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集中采购定义范文1
一、概述
玻璃采光顶是以装饰和采光为目的的建筑形式，其中球形又是常见的几何形状。作用效应是结构设计中的基本问题，采光顶位于建筑的外表面，承受永久荷载、风荷载、地震荷载、施工活荷载和温度荷载。本文就其中最为重要和复杂的风荷载的加载问题进行讨论，提出一个解决的方法，供业内人士讨论和参考。
二、风荷载的计算
结构风荷载标准值按下式计算[1]：
（1）
式中 wk ― 风荷载标准值(kN/m2)；
βz ― 高度z处的风振系数，按荷载规范[1]第7.4节的规定采用；
μs ― 风荷载体型系数，按荷载规范[1]第7.3.1条的规定采用；
μz ― 风压高度变化系数，按荷载规范[1]第7.2节的规定采用；
w0 ― 基本风压(kN/m2)，无特别要求时按50年重现期的风压值取用。
公式（1）中的风振系数也可以经过动力计算分析或试验研究确定。而体型系数在荷载规范[1]表7.3.1第35项中以球坐标的形式明确给出，见图1，图中所列公式如下：
当 f/l>1/4 时
（2）
当 f/l≤1/4 时
（3）
式中 f ― 矢高；
l ― 跨度；
φ ― 球坐标中的竖向角；
ψ ― 球坐标中的水平角。
图1 球壳风荷载体型系数
由公式（2）和（3）可知由于风荷载体型系数在球面上每一点随着坐标一直在改变，这就使得在实际计算中的风荷载加载变得困难，也成为计算中的重点。
三、计算思路
因为风荷载是直接作用在玻璃面板上再传到支承结构上，在结构计算软件中将一块面板内所有点沿着球面按公式（2）和（3）进行积分得到的值，除以该面板的面积便可以得到该面板的平均体型系数，在通过公式（1）可以得到一个和规范中公式在数值上一致的结果，为了使积分过程适用于不同的玻璃面板形状，这需要通过程序来实现。
四、使用的软件工具
使用的软件有SAP2000和Mathcad。SAP2000是集成化的通用结构分析与设计软件，三维图形环境中提供了多种建模、分析和设计选项，且完全在一个集成的图形界面内实现。在今天的市场上SAP2000已经被证实是最具集成化、高效率和实用的通用结构软件。Mathcad是美国PTC公司旗下的一款工程计算软件，作为工程计算的全球标准，与专有的计算工具和电子表格不同，Mathcad 允许工程师利用详尽的应用数学函数和动态、可感知单位的计算来同时设计和记录工程计算。独特的可视化格式和便笺式界面将直观、标准的数学符号、文本和图形均集成到一个工作表中。 Mathcad采用接近在黑板上写公式的方式让用户表述所要求解的问题，通过底层计算引擎计算返回结果并显示在屏幕上。计算过程近似透明，使用户专注于对问题的思考而不是繁琐的求解步骤。
五、在软件中实现的步骤
1、在SAP2000中建立好采光顶的模型
以一个半径为10m的半球为例。在软件中建好球面上杆单元，用来模拟支承的主结构，在杆单元之间布上面单元，用来模拟玻璃面板，面单元的截面属性设置为None，因为面单元只用来将面荷载导到杆件上面而又不能为主结构带来额外的刚度。
2、在SAP2000中将节点坐标和面单元节点信息导出
在显示表格菜单中将节点坐标和面单元节点信息导出，并分别赋予到变量JC和CA。
3、在Mathcad中由节点信息对每个面上点体型系数进行积分得到该面的体型系数的平均值
这一步骤将用到如下函数以实现积分过程。
函数phi2说明：由两点PA，PB在空间确定一条直线，在球坐标中给定ψ值求出φ，两点的ψ值之间的差值不能大于或等于π，因为等于π时直线与z轴相交，ψ值为定值，已不能与φ一一对应。
六、结果的观察判断
风荷载值在+0.49到-0.99之间，即体型系数为+0.49到-0.99之间。绝对值均小于1，说明了球形是受风较为有利的几何形式。正压最大值发生在球体迎风面的底部处，负压最大值发生在球体的顶部，零值区域分布在迎风前半球的中部位置。在面荷载加完了之后就可以利用SAP2000的导荷载功能将面荷载导到杆件上面，便可进行下一步的荷载组合与结构分析了。
集中采购定义范文2
关键词：集中采购 时效性 信息格式 实时更新 管理
物资采购是企业经营活动中的核心之一， 直接影响生产进度、生产成本、产品质量和流动资金占用。更重要的是采购的效率直接影响企业的运行效率， 是库存管理和流动资金管理的核心指标。大型企业为降低采购成本，保证物资质量稳定都会采用集中采购模式， 以确保产品的成本和质量，同时简化采购操作， 降低企业总体的采购管理费用，并通过集中采购有效控制库存水平和财务成本，可以说集中采购是现代化企业的基本特征。
一、信息化是推行物资集中采购的必由之路
在集中采购的模式下， 一个采购中心会服务多个不同地点的内部用户， 每个内部用户又是基于自身的销售计划制定的生产计划， 对物资的需求时点和数量上各不相同， 多个需求时点和数量需要汇总到采购中心， 采购中心将汇总的年需求包括时点和数量发给合格供应商， 供应商按照要求的时间、地点和质量、数量完成交货。 这是一种理论状态。在现实情况下， 集中采购往往要面对时效性压力。
时效性是指从采购需求产生时点到产品按要求到达内部用户指定地点的时点，其中包含两个概念： 采购周期和准确性。 一般来说， 采购周期越短越好；同时物资要在数量、质量和规格上百分之百符合内部用户的要求。 具体来讲， 采购周期就是指从内部用户， 比如某个工厂或子公司的生产计划产生的时点为起点， 到所需求的物资到达指定地点的时点，例如到达内部用户的仓库或工厂的时点。采购周期可以分为两个部分， 内部周期：即从生产计划产生到采购订单发出；外部周期：即从采购订单发出到物资到达订单指定地点。
采购时效性在集中采购的过程中之所以成为问题是因为集中采购运行过程中产生的大量动态实时数据要在内部用户和采购中心之间多次、高质量的交流， 因为信息多次交流导致信息质量大幅度衰减， 进而造成采购决定无法准时做出或决定错误， 使采购周期变长，准确性变差。 要达到采购时效性要求， 集中采购比一般采购难度要大得多， 在实施集中采购的过程中， 内部用户， 也就是实际需要使用物资的部门比如生产工厂，和采购中心， 即执行集中采购的部门，之间的信息交流过程是间接的、不连续的，信息流动因为体系和体制的原因交流不畅和滞后。而且，从组织结构上讲，内部用户和采购中心一般分属两个独立内部机构， 在一般采购过程运行的一个决策中心的直接指令在集中采购过程中是两个决策中心在参与，指令变成间接信息。信息交流的效率和准确性大幅度降低， 非常容易使采购时效性无法达到内部用户的要求， 造成采购失败。 更重要的是， 频繁的采购失败， 致使生产拖延和库存水平上升， 最终会影响到销售额、流动资金成本等企业运行的核心指标。这是绝大多数推行集中采购失败的根本原因。
解决这个问题的根本方法是信息自动化， 在信息的采集、分类、汇总、分配以及反馈都做到自动化。也只有在信息处理自动化的条件下， 才可能做到内部用户和集中采购中心的信息交流及时准确， 这样才可能达到内部用户对采购时效性的要求。信息自动化的采购平台也是突破两个决策中心参与集中采购过程所造成各种弊端的有效手段。
二、集中采购信息化建设中应注意的管理问题
信息化处理已经有多种基于数据库的商业软件可供选择，这里不做讨论，重点讨论应用这些软件时几个主要的管理问题。
（一）信息格式统一，避免隐性信息
集中采购的物资必须有统一的定义， 包括产品名称、规格要求、内部检测方法、合格供应商名录以及产品的包装形式， 并以信息化的格式加以规范。可以用信息化格式加以统一的信息称为显性信息。在实际运行中，只要有不一致的因素， 就必须产生一个单独的产品代码， 而产品代码增加会导致信息量成倍增加，会使信息交流的时间变长甚至失控，增加采购难度。这些信息格式的统一， 需要生产、技术和质量管理部门协调制定， 是推行集中采购的基础工作。
除了显性信息， 每种物资还可能包含大量的隐形信息， 这些隐形信息以约定俗成的、没有文字或数字或代码描述的状态存在，或存在于内部用户的某些个体的头脑里，是某个内部用户特有的。隐性信息的存在会导致集中采购过程中信息准确性大幅度降低。在一般采购模式下， 信息可以做到直接交流。这时的内部用户和采购部门往往处于同一办公地点同一个组织体系内，可以面对面直接交流。在面对面直接交流的情况下， 除了显性信息之外， 隐形信息也可以进行交流，信息交流相对准确。 而且内部用户和采购部门这时处于同一个组织机构内， 可以通过上层的直接指令确保信息交流的时效和准确。而在集中采购模式下，交流的主体处于不同的空间， 又隶属于不同的组织结构，致使隐性信息是无法交流， 使信息交流的准确性大打折扣。
数据格式统一的过程就是将隐形信息转变成显性信息的过程，这个过程要统一已有显性数据的数据格式，还要将影响采购周期的隐形数据转变成可以通过信息自动化平台交流显性数据。 这个转变过程是控制采购内部周期的有效手段。推行集中采购往往从简单物资着手。简单物资是指企业需求量大、需求稳定、质量规格统一、供应商质量相对稳定，不包含隐性信息的物资。 这样的简单物资因为不包含隐形信息，交流过程中产生的数据量小，信息准确性较高。
（二）信息的实时更新是做出正确采购决定的基础
整个生产经营活动是个动态的，各个运行中心实时会产生大量的数据， 这些数据都带有时效性的特点，即定义这些数据的时候必须含有时间因素。例如说价格， 一定是某一时段内的价格， 某些价格变动剧烈的大宗商品甚至是某一时点的价格，包含时间因素的价格才是有实际意义的。
这就要求那些涉及到集中采购的、带有时效性的数据必须能够准确地、实时地更新， 实时地产生各种物资的库存、在途、已订以及预计需求等状态的信息。只有在数据更新保持实时的状态下， 才能适时做出准确的采购决定。
对物资状态的实时更新是搭建集中采购体系的难点也是集中采购能够有效实施的必要条件。 物资的状态是指内部用户需求的物资是处于订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达也合格、已领用等状态以及相关的应付账款状态。通过实施集中采购对上述物资状态进行有效控制是达到各项财务指标， 如库存水平、流动资金占用和周转率的必要手段， 这也是实施集中采购的核心意义。 在实践中， 实时数据更新是依据内部用户对物资需求的频率而定的， 有些需求频率高的物资数据的需要每天更新， 而有些低频率需求的物资数据可以按周、旬、月、季度或年来更新。 数据的实时更新过程中， 要注意取得实时更新数据的成本。
这里举例说明库存数据实时更新对于集中采购的重要性。 仓库是企业运行的核心之一，物资、半成品、成品不停地在仓库周转， 也是企业的价值链在运动平台。各项库存的状态数据是做出采购、生产、销售等决策的依据。在传统的库存数据管理中， 出入库记录并不是实时更新到库存数据中， 这样就会在某一时段或时点出现信息平台的数据与实物数据不相符合的情况。在一般采购中， 可以通过面对面交流直接更新库存状况， 确保采购不失误。 而在集中采购模式下， 不存在直接交流的体系和机制， 如果采购人员依据这样的数据做出采购决策， 一定会导致采购失误， 要么耽误生产计划， 要么导致额外的库存，增加流动资金占用并影响流动资金周转率。在信息化的库存管理中， 就要求数据和实物应该能实时对应， 这包括数量、状态、到货期等信息。
（三）重视销售计划对采购的指导作用
相对准确的销售计划是制定生产计划的基础， 而生产计划确定之后， 依据物资库存情况可以最终确定采购需求。但是数据的准确性，在信息化系统完善运行的条件下，完全依赖销售计划的准确性。 而销售计划又会随着外部市场的情况经常变动，使销售计划有很大的不确定性， 计划期间越长不确定性就越大。销售计划要按月或按季度滚动更新， 以便及时调整采购需求。 这个过程会有大量的、重复的甚至无效的数据产生， 对这些数据的处理和筛选必须有清晰的原则和方法， 这是企业管理层经营决策的主要工作之一。
计划期较长、相对准确的销售计划可以产生高质量的物资需求预测，通过集中采购向供应商下达长期采购计划， 这样供应商通过其生产计划和安全库存等手段可以有效缩短采购的外部周期。
三、集中采购信息化应用中需要各部门的支持
实施集中采购必须有来自企业其他部门有效及时的原始数据，如何保证这些数据的准确和及时？这需要各个职能中心能利用信息自动化的平台做到准确及时的更新， 这样才能使数据的使用部门适时准确的做出预测和决策。
（一）对销售的要求
计划期较长的、相对准确的销售计划是整个企业高效运行的基础， 在此基础上， 生产部门可以制定相应的生产计划、财务部门可以得出流动资金需求计划。计划期长就能给予采购部门充足的时间研究供应市场、选择有能力的供应商， 而且在关键的价格谈判中利用时间因素取得主动。一些大型跨国公司对某些稳定采购的物资能够做到一次签订3～5年的采购合同， 在这种情况下， 这样的合同对供应商的吸引力十分巨大， 也就愿意报出有竞争力的价格和交货条件。同时长期合同使供应商能够尽早安排其生产计划， 制定安全库存， 能有效缩短了采购外部周期， 使总体的采购周期缩短。
（二）对财务的要求
集中采购是否确实对整个企业的有利？需要通过财务指标进行评价。财务部门应该对集中采购制定总体的评价体系， 这其中采购价格和采购流动资金占用和周转率是核心的指标。 通过集中采购对采购价格的降低比较困难进行评价， 因为价格中包含的时间因素使不同时期的价格不具备可比性， 可以尝试比较同期的一般采购总成本和集中采购的总成本来评价的价格优劣。 更重要的是对比集中采购的流动资金占用是评价集中采购的核心， 也能为集中采购不断改进提供指导意见。
（三）对生产的要求
从流程关系上讲， 生产是采购的内部用户， 实时更新对物资的需求能够给集中采购提供制定采购策略和决策的依据。
（四）对仓储的要求
物资的实时数据都会汇总在仓库， 在传统的仓储管理中， 并不要求数据的实时性。 在一般采购的模式下，虽然效率不高， 但是不至于使采购失败， 这是因为采购、生产和仓库可以通过面都面的直接交流解决信息交流的问题， 而在集中采购模式下， 这种交流方式失效， 致使信息不是准确的、实时的， 集中采购无法运行。通过信息自动化平台，仓库能对所有的物资状态进行实时更新， 这包括订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达已合格、已领用等， 就能为集中采购提供决策依据。
（五）对技术质量管理的要求
技术质量部门对产品的质量把关，物资质量是个范围涵盖很广的概念， 其中包含大量的隐性信息。有必要在搭建集采购平台时就重新评价物资的质量要求， 最大限度地转换隐性信息。
四、结束语
集中采购信息化， 需要各个部门的大力配合， 其中的管理问题涉及各个方面， 矛盾冲突有明显直观的也有隐形， 这都需要企业管理层见微知著，拆解各种问题。通过格式化的数据避免隐性信息， 使在集中采购模式下的间接信息交换不会出现影响采购周期的信息差错或缺失；通过数据的实时更新保证集中采购中心可以低成本的实时掌握采购和库存状态， 做出正确的采购决定， 缩短采购内部周期；通过相对准确的销售计划得到高质量的采购需求预测， 使供应商能够设立最大程度满足我方需求的生产计划和安全库存，缩短采购外部周期。本文通过分析在推行集中采购中几个主要的管理问题，为共同推进集中采购贡献绵薄之力。
参考文献：
[1]路玲.基层站段物资集中采购工作的几点思考[J].铁路采购与物流，2014，11：62-63
[2]张宏奇.关于加强新形势下物资管理信息化建设的思考[J].煤炭科技，2014，04：39-41
[3]韩宪平，白海威，苏宪程，王新敏.深入推进总装物资采购制度改革的思考[J].装备学院学报，2014，03：14-17
[4]顾骏.国有企业物资集中采购财务管理体系构建――基于企业层面视角[J].财会通讯，2014，17：57-59
集中采购定义范文3
【关键词】政府采购；立法体系；救济制度；机构定位；合同管理
《中华人民共和国政府采购法》颁布实施已有十多年，在实际工作中有效地发挥了法制性、规范性、导向性的作用。在这十多年中，我国政府采购事业蒸蒸日上，取得了一定的成绩。但随着政府采购规模的不断扩大，也暴露了一些问题。
一、政府采购的作用和意义
政府采购，是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。政府采购不仅是指具体的采购过程，而且是采购政策、采购程序及采购管理的总称，是一种对公共采购管理的制度。
我国政府采购作为管理国家公共财政支出，提高财政性资金使用效率，维护本国产业发展的重要制度，一方面有利于贯彻依法行政方针，推进政府采购规范管理，培育公开、公平、公正的市场环境；另一方面有利于维护国家利益和社会公共利益，从源头上防止腐败，将公共财物的采购纳入“阳光下的交易”，使采购人，供货商、采购中心三者的行为置于公开透明的监督之中。
二、政府采购活动中存在的问题
（一）政府采购法律法规体系不完善，可操作性差
我国目前虽然已经形成一定的政府采购法律体系，但政府采购立法建设明显滞后，相关配套法规缺失，我国政府采购法制体系建设明显满足不了政府采购实际工作需求。《政府采购法》实施十多年，但是实施细则至今未出台。虽然财政部也随后出台了一系列相应的部门规章，然而一套完整的法律体系不仅只是由一部基本法和几部部门规章组成，而应该是基本法、实施细则与各项配套制度相结合的整体。所以目前，我国政府采购实践工作中许多领域仍然存在无法可依的状态，实际操作性差。各个操作单位对其理解上也存在这样或者那样的偏差，导致《政府采购法》的权威性受到影响。再加上实践中，我国《政府采购法》和《招标投标法》存在矛盾，而且与《民法通则》、《合同法》、《行政诉讼法》、《行政处罚法》等法律也有冲突之处，给政府采购的实践活动带来很多不便。
（二）政府采购救济制度存在缺陷
《政府采购法》第四十三条规定：政府采购合同适用合同法。采购人和供应商之间的权利和义务，应当按照平等、自愿的原则以合同方式约定。这可以理解为政府采购合同被完全认定为民事合同。在司法救济中完全适用民事诉讼程序。因此，在合同授予阶段，供应商不能就投标争议本身提起行政复议或行政诉讼，只能进行询问和质疑。投诉人只有在对采购监督管理机关的投诉处理决定不服或者对方在法定期间未作出答复的，才可以向法院提起行政诉讼。行政诉讼的被告人是政府采购监督管理部门，而非采购人。另外，合同履约阶段的救济，只是在《政府采购法》中笼统的规定政府采购合同适用《合同法》，并未对此阶段的救济作出任何可操作性的规定，实践效果较差。
（三）《政府采购法》中采购人与集中采购机构之间关系不明确
根据《政府采购法》第十五条的规定采购人仅指依法进行采购的国家机关、事业单位、团体组织，集中采购机构是作为机构出现的，在这里两者之间的关系是明确的。但是在以后具体涉及采购过程的条款中皆以采购人的名义出现，包括组成谈判小组、询价小组以及最后确定供应商等，集中采购机构的职责法律没有明确规定。采购人是否包括集中采购机构，从十五条来看，采购人的定义显然不包括集中采购机构。那么集中采购机构在整个采购过程中是不是需要按照采购人的意志来为采购行为。从我国推行政府采购、设立集中采购机构的初衷来看显然不是。虽然集中采购机构作为采购人的机构，但它与社会中介机构是有严格区别的。
（四）政府采购合同管理有待进一步完善
《政府采购法》的着重点在于政府采购合同的授予阶段，以保证供应商能公开、公平、公正的参与政府采购；但对于合同签订后，合同的变更和终止以及在合同履约过程中发生纠纷怎样处理等均没有规定或细化。按照《政府采购法》的规定对于集中采购项目，集中采购机构是否参与合同签订以及项目验收，要根据采购人的授权。增加了采购人的自由裁量权，实际操作起来会产生很多弊端，并不能将政府采购制度的目标落到实处。
三、政府采购制度化的可行性路径
（一）加强政府采购立法
政府采购制度和程序是依法规范和运作的，建立完整协调的政府采购法律、法规体系是完善政府采购制度的前提。一是由于我国《政府采购法》规定的是政府采购的基本原则、基本制度，所以制定政府采购法的实施细则以及配套的规章制度就显得非常必要。建议尽快出台《政府采购法实施条例》，否则过于原则性的法律缺乏实际操作性，在实际工作中会出现一系列现行采购法难以解决的问题。二是迫切需要尽快做好《政府采购法》和《招标投标法》的衔接工作，明确相关法律的适用范围和情况，明确集中采购机构在工程项目的法律地位，明确财政、建设部门工程项目政府采购的主要职责，对不适应或冲突的相关法律和法规进行修正。
（二）完善政府采购的救济制度
《政府采购法》规定的救济程序较为冗长，将质疑和投诉作为前置程序。建议一是对于合同授予阶段的纠纷，应拓宽行政诉讼的受案范围，凡是认为自己的利益受到损害的供应商都可以直接提起行政诉讼，而不需要经过质疑投诉等程序。质疑投诉仅作为供应商权力救济的一个方式，可由其自行选择是质疑投诉还是行政复议或诉讼，同时引进其他国家的“暂停采购制度”。二是扩大司法审查的范围。我国政府采购法目前规定的司法审查对象是政府采购监督管理机构处理投诉行为，建议将政府采购行为的合法性纳入司法机构的司法审查范围，供应商可就采购行为本身提起行政诉讼。违反法律法规的采购行为，法院可撤销其采购行为及结果。
（三）明确集中采购机构的定位
《政府采购法》第十六条规定“集中采购机构为采购机构”。但是按照立法本意，政府集中采购机构不能仅仅局限于人的地位，其职能并非仅限于机构，所以应进一步明确集中采购机构的权利以及和采购人之间的职能划分。其实，从推行政府采购制度的目的来看，借鉴国外的相关作法，笔者认为集中采购机构完全可以被放在采购人的位置，签订采购合同，进行合同的履约监督以及参加验收，这样既解决了集中采购机构的尴尬处境，又避免了操作中花费大量的精力在与采购单位进行程序解释和沟通上。只要法律、法规将政府采购程序、要求制定详细规范，并要求集中采购机构严格按照法律规定的原则和程序进行采购活动，同时完善社会各个方面的监督，就完全可以做到既提高采购效率，又避免集中采购机构对权利的滥用。
（四）加强政府采购合同管理
由于《政府采购法》的规定注重缔约阶段，忽视履约阶段，实践中出现许多在合同履行中偷梁换柱，以次充好的现象。从某种程度上来说，政府采购的价值目标能否实现，不仅要看合同授予阶段的公平公正，还要看政府采购合同最终是否得到全面的履行。目前，《政府采购法》仅对政府采购合同管理作了原则性规定，在政府采购合同出现违约情况时，无法可依解决起来很有难度。所以应当进一步规范合同的订立、备案程序。同时，在实施细则中应当借鉴美国政府采购法中关于合同修改、中止以及终止的程序对我国政府采购合同相关程序作出明确规定，加强政府采购合同的管理是十分必要的。
参考文献
[1] 段晓霞.论我国政府采购制度的完善路径[D].吉林大学，2014.
集中采购定义范文4
关键词：建设银行 固定资产 流程管理
一、建设银行固定资产管理的重要性
随着建设银行业务蓬勃发展，电子银行渠道业务建设、网点战略性扩张，建设银行固定资产投入不断增加，固定资产已作为建设银行主要的经济实力证明之一，固定资产管理贯穿建设银行经营全过程，是企业“精细化”管理的重要体现。所以建设银行应从战略成本的高度，根据业务发展变化的态势不断进行流程优化，完善固定资产流程管理体系。确保固定资产的完整性，防止建设银行资产流失。
二、建设银行固定资产的定义
固定资产是指使用期限在一年以上（不含）、单位价值在4000元以上（不含）、并在使用过程中保持原有物质形态的有形资产，或者使用期限在一年以上（不含）、单位价值在4000元以下、但是在中国建设银行固定资产分类目录和折旧年限表中存在并且按照固定资产管理的有形资产。我行固定资产包括房屋、建筑物、机器设备、运输设备以及其他与经营有关的设备、工具、器具等。
建设银行固定资产管理占比最大的两类就是经营有关的电子设备和房屋。
三、建设银行固定资产管理的政策依据及现状
（一）政策依据
2008年1月中国建设银行下发了《关于印发《中国建设银行财务管理暂行办法（2007年修订版）》的通知，对固定资产管理进行了制度上的规范，对各行固定资产管理起到了较强的指导作用。尤其是ERPF系统上线后，各类固定资产的卡片实施电子档案管理，对固定资产规范性管理进一步明确。
（二）固定资产管理现状
1、房屋权属不完整问题。
近年来，随着网点建设战略性扩张的需要，建设银行网点以自有购置为主，前几年由于房地产市场的火热，开发商预售房条件宽松，之后因规划等多种原因，无法办理房产权属证明，形成建设银行部份房产权属不完整现象。
2、经营设备类固定资产的管理流程不够明晰。
总分行的管理办法对固定资产管理主要进行了框架式的要求，对具体的操作流程如固定资产的新增入账、调拨未进行进一步细化，各基层行根据框架自行进行管理，管理水平参差不齐,主要存在设备调拨不及时、固定资产清理难度较大等薄弱环节。分析原因有如下四点：
第一点：采购渠道较为分散。固定资产采购渠道分为集中采购和支行自行采购等多种方式。其中集中采购又由总行和分行多个部门进行承担，采购完成后，有的固定资产由供应商直接提供给使用部门，支行实物管理部门和财务部门无法了解固定资产的入账情况，形成固定资产新增入账滞后的现象。
第二点：业务营运使用的电子设备类固定资产，维修和更换频率相对较快，ERPF系统固定资产管理员设置较少。仅分行一级存在固定资产卡片调拨管理员，固定资产及时调拨缺乏系统支持，固定资产调拨不及时现象突出。
第三点：个别固定资产定义不清，容易造成固定资产流失，如固定资产目录中的高级家具定义模糊，目前的操作是只要涉及家具均作为固定资产进行入账管理，而使用部门往往忽略了这种价值相对较低的固定资产的管理，在实物毁损的情况下，容易擅自丢弃，形成固定资产的流失。
第四点：使用部门人员流动性较强，未设置固定资产管理员，管理责任不明确，
四、对固定资产管理流程改进的几点建议
（一）房产权属不完整情况
1、存量房屋权属不完整情况，应密切与房屋开发商和房产管理部门进行联系，密切关注房屋产权办理进展情况，熟悉房屋买卖合同中违约条例的时效性，通过借助法律力量维护建设银行相关权益。
2、对新购房产，在市场调查时，将房屋的权属调查列为房产购置的必要条件，合同签订中明确房屋权属不完整的违约条件，采用责任追究制度，对市场调查不负责任、签订合同时擅自放弃违约责任相关条款，造成建设银行新购房产无法办理权属证明的责任人进行责任追究。
（二）经营类设备流程管理不够明晰
作为企业的一项经常性活动，根据财务管理的需要，建立一个完整的管理流程模式是必要的，尤其是随着建设银行的不断发展，固定资产的数量不断增大。为切实强化固定资产管理，针对以上成因，建议制定以财务为控制核心的固定资产管理流程，优化系统设置，重点针对固定资产管理的新增和调拨等薄弱环节，提出如下建议：
1、组织结构的改造。
对所有固定资产管理实行集中归口管理，专门设立固定资产管理办公室，实行固定资产管理需求受理、集中采购、集中分配、统一调拨的集中管理模式，避免多头管理形成的管理脱节。
2、建设银行实行一级法人管理模式，下属机构庞大，业务分工复杂，短期内更改组织结构管理模式难度较大，因此，充分利用财务控制核心作用优化固定资产流程相对快捷有效。
（1）、加大财务控制力度，发挥财务控制的核心作用。
固定资产新增：分行及二级行以下集中采购的固定资产，在报销环节应向计财部门提供本次采购固定资产的验收单，涉及向二级行进行分配的，同时附二级行相关部门签字确认固定资产领用单。
固定资产调拨：
（2）、在每一个使用部门设立固定资产管理兼职管理员，人员变动时应将固定资产纳入交接事项，明确管理责任。
在一级分行及二级分行各部门增加ERPF系统操作员，只开放固定资产行内调拨权限。
二级行辖内调拨，由二级行固定资产管理员根据实物管理部门提交的调拨申请进行系统调拨操作。
二级行之间的调拨,由一级分行固定资产管理员根据二级行相关部门确认后的调拨申请进行系统调拨操作。
（3）、适时更新固定资产目录，尽量采用能够量化的标准对固定资产进行定义。
参考文献：
集中采购定义范文5
新年伊始，运营商集团公司“力量大厦”战略对终端业务提出新要求：充分利用规模优势，发挥终端产品对CHBN（移动、家庭、政企、新兴市场）业务的大力支撑，提升终端价值贡献，推动数智化转型发展。据此，集团公司在终端领域推进组织运营体系改革，要求其专业子公司（该企业承接终端统筹采销的任务）扩大终端销量和行业销售份额、有效提升该运营商在终端行业内引领作用，增强对上游供应商谈判能力，保证质优价优的终端供应，强化对下游渠道掌控，在供应链中创造更大价值。在本文中，笔者基于当前采购管理的文献，从企业运营中的痛点出发，赋能新型采购模式，助力终端采销产业链健康发展，结合现阶段改国企的采购管理实践进行以下研究。
二、国有通信企业采销模式下的采购管理问题及对策
背负集团公司期望，在实际运营过程中，该专业子公司的供应链采购环节中举步维艰，面临着诸多困境。
（一）采销模式下的采购管理痛点
痛点一：经营环境快速变化（芯片价格上涨、新兴品牌迭代、智能技术发展）、终端品类不断扩充（从手机拓展到多形态终端，从硬件拓展到服务软件或集成模式的ICT产品），传统采购制度（即原有的终端采购手册仅局限于手机和非手机类的硬件、不包括软件服务等）已不能满足业务需求。痛点二：随着电子信息化发展，运营商YD公司开发了自身采购与招标系统（ES系统），而该系统操作要求高，如投标前供应商需支付相应费用办理CA证书、投标时需加密上传应答文件，一次性全部操作正确难度大。而该系统仅是YD公司独家系统、不能与其他运营商及其他国企兼容，导致供应商配合度不高。
（二）采销模式下的采购管理对策
工欲善其事,必先利其器。该企业对症下药，采取如下对策：对策一：明确贸易型采购的定义。复盘全流程、全面穿越，大胆提出“贸易型采购”定义，它与传统采购3个显著区别在于：①买来直接对外销售，②需满足毛利率管控，③扩充产品品类（硬件含泛智能终端、家电、日用品，服务包括权益、安装、售后服务，软件含app软件包、软件服务等）。对策二：简化ES系统操作流程。针对ES系统操作复杂的痛点，该专业子公司申请在ES系统中增加贸易型采购报备场景，报备项目由采购操作，无须供应商介入。
三、创新型贸易型采购体系建设的实施举措
在集团公司批复后，创新型采购的“赋能行动”——贸易型采购体系建设，在该采销一体化的专业子公司内部，系统性的全面推进和展开。
（一）明确贸易型采购定义并为其量身打造嵌入式廉洁风险防控机制
创新采购的前提是合法合规，根基牢固。若定义不明，那实施中会出现各种偏差，若没有严谨的风险管理，则面临漏洞百出的异常或瑕疵。国有企业的采购改革，在市场经济体制下，虽然在摸石头过河不断探索，但需要的是安全的、有措施保障、有风险预警和探索，而不应该是浑水摸鱼的盲目前行。对此，该专业子公司做了以下3点行动。1.《贸易型采购管理操作手册》的。在手册中：（1）明确贸易型集中采购管理体系的架构，如下图1。（2）明确采购结果达成审核层级，如针对9000万元以上采购项目，由总部审批，在（9000万，1000万）一、二类公司的项目，由总部采购分管领导专题会审批，在1000万以下的项目，分公司相应层级等。2.《采购嵌入式廉洁风险防控机制手册》的。风险防控是企业采购管理的重要环节，在创新型贸易型采购模式产生后，合规地图需要重新梳理，据此企业适时风险防控机制分册，并在手册中梳理出全阶段的贸易型采购工作流程中的潜在风险点，如下鱼骨图（图2）所示；针对具体的风险点，企业在手册中明确了风险等级、责任部门、具体场景、防控措施等（如下具体合规地图样本，样本1），并将手册宣贯、公文下发至各分公司采购部门，以得到更有力的落实和执行。
（二）执行毛利率管理及采购比价管理
毛利率管控和采购价比价是采购管理中的重要一环，它们是企业节约成本最为有效的方式。1.企业构建毛利率管理体系。贸易型采购的特点之一则是要求产品采购需满足毛利率管控，毛利率是产品的灵魂，企业不会做亏本的生意，利润是企业常青树的源泉。如何良性执行贸易型采购的根本之一是对毛利率做出要求、同时根据市场情况由总公司动态（如月度）给出毛利率参考值，分公司/总公司业务部门/采购部门据此与供应商进行谈判，用合理的采购价/出货价操盘整个的产品生命周期，以此保证企业的合理利润水位。2.建立健全采购价格比价体系。为在采购引入中获取合理的采购价格，公开采购项目，通过市场充分竞争以确保价格合理性。单一来源，首次采购应通过搜集公开市场上产品成本信息，选择合适对标产品的价格全面评估，后期采购需持续关注并对标公开市场同期价格。3.多元化采购方式的建立。在采销模式下的终端产品采购，若合作方能取得自厂家/上游供应商出具的唯一授权，企业可据此与其进行单一来源采购，此方式的采购流程更简单、时效更快速。在无唯一授权的情况下，企业可做公开采购。但公开采购中，因市场上产品品牌/型号不断迭代、商层级不断动态变化，为更快速支撑市场，该企业集思广益，衍生出创新的供应商引入动态短名单的灵活机制。首先，该机制包括立项—方案—采购结果3个流程，其中若一家供应商对其合作的产品的商务条款均一致、仅是各款产品型号、数量上限、采购价格不确定，此情况下可先做框架供应商引入模式，即通过公开方式引入多家框架供应商，形成供应商短名单。后期有产品引入时，针对产品，邀请短名单内所有供应商报价，遵循价低者得的原则确定订单执行供应商。以此保证产品价格的合理性和产品引入的高时效。
四、创新型贸易型采购实施后的效果分析
创新型贸易型采购实施后，该采销一体化专业子公司积极落实Y集团要求部门在执行贸易型采购过程中，遵循“能公开必须公开”的原则，通过合并决策、提前储备提升采购效率，通过价低者得的量化标准简化决策流程，制定出短名单公开方式的特色流程，通过合并决策，提前储备资源池，具体产品全流程从原有的12天加速至3-5天。
五、创新型贸易型采购的智能系统建设
该采销一体化企业需为运营商YD集团提供终端产品销售渠道，具有快消品分销和零售企业的特点，且上下游拥有众多合作伙伴。对供应链的成本降低，库存降低，资金利用率提升、需求预测的精准度均具有较高要求。企业依托云计算、大数据、移动化等技术，建设了独具特色的DPS（数字化采购管理）系统，通过采购需求数字化、采购流程自动化、业务过程可视化，实现供应商、产品、合同、价格、物料等采购关键要素集中化管理，支撑终端采购全流程在线运作，保证采购实施、采购管理全流程管控到位，且简化了采购操作环节，提升了集中采购效率、且成本控制和风险管控能力均得以加强。综上，本文以采销模式下采购创新在国有通信企业的应用为研究对象，在对采购流程优化、采购成本控制、风险管理分析的基础上，对基于国有企业采购环节创新采购模式运作进行了详细研究，通过实施对策，最终推动项目达到了提升采购效率、屏蔽采购风险的良好效果，本文可为国有通信企业、终端行业、运营商体系的采购环节采购创新管理提供参考和借鉴。
参考文献：
[1]娄志俊.基于数据挖掘高校图书采购管理创新研究[J].经贸实践,2017(10):53.
集中采购定义范文6
如果后续的配套政策能够尽快出台并顺利的实施下去，对于普药企业将是很大的机遇，不过主要利好的还是大型普药企业，因为能够真正释放他们的产能；中小型普药企业在集中招标采购、营销的网络上都不占有优势，其发展风险将会加大，新的招标政策对各地的商业公司整合非常强，中小企业营销网络覆盖不到的话，再进行对接容易出现相当大的问题。
以前普药企业是不参加这类集中招标采购项目的，因为即使中标。医院也不采购。还是延续与商业客户的商业销售协议为主要工作方式。即不集中招标、分散采购；全民医保政策及基药目录集中招标采购项目的出台和集中开始，这种销售方式会遇到较大的冲击和不确定性。因为这类普药（基药）纳入国家医保，由国家买单。这就是集中招标、集中采购、集中配送、集中结算（目前还是分散结算）；在近2-3年这个中间过渡期，可能会有波动和反复《传统普药（基药）销售和国家医保（非医保）目录产品集中招标采购共存，此消彼长关系》。县及县以下、社区基本药物和医保产品、非医保产品共存！
从营销的角度来分析：
对终端来说变化是国家医保药物——国家、省、市、部队医疗机构（占市场40%销售份额）；国家基本药物——社区、县及县以下三级医疗机构（占市场30%销售份额）；一般普药——末梢循环和空隙市场医疗机构（占市场10%销售份额）；OTC药品及处方药——零售药店（占市场20%销售份额）。
对渠道来说变化是基本药物集中招标采购项目和非基本药物集中招标采购项目共存；基本药物即将实施集中招标、集中配送、集中采购、强制使用、分散结算的模式；近一二个月项目集中出现，延误和等待将失去一年的销售份额；高端基药和低端社区新农合项目混杂，重要性一致；确保合理中标是未来终端市场的基础和必备条件；零差价和国家买单是最大的变化；必须引起充分重视，否则会造成重大损失和市场失衡。
从另一个方面来说：
模式的延续和突破
普药（基药）企业运作成功的模式用一句话来概括，就是做品牌普药，也就是对商业公司和老百姓开展一系列品牌的宣传，形成一种口碑。新的政策出台后，企业不仅要继续进行宣传，更要结合集中招标采购制度，相应地调整组织架构、营销模式、管理制度，在流程上创新，只有这样才能更好的适应新的环境，占据主动。
拓展新市场的风险
渠道方面将会发生剧烈的变化。（普药）基本药物本身及报销比例上来看，对农民及社区居民有较强的吸引力，但也只限多发病、常见病。
重新定义创新
新医改政策的推进，普药（基药）企业特别是一些年销售额不多、增速低于整个行业速度的企业，如何在新医改下保持与行业同等增速是其首要任务，否则大浪淘沙，不进则退。
创新才是最终出路
广东省定调试行的“三控模式”（同时控制零售价、供货价和流通差率）给人们敲响了警钟，这很可能成为未来普药价格管控主流思路。
企业在过渡期：集中招标采购保价格，合理弃标、商业协议销售补充；保重点销量大区域、弃低价格中标区域；需找各地优势配送优势企业，委托打包投标。确保商业协议不受影响。
企业在转型期：与各地省配、市配、县配建立商业联盟，平稳过渡这一阶段风险期。内部统筹协调，外部战略商业联盟。业务流程转型：选配送——集中招标——签配送——集中结算。
未来普药企业必须在以下几个方面来进行创新。
一、调整产品结构和价格体系适应基药和社区药销售思路
二、进行招标项目分级管理
（1）、基药省标一类：总经理管
（2）、社区新农合二类：事业部经理管
三、确定产品投标策略
（1）最低中标价
（2）平均中标价
（3）最高中标价
四、未开始项目：
（1）、确保投标率100%
（2）、确保中标率95%
五、已结束项目：
（1）、与一配、二配、三配签订商业协议，以备弃标企业产品出现机遇增补进目录。
（2）、统筹公司资源紧急公关 ，对可能的增补项目重新梳理。达到30%增补成功率。
六、梳理目前商业客户：
（1）、与集中配送商签约，避免出现配送空白区域
（2）、调整未中标区域商业客户，用价格优势挤占剩余70%（社区、县及县以下）的用药份额。
七、调整组织架构：
（1）物流分销部——增设基本药物组和非基本药物组，确定人员编制和岗位职责。
八、调整产品结构：
（1）、核心产品
（2）、潜力产品
（ 3）、一般产品
九、单列项目预算：
（1）、特殊费用
（2）、基本费用
十、合理弃标
