前言：中文期刊网精心挑选了学校员工培训制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
学校员工培训制度范文1
关键词：职业学校；人力资源管理；问题；对策
1 职业学校人力资源管理主要问题
1.1 人力资源管理观念陈旧
目前，大多数职业学校人力资源管理工作还处于人事管理阶段，认为传统的人事管理就是人力资源管理。在具体工作中，把人看成实现学校目标的“人力成本”，而不是能带来剩余价值的“人力资本”。认为大力培训师资是不得不付出的“被动培训”，未能形成与员工工作绩效和学校发展战略相适应的培训体系。主要表现在三个方面：在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能创造性地开展工作。在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。管理层次上，传统的人事管理部门往往处于组织结构末端，只是上级的执行部门，很少参与学校重大战略决策。
1.2 员工培训与开发不足
员工培训能直接提高教职工能力水平，为学校提供新的工作思路、知识、信息、技能，是极为重要的人力资源开发手段。目前，职业学校的员工培训工作滞后，从人力、物力和财力上，都无法满足学校人力资源工作的迫切需要。第一，有些学校培训工作差强人意，缺乏系统、全面的战略规划，有的甚至与学校长远发展相脱节；第二，缺乏大量与实际工作技能相对接的实践性技能培训，这与职业学校教育偏重于培养应用型人才的目标相差甚远。第三，员工培训工作中的师资队伍中也存在四个“不合理”：学历结构不合理、专业结构不合理、职称结构不合理、年龄结构不合理。比如，公共基础课教师相对过剩，专业师资薄弱，特别是新兴专业缺口很大。具有实际工作经验的“双师素质”教师队伍数量少之又少。学校内部师资力量薄弱，需要大量外聘教师，教学质量良莠不齐。
1.3 员工激励机制不合理
任何一个社会或组织都需要激励，也自觉或不自觉地采用某种激励手段。激励机制在本质上是要把个人的利益与组织效率统一起来，使个人利益的行为成为能促进学校效率提高的行为。目前，职业学校的激励机制很不完善。从薪酬角度看，学校内部公平执行不到位，多劳并不多得，向教学第一线适当倾斜的激励制度贯彻不力。由于客观原因，职业学校大量存在“国家编制内”和“国家编制外”的人员，两者的薪酬待遇相差悬殊。付出的劳动相差无几，获取的报酬却是截然不同，无形中削弱了对编制外人员的激励难度。
1.4 绩效管理机制不科学
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分，在人力资源管理实务中居于核心地位。然而，职业学校传统的人事管理中，缺乏科学的绩效管理流程和方法，考评方式单一；考核过程流于形式，绩效考核未与薪酬有效挂钩；绩效考核只侧重绩效的识别、判断和评估，不注重信息的沟通和绩效的提高；考核低等级向新员工集中；“能上不能下、能高不能低、能进不能出”、平均主义、得过且过、“熬年头”、“论资排辈”等现象在一定程度上普遍存在。
2 面对问题的应对策略
2.1 树立全新的人力资源管理理念
人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本――人力资本。职业学校应与时俱进，树立人力资本的战略人力资源管理理念，创新工作机制，做好人力资源战略规划，岗位分析、员工培训、绩效管理和薪酬管理等具体工作，着重激发员工积极性、主动性和创造性，优化人才资源配置。
当前，计算机网络技术凭借快捷、便利、低成本高收益的特点，已经在各行各业产生巨大的经济和社会效应。学校也应根据学校实际，整合师资力量，购买、开发、调试适合本校的人力资源管理“E”模式。
2.2 加大员工培训开发力度
职业学校员工培训工作，应着重抓好几个方面：（1）抓好新进员工培训工作。新教师大部分是直接从学校毕业的大学生或者是社会其他行业转行，很难短时间内完成身份转换，胜任繁重的教学科研工作。学校最好能从思想上、业务上和技能上给予帮助，对工作单位的概况、有关的规章制度及办事流程、教学的方法与技巧等方面进行恰当的培训教育，做好教师骨干对新教师的传、帮、带工作。（2）完善培训开发制度。与其他一般意义上的学校相比，职业学校的工作更加注重应用型、实践性和技能型。从一定意义上讲，提出了更高的培训要求：学校教师既要有扎实的专业理论基础，也要掌握课堂教学的基本规律。（3）实施教师“走出去”战略，大胆鼓励教学一线教师到相关企业挂职、下基层锻炼，积累实际的工作经验；（4）大胆鼓励教师根据实际工作需要，进行相关教学方式、方法或者课程创新，从而能够在实际教学工作中检验培训效果。
2.3 建立重视人才的激励机制
职业学校要努力构建合理有效的激励机制，优化一些能够发挥他们专长的岗位，充分给予教学、科研和管理等方面优秀人才脱颖而出的机会。在对人才的奖励上，物质奖励和精神奖励双管齐下，充分激发教职工参与教学、科研与管理的积极性，逐步建立综合奖励为主、单项奖励为辅，特殊人才专门奖励的分配机制。
在张弛有力的激励机制中，始终让各类人才有压力、有动力、有地位、有机会、有荣誉、有回报。建立多层次激励机制。根据各学校的特点采用不同的激励机制，例如可以运用工作岗位激励，尽量把职工放在他最喜欢、最适合的岗位上，培养职工对工作的热情和积性。
2.4 建立教师绩效管理的有机体系
绩效管理是人力资源管理极为关键的一个环节。从某种意义上讲，能否建立适应社会发展适合学校实际发展需要的绩效管理体系，很大程度上决定着学校在规划、培训开发、激励与薪酬等各项工作的工作成效，也决定着学校教学、科研与管理的可持续发展的水平。就目前情况来看，职业学校制度还停留在比较落后的阶段，并不能实现对人才的激励作用，反而制约了教师的积极性，大家容易产生“混”的消极思想。
在知识经济时代，谁能掌握人力资源管理，谁就能在培养知识经济人才的过程中处于主动和领先地位。“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受，人才也已成为学院确立竞争优势，把握发展机遇的关键。现代学校管理理论的发展已远远落后于经济理论的发展，我们有必要从现代经济理论中汲取营养，拓宽学校发展的思路，丰富人力资源理论。
参考文献
学校员工培训制度范文2
关键词：高校 人力资源管理 创新模式
一、高校人力资源管理模式创新的重要性
建立高校人力资源管理创新模式，有利于建立起充满活力的、有中国特色的高等院校人力资源管理的体系，营造生动而有活力的人才成长环境，使每一个教职员工都能在客观需要与本人的知识和能力相适应的工作岗位上发挥聪明才智，为知识创新、科学研究、社会服务贡献力量。所以，建立高校人力资源管理创新模式，是推进高等教育改革与发展的重要内容，也是高等教育适应社会经济发展的必然要求。
二、我国高校人力资源管理模式存在的问题
1、在高校员工的招聘、选拔与晋升工作中不够严格。目前部分高校在选用、考核、奖惩、职务升降等活动中，政策变动性和随意性较大，人力资源的招聘、选拔与晋升等容易受到来自于组织内部各级管理层的干扰和制约。大部分高校尤其是地方院校“近亲繁殖”现象极为普遍，在引进教师时优先考虑自己本校的毕业生，造成我国高校人力资源的学缘结构单一。另外目前我国高校在引进、选拔等工作中存在重学历和职称，轻能力和品德的现象，造成人员配置不合理，人才结构不协调。在人才流动机制方面，我国高校与教师之间隐含着终身的劳务合约，高校解聘教师或教师辞聘的现象比较少见，高校教师职业仍然是铁饭碗，教职员工一旦被聘用，就是终身聘用，不利于高校健康发展。
2、高校人力资源开发与培训工作不够重视。高等学校人力资源培训与开发是对教职员工实施有计划的指导，使其获得必备的工作技能、工作态度以及有关知识，从而保证教职员工能够更好地完成学校赋予的任务。但目前我国高校人力资源培训仍然存在一些问题，例如：在传统人事管理观念影响下，我国高校普遍存在对人力资源重引进，轻培养；重拥有，轻激活；重使用，轻开发；重专业，轻技能与品德的现象，严重影响了人力资源的利用效率，也加剧了高层次人才的流失。另外我国的高校教职员工培训内容多重视学历学位提高，学术水平提高，而不重视教学技能和教学技术的提高，部分普通人力资源工作吃老本现象在部分高校都可以见到。
3、绩效考核评比工作流于形式。目前我国高校的人力资源绩效考核评比由于多种原因存在一些问题。一是绩效考评存在着考核的标准难以确定、优良的绩效难以评估、德能勤绩的内容难以量化等问题。同时，考核的指标体系缺少关键业绩指标，如缺少教师的教学质量和管理人员的管理水平指标，使考核难以操作，考核等级难以公正地确定。二是由上至下，不管部门或个人工作优劣与否，一律按比例分配“优秀”名额，考评结果难以真实客观地反映被考核者的实际工作业绩和水平。三是在考核推优中常常以人缘（人际关系）好坏作为标准，更有甚者出现请客送礼拉选票现象，还有的单位推行轮流制，造成极大的不公正，严重挫伤了部分教师的积极性和上进心。四是考核的内容及要求每年都有较大变化，并且这种变化大都是在临近考核时才提出来，教职员工很难适应，甚至有些高校因人规定条件，极大挫伤了教职员工的积极性。五是在考核中重视课时、论文、科研的数量，而忽视对其质的评价，这种状况导致教职员工急功近利而被动追求数量，从而使得考核缺乏力度和有效性。
4、薪酬管理制度缺乏弹性。目前高校实行的薪酬结构是国家工资和校内津贴并存的二元结构。其中，国家工资部分原封不动，实行的是计划经济下的工资制度，工资的收入差距一般在三倍左右，校内津贴按岗位、绩效给付，实行的市场经济下的薪酬制度，校内津贴的差距有的超过十倍。二元薪酬结构只是在校内津贴部分实行新的分配制度，津贴只占薪酬的很小一部分，因此激励效果不明显。另外内部不公平性也比较明显，主要表现为行政人员与教学科研人员在绩效考评标准及评价结果运用上的不一致以及校内津贴过分向高职称、高职务的人员倾斜，导致教职工过分追求高职称和高职务等刚性因素，从而淡化教学质量、教学水平、服务质量等弹性因素。另外目前的分配制度主要按职称进档，按工作量计酬，而对花时间与精力较大的教研、教改、课程与专业建设等工作得不到较好体现。
5、激励效果不明显，激励方法亟待改善。目前我国大多数高校采用物质激励作为激励的主要手段。有的高校不惜重金引进高学历高职称人才，这些引进人才的住房条件、工资待遇、科研环境都较本校相同的学历、职称的教师要优越。这极大地挫伤了为学校贡献多年的、具有同样高学历、高职称的教师的积极性。另外有些高校忽略了高校人才是知识层次比较高的一个群体，他们的物质需求己经不是第一位的需求，他们更注重高层次的需求，如对尊重和自我实现需要的追求，他们希望有机会发挥自己的聪明才智，在事业上有所建树。另外高校内部存在的不公平现象也严重影响了激励效果。许多激励制度是和绩效考核制度结合在一起制定的，但在实际操作中，绩效考核制度完全流于形式，这样即使激励制度比较完善，但同样起不到激励的作用。
三、我国高校人力资源管理新模式的构建
1、严格聘用与选拔制度，引入市场机制，促进人才合理流动。学校应该完全根据教学科研工作的需要设立岗位，根据岗位的空额情况和岗位要求向社会公开招聘，根据严格的考核标准和程序通过竞争来确定最合适的人选，避免“近亲繁殖”，不要唯学历文凭和职称，而更要重能力、素质和品德，要有真才实学和发展潜力。建立柔性人才机制，实施真正意义上的聘用制，破除职业“终身制”和“身份制”，变“单位人”为“社会人”， 使教职员工资源社会化。鉴于目前我国各种社会保障制度尚未健全和完善，使教职员工资源社会化后的后续问题缺乏保障，教职员工存有后顾之忧，因此这种真正意义上的聘用制的实施推行还有待政府加大力度、加快速度建立完善的社会保障体系。学校可以采取柔性化的管理模式，实施固定编制和流动编制相结合、专兼职相结合，摈弃传统的户口、人事档案等观念，只要是合适的人才，就可以为我所用，不求所有，但求所用。
