和集成的信息化平台，为恒安集团信息化的持续发展、各个应用系统建设提供强大的基础保证。应用了统一的信息平台后，整个恒安集团物流、信息流和资金流达成了高度的统一，三流一致率达98%以上。目前恒安集团生产板块40多家生产公司、销售板块80多家经营部、近300家销售机构业务财务数据集中管理、一体化集成应用，近千个并发用户同时在线应用。
恒安集团按照产销分离的原则，部署两大体系，一是分部与14个省市的40多家生产企业，二是近300家销售机构组成的销售网络。两大体系的复杂性和产销衔接的复杂性，都决定了解决业务高效协同是一项巨大挑战。恒安集团信息化依托供应链管理的强大平台和整合能力，很好的解决了这一问题。
基于统一的信息平台，恒安集团实现了财务业务一体化管控、集团采购集中管控、价格体系集中管控、信用政策集中管控、生产成本全面管控、集团人事全面管控等6各方面多层次多维度的集团管控，使集团层面建立的制度可以在新成员中快速复制，并得到良好的实行。由于实现了财务业务一体化，使财务人员从日常繁杂的制单工作中解放出来，有效缩短了财务结帐决算的时间，分公司从结账到出具财务报表一般只需要一天；财务人员的工作重心转向财务数据的分析考评，并为高层管理者决策提供数据依据。
统一了集中采购平台后，恒安集团执行集中采购的物资品种和用于集中采购的资金比例在逐年增加，采购物资库存资金占用率由18.77%降低到2009年的16.04%，降幅为15%。全面的成本管控使恒安成本核算更加细致，实现了单品种、单生产线、班组明细生产成本核算与分析，生产成本得到了有效控制。
集中采购概述范文6
关键词：电力；物资；采购；固化ID
1 概述
采购物资的标准化是国家电网公司标准化建设体系的重要内容，是提升公司集团化运作水平和核心竞争力的重要手段。采购物资标准化的优势，一是有利于公司发挥集团规模优势，减少备品备件数量，最大限度降低采购成本，减少资金占用，实现公司效益最大化；二是有利于促进设备互通互换，简化设备调试、检修和维护工作，提升物资储备和应急调配能力，提高电网的运行水平；三是有利于推动供应商产品线整合，降低对特定设备厂家的依赖，改善市场竞争环境，实现采购程序化、规范化、高效化管理，塑造公开、公平、公正的国企形象，节约社会成本，践行大型央企的社会责任。
国家电网公司物资集中招标采购的技术规范书经历了纸质版技术规范书、全量结构化技术规范书、“三表两图”简化技术规范书、固化ID技术规范书四个发展阶段。从线下操作到系统管控，从部分固化到全面固化，从编制为主到选用为主的发展过程，是一个标准程度、内容质量、管控水平、工作效率不断提升的过程，使采购标准应用更加规范。
2 总部技术规范固化ID编制
2.1 总部技术规范固化ID编制原则
总部技术规范固化ID编制原则是规范技术要求，适度技术冗余，确定主要组合，编制系列ID，统一ID应用。“规范技术要求”是按照物资采购标准要求，确定技术参数；“适度技术冗余”是按照技术参数适度冗余的原则，确定参数值或值集；“确定主要组合”是将可选参数或值集梳理组合，确定主要组合方式；“编制系列ID”是将主要组合逐项编制ID，形成物料的固化ID目录系列；“统一ID应用”是指下属单位无特殊要求时，优先选用统一固化ID目录系列。
编制固化ID的精髓是适度冗余，以适度的技术冗余，减少参数组合，便于今后采购、库存及物资调拨工作的开展。原则上固化ID不限范围，成熟一条，编制一条，尽可能延伸成果覆盖范围。
2.2 总部技术规范固化ID修编
（1）技术规范内容要求：必须满足“物料描述+技术规范（+供货一览表）”，能够确定该条物资的唯一性，具备供应商报价条件。
（2）技术规范形式要求：固定技术规范适用于所有常规工程，固定技术规范中的参数均应明确唯一，不能出现工程项目信息、物资需求数量等内容。固定技术规范一旦形成，则不允许修改。
（3）扩展描述要求：针对物料描述细度不够及固定技术规范中某个（或几个）参数不能确定唯一的情况进行扩展描述，建议扩展描述应保持同一维度，新增特征项的数量应保持一致。
扩展描述仅用于辅助工作。因扩展描述不带入ECP系统，供应商在投标报价时无法了解该字段信息，所以扩展描述信息需在技术规范中反映，有几个扩展描述就需要编制几本不同技术规范ID。
3 黑龙江省技术规范固化ID编制
总部技术规范书固化ID仅考虑了常规使用环境条件下、常见典型业务需求，不代表所有工程都适用，特别是设备类固化ID，应考虑各地使用环境、使用习惯、系统配合等问题。因此形成了总部固化+省公司固化+单体工程编制的应用模式。根据项目实际需求，按照“固化ID选用为主、单体工程编制为辅”的方式，实现技术规范ID可重复应用，保证技术规范完整性、准确性，进一步提升工作效率。
黑龙江公司在充分利用总部技术规范书固化工作成果，在物料编码通用化的基础上结合典型设计和区域特点开展固化工作，形成了较为完整的通用物料――技术规范书固化ID对照表和使用指南。
3.1 确定编制范围
协同专业主管部门，依据集中采购目录和招标采购工作的需求，确定固化技术规范编制范围和编制计划。设计院等固化工作承办单位，根据公司通用设计、通用设备等标准化建设成果，结合基建、技改、大修等工作需要，制定详细的固化工作实施方案，实现了电网物资技术规范的固化和工程项目设计的协调统一。
3.2 梳理设备清册
根据通用设计成果中的典型设计方案，按设备清册逐条物料进行分析、研究，逐条列出是否有总部固化ID、总部固化ID是否适用及使用注意事项、黑龙江公司固化ID新增建议等。
3.3 补充编制完善
结合黑龙江地处高寒区域特点，针对总部固化ID不适用和未固化部分，补充编制适用于黑龙江电网实际的固化ID。形成了电网物资物料编码――技术规范书固化ID对照表，方便查询使用。在具体工作中，一是要依托典型设计，实现采购与设计的有效衔接；二是要规范扩展描述，实现精准匹配；三是要新“参数对应表”，实现多条物料编码共用一本固化技术规范，提高选用效率。
3.4 强化系统管控
完善ERP系统，在计划申报阶段，非通用物料上报时系统会自动提交逐级审批，实现了对非通用物资的管控，保障了部分特殊技术要求物资的采购与供应。强化固化ID校验，通过内置物料编码――固化ID对应表，系统自动进行对比校验，并第一时间产生报警信息，方便及时修改。
3.5 固化ID编制专家选拔与培养
从技术力量和人员配置考量，黑龙江公司从设计院选拔了勤奋好学的专家，并且每一类物资至少设立2-3名固化专家。
黑龙江公司积极选派骨干专家参加总部招标文件审查会。要求每名专家带着问题去学习，在学习中发现问题。一方面主动向资深专家和项目经理请教；另一方面向其他先进的网省公司学习标准编制经验。
为确保各专业采购计划编报人员及时掌握国网公司最新采购标准动态和要求，总部审核会议结束后，专家团队成员按专业物资品种分别编制批次审核要点。在各批次计划上报前，对计划编报人员进行集中培训、宣贯标准编制要点及新增了哪些物料的固化ID。通过及时和有针对性地培训宣贯，不仅提高了专家的业务水平，而且提高了相关专业人员应用总部固化ID的热情，促进了固化ID的广泛应用。
黑龙江公司根据项目实际情况，设定了应用优先级顺序，即国网固化ID、省网固化ID、外省固化ID、自编技术规范。大力推进固化ID应用，通过应用标准化成果，设计人员只需直接选择项目所涉及的模块，查找所嵌物料清单，就可便捷准确地选择物料、提报需求。通过应用技术规范固化ID，实现技术规范“零错误”，减轻了技术规范书编制工作量，提升了技术规范的编制质量。总部强力推进物资标准化应用，不仅大幅减轻了需求计划审核申报压力，而且极大推动了采购效率效益的提升。在以后的工作中，我们要积极探索固化ID深化应用的新方法、新思路，持续推动固化ID应用工作向纵深发展。
