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幼儿园人力资源管理制度范文1
一、幼儿园教师管理中存在的问题
（一）岗位结构参差不齐
长期以来，幼儿园作为教育机构，非常重视教师专业培训，能充分挖掘教师潜在的教育能力，专注于个体的培养，有梯队的建设，但多指向教师队伍。虽然《幼儿园工作规程》和各省市幼儿园工作督导方案都对师幼比例有明确规定，但多数幼儿园缺乏对幼儿园整个组织中人力资源系统的通盘考虑，如教师与工勤人员的比例、高级教师与一级教师的比例等。此外，在人员配置上多依据经验行事，缺少科学、理性的思考，这些也制约着幼儿园的发展。
（二）岗位职责界限模糊
许多幼儿园对不同岗位的职责要求大多停留在实际工作要求或工作概述上，如应该做什么不应做什么，但对工作条件说明不足，尤其是对岗位的工作性质缺乏明确说明，很多时候会认为部门内人员应该知道自己的领导归属，不需要作出明确规定。但在实际工作中，往往会出现一头多管或一件事多次汇报仍无结果而各部门相互推诿的情况，拖延了事情的处理，岗位职责不明晰往往会引起人员间或部门间的分歧，造成人力资源的浪费。
（三）管理水平亟待提高
由于多数幼儿园的人事管理多是兼职，并且是在教师中选任，很多从事人事管理的人员未受过专业培训，多是老带新或边做边学，仍采用传统的人事管理模式，由于管理的定位偏差、管理的内容受限、管理的水平落后制约了人力资源管理工作的有效开展。目前，幼儿园管理人员的管理水平亟待提高，否则难以实现幼儿园的长足发展。
二、幼儿园实施岗位设置的必要性
长期以来，幼儿园多是以事管人，凭经验开展人事工作，对幼儿园人力资源缺乏系统的分析和管理。人事部、教育部在2007年颁发了《关于中等职业学校、普通高中、幼儿园岗位设置管理的指导意见》，根据岗位设置的精神，应该科学设置岗位，坚持运行管理规范、职务能上能下、待遇能高能低的改革方向，建立适合单位各类人员特点的岗位管理制度，逐步实现由身份管理向岗位管理转变，调动各类人员的工作积极性，促进幼教事业的发展。可见，在幼儿园实施岗位设置十分必要。
首先，幼儿园岗位设置可以稳定和吸引人才。幼儿园岗位设置应遵循最佳组合、最优结构、最少数量和最大效益的原则，明确岗位及岗位之间的责、权、利关系。在设置幼儿园岗位时，要做好岗位分析，制定切实可行的幼儿园岗位任职条件和岗位职责，要以事为主，根据幼儿园事业发展为设置岗位的主要依据；要从全局出发，考虑幼儿园的师资队伍现状和长远发展，明确目标，突出重点，切合实际；既要考虑师资队伍中的特殊情况，又要通过幼儿园岗位设置、竞聘上岗为中青年骨干教师脱颖而出创造良好的条件和环境，以使幼儿园岗位稳定、凝聚队伍、吸引人才。
其次，幼儿园岗位设置有利于加强履职考核。幼儿园岗位设置与幼儿园岗位职责是形式与内容的关系，幼儿园岗位职责是幼儿园对每个岗位规定的竞聘上岗标准，它要求每个岗位对所承担的工作都有明确的规定和详尽的说明。幼儿园履职考核是幼儿园人事聘任制的保证，考核工作跟不上，考核方法不得当，岗位就形同虚设，聘任工作同样会流于形式。幼儿园应加强聘后管理，依据岗位目标和岗位职责，制定科学合理、可操作的考核体系，采用定期和不定期、定性和不定性相结合的方式进行严格考核，把考核与职务评聘、分配、晋升等结合起来，通过考核实现“能者上，庸者下”的用人机制。考核应规范化，考核内容应契约化。幼儿园教职工按照合同履行职责，可激励教职工不断努力，在竞争中求生存、求发展，促进人力资源的合理开发与利用。所以，岗位设置也能促进幼儿园人力资源管理的效能。
再次，幼儿园岗位设置可以健全岗位管理制度，进而保证岗位设置工作顺利进行。岗位管理主要是通过岗位设置、岗位数量和结构控制、岗位聘用、合同管理和具体管理制度实现。幼儿园要制定科学合理的设岗方案和相关管理制度，使设岗工作有据可依、有章可循，要保证政策的相对连续性，既不能朝令夕改，又不能因循守旧；既要保证岗位的相对稳定，又要用长远的、发展的观点看待岗位设置。幼儿园要在国家和上级主管部门宏观政策指导下，结合各自的实际，制定可行的管理制度，除坚持岗位聘用、聘约管理、科学考核、动态管理等管理制度外，可尝试在教师岗位管理中实行“少数人员终身岗位”制度、“部分人员长期岗位”制度、“非升即转或非升即走”制度、人事制度、部分岗位园内外公开招聘制度等管理制度。
三、幼儿园岗位设置需要注意的问题
（一）加强联系：促进相互配合
幼儿园管理的对象是人，幼儿园工作的性质是育人，工作中人与人之间一定会出现协作关系，而且幼儿园人员配置相对紧缺，很多时候一个人要兼顾不同工作。因此，在岗位设置中要考虑一人多职、一专多能、工作交叉的情况，部门不用分得过细。如，整所幼儿园可以分为行政、保教、后勤总务、厨房、医务部门等，岗位职责要细中有粗、粗中带细，既有与工作性质匹配的细项要求，还有不同岗位间配合的规定，让教职工间建立相互协作的关系，不要因为岗位设置将所有的工作割裂开来。
（二）推陈出新：打破惯性思维
为有效推进岗位设置工作，首先必须打破认为人事工作只是管人的惯性思维模式，摒弃人事管理保密化的做法，从着手之日起，将流程中各个主要环节公开化、透明化，要让单位内部人员明晓岗位设置的基本意义和作用，知道岗位设置不是针对某人而制定，而是立足于幼儿园的长远发展、改善人事管理的需要和激发人员活力的手段。其次，每一个方案的出台必须经教代会通过，并在园内公示，同时通过多种形式向教职工宣传，帮助教职工理解内涵，达成共识。只有得到广大教职工的认可，岗位设置工作才有可能稳步推进。
（三）遵循规律：细化流程管理
在实际操作中，虽然岗位说明书从岗位名称、部门归属、工作职责、工作任务、工作要求及标准、任职条件等许多方面对岗位进行详细约定，但由于幼儿园工作既有富于灵活变通的创造性，又有一定流程顺序可以遵循的规律性，可以根据教职工常规性工作建立人员工作流程要求，并将其作为岗位说明书的补充使用。在工作流程式中，我园从时间、工作任务、儿童培养等方面对教职工大块时间内的工作进行详细规定，如星期一上午7∶00至9∶00，主班教师的工作任务有清洁卫生、迎接幼儿来园、指导幼儿整理个人物品三大项工作，相对应幼儿有礼貌、自我服务、良好的情绪及生活习惯培养等五项目标。这些对不同岗位的具体要求不但理顺了岗位人员工作思路，而且可以让岗位说明更为清楚，也便于日常工作的比照检查。
（四）重视培训：提高管理水平
岗位设置是一项专业的工作，作为事业性质的幼儿园的人事管理人员必须掌握国家、省、市相关政策和同时具备岗位分析与应用方面的专业能力才能完成（民办幼儿园的人事管理人员至少也需具备上述相关能力）。据了解，绝大多数幼儿园人事管理人员未经过专业培训，对岗位设置缺乏整体认识。顺利地开展岗位设置工作，必须加强对幼儿园人事管理人员的培训，以此加强人事管理队伍的自身建设，全面提高整个队伍的政策水平和专业能力。
四、幼儿园岗位设置的步骤和有效策略
幼儿园岗位设置通过对幼儿园内部岗位研究、岗位说明，通过以岗设人、以岗选人、以岗定酬等手段明晰人员定位，促进人员间的良性流动等优化人员的利用，达到人力资源的合理调控，因此，合理的岗位设置是优化人力资源的有力保障。在实际岗位设置工作中，事业单位性质的幼儿园可参照国家、省市相关文件执行，其他幼儿园则可依据本单位的情况制定。在实际操作中，建议幼儿园应该重视以下关键步骤。
（一）全面深入调查，实现科学定位
岗位设置关乎幼儿园未来几年人力资源的配置与协调，而人力资源的开发利用关系到幼儿园整体的发展。因此，在制定方案前必须对幼儿园的现状进行岗位调查、岗位分析、岗位分类和规范，了解员工的实际情况。如作为事业性质的某幼儿园，在进行岗位设置前，对整所幼儿园的部门数、职数、已聘职称人数和未聘职称人数、职资比例以及人员学历、经历等进行调查，充分了解当前幼儿园部门和人员实际情况、现有人员的结构层次，然后参照幼儿园未来规划进行比照，结合幼儿园未来发展中对人力的要求，如资职的变化、学历的提高、人员的培训以及由此带来的财政支出等，通盘考虑，再结合市里的有关文件对所有各部门人员进行结构调整。了解现状才能明确不足，未来定位准确才能有发展的空间，分析现状与科学规划是岗位设置的基础。
（二）详细制定方案，落实从严设岗
岗位设置方案一般包括四个方面：指导思想及原则、单位的主要任务及职责、岗位设置和组织实施。在此基础上，幼儿园可增加对现状的分析，以便在执行的过程中有据可依、有证可查。实际制定过程中，幼儿园还应尽可能地详细陈述岗位设置和组织实施两个部分，在岗位设置中可按工种设岗，也可按部门设岗位。如事业单位按管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位设岗。岗位设置必须从实从真，坚持最少化原则，以一名员工满工作负荷为单元划分工作任务；因事设岗，坚决杜绝因人设岗的思想，不设“人情岗”、“特殊岗”，但因部门工作性质不同，可根据部门情况进行统一协调，适当扩大。如保教部门因工作性质需增加机动人员，在原有定岗的基础上可根据工作任务考虑增加人手。同时，重视优化结构的原则，既考虑到幼儿园的实际，向保教部门倾斜，也要考虑后勤、医务等部门的需求，关键是高、中、低结构比例的划分。合理的结构，才能既使岗位发挥经济、协调、科学、高效的作用，又让教职工有自我发展的空间。此外，组织实施部分应详尽、客观公正、公开，领导小组、领导成员的职责、时间安排、实施细则及注意的问题都应该科学论证、充分表述，依方案推行，不要边做边改，引发员工的误解。
（三）借动态管理制定岗位说明书
岗位工作分析是对某项工作进行完整地描述和说明，而岗位说明书则是对岗位的完整阐述，基本包括了岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员资格条件的要求所作的书面记录或文件。在制定的过程中，为保证说明书的有效性，应以动态管理为原则开展。在制定岗位说明书时，先细化完善各岗位的工作职责，并制定详细的岗位工作流程，让不同岗位的人员了解一日工作中各时段的工作重点，并经多次修订，以此为基础分析不同岗位工作重点与差异。同时，借鉴动态管理思想理顺岗位说明书，按计划、执行、检查、处理的过程循环改进说明书，使之由动态趋向稳定。如，第一次制定初级说明书时由下至上完成，由各年级主任收集信息完成，并将之投放运行，一个月后反馈意见进行改进，之后由幼儿园人事部门完成第二稿及中级说明书，再次投放使用两至三个月，结合环境因素、工作实情、考核标准进行修订后形成定稿。经过三个阶段的动态评析和改进后，岗位说明书能突出本单位的特性，也更贴近于实际，既可以反映组织对岗位的要求，也体现了教职员工的意愿。
参考文献：
[1]朱家雄.中国基础教育学科年鉴・学前教育卷.北京：北京师范大学出版社，2011（1）
[2]国家人事部、教育部.关于中等职业学校、普通高中、幼儿园岗位设置管理的指导意见（国人部发〔2007〕59号）.2007
幼儿园人力资源管理制度范文2
我国现行高校人事管理体制,仍然停留在人事管理的制度框架之内,只有进口,没有出口的人事制度体系,没能有效地实现向人力资源管理转变,无法实现优胜劣汰的人才流动,更无法提升高校核心竞争力,对创建一流大学和特色大学的跨越式发展起到阻滞的作用。近十年间,绝大多数高校完成了基础性物质建设的外延型发展,一些普通高校的硬件水平明显高于发达国家同类大学的水平,实现了高等教育由精英教育迈向大众化教育华丽转身,为我国经济建设提供了重要的人力资源保障。高校的软实力也在不断增强,我国高校数量首次位居世界第一,我国的专利数量也在呈现几何级数地增长。然而一些深层次的矛盾也日益凸显,高校管理模式僵化和教学质量明显下降,使悲观情绪不断增长,甚至担忧北大清华失去一流大学的国际地位。用科学发展的观点观察和分析我国高等教育,回头看和高校的过去相比有了飞跃的发展;向前看,参与高等教育国际化竞争,我们确实还存在着很大的差距,仍然处于发展阶段。我们要勇敢地面对存在的问题,以往高校治理体制,集中力量办大事的发展模式,已经不再适应建设国际一流大学和个性化大学,改变高校办学同质化的状态,提高教学、科研水平的内涵型建设的需要。凝聚共识,目前我国高校需要向提升核心竞争力的内涵建设的第二个阶段发展,挑战和机遇同在,高校改革时不我待,我们只能通过锐意改革克服前进中的困难,争取更大的光荣。
深化高校人事制度改革的深入思考
高校发展的阶段性和以往的人事管理制度适应性都发生了改变。时至今日,高校还在“办社会”,使我国高校师生比,教学人员和非教学人员比和发达国家乃至发展中国家比较均处于最高水平,现行的高校人事管理制度就成为制约高校创新发展的最大的瓶颈。要改变这种现状,人事制度改革要与时俱进,要充分体现高等教育内在发展规律性,探索出一整套科学完备的高校人事管理体系,各个高校都在积极探索和实践,成为高校改革的新亮点。随着我国国际地位不断提高,以往高校的办学模式已经很难适应社会不再满足高校培养了多少人才,而是要培养更多的顶尖人才期许。我国高校自我办学的能力也在不断增强,人们开始理性的认识高等教育发展的内在规律,探索实现我国高等教育腾飞的新途径的愿望也在不断增强。
我国高等院校是国家主导的院校独立管理的法人机构-全额拨款事业单位,这一运营形式有别于所有国家高校的运营管理模式,是中国特色。这种模式在伯顿?克拉克的高等教育三角协调模式中[3],市场力量表现为行政权力。是一种国家权力、行政权力、学术权力三者之间的力量对比关系。在这种关系中,国家是投资的主体,占据主导地位,行政权力是国家权力的延展,是国家权力的忠实的执行者,学术权力是实现高等教育属性的基本力量,在这种权利格局中,人事制度,招生制度是国家权利和行政权利的有效的支撑和保障。这种体制切实地保障了高等教育的有效运营。我国高校大都建设在城市的边缘,在经济落后的中国保障大学的正常运营需要国家强力支撑,有的大学同时具有两条供电线路就是有力的证明。特别是在国家主导的高校外延型扩张的建设过程中,无论是在土地划拨、银行贷款、建设施工都能够得到国家强有力的支持,这种体制对高校的基础性建设起到了积极地推动作用,在一定的历史时期,是适合中国经济发展和我国国情的发展模式,促进了我国高校的发展。
我国不同的高校和相应的政府行政级别相对应,实行的是层级制,这种行政权利,在高校招生和人事两大涉及高校发展的关键制度上得到支撑;以至于形成了从招生指标、专业设置、岗位定制、职责确定、工资标准、考核评议、职务晋升、业绩奖惩等,都要由高校的行政部门和其相关联的政府职能部门拍板定夺。这种体制在应对长落后的中国经济和近十年来大规模外延型扩张建设中起到了积极的作用而被不断的强化。高等教育的竞争体现在一所大学校的教学水平,培养顶尖人才的能力和数量及其社会影响力;科研水平,创新能力和前瞻性科学研究的引领能力和水平;学校的气质、风格、品格在社会文化建设中的地位。他不取决于硬件条件,完全取决于软实力,其核心是人才的集聚效应,一个一流大学一定是一个一流人才的集合体,反映的是一所高校在国内外的影响力和地位。我国高校现行高度集的中国家权力和行政权力运营模式,遏制了学术权力,学术权力一直处于弱势地位,致使本应按照高等教育规律办学的主体学术权力在不断的弱化甚至集体失语[4]。不利于高校依据各自的人才结构和发展特点进行个性化,特色化内涵型建设,推进高等教育国际化和创新型国家建设。我国高等教育发展进入第二阶段,彰显学术的重要,是中国高校不二选择。其实质是正确处理好国家权力、行政权力、学术权力三者之间关系,寻求三者之间的力量均衡,互相制约,不断创新,协调发展的路径,探寻出一条符合我国高校发展实际,具有中国特色的高等教育发展模式,提高高校的核心竞争力。
教育国际化发展大趋势,将促进高校突破以往僵化的管理体制的羁绊,人事制度是高校改革的核心。人力资源的优劣直接关乎高校的生存和发展。“二本”、“三本”院校面临着生源质量不断下降,优秀师资不断流失的压力,内部要求改革的呼声日益强烈,改革动力来自于内部的要求和紧迫感,“去行政化”就是这种改革诉求的集中体现。我们主张“弱化行政权力”。“弱化行政权力”和“去行政化”的诉求不同,“弱化行政权力”是高校要求取得“办学自主权”,按照高等教育发展规律创建一流大学和个性化大学,增强国际国内竞争力。“弱化行政权力”是国家权力和行政权力适当收缩,给高校和学术权力让渡一定的发展空间,实现权力空间的适度转换,强化学术权力的主体作用,从而增强高校自主办学的能力,使高等教育回归教育功能的本源。他更符合我国改革开放的基本理念,具有渐进性,可操作性的特点,符合我国高校发展的内在规律。国家应在如下几个方面减政放权。(1)适度放宽高校依法市场化投融资渠道,争取国内外资金建立高校发展基金和吸纳国内外捐赠,增强高校自主办学的经济实力。(2)适度提高办学自主权,赋予高校根据自身发展的需要和实际,自主调整增设撤并专业的权力。(3)适度提高招生的自主权以适应学生选择学校的新变化和学校选择学生建设特色高校的需要。适度扩大高校在国际上自主招生的份额。(4)、实现人事制度管理向人力资源管理转型,实施人才战略,实现引得进,留得住,走得出,增强高校人员管理的流动性。(5)扭转我国教育头脚倒置的现象,高校人才培养层级制更加鲜明,提高教学质量。我们的教育体制和发达国家的教育体系截然相反,发达国家实行的是“末位淘汰制”“-宽进严出”高等教育,高校是激烈竞争的战场。我国教育竞争机制本末倒置,高考成为终极竞争目标。为了实现这个目标,竞争从胎教开始,幼儿园小学化,小学奥数化,高考补习化[5]。
总之,无论是社会、学校、家庭都在调动一切资源进行残酷的血拼。学生考上大学,完成了终极目标,一个没有竞争高校,出现一线教师“现在的学生,真不学习”感叹不足为奇。要彻底改变高校是“混文凭的乐园”,实行严格的“淘汰制”就成为不二的选择。“淘汰制”有利于提高教学质量,保障人才培养的规格和品质。本科教育的目标是培养学生的道德品质,人文素质,扎实的基础理论,吸收知识的能力,再学习的能力,专业素质和创新精神。研究生和博士生培养高质量的专业人才,保障人才培养的层级制更加鲜明。近年来,一些院校开始了改革的尝试,学校内部转变思想作风,尊重教师,提高学术权力在学校中的地位,行政权力从管理管制向服务管理转变。这一转变不仅仅是一种思想意识的转变,而是在追求高等教育的内在规律,实质是行政权力不再是凌驾于学术权力之上的统治者,而是服务和保障学术发展致力于学校品牌建设的管理工具。大学品牌的核心价值不在于他有多么强大的硬件条件,而在于他的学术和人文造诣在国内外的影响力,是大师级人才的聚集所产生的强大的号召力所创造的教育教学科学研究水平。各个高校都十分注重教学管理部门在学科建设管理的核心地位。校、院两级教学管理部门不再是仅仅安排教学排排课,登录登录学生成绩事务性管理部门,意在把这些部门打造成在教学学术管理方面学校和教师之间的沟通的桥梁,学科建设的参谋总部;要求管理人员在业务素质,学术造诣,工作能力,沟通能力等方面都具有较高的素质和能力,承担评估评价教师的教学科研水平,建立学科人才梯队,培养人才和引进人才,适应强化专业建设和提高教学水平为核心的管理任务。没有梧桐树,引不来金凤凰,高校深喑教师和学生是大学的主体这一高校发展的人本理念,更加注重按照教育规律来运作高校这个学术组织,不断地提高学术权力在高校建设中的地位;营造一个自由争鸣,崇尚科学的学术氛围。教授在学校发展建设和学术领域具有更多的话语权,逐步创立起一个行政权力和学术权力相互平衡,相互制约,相互促进,和谐发展的高等教育的新局面。
幼儿园人力资源管理制度范文3
但我们都明白，许多在商业上很成功的大公司，却未必都能在职场角度上成为被公司人青睐的好雇主。道理很简单，公司和雇主尽管是同一所指，却是两个来自完全不同的评价维度的词。
“评价一个好企业可以有多个维度，例如利润率最高的企业、知名度最高的企业等。但许多这样的企业，在我们看来并不是一个‘最佳职场’，因为有些公司为了创造高昂的利润，可能会让员工经受更长的工作时间和更大的压力。企业的知名度则是企业曝光率的结果，并非是来自员工的声音。”Jose Carlos Bezanilla说。他是卓越职场研究所（Great Place to Work Institute）大中华区的CEO，这家研究所每年与《财富》杂志合作推出“最佳职场100”（100 Best Companies to Work For）榜单，同时也定期对外“全球25家最佳跨国公司”（World’s Best 25 Multinational Workplaces）榜单。
与卓越职场研究所类似，由于公司人对雇主的关注，许多机构都会推出最佳雇主的榜单。中华英才网2012年8月了《第十届最佳雇主调研报告》。而怡安翰威特咨询公司自2000年起，也会每两年一次最佳雇主的榜单和调研报告。
由此引发的问题是，榜单这么多，我们该怎么看？怎么从榜上发现真实有用的信息？又该如何将它们转化为我们选择雇主时的判断依据？
举个例子来说，当你把市面上所有能收集到的最佳雇主榜单放在一起，你可能会发现各家的上榜企业名单之间的重合度比你想象的要低不少—既然最佳雇主是公认的确实存在，那为何又会像罗生门一样，每个发榜机构都各有一个排名？
这需要从榜单的生产角度来分析。通常来说，一个榜单的机构、调研方法、样本对象及范围、评选指标的维度与权重等，会最终决定榜单的结果。那么对于公司人而言，单纯关心排名显然是不够的，只有结合榜单的制作背景来分析，每一个最佳雇主的排名才有意义。
从这个角度来说，我们也不用太过纠结到底哪个榜水分多。因为每一个榜都能提供一种视角，榜多倒也不是坏事，结合了背景再综合考量，要找到货真价实的最佳雇主也不难。
《第一财经周刊》采访了卓越职场研究所、怡安翰威特咨询公司和中华英才网的最佳雇主/职场榜单项目负责人，以这3份榜单为例，帮你找到解读“最佳雇主”榜单的窍门。
榜单解读tips
发榜机构
榜单评选机构的声誉和公信力是非常重要的，要注意甄别一些“花钱就能上”的商业化过重的榜单。
不要只在意榜单的排名结果
更多地注意榜单评选的方法，这会影响到榜单结果对你的适用性。一些榜单的调查对象侧重企业之外的职场人，主要考查潜在员工对企业的印象，这对你求职时确定一家公司的雇主声誉会有帮助。而另一些以企业内部员工为主要调查对象的榜单，则更能呈现在这家企业实际工作的状况。
评选范围
如果榜单结果中，上榜雇主集中在某个行业或者区域，就要注意该榜单的候选雇主范围是否过窄。对此类榜单的参考价值需要谨慎判断。
发榜后续
一些榜单评选机构会将调研结果反馈给企业，帮助企业在人力资源管理方面持续改进。在这类评选机构榜单中常年上榜的雇主，大多会在人力资源管理上不断有创新的举措。
全面分析
最佳雇主榜单的评选往往涉及公司在人力资源管理的全方位评价，其评选维度和指标对职场新人们来说是一个很好的分析框架，而不是仅仅从经济回报和企业的社会知名度来判断一家企业是否是一个好雇主。
从看榜单到选雇主
公司有怎样的企业文化氛围？
“员工之所以认为他们所在的公司或者组织是一个最佳职场，是因为他们从工作中获得了物质回报以外的东西。”Jose Carlos Bezanilla认为，在一个优秀的雇主企业，它的文化氛围首先必备的要素是信任，这甚至关系到企业的经营业绩。“如果一家企业中的管理人员和员工能够进行以尊重和信任为基础的双向交流，那将会是企业诱发创新的重要机制，只有员工感觉到自己的想法和观点受到了足够的重视和支持，交流才能进入一个良性的循环。”
在怡安翰威特华南区咨询总监、最佳雇主项目负责人邵宇的雇主调研经验中，他发现最终能上榜单的雇主企业的文化都有鲜明的特点，“它们的共性在于一种麻辣火锅式的文化，只要员工进入这家企业就会带上这家企业的味道，甚至它们自己的语言体系是外人所不能轻易理解的。”对于初次进入一家公司的求职者，邵宇建议可以通过观察面试官的言行来判断这家公司的文化是否具有亲和力，也可以在经过办公区时观察员工的年龄结构，“年龄结构偏年轻化的公司的文化氛围都会更活泼一些，也更适合年轻员工的发展。”邵宇说。
公司发展实力如何？
“快速扩张中的企业一般能够给员工带来更多的机会和更大的平台。”在邵宇看来，新入职场的年轻员工相比他们的前辈，对自己职业晋升发展速度的要求更高了。现在大多数人求职前都会对目标公司做功课，但邵宇提醒可以特别注意目标公司的业绩发展—确定其所处的行业是否属于朝阳行业，以及公司本身在行业中处于怎样的发展速度。
“在最近的金融危机和欧债危机时，进入我们Best Companies to Work For榜单的公司员工裁员率和离职率普遍都比较低，利润下降幅度较同行业更少。”Jose Carlos Bezanilla表示。
但更多人在选择雇主时还是会依赖雇主自身的品牌实力，也就是我们通常所说的口碑。中华英才网在2012年的最佳雇主调研中发现，当它们请受访者为它们列出的选择理想雇主需要考虑的16个因素进行重要性打分时，受访者对“企业发展前景”给出了最高的重要性评分，其次是“企业在本行业中的市场地位”和“企业知名度”，它们都属于“品牌实力”的维度。“在无法准确获知更具体的企业信息的情况下，大家会更倾向于将企业的声誉、口碑等相对容易获取到的信息与自
公司如何对待员工？
这一方面是硬件上的。SAS是一家在卓越职场研究所的Best Companies to Work For榜单中频频上榜的统计软件公司。这家公司为员工设有幼儿园和养老院，有孩子和老人在家的员工可以在上班时顺路把他们送来，下班时再接回家。但Jose Carlos Bezanilla认为这些设施更重要的部分在于其背后的管理制度—申请有限的幼儿园和养老院名额都是按照申请的先后顺序排队，无论资历和职位高低，“这背后是对所有人的公平和尊重。”
从更宏观的层面来说，那就是一家公司到底愿意为员工投入多少的时间和精力。邵宇对2011年怡安翰威特最佳雇主榜单上的中美天津史克制药公司印象深刻。在这家公司，每年进行过严格的绩效评估之后，公司高层会与在评估中脱颖而出的每一位潜质员工进行一对一的谈话，而在平时，高管们也会坚持每个季度都与员工开面对面的座谈会。同时邵宇更认可企业从基层员工开始培养人才的做法，而不是经常从其他企业招聘成熟的员工。“那些从外部招‘空降兵’的企业往往都是在规避它们对员工的投资。”
公司如何激励员工？
幼儿园人力资源管理制度范文4
关键词：价值链；非学历教育；非学历教育价值链
中图分类号：G720 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0214-03
1 价值链模型及非学历教育价值链模型的特征
1.1 价值链理论模型
价值链的概念由美国学者迈克尔・波特于1985年最先提出。“价值链分析法”把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链(如图1)。他认为价值活动是企业从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链。波特还认为不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
1.2 非学历教育价值链模型
将波特的价值链模型具体运用到非学历教育，就是将教育培训的整个过程整合到价值链模型中，将教育培训中的每一个能够实现价值增值的环节视作战略环节，从教育机构的支持性活动(财务审计活动，人力资源活动，公共关系管理和市场推广活动。信息管理活动及教育管理活动等等)到教育机构的基本活动(教育产品或服务的营销，后勤活动，提供教育培训服务及客户关系管理活动等等)中实现价值增值。简而言之，教育价值链就是教育机构运作过程中的各项活动的组合(如图2)，研究教育价值链的目的在于实现价值链上各个环节的最大化增值。
2 新东方价值链各环节价值增值分析
为了较好分析非学历教育价值链，特选取了新东方教育科技集团为案例来加以具体剖析。本文研究的是教育价值链，不对新东方的子公司活动进行分析。新东方的组织结构图如图3。
2.1 新东方支持性活动价值链各环节的价值增值
2.1.1 新东方各职能部门支持性活动分析
(1)资本运营。新东方的资本运营与新东方的财务审计活动相关。新东方作为境外上市公司，各项财务数据的波动对投资者的信心都有很大影响。良好的资本运营能为新东方赢得大量的资金，这些资金又是新东方日常管理和运营的资金保障，可以说资本运营及财务审计类的活动为新东方基本活动和支持性活动各环节的价值增值提供了资金支持。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市，开盘价报22美元，截止2009年4月14日，新东方的股价已经上升到54.30美元。这些成就除了与新东方自身的运营状况相关之外，还与新东方的资本运营息息相关。
(2)人力资源部活动。新东方的人力资源活动与新东方的人力资源部的各活动相关。如果说新东方的资本运营(财务・审计活动)为新东方价值链各环节的价值增值提供了资金支持，那么新东方的人力资源部的各项活动就为新东方提供了人力支持。新东方优秀的管理者，雄厚的师资力量和其他部门的优秀员工使得人力资源活动为新东方优质的教育培训服务(新东方的核心竞争力)提供了人力支持。例如，新东方国外考试部的海归比率达到70％～75％。强大的师资力量是新东方优质教育质量(核心竞争力)的保证。
(3)品牌形象的树立。新东方品牌形象的建立与公共关系与市场推广部的活动相关。新东方公共关系与市场推广部的相关活动是通过建立良好企业形象，节约营销，处理社会关系等方面的相关成本来实现价值增值的。
新东方公共关系与市场推广活动为价值增值做出的最大贡献就是树立了新东方的良好品牌形象。例如，新东方在教育领域的捐款已经达到了数亿元人民币，另外，总裁俞敏洪还打算在未来建立一所耗资十几亿元的公益性大学，专供家庭贫困的优秀学子就读。从表面上看，新东方的这些活动为新东方增加了很多的成本。但是・这些活动为新东方树立起的企业形象是无价的，良好的企业形象为新东方吸引投资者和目标顾客。
(4)信息管理系统对企业资源的优化配置。新东方的信息管理与信息管理部的各项活动相关。新东方信息管理部门的活动是通过优化企业各部门资源，节约相关成本来实现价值增值的。
建立有效的内部信息管理系统能够优化支持性活动和支持性活动的各个环节，降低与之相关的各类成本。例如，运用信息管理系统来实现人力资源的优化，建立最有效的人力资源考核系统和薪酬制度，可以节约人力资源管理的成本。
(5)对教育产品的管理和提升。新东方对教育培训管理和提升与教育管理部的活动相关。教育管理部为新东方提供教育服务制定了有效的各项制度和规范。新东方的教育管理部门提出的各地新东方学校采用统一的品牌、统一的师资调配、统一的基础教材、统一的授课质量、统一的投诉系统、统一的教学服务、统一的教学管理制度，确保了各地新东方学校能够为所有学员提供最高水准的教学和服务。正是新东方教育管理部对新东方教育服务制定的各项规范和制度确保了新东方在教育服务上的高质量，也确保了新东方教育质量的核心竞争力地位。
(6)品牌的提升和拓展。新东方品牌的提升与拓展与企业发展办公室的活动相关。新东方的企业发展办公室为新东方的发展指明了方向，同时也为新东方的价值链的拓展和各环节的价值增值指明了方向。例如，新东方教育集团董事长俞敏洪就提出“跳出英语培训，进军学历教育，实现英语从幼儿园、小学、中学甚至大学的全链条式产业化”的宏伟蓝图。这样的品牌提升为新东方的价值链拓展提供了方向，而价值链的拓展必然带来更多的战略环节，更多的战略环节意味着新东方能以更多的价值链环节为基础，创造出更多的价值。
2.1.2 新东方研究机构支持性活动分析
(1)战略分析与价值链。新东方的战略分析与教育发展研究院的活动相关。新东方的教育发展研究院为新东方的教育培训的发展制定了战略。也就是通过发掘更多的战略环节并为已有的战略环节增加价值来实现价值增值。
新东方教育发展研究院根据市场的需求，及时的推出新的教育产品，而这这些教育产品很多成为了新东方基本活动中的战略环节，及能够为新东方创造价值。例如，2000年，新东方联手联想集团迈开了在远程教育的市场上的第一步。之后，新东方在在线教育上的利润每年都以15％左右的速度增长。新东方教育研究院的发展在线教育这一战略，无疑为新东方的价值链增加了一个新的战略环节。
(2)文化发展与价值链。新东方的文化发展与新东方
文化发展研究院的各项活动相关。新东方企业文化发展研究院主要指明新东方文化发展的具体方向。新东方的文化是新东方发展的精神支柱。
在新东方发展的初期，是以外语培训为主，于是新东方的校训被定格为“语言就是力量”，这句校训也正是验证了新东方的核心竞争力――优质的外语培训。随着时间的推移，新东方的品牌延伸到了更多的领域，新东方不再仅仅是学习外语的代名词，而是学习各类知识和励志的教育机构。于是，新东方的校训就变为“挑战极限。追求卓越，在绝望中寻找希望，人生终将辉煌”。
以上是新东方的支持性活动对新东方价值链各环节价值增值做出的贡献。具体内容可以归纳如图4；
2.2
新东方基本活动价值链各环节的价值增值
根据非学历教育价值链模型，以下将从教育产品的营销，接待学生及其后勤服务，提供教育培训服务和客户关系管理四类活动来阐述新东方的基本活动的价值增值。
2.2.1 教育产品营销增值
教育产品的营销是新东方教育培训基本活动中的最下游，也是新东方基本活动中的一个重要的战略环节。新东方教育产品的营销是通过吸引更多的顾客从而扩大市场份额来实现价值增值的。换句话说，教育产品的营销是通过在基本活动的最下游输入更多的客户来实现价值增值的。营销手段的特殊化使得营销这个环节成为新东方基本活动中的一个战略环节。
新东方教育产品营销的特殊化就在于通过各类演讲和大量的公益活动进行产品营销。新东方的“演讲模式营销”的特殊性就在于很多演讲本身并不直接推销自己的教育产品，甚至在整个演讲过程中基本没有对自己产品的宣传，而是通过一些相关的事件对潜在的顾客进行励志和启发，从而激发顾客对新东方教育培训相关服务的关注。
2.2.2 后勤服务增值
后勤服务是通过提高客户满意度，赢得忠实客户和建立良好的战略伙伴关系来实现价值增值的。首先，后勤服务的质量和教育培训的质量一样都影响着顾客对新东方服务质量的评价，即影响新东方的顾客满意度。
另外，新东方后勤服务这个环节上的价值增值还表现在一些后勤活动促使新东方与很多企业和学校建立良好的合作伙伴关系，从而降低了相关成本。例如，新东方自身的宿舍，食堂，教学设备等硬件设施除了在那些长期培训学校有之外，其他的短期培训学校都很匮乏。鉴于每年寒暑假的住读学生比较多，新东方就与各个大学，中学建立合作关系，把寒暑假其他学校里面的硬件设施充分利用起来。这样新东方不仅为自己节约了成本，长期的合作也使新东方与这些学校建立了良好的合作关系。新东方也可以把这些不善长的服务“外包”给这些学校，而自己则把主要精力放在教育培训上。
2.2.3 教育培训服务增值
提供教育服务是新东方基本活动的关键环节，而高质量的教育培训服务正是新东方的核心竞争力所在，也是新东方价值增值的关键所在。新东方的教育培训服务是通过提高客户满意度，赢得忠实客户来实现价值增值的。在教育服务这个环节上，新东方充分利用各支持性活动的支持(资金支持和人力支持等方面)和“统一的品牌、统一的师资调配、统一的基础教材、统一的授课质量、统一的投诉系统、统一的教学服务、统一的教学管理制度”的优势，为顾客提供了高质量的教育服务。新东方的教育培训服务为顾客增加了价值，也提高了自身的客户满意度，赢得了忠实的顾客。
2.2.4 客户关系管理
客户关系管理是新东方基本活动的最下游。新东方的客户关系管理主要是通过赢得忠实顾客和扩大市场份额来实现价值增值的。新东方在提供教育服务之后，新东方会根据学员填写的基本信息，联系方式，间歇地与学员联系，推销新的教育产品，询问顾客需求等等。这样就与客户保持了良性的接触，赢得了很多忠实的顾客。
综上所述，新东方的基本活动从最下游的教育产品的营销到价值链最上游的客户关系管理形成了一个比较完善的基本活动价值链体系。每一项活动都为新东方的基本活动各环节价值增值做出了贡献。新东方基本活动的关系如图5。
3 对非学历教育机构的相关建议
第一，教育机构不能只注重教育培训的基本活动，支持性活动也是教育机构价值链上不可或缺的部分。
幼儿园人力资源管理制度范文5
我所实习的美佳物业管理有限公司，隶属于香港沿海绿色家园集团。目前，该公司拥有员工近1500人，在深圳、厦门、福州、上海、武汉、鞍山、北京、大连、长沙等大中城市均有物业管理的项目。管理面积约300万平方米，管理项目类别有大型住宅区、高层商住大厦、商场、公寓、别墅、酒店、高等院校等物业。伟柏花园是其所管辖的物业管理项目之一。伟柏花园由2栋19层高的塔楼组合而成，小区面积约29000平方米，居住270户，居住人口近一千人，管理处员工26人，其中：管理人员6人。
回顾实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对伟柏花园管理处的物业管理工作的开展有了进一步的了解，分析了管理处开展物业管理有关工作的特点、方式、运作规律。同时，对管理处的设施管理、事务管理、保安管理有了初步了解。
一、加强人力资源管理，创“学习型、创新型”企业。
严把员工招聘关。美佳物业在招聘管理人员须毕业于物业管理专业;招聘维修人员须具备相关技术条件的多面手，并持有《上岗证》;招聘安保人员须属退伍军人，对其身高、体能、知识、品格、心理素质等都进行严格考核挑选。
做好员工的入职、在职培训工作。美佳物业对新招聘的员工进行上岗前的相关培训工作，使员工对小区的基本情况、应开展的工作心中有数，减少盲目性;随着市场竞争激烈，知识、技能的不断更新，对在职员工提供各类专业性的培训机会。美佳物业提倡“工作就是学习，工作就是创新”，每位员工都争做“学习型、创新型”员工，员工中形成了一种积极向上的比帮赶超的竞争氛围。从而，使员工个人素质得以提高，管理处的管理服务水平和管理效益得以提高，树立了良好的企业形象。
从实际出发，管理处严格参照lS09000质量体系运作，制定了严格的规章制度和岗位规程、工作标准、考核标准。管理处根据员工的工作职责，制定全方位的上级、平级、下级的360度考核办法;制定量化考核标准，实行定性和定量考核相结合，增强了考核的可操作性，减少考核时人为因素的影响;建立完善考核机制，实行末位淘汰制，避免了考核走过场的现象，通过考核机制的建立，增强了员工的危机感、紧迫感，促使员工不断提高自身素质。
二、培育自身核心专长，创特色服务，提升核心竞争力。
在实习中，我看到一套由沿海集团、易建科技、美佳物业合作自行设计开发的“一站式物业管理资迅系统”物业管理服务软件。该软件包括：“一站式客户服务、一站式资迅管理、一站式数码社区”三大体系，是一个利用网络、电子商务、科技手段来提高物业管理水平和服务质量，有效地开发、整合、利用客户资源的资迅系统。管理处全面提倡“一站式服务”、“最佳保安”的特色管理服务。从而，实现了高效的管理运作，解决了业主的奔波之苦，创造了一种无微不至、无所不在的服务，提升了服务效率，提高了业主满意度，提升了物业管理服务的水平和服务质量，最终提升了公司在激烈的市场竞争中的核心竞争力。
三、推行“顾客互动年”，促进公司与业主之间的良性互动。
美佳物业在与业主关系管理方面，在实习中我了解到，在2002年美佳重点开展了“顾客互动年”活动。成立了美佳俱乐部，设立新生活服务中心，开通客户服务热线，及根据小区居住的业主不同的年龄、不同的爱好与兴趣、不同的层次等，有针对性地开展日常的社区活动与主题活动。如：三月份，开展了学雷锋义务服务活动;“六一”儿童节，与幼儿园联谊开展游戏活动;十月份，组织小区业主观看露天电影;十二月份，圣诞节由圣诞老人派发圣诞礼物……通过开展各类丰富多彩的互动活动，加强了公司与业主、业主与业主之间的沟通交流，创建了互动的顾客关系，营造了浓厚的社区氛围和良好的居住环境。
四、重视物业管理的重要基础工作——设备管理。
对于设备管理，我在实习中看到，管理处着重建立和完善设备管理制度;对各类设备都建立设备卡片;做好设备的日常检查巡视，定期进行检查、保养、维修、清洁，并认真作好记录，发现问题及时解决。如对水池、水箱半年清洗消毒一次，进行水质化验，以保证水质符合国家标准;发电机每月试运行一次;消防泵每月点动一次，以确保发生火灾险情时，消防泵能正常使用。等等。
五、管理处一道亮丽的风景线——安保队伍。
管理处的保安管理设大堂岗、巡逻岗、监控岗、指挥岗，岗与岗之间密切联系，对小区实行24小时的安全保卫。建立并完善各项治安管理规章制度;对新招聘的安保员进行上岗前岗位的基本知识和操作技能培训，加大对在职安保员的培训力度，注重岗位形象、礼节礼貌、应急处理能力等培训，从而增强安保员的工作责任心和整体素质;强化服务意识，树立 “友善与威严共存、服务与警卫并在”的服务职责，安保人员在做好治安管理职能外，还为业主提供各种服务，形成了管理处一道亮丽的风景线。
幼儿园人力资源管理制度范文6
二、培育自身核心专长，创特色服务，提升核心竞争力。 在实习中，我看到一套由沿海集团、易建科技、美佳物业合作自行设计开发的一站式物业管理资迅系统物业管理服务软件。该软件包括：一站式客户服务、一站式资迅管理、一站式数码社区三大体系，是一个利用网络、电子商务、科技手段来提高物业管理水平和服务质量，有效地开发、整合、利用客户资源的资迅系统。管理处全面提倡一站式服务、最佳保安的特色管理服务。从而，实现了高效的管理运作，解决了业主的奔波之苦，创造了一种无微不至、无所不在的服务，提升了服务效率，提高了业主满意度，提升了物业管理服务的水平和服务质量，最终提升了公司在激烈的市场竞争中的核心竞争力。
三、推行顾客互动年，促进公司与业主之间的良性互动。 美佳物业在与业主关系管理方面，在实习中我了解到，在xx年美佳重点开展了顾客互动年活动。成立了美佳俱乐部，设立新生活服务中心，开通客户服务热线，及根据小区居住的业主不同的年龄、不同的爱好与兴趣、不同的层次等，有针对性地开展日常的社区活动与主题活动。如：三月份，开展了学雷锋义务服务活动;六一儿童节，与幼儿园联谊开展游戏活动;十月份，组织小区业主观看露天电影;十二月份，圣诞节由圣诞老人派发圣诞礼物……通过开展各类丰富多彩的互动活动，加强了公司与业主、业主与业主之间的沟通交流，创建了互动的顾客关系，营造了浓厚的社区氛围和良好的居住环境。
四、重视物业管理的重要基础工作--设备管理。 对于设备管理，我在实习中看到，管理处着重建立和完善设备管理制度;对各类设备都建立设备卡片;做好设备的日常检查巡视，定期进行检查、保养、维修、清洁，并认真作好记录，发现问题及时解决。如对水池、水箱半年清洗消毒一次，进行水质化验，以保证水质符合国家标准;发电机每月试运行一次;消防泵每月点动一次，以确保发生火灾险情时，消防泵能正常使用。等等。
五、管理处一道亮丽的风景线--安保队伍。 管理处的保安管理设大堂岗、巡逻岗、监控岗、指挥岗，岗与岗之间密切联系，对小区实行24小时的安全保卫。建立并完善各项治安管理规章制度;对新招聘的安保员进行上岗前岗位的基本知识和操作技能培训，加大对在职安保员的培训力度，注重岗位形象、礼节礼貌、应急处理能力等培训，从而增强安保员的工作责任心和整体素质;强化服务意识，树立友善与威严共存、服务与警卫并在的服务职责，安保人员在做好治安管理职能外，还为业主提供各种服务，形成了管理处一道亮丽的风景线。
短暂的实习转眼而过，回顾实习生活，我在实习的过程中，既有收获的喜悦，也有一些遗憾。通过实习，加深了我对物业管理知识的理解，丰富了我的物业管理知识，使我对物业管理工作有了深层次的感性和理性认识。同时，由于时间短暂，感到有一些遗憾。对物业管理有些工作的认识仅仅停留在表面，只是在看人做，听人讲如何做，未能够亲身感受、具体处理一些工作，所以未能领会其精髓。
