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集中采购的建议范文1
【关键词】集中采购 信息 资金效益
基层人民银行自2004年正式推行集中采购以来，采购规模逐步扩大，采购范围逐渐拓宽，采购方式灵活多样。在提高资金使用效益和反腐倡廉方面效果显著。但在具体运行过程中仍然存在一些不足，有待进一步完善。
一、基层央行集中采购工作存在的问题
（一）集中采购人员不足，业务技能有待提高
基层行能按照有关要求成立采购管理委员会，建立评审专业人员库,从相关部门抽取评标人员公开评标，内审、监察部门参与监督，但目前从事集中采购工作的人员不足，而且对需采购物品的性能、技术指标、功能等不熟悉，对招投标、合同、商业谈判、市场调查及商品、工程和服务等方面的有关知识和技能掌握甚少。工作人员知识结构单一，难以满足采购多元化发展的需要。
（二）采购管理中信息化程度不高
集中采购制度对集中采购的方式、程序和内部控制等都有严密的规定，要达到符合制度规定的流程操作，需要耗费大量的时间和精力准备各类招投标会议和评标资料，组织协调评审人员、监督人员、档案保管人员的工作。由于机构设置、人员配置等因素的制约，基层人民银行人员少、工作量大，而大量的采购管理工作还停留在人工协调为主的传统运作模式，信息化程度不高，难免发生项目堆积、拖延的问题，导致采购效率低下，周期过长。
（三）集中采购资源尚未充分利用
按照人总行《中国人民银行集中采购管理试行办法》的规定，集中采购的范围包括货物、工程、服务和其他四大类，方式有公开招标、邀请招标、询价采购、竞争性谈判和单一来源采购五种，采购范围涵盖了固定资产购置、安全防护设施等各主要办公业务事项。多数基层央行在实际操作中．未全部纳入集中采购范围。采购方式的运用也很单一。各行缺乏相互联动、优势互补、资源和信息共享，未充分发挥人民银行机构数量多、信息化程度高的特点，集中采购资金和工作效率都有待进一步提高。
（四）未建立集中采购资金效益评价体系，集中采购效果不易确定
当前，基层人行虽然在集中采购方面制定了各自的操作规程，但是，由于集中采购项目的多样性，使得操作规程难以涵盖全部采购事项。导致基层央行在组织实施集中采购时，大多注重了集中采购事项的过程和结果，而对集中采购资金使用效益评价却是空白，很少制定出资金效益的评价方法和评价指标体系，造成集中采购实施结果无法准确判定。
二、改进集中采购工作的思考
（一）加强培训，提高采购相关工作人员综合素质
注重对《政府采购法》、《集中采购管理试行办法》等相关制度的学习，加大对法律法规、有关制度的理解和执行力度；同时要加强人员培训，提高人员素质。一是要加强对评标人员的管理和培训，包括在专业技术水平、所属行业发展及市场状况的了解程度，评标过程的公正性、责任心、职业操守、谈判技巧、策略等。二是要提高采购人员编制招标文件的能力。三是要提高内审、监察人员的综合能力，强化对采购全过程的监督。
（二）加快采购工作信息化建设，推行集中采购管理信息系统
以手工操作为主的现行采购管理模式，使得各环节操作步骤烦琐，耗费时间、人力，影响了采购效率。在采购活动中应充分利用信息化技术，可通过网络系统使管理委员会、会计财务部门、归口管理部门、各业务科室及纪检监察、审计部门实现信息共享，采购各流程都通过网络完成，既可充分利用信息资源，增加采购工作的透明度，又节省采购操作过程中的时间，提高采购效率；同时，利用互联网上现有的采购专业平台，可突破地域限制，扩大供应商的选择范围，解决边远地区商品经济不发达，供应商选择面狭窄的弊端，真正体现信息化的优势。
（三）加大集中采购的宣传教育，并建立资源共享机制
一方面普及集中采购的规章制度，使基层行认识到，人民银行的集中采购，是贯彻落实《政府采购法》的具体表现；另一方面，要摆事实讲道理，让人们切身感受到集中采购的优越性，把本单位的大宗采购自觉纳入到集中采购的范围。人民银行要建立集中采购信息共享机制，加强信息和采购工作经验交流，特别要把各地集中采购范围内的物品、工程和服务的价格在内部公布，使基层行在具体实施时有明确的参照，减少集中采购的盲目性，提高工作效率和资金效益。
（四）强化监督指导，促进集中采购工作的规范
由于基层行受人员因素制约，采购工作人员难以从烦琐的日常事务中解脱出来，集中精力从事采购工作，加之采购队伍整体素质不高，在一定程度上影响了集中采购的效益和运作质量。建议加大对基层行采购工作的监督指导，及时发现和解决采购工作中存在的问题，以此促进基层行集中采购工作的规范。另外，要建立集中采购效益评价指标体系，将每一项集中采购项目从本单位历史价格、质量等方面进行纵向对比的同时，与其他行同一采购项目在相近时间内进行横向对比，只有进行了纵横两个对比后，才能对集中采购项目的效益做出科学合理的评价。
参考文献
[1]王丽琴.基层行集中采购存在的问题及对策.经营管理者, 2010,第11期.
集中采购的建议范文2
一、当前公安现役部队集中采购中存在的财务风险
（一）职责认识不够清晰
公安现役部队集中采购工作开展以来，少数财务部门和财务人员对实行集中采购制度、规范预算管理的重要性和必要性认识不足，仅仅把集中采购仅仅当作一种采购方式的变更，没有将其提升至深化军事经济改革，更新完善预算制度的层面来看待，造成思想认识不够，工作力度不大的情况。还有的财务人员认为集中采购是物资采购部门的事，与财务部门关系不大，财务部门只要把账目管理好，审核好票据凭证，按规定拨付好采购资金就行了，没有认识到集中采购需要财务、采购、纪检、审计等各部门的共同监督管理；再加之集中采购程序复杂，部分财务人员对于采购的计划制定、招投标程序、效益分析等敏感问题更是不愿过问，财务监管意识不强。还有一些基层财务部门还错误的认为实行集中采购是上级部门揽权，所以在集中采购工作中配合不够，对规章制度视而不见、置若罔闻，私下自行采购、化整为零规避集中采购的违规操作现象时有发生，对公安现役部队集中采购的效率及效益等问题造成了影响，增加了公安现役部队集中采购财务风险发生的可能性。
（二）预算管理薄弱
由于采购预算编制的要求较为全面细致，且需要在年初纳入部门预算编报完成，编制要求整体较高。但由于各部队的情况不尽相同，有时执行突发任务较多，且所需装备物资大多技术含量高、时效性强、需要量大，因此很难在年初确定准确的采购计划，给采购预算的编制带来困难。其次，业务部门在编制采购预算时往往只集中在办公用品、生活物资、常规储备等通用物资上，而对于营房设施建设、车辆装备购置、专项建设、药品采购、医疗器械等大项采购项目没有涉及或很少涉及。再次，编制采购预算时因为缺乏专业人员，往往编制的质量不高，过于粗放，不能对采购支出进行合理的测算，也没有进行项目详细说明，仅仅将采购项目预算笼统列在部门预算中。预算执行缺乏可操作性，造成实际采购时擅自改变资金用途、随意增减采购项目、超预算采购的现象时有发生，大量的采购项目游离于公安现役部队采购预算之外，严重影响了部队物资采购的统一性、计划性和时效性。
（三）财务监管机制不够严格
公安现役部队集中采购过程中不同程度存在监督机制尚不完善、内部财务监督薄弱等问题。虽然按照相关规定，财务部门、纪检部门、采购业务部门及审计部门都应该对集中采购实施监督，但“多头监督”造成的管理“真空”仍然存在，容易引起监督机制执行低效。有的单位采购监管部门与采购实际执行部门职责权限划分不清，有的单位甚至缺少相应部门及相应监督人员，造成监管工作积极性不高、推诿扯皮的现象时有发生，从而影响了公安现役部队集中采购的效率。同时，在采购行为的实施过程中，由于财务监管的缺位，合同的签订和管理方面还存在着疏漏，一些合同内容缺少对供货方的制约条款，索赔事项不清，合同签订的程序过于简单，缺乏必要的监控，导致对违反合同行为的供货商无法实施有效的处理、处罚，在一定程度上也加大了部队集中采购风险发生的可能性。
二、加强公安现役部队集中采购财务监督的主要对策
（一）加强财务人员业务培训，提高财务监督能力
公安现役部队集中采购工作政策性强、涉及面广，要求财务人员必须掌握相关的专业知识和技能，为此要求各级单位要通过开展经常性的业务培训，提高财务人员整体素质。一是要强化职业道德建设。要从思想政治教育入手，培养财务人员爱岗敬业、廉洁自律的职业道德观，要求财务人员以高度负责的精神遵照执行相关法律法规，并能督促采购业务相关部门贯彻执行好国家和军队的采购法规和财务规章制度。二是要强化业务素质建设。要拓宽财务人员的知识面，对集中采购工作中可能涉及到的法律经济、建筑工程及装备设施等多方面的知识进行有针对性的重点培训，优化财务人员的知识结构，实现从“单一型”财务人员向“复合型”专业人才的转变，从源头上化解和防范军队集中采购财务风险。三是可以聘任地方专业人员作为公安现役部队的采购财务顾问，因为地方专家更熟悉市场，部队采购人员更熟悉单位实际需求情况，二者结合可以各自发挥其专业优势，降低采购财务风险，提高集中采购效益。
（二）加强预算执行，细化采购预算
一是要进一步细化采购预算编制。财务部门要与需求编报业务部门充分沟通，要将符合集中采购的项目全面纳入预算编制范围。业务部门在进行预算编制时，必须详细列出预算科目、采购数量、采购金额、采购时间、性能参数等相关内容，并附有采购计划详细的情况说明及经费测算依据。财务部门在审定采购预算时，应以市场调查为基础，根据成本效益原则，确定合理的价格区间，审查经费安排是否科学合理。如有一个业务部门涉及到编制多个采购项目预算的情况时，业务部门还需要对申报的采购项目预算按照轻重缓急进行评定排序，把最重要的采购项目预算排到首位。同时，财务部门要从全年预算经费总量上考虑，对采购项目预算建立项目库进行管理，合理确定开支顺序，优先安排保障重点采购项目，暂缓或搁置次要采购项目，保证把有限的经费集中投入到部队最急需和最重要的地方，有效杜绝重复采购、盲目采购，提高采购效率。二是要进一步加强对预算执行的监督。未纳入单位年初预算安排的采购项目，财务部门不予办理审核支付；已通过预算批准的采购项目需要进行实际采购时，应按照程序报财务部门审核，再经各级党委研究审批后方可执行。在实际采购时，采购部门需严格按照预算安排进行采购，不得随意变更采购内容及采购金额。
（三）加强财务监督，规范采购行为
一是对采购方式的监督。财务部门应按照国家和军队的集中采购相关政策规定，对采购项目的具体采购方式进行监督。主要是根据采购项目金额的标准来确定该项目的采购方式，监督采购项目是否存在金额符合招标标准而不采用招标采购的情况，杜绝采购部门任意变更采购方式的现象发生。二是对采购过程及合同订立的监督。财务、纪检、审计等职能部门应加强对集中采购工作的监督检查力度，定期开展采购专项检查，重点检查各级是否严格执行采购预算，是否存在无计划、超计划采购的行为，有无挤占、挪用或截留转移专项采购资金等问题。在对采购资料的审查时，重点对招标文件中涉及经费的部分及采购合同进行审查，确保合同相关条款与预算、采购计划相符；认真测算各类相关费用，对涉及到履约保证金、质量保证金的项目，要严格按照公安现役部队集中采购相关政策执行，确保部队利益不受损害。三是对资金结算的监督。在经费审核上，对未纳入年初预算安排的采购项目，财务部门不办理审核支付。对符合程序的采购项目，应按照合同规定，由采购部门提出付款申请，由财务部门审核后，实施专项核算。在凭证审核上，财务部门必须仔细审核原始凭证的规范性、完整性、合法性和有效性，重点审核发票的真实合法性，票据内容、金额、数量及验收记录等是否与合同内容相符，经费支出是否经各级党委审批等，对不符合规定的凭证财务部门不予结算。在资金的支付上，为提高资金保障效能，减少采购零星支付，应尽量减少部队资金的预付数额，在确保符合国家、部队有关规定及合同文件的情况下，收取履约保证金或质量保证金，降低财务支付风险。
参考文献：
集中采购的建议范文3
关键词：医院；施财务管理；成本控制；作用；构建；实施
随着我国医药体系的不断完善、医疗卫生体制改革的不断深入，为医院带来发展机遇的同时也带来了巨大的挑战。医院作为一个具有相对独立法人地位的实体，构建一个完善的成本控制体系对其而言十分重要。成本控制是医院进行财务管理活动的重要内容也是重要手段，应贯穿于医疗服务的全过程。由于我国长期以来一直按照医疗项目进行收费，以致医院成本控制观念、管理手段等都过于落后和简单，一定程度上限制了成本控制功能的发挥。在这样情况下，如何充分发挥成本控制在医院财务管理中的重要作用是摆在医院面前的重要工作，值得进一步研究。
1 成本控制在医院财务管理中的功能分析
1.1 提供了财务管理制度
成本控制作为医院财务管理的重要手段之一，为财务管理提供了许多制度上的理论支持，如成本核算制度、预决算制度、财务监督制度等。同时，还构建一系列与之相适应的配套制度，如奖惩制度。这些制度是财务管理制度的核心内容，通过它们有效确保了财务信息的完整性和可靠性，全程把控各项财务管理活动及资金流向和使用，为医院财务管理提供了可靠的决策支持。
1.2 实现了财务管理一体化
从某种角度来看，财务管理和成本控制是相互独立又相互联系的关系。由于大中型综合性医院的业务量较大、科室较多，资金成本基本上都是不断地在各个科室间循环着，无形中增加了成本控制难度。医院想要做好成本控制工作，必须以院长、各科室负责人为核心成立一个专门的成本控制机构，对重大医疗项目投资和医疗服务支出的成本投入进行全程监督与把控，以确保做出科学、合理的财务决策。医院成本控制合理得当，能够节省支出，又可以创造利润，引导财务管理进入一种良性的发展状态，对医院发展有着极大的推动作用。
1.3 优化了医院资源配置
成本控制的主要内容是资金和是物资，这些都是重要的医院资源。在做好成本控制工作前提下，可以最大化地利用各种医院资源，促进资源优化配置，避免不必要的资源浪费、节约成本支出。例如，在医院购置医疗设备时，要求负责科室编写可行性报告，经过细致、严谨的可行性分析后方可实施行动，这样的成本控制内容可以严格控制购置病源少、产出低、效能差的设备，有效遏制设备闲置和资源浪费，保证投入有效益，业务有发展。从另一方面来看，也具备提高资金利用率和强化资金管理的效果。
1.4 延伸了医院发展的可持续性
从可持续性角度来看，医院发展不应只图眼前的经济利益，更应注重社会效益，只关心经济利益的医院是实现不了可持续发展的。医院的可持续发展很大程度上依赖于医疗服务水平和质量，然而影响医院医疗服务水平和质量的关键因素就是成本投入的多少，同时也不能为了提升医疗服务水平和质量盲目投入，只有在合理的成本范围下最大程度地促进医疗服务水平和质量的提升，各方面才能达到一种最佳状态，医院才能做到长远发展。可见，有效的成本控制对医院可持续发展的重要性，是它使得医院经营的直接动因不再以利润最大化为前提，而是将财务管理定位到了一个更有深度和广度的战略层次上。
1.4 树立了成本控制意识
在医院各种项目活动中始终贯彻成本控制，利于树立全员的、全过程的财务管理理念和模式，让员工从思想上根本认识经济核算，并对其加强重视，有组织、有目的地对医院资源进行科学的组织和协调，合理安排财务计划，提高资金利用率，为充分发挥医院的社会效益和功能提供坚实基础。
总而言之，医疗服务成本决定着医疗服务价格，这是新医改后提出的医疗服务价格的合理形成理念。在医疗设备、人力和医药成本投入不断增加的情况下，只有通过严格的成本核算和成本控制才能真实地反应医疗服务最初的成本构成，为医疗服务价格的预算提供可靠数据支持。就目前来看，很多医院依然按照传统的方式进行财务管理，缺少一个标准的成本核算体系，易影响会计信息的真实性和可靠性，以致对医疗项目的成本构成分析不准，最终影响医院长远发展。在这样的形势下，加强成本控制并使之功能充分发挥对医院本身有着重大的意义。
2 加强医院成本控制的有效策略
医院是一个复杂的系统，要想维持有序、可持续运行，必须严格进行成本控制，从而实现资源优化配置、提高资金利用率，使各个方面达到最优状态，才能为医院发展创造一个良好的环境。那么，应该如何加强医院成本控制管理并呢？并使其功能得到充分发挥呢？下面将进行扼要分析。
2.1 树立全员、全过程的成本控制理念
有效的成本控制不仅仅存在于事前或事后，应当贯穿于项目活动的全过程，同时，这一工作也并不全是负责人的责任，员工作为医院的一员，全体员工都应肩负起自己的职责，认真做事、做好事，将自己的切身利益同医院发展联系在一起，树立全员、全过程的成本控制理念，时每个岗位上的医务人员都加入到成本控制工作中来，这样的成本控制才能取得显著成效。
2.2 完善成本控制的相关制度
医院业务量大、科室所、工作结构复杂，建立完善的成本控制制度才能保证成本控制工作的有效实施。成本控制制度的制定要本着科学性原则，不允许存在偏差，一旦出现偏差必定影响成本控制的整个实施过程。另外，要明确项目成本的投入限额，避免盲目投入；制定成本投入和浪费行为的考核表现，一旦出现资源浪费，必定按照规章制度严惩。最为重要的是，在制度实施之前要经过实践验证，只有经得起反复推敲的制度才会具有一定的规范和指导作用，成本控制工作财务才会取得效果。
2.3 改进成本核算方法
所谓的成本控制并不是无限制地缩减成本，而是在满足医院发展需求的前提下最大程度地控制成本投入，避免不必要的浪费行为。为此，就要采用适当的方法对人力成本、战略成本等进行消减，优化经营成本。对此，需要进一步改善成本核算方法，以清楚掌握经营成本构成的原始状态，并对成本构成一一进行研究，寻找成可控制的要素，从实现成本控制的目的。
2.4 加强物资管理
从医院的经营成本构成来看，物资所占比例较大，是医院成本控制的主要内容。其中医疗设备、医药最为关键。要想有效控制医疗设备、医药的成本投入，首先要从采购入手。常言道，“货比三家”，对多家卖方进行多方对比后选择价格最优、质量最好、服务最到位的哪一家。然后，加强库存物资管理，避免浪费和损失，将成本损耗降到最低。
2.5 强化透明、公开管理
财务管理工作的透明化和公开化，在当前的医院财务管理体系中并没有得到较好的应用。强化医院财务管理工作的透明化和公开化，不仅利于切实发挥财务监督作用，把控每一项资金支出，也利于减少的行为，同时使财务管理工作效能显著提高，将医院管理工作推向一个更高层次。
参考文献
[1]贾秀芹；浅谈如何加强成本控制完善医院财务管理[J]；中国外资；2012年11期。
[2]耿玉榕；完善经营成本控制强化医院财务管理[J]；经营管理者；2012年04期。
[3]董文清；探讨医院成本会计核算管理中存在的问题及对策[J]；现代经济信息；2012年10期。
集中采购的建议范文4
关键词：中医药科研医疗机构；专业技术人员；网络数据；平台
随着计算机及网络技术的快速发展，实现了数据资源集中处理及管理和维护的能力。 基于中医药科研事业单位人才发展趋势及要求，笔者致力于采用数据采集平台了解本系统专业技术人员发展现状，为制定专业技术人员发展中长期目标及发展重点、提供政策支撑及引导专业技术人员又快又好的发展方向提供了客观的量化基础和数据参考。
1、目的
通过平台实现四川省中医药科研医疗机构专业技术人员发展现状数据实时采集、更新、搜索、分析等。
2、研究方法
2.1主要研究对象
四川省中医药科研医疗机构：四川省中医药科学院院本部、四川省中医药科学院附属医院、四川省中医药科学院中医研究所；专业技术人员：医疗、科研等专业技术人员。
2.2主要研究方法
基于中医药科研医疗机构专业技术人员发展现状及特点，按照需求分析与概要设计的原则，结合目前省中医药学术带头人评价考核指标评价等基础参考指标，突出中医药特色的指标，采用文献检索、问卷调查、网络调查、专家咨询等手段及SWOT分析法、SPSS统计软件等分析法，对目前四川省中医药科研医疗专业技术人员发展现状进行采集分析，确定采集平台数据字典，建立并完善网络数据采集平台。
2.3 数据采集平台建设
2.3.1 系统需求分析
用户通过计算机输入各种数据到网络，可以实现远程维护和管理。块化、接口化的系统功能应具较好扩展性和易维护性。系统视图应操作简单、通俗易懂，方便非计算机专业人员使用。系统需有较高的稳定性、兼容性，保证使用中正常。系统应具较好的安全性用户帐户控制方式，有效限制系统的使用对象。
2.3.2 功能模块需求分析
设计主要功能模块：机构管理、申报和查询管理、个人管理、项目管理、继教管理、系统管理等模块。
2.3.3系统结构设计
（1）技术角度：第一层为系统每一级终端相关的视图模块的集成。各视图模块包含了系统对应角色权限下的功能模块集合，主要功能包括：信息的录入、分类汇总、统计、以及课题项目和继教项目的申报、数据查询检索等基本功能。第二层是系统后台数据交换处理系统，将各个终端上传的数据汇总集中存储，并为系统管理角色提供高级系统操作功能，包括系统维护数据维护等高级操作，并提供高级查询功能等系统管理功能。
（2）管理角度：第一层为主管部门汇总下属各部门人员情况，将汇总信息纳入决策。第二层将各个部门人员纳入组织发展现状评估的基本单位。第三层为专业技术人员更好参加各类中医药科研医疗活动提供高效服务。
3、 讨论
四川省中医药科研医疗机构专业技术人员发展现状网络数据采集平台成功构建实现了科研医疗机构中专业技术人员数据实时采集、更新、搜索、分析等，对全省中医药机构专业技术人员现状进行数字化采集和差异性分析、对了解我省中医药专业技术人员人员人才结构、发展现状、科研医疗水平提供横向及纵向客观数据参考；也为中医药科研医疗机构及省级科研、人事管理部门决策制定中医药专业技术人员中长期发展目标及发展重点、提供政策支撑及引导专业技术人员发展提供客观的量化基础和数据参考。在研发测试过程，遇到了许多新问题。随着项目推进，可让项目管理工作更规范化、合理优化系统视图。另外从减少研发成本和增加系统生命周期的角度考虑，在系统架构设计、开发、实施各方面，相关的技术水平都需要不断提高。
参考文献
[1]《四川省学术和技术带头人管理办法》川人发〔2008〕10 号
[2] 孙春玲，徐强等.省属医学科研院（所）专业技术人才评价方法研究[J].中华医学科研管理杂志，2007，20（5）
[3] 文魁，谭永生.试论我国人才评价指标体系的构建[J].首都经济贸易大学学报，2005，2
[4]贾晓辉，韩恺，乐嘉锦.基于UML的系统需求分析[J].计算机应用与软件.2007，（8）：72—74
[5] 陈松乔，任胜兵，王国军.现代软件工程[M].清华大学出版社，2004.
集中采购的建议范文5
【关键词】 疝，腹股沟；无张力疝再手术；裁剪式网片
中老年腹股沟疝是常见病，且随着社会老龄人口的增加，发病率呈上升趋势。手术是治愈该病的唯一手段，Rutkow手术（也称疝环充填式无张力疝修补术）如同当年的Bassini手术一样，占据着疝外科的主导地位，但由于美国Bard公司的mesh-plug定型产品价格昂贵，我院地处基层，人民生活水平有限，不易广泛推广，我院自2001年开始，应用Prolene网片仿mesh-plug定型产品，自制网塞加平片行无张力疝修补术，获得满意效果。
1 临床资料
1.1 一般资料 本组68例全部为男性，年龄35～83岁，右侧疝61例，左侧疝7例，斜疝59例，直疝9例，均为原发疝。合并糖尿病6例，高血压10例，前列腺增生症8例。
1.2 修补材料 Prolene聚丙烯单丝纺织网片，不可吸收，抗感染能力和组织相容性好。选用规格为6.5 cm×15 cm。
1.3 裁制方法 将6.5 cm×15 cm网片裁剪后，取4 cm×6.5 cm作平片，修剪成舌状作为头端，尾端开口以容纳精索，所剩6.5 cm×11 cm网片，剪成两直径为5.5 cm圆形，将两网片叠加，正中用一丝线缝扎固定，将此网片对折8次，纱布带捆紧定型15 min制成锥形网塞，如疝环较大，可将所剩边角网片置于其内并固定，增加张力。
1.4 手术方法 本组全部采用硬膜外阻滞麻醉，取腹股沟斜切口，长约5 cm，切开腹外斜肌腱膜，向外侧游离至腹股沟韧带缘，内侧游离至腹直肌处，游离精索，并将其用小纱条提起，显露腹股沟管后壁，小的斜疝疝囊完全剥离回纳，大的完全性的疝囊横断近端关闭回纳，远端旷置，直疝环形切开腹横筋膜后，高位游离疝囊，疝囊回纳后，填入预制网塞，基底填于缺损区，网塞外瓣固定于腹横筋膜6～8针，将预裁网片置于精索后方外侧开口通过精索后关闭一针重新建立内环，再用丝线将网片与联合肌腱和腹股沟韧带间断缝合固定，内侧超过耻骨结节1～2 cm，外侧超过精索约1.5 cm。
1.5 结果 本组患者全部治愈，手术时间为25～60 min，平均为50 min，住院时间为3～6天，平均为4天，随访6个月～3年，无术后复发、感染、血肿、排异等并发症，无异物感。
2 讨论
腹股沟疝多发生于老年人，传统手术方式存在着非生理解剖性的高张力修补这一致命缺陷，不同组织间的缝合，又是在不同解剖位置上的组织之间的强行拉拢缝合，结果张力过大，不符合外科手术原则，不能产生真正的愈合，据报道，复发率高达10%～15%。无张力疝修补术利用人工复合材料进行修补，修补所用材料由聚丙烯单丝编织而成，不可吸收，无排斥反应，具有良好的组织相容性和抗感染能力［1］，能迅速与人体组织黏合固定，且人工合成网片内增生的纤维组织，形成较为坚实的组织结构，达到有效修复腹股沟管后壁的作用，使得术后复发率显著下降，疼痛减轻，且使部分伴有慢性咳嗽、前列腺增生、便秘等，被视为传统疝修补禁忌证的患者，同样可以得到手术根治。
临床结果表明，自行裁制的Prolene网片加网塞修补效果良好，其有以下优点：（1）操作简单易于学习；（2）仅需一张普通补片，费用低廉，易于低收入患者接受，适合在基层医院推广；（3）锥形充填物填塞疝环，其突入腹腔内的部分有分散腹内压的作用，在防止疝复发方面起到一定的作用，再用平片加强了后壁的修补；（4）无张力使得术后疼痛减轻，大多数患者不需应用止痛剂。
注意：（1）年龄小于18岁者，因身体发育尚未定型，补片可影响腹股沟区正常发育，故不适用本术式；（2）平片应充分展开平铺，防止移位，内侧应超过耻骨结节1.5 cm，网片与网塞均需牢固固定。补片若不给予固定，或耻骨结节浅面的组织游离不够充分，其远端极易卷曲或折叠，使成型补片与耻骨上缘间形成一个缝隙，而这个缝隙恰恰位于耻骨肌孔的前方，这一缺陷将成为疝再发的一个通道［2］。缝合间距不应过大，且使用非吸收线；（3）腹股沟疝的治疗应遵循个性化原则，补片针对不同患者亦应有所修整，缝合固定补片时观察补片是否与腹股沟底部相适形，及时修整，防止补片过长卷曲凸起而愈合不良［3］。
【参考文献】
1 马颂章，李燕青.疝环充填式无张力修补术.临床外科杂志，1998，6（4）:234.
集中采购的建议范文6
随着经济全球化、通信技术进步、用户市场饱和以及竞争日益激烈，移动运营商面临收入增长放缓、运营成本增加、净利润下滑的巨大压力。近年来，国内各大运营商都把供应链管理优化放到了战略位置，希望通过重视采购、物流成本以及与供应商、客户的关系，获得低成本、高效率的运营服务链，支撑企业运作，创造和提升价值，构建运营核心竞争能力[1]。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，国内对供应链管理的实践起步较晚，目前基本都还处于“摸着石头过河”的理论总结和实践探索起步阶段。供应链管理体系刚搭建，专业化组织运营才起步，目标和模式上还存在较大的不确定性，对管理模式和优化策略方面有着较为迫切的研究需求。
2 移动运营商供应链管理现状
中国移动从2004年开始关注采购管理，2005年，为降低采购成本，公司总体担负全国各地分公司业务管理工作，开始实行集中采购制度，以求有效发挥规模优势，提高资金使用效益。其后，逐步扩大集中采购工作范围，并在2010年成立了集团采购部，实行二级采购三级执行的模式，集团采购中心和省级分公司物资供应部为集中采购计划主体，地市公司为执行主体。集中采购增加了采购数量，提高了采购规模，也提高了与供应商的谈判筹码，因此可以获得较优的价格，降低总体采购成本。但从总体水平来看，国内移动运营商采购集中化程度并不高。
3 标杆企业供应链优化策略研究
供应链能力已经成为制造业、零售业等企业的核心竞争力，海尔的平均采购周期为3天，生产周期在1周以内，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时以内、全国客户在4天内即可送达。总体计算，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金周转达到了一年15次，实现了零运营成本的目标。国内商业流动资金平均周转率仅为2.3次，移动运营商因为其行业特点，根据艾瑞咨询公布的数据，国内移动运营商总资金平均周转率通常都不到1次。
JIT模式是海尔供应链能力的核心[2]，JIT（Just In Time）实时生产系统，又称无库存生产，1953年由日本丰田公司大野耐一提出，其实质就是通过采购、配送、生产三个JIT同步流程，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的生产环节，生产出恰当质量的产品。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，一些国外先进移动运营商已经进行了一系列的供应链管理实践。Vodafone从2003年就开始了供应链的优化，到2008年已经确立了18个国家、200多种集中采购的产品目录，通过支出分析、供应商绩效管理，完善了供应链管理体系；通过在全球范围内寻源，实现了全球采购，扩张了新的渠道；通过网上竞价、IT服务，实现了低成本、高效的供应链管理目标。
4 移动运营商供应链优化策略建议
移动运营商目前已经基本搭建起了供应链管理基础体系，接下来需要探索供应链管理的未来发展阶段和优化模式。通过分析标杆企业，结合业内研究成果，本文基于运营竞争与核心能力理念[3]，提出了运营商供应链管理的三个发展阶段：第1阶段——低成本采购阶段，重点关注成本节约；第2阶段——战略合作阶段，开始关注长期、可持续伙伴关系建立；第3阶段——供应链融合阶段，重点关注整个产业链整合，改变产业竞争力。
供应链管理优化的基本目标是整体价值最大化，目前供应链优化的基本可选策略[4]有：集中采购策略、全球采购策略、JIT采购策略和VMI库存策略。对运营商而言，如何通过供应链管理体系的构建和优化，加强与内部其它部门以及外部合作伙伴的协同而提高自身和整个系统的效率，获得成本、时间、效率、柔性等最佳效果，是必须面临的重大研究课题，目前尚无成熟的模式可以借鉴。下文从七个方面探讨如何有效构建和优化移动运营商卓越服务供应链的策略建议。
（1）建立多层次需求管理体系
可口可乐公司采取较短周期预测的方式，在每月常规预测的基础上，结合每日数据，进行一到四周不定期的预测作为参考，从而得出需求预测结果。建议建立年度采购预算计划、集团和省公司两级集采、单项采购需求三级需求管理体系，针对每个需求层级分别制定需求提升措施，逐步实现需求的准确性、计划性和主动性。
（2）继续加大集中采购的力度
通过对比分析《中国采购发展报告（2009）》[5]中的国有企业采购集中度，发现采购管理集中度是现代高效采购管理的重要特征之一，目前国内移动运营商集中采购指标相比国内大型企业集团还有较大的提升空间。因此，建议移动运营商继续加大集中采购力度，提升途径主要有三条：一是扩大集中采购产品的范围，目前通信工程设备集中度较高，提升空间有限，但营销用品、维护服务、备品备件、办公用品、差旅等非通信用品集中度普遍较低，有较大的提升空间；二是明确横向职能，在省公司层面，专业部门与采购中心采购管理职能不清晰，部分物资特别是非通信工程设备类物资归口管理难度较大；三是推进物资标准化管理，积极主动采用供应链管理新技术来推进物资品类与标准化管理。
（3）探索基地模式的全球采购
IBM公司采购业务的成功转型始于上个世纪90年代，采取了全方位的措施实现了集中采购和运营模式一体化转型，从各地各部门各做各的到整合供应链的集中管理，最终达到全球整合。国内企业已经开始了全球采购优化的尝试，2009年10月，中国联通和西班牙电信首次联合采购了一笔16亿元人民币的ADSL调制解调设备，用于双方现有客户及新发展客户的升级。本文预测未来5～10年国内部分产品和服务价格上升较快，海外部分产品的比较优势愈发明显，海外采购基地模式将成为国内大型企业集团采购优化的主流。
