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审批流程规范的重要性范文1
随着我国财政体制全面改革，支农项目审批权也随之发生转变，其下放后全面优化了我国财政资金政策、加快了资金下拨和执行进度、约束了财政资金运用环节、提升了资金运作效率，创新了财政管理机制、加强了各部门之间交流与合作，整合了各地方财政部门管理职能等，同时也证实了支农项目审批权下放后的资金管理极其重要，支农项目的顺利进行都主要取决于资金的运用，所以，资金管理在支农项目审批权下放后极其重要。
二、支农项目审批权下放后财政资金管理存在问题
1.资金管理意识不强，项目资金制度规定模糊
支农项目审批权下放后，由于一些地区和部门为方便获取经济利益并不自愿下放项目审批权和资金管理权，极易出现放权不放钱的现象，使得支农项目资金难以具体应用到支农项目上，严重影响了支农项目的全面实施，影响了项目审批权下放的实效性。与此同时，一些地区管理支农项目资金的意识不强，所制定和遵照的资金管理制度规定不够完善，项目扶持对象、资金分配方式、资金核算和考核标准等内容不够明确，并且在资金具体应用过程中，支农项目资金审批权和资金分配权也缺少相应参考制度和标准。
2.资金分配不够合理，财政资金难以物尽其用
支农项目审批权下放后由于存在各种特殊原因，财政资金管理和分配难以完全适应实际项目需要，资金分配存在不合理现象，财政资金并不能完全物尽其用。一方面是人为原因。一些单位或部门的财务工作人员少，管理工作强度大、幅度大，很难适应和满足支农项目审批权下放后财政资金管理工作强度，从而影响了资金的具体运用，减弱了财政资金在支农项目中的重要作用；另一方面是政策原因。我国市场经济发展迅速，对各地方、各部门、各行业的管理提出了新的要求，从而，财政资金使用和分配受到更多的关注，财政改革势在必行。支农项目审批权下放后在具体实施、资金管理方面规定不全面且不具体，缺乏必要的创新和转变，因此支农项目审批下放后财政资金管理缺乏科学性和规范性。
3.资金监管不到位，审批权下放后易现盲点
支农项目审批权下放后资金监督管理明显存在不足，一些地方财政部门将支农项目资金下拨后便不闻不问，对财政资金的具体其使用情况并没有进行全面管理与监督。首先是并未建立和健全支农财政资金监督管理体系，资金监管不到位，审批权下放后的资金使用存在盲点。其次是一些地方财政部门对支农项目财政资金使用情况监管力度不大，并未对资金使用进行核实，存在专款未能专用的现象。最后是支农项目专项资金监督考核管理不够规范，项目资金使用尚未形成流程化管理，财政资金监督管理的方式、方法过于单一化，资金使用信息难以在相关部门之间实现共享，加大了支农项目审批权下放后的监管风险。
三、加强支农项目审批权下放后的财政资金监管措施
1.支农审批权下放后增强资金管理意识
首先，支农项目审批权下放有利于有效灵活运用资金，简化了财政资金使用环节，充分发挥出了财政资金在支农项目中的重要作用；其次，支农项目审批权下放后加强资金管理，应当全面增强其财政资金管理意识，制定相应资金管理制度，宣传资金管理在支农项目中的重要性，提高了资金使用效率和质量，更好的规范了资金运用流程；最后，支农项目审批权下放满足了各级财政和部门对资金管理的要求，优化和调整各级地方政府和各部门之间的关系，促进各部门之间管理协作，增强各部门的职权与职能。
2.完善资金管理模式，建立信息公开机制
根据当前支农项目审批权下放后的财政资金管理现状，完善并创新相应的资金管理模式，整合并灵活运用社会资源，提升资金使用效率。适时与计算机网络技术相结合，全面实现网络化管理与数据信息资源共享，构建科学合理的财政资金审批、运用和审核系统，实现数据信息全覆盖，建立健全相关数据信息管理制度，优化信息采集、整理和分析流程，完善支农项目财政资金投入和实际使用情况等数据库，为资金管理提供有效的数据信息，使得整个财政资金管理工作更加方便、快捷。除此之外，建立信息公开机制，提高支农项目审批权下放后的财政资金使用透明度，方便各部门、人士对资金运用的管理和监督。
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一、指导思想
高举中国特色社会主义伟大旗帜，深入贯彻落实党的十精神，深化行政审批制度改革，继续简政放权，推动政府职能向创造良好发展环境、提供优质公共服务、维护社会公平正义转变，强力推进我县“三年倍增计划”，加速打造核心增长极重要战略支点。
二、实施范围
目前所行使的行政审批服务项目（包括行政许可、非许可行政许可和公共服务等事项）。
三、主要任务
（一）推行简政审批运行机制
按照“以放为原则、不放为特例”，落实简政放权工作目标三到位。对受理办理的所有审批事项减环节、减材料、减时间到位；对提速提效、减负减压各项措施落实到位；对违规违纪审批行为核查到位。
（二）精简规范办理要件和程序
严格按照《行政许可法》的要求，对公布保留的行政许可和非行政许可审批事项，重新审查其设立依据、申报条件、申报材料、审批程序、法定时限、承诺时限、收费依据，着力减少部门要件前置交叉，压缩审批项目办结时限。要按照“能优则优”原则，对凡是可以通过加强事中、事后监管达到管理目的的前置审批条件，原则上尽量予以取消转为后续监管；凡是没有法律、法规、规章等规范性文件作为设定依据的前置审批条件，一律取消。
（三）全面推进审批提速
按照“能快则快”原则，对保留的县级行政审批项目，要简化审批程序、精简申报材料、缩短审批时限、优化审批流程，不断提高即办件比率，尽最大努力做到当场、当天办结，承诺时限压缩至法定时限的50%以内，进一步提高审批效率。
四、实施步骤
本轮改革自2013年6月开始，至2013年9月15日结束，共分4个阶段进行。
（一）研究部署阶段（2013年6月10日至2013年6月25日）。
要按照县里方案要求，研究制定相关的简政放权方案，成立相应组织机构，明确人员、任务、责任和措施。
（二）组织实施阶段（2013年6月26日至7月26日）
按照任务分别组织开展实施。
（三）检查验收阶段（2013年7月26日至8月16日）
迎接县验收组对各项任务进行检查验收。
（四）审定公布阶段（2013年8月16日至9月15日）。
同时编制取消、调整、下放和保留的县级行政审批项目目录，上报县政府研究决定后，以县政府名义公布实施，向社会公示施行。
五、工作要求
（一）加强组织领导。进一步简政放权、深入推进行政审批制度改革，事关经济社会发展大局，为加强组织领导，成立县林业局简政放权领导小组，具体人员如下：
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关键词：通信运营 预算 全生命周期 管理
近些年，OTT业务的崛起严重削弱了全球电信运营商收入增长潜力，4G商用引发的巨额网络建维成本、市场营销推广成本、终端补贴成本等使运营商的利润空间被大幅度积压。在如此严峻的背景下，提升成本精细化管理能力，实现价值管理，打造低成本优势，已成为通信业运营改革的核心竞争力。但是，在成本精细化管理推进过程中，面临着几大难题。
第一，如何从点阵式成本管理向全景式成本管理转变，提升成本的控制力。
通过单项成本专题模式切入成本管控的传统做法，局部起到一定效益，但无法确保管控的完整性、有效性，在成本精细化管理模式下，缺失全景式成本管理导图，将难以把握成本管理的重心和方向。
第二，如何从多头并联式独立管控流程向并联、串联结合的合并管控流程转变，实现成本管控和效率提升的平衡。
预算、立项、采购、合同、支付等各条线的审批决策流程需要更加高效及时，通过流程优化，解决重复审批、效率低下、多头管理、控制不严等问题。
第三，如何从重资源分配轻项目执行向全过程管理转变，实现成本预算全生命周期管理。
预算管理一般都是头重脚轻，年初预算项目的编制仍无法走出“占预算、抢盘子”的误区，预算实际执行过程缺少有效的指导与管控手段、工具和方法。预算的执行涉及到预算、合同、供应链、报账、MIS等诸多业务系统，系统之间往往数据信息链条断裂，流程很难贯通，各环节缺少统一语言的数据支撑信息，无法确保决策的科学性和执行的规范性。
基于上述情况，通信运营企业可以从制度、流程、系统、风险四大视角，梳理现有预算管理模式，构建“以成本费用立项为基石的预算闭环管理体系”，实现成本预算全生命周期管理。
一、管理体系内涵和总体思路
以成本费用立项为基石的预算闭环管理体系，是在融合全面预算管理、合同管理、供应链与电子报账等企业资源管理平台基础上，通过项目编码，衔接公司预算、合同、订单、支付各个环节，通过严密、分场景的端到端的业务数据流程模型，建立起公司以资源管理为核心的经营决策管理机制。
二、管理体系的主要内容
（一）实施目标效益承诺，实现预算编制效益化考量
在预算编制环节引入“预算确认单”，对重要类别项目实施目标效益承诺，“预算确认单”本着“效益最大化”和“风险最小化”的原则，按六大模块对开发维优、营销发展、产品推广等项目的完整过程进行预估。
（二）实现资源调配集中化，发挥集约经营优势
发挥营销资源集中调配的杠杆撬动作用，通过系统性梳理，加大全省终端运营成本调配的集中化力度，建立统一的终端营销、售后服务模式；将互联网传播和电子渠道运营纳入集中调配管理，以确保品牌、市场营销节奏的统一性和运营的有效性。
（三）实施成本费用立项管理，实现预算日常执行的规范化科学决策
1.成本费用立项审批明确了预算项目执行的具体要素，是资源预分配到项目落地执行的关键环节
企业年初的预算分解实际上是年度资源的战略性预分配，是经营活动的必要条件但并非充分条件。因此，当具体经营活动要开展时，还应进行“成本费用立项”审批，明确业务开展的具体的工作方式、执行期间、所需资源等5W1H要素，供领导决策。
2.统一各种形式的业务签报审批，规范了“以资源管理为核心”的决策流程，实现了串联式和并联式相结合的高效审批
成本费用立项审批应以全面预算管理系统为载体，统一规范“以资源管理为核心”的经营决策流程和经营流程，实现预算立项审批、合同审批、供应链需求审批、报账审批等诸环节的数据紧耦合，防范超权限审批、超预算操作等流程性风险；审批流程应提供经营活动各环节的资源冻结、占用、可用余额视图并实现自动控制，为决策者提供更加完整的决策参考信息，防范道德风险和操作性风险。
3.无缝整合运营执行过程数据，实现有效控制，提升运营效率
除了审批环节的规范化和系统化外，还应将供应链出库申领、出库记录、报账、支付等环节都置于端到端的流程管理之下，确保预算的严格管控；在此基础上业务信息流在端到端流程的驱动下将自动转化为规范的会计处理，实现核算自动化：大部分业务信息由系统自动归集填列、校验，核算会计的工作重心由审核查验聚焦到会计专业判断。
4.实现项目资源调整系统侦测化，及时掌控准确的资源信息
预算实际执行过程中，会发生实际合同额变化、实施进度变化、项目取消等情况，而预算责任部门不及时调整会导致预算长期空占虚占，影响到预算的全局统筹。为解决这一问题，系统还需具备预算调整机会侦测功能，通过系统数据扫描分析监测，对存在上述现象的预算项目，及时推送提示工单，便于预算主管部门及时掌控预算资源的使用、结余情况，以便进行及时调整。
（四）以预算资源管理全景图为基础，实现执行监督常态化
1.构建预算资源全景图，确保成本执行管控的全面性
对成本费用支出按会计科目条线进行梳理，结合预算项目执行各环节不同状态的资源数据，绘制成本费用全景图，对成本费用按照重要性分层分级进行监测，确保成本执行管控的全面性。
2.制定成本费用执行控制三大制度，确保执行控制监督常态化
遵循主动控制与被动控制、事中控制与事后评估、全面性与重要性相结合三大原则，推行成本费用项目自评估制度、项目质询制度、项目跟踪评估制度。
（1）项目自评估制度要求项目主管部门应在项目执行关键时点以及项目归档结束时，对项目执行情况、效益等分析评估，提交例行报告。
（2）项目质询制度是指预算管理部门在预算项目执行监测过程中，对发现的预算项目异常情况以《质询函》的形式向项目主管部门提出质询，项目主管部门必须在规定时限内对《质询函》所提及的项目和内容进行全面的分析和报告。
（3）项目跟踪评估制度是指预算管理部门对选定的重点项目实施过程进行流程跟踪，对预算的执行进行辅导支撑、分析项目的效益表现与预期差异、评估项目的实施风险。
（五）扩大管控的时间跨度，实现后项目管理持续化
1.遵从项目生命周期，梳理预算项目框架
传统的预算管理都是按照年度对成本费用进行管理，从预算立项始，以成本入账止，对会计期间结束后的合同执行、应收、应付管理等诸多问题都没有纳入预算系统化管控，成本费用的归属期间没有涵盖实际业务活动执行的全流程，没有实现预算管理的全生命周期。浙江公司探索了预算项目全生命周期管理，按照成本属性将预算项目分为成本类项目、准成本类项目、负债类项目，其中负债类项目涵盖了历史项目的后期管理、未来预算项目的提前管理等：
2.推行后项目阶段持续化管理，实现预算全生命周期管理
（1）立项申报阶段：跨年项目需编制多年业务活动预算，生成跨年项目；对房屋租赁等先预付后分年摊销的项目，需编制资金预付项目；对未来年度尚未确定成本或资金属性的合同，需编制未来项目。
（2）项目执行阶段：针对合同倒签、事项已发生并如实计提的项目，在立项、需求、合同提交时系统会智能提示其需关联相关的预算，防止出现重复占用。
（3）后项目阶段：系统根据年末有计提余额的预算项目，通过系统的年度结转和匹配功能自动建立次年的计提类项目，确保跨年立项、跨年合同等业务数据能一以贯之，持续纳入预算管控。
三、管理体系的创新点
第一，创新性地引入后项目阶段管理，建立全流程闭环的预算全生命周期管理模式。扩大预算管控时间跨度，将后项目阶段纳入预算管控，从根本上解决了成本费用项目属性与项目生命周期不一致的问题。
第二，以成本费用立项为基石，构建全流程的预算管控防线。实现了以资源管理为核心的审批决策参数化，融合五大业务系统，打通从预算到资金支付六大环节，构筑了预算管理全过程系统化防控体系。
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一、改革概况
东营市积极制定出台简政放权的措施办法，认真做好行政审批项目的清理和承接工作，大力优化审批流程，积极向市场和社会放权，在转变政府职能方面实现了良好开局。
（一）精简审批事项方面。2013年以来，我市分别清理精简行政审批和审批服务事项52项、50项，行政审批（服务）事项精简率25%，并分两批承接落实国务院、省政府取消下放行政审批事项107项。现纳入行政审批目录动态管理的市政府部门行政审批项目148项，行政审批服务项目47项；垂直管理部门行政审批项目26项，行政审批服务项目18项。
（二）提升审批效率方面。实行公共资源交易平台与政务服务中心一体化管理模式，建立并实行“一口受理”、“一站式”审批和“一条龙”服务运行机制，推行了模拟审批、并联审批和网上审批。
（三）简政放权方面。开展市区事权划分，将28个市直部门200余项具体事权先后下放给东营区、河口区和市属两个开发区，重点理顺了社区建设、城市管理、教育、文化、卫生、食品药品监管执法等方面的事权。推进市级试点强镇建设，通过委托放权等方式，组织各县区向广饶大王镇等10个试点强镇下放发改、住建、城管等方面的县级管理权限431项。
二、面临的问题
行政审批制度改革工作中，审批程序繁琐、管理不规范、随意性较大等问题仍然存在，以批代管、权责不一、监管不力等现象屡有发生。这些问题说明行政审批制度改革不够彻底、不够深入。
（一）思想认识不到位。有的部门考虑取消下放审批事项后，因审批设定的相应机构、职能和人员编制应予调整，不能从部门“小圈子”中跳出来，不愿削减审批事项、归并审批职能，不愿将审批事项的关键环节进驻政务服务中心；有的对设立审批的法律依据和类别等基础信息掌握不准。如在前期开展的目录外审批项目清理工作中，清理出不符合法律法规、利用“红头文件”设定的非行政许可审批项目126项。
（二）放权不够科学规范。有的部门片面认为审批制度改革就是减少审批事项，下放了不少受理量少或不愿管的审批事项，存在重权轻责、揽权不放、实用性差、权责不一的问题，导致该放的权限没放到位；有的部门将削减的审批事项改为事前备案、登记，或者将审批事项转移到与己有关的中介机构，存在明放暗不放、变相保留的问题。
（三）承接审批还不到位。从上级下放审批事项看，省食品药品监督管理局的保健食品广告审查、省地税局的城镇土地使用税困难减免、省商务厅的自由进出口技术合同登记等审批尚未下放到位；从市级部门下放审批事项看，基层考虑权责和行政成本因素，多愿承接发改、财政、规划建设等“含金量高”的权限，而安全生产、环境保护等方面的审批存在上级部门愿放、承接部门不愿要、财权事权不匹配等问题。
（四）审批服务效能有待提升。有的部门存在前置审批环节多、窗口授权不到位、市场准入门槛高、审批时限长、程序繁琐等问题；有的多部门审批项目，存在部门间相同审批要素条件重复审核问题，特别是在项目立项、环评、安评、规划等多部门审批程序中，存在互为前置、循环审批、运转时限长、流程不顺畅等问题。
（五）存在监管缺位隐患。有的部门习惯于传统的事前审批管理模式，重审批轻监管、以批代管或自行扩大审批使用范围，对审批监管体系缺乏深入研究；不少部门反映，目前保留、取消和下放的审批项目，都不同程度存在制定事中事后监管措施难、监管任务重、监管队伍少、监管手段单一等问题，特别是须防范取消审批后监管缺位的风险。
三、对策建议
要深化行政审批制度改革，必须领导重视落实责任，强力配合推进，形成深化改革的合力；必须围绕转变政府职能，统筹配套推进，科学界定政府与市场、社会的关系；必须积极稳妥有序，依法依规推进，处理好合法与合理的关系；必须广泛吸纳民意，科学民主推进，在法治框架下最大限度提高科学民主决策水平。
（一）搞好宣传引导。面向多个群体层面，通过多种途径方式，认真学习宣传审批制度改革的政策精神，提高深化改革重要性、必要性和紧迫性的认识。同时，组织职能部门编制行政审批指导教材，大规模分门类开展宣传培训，指导服务对象更好地把握办理要求。依托市行政审批制度改革咨询委员会，进一步发挥参谋咨询、社会监督、引领示范作用，围绕审批管理、审批运行和审批监控等方面开展研究，拓宽人大代表和政协委员、行业协会和企事业单位、专家学者和基层单位建言献策渠道，凝聚各方面智慧、力量推进改革。
（二）明确改革任务。一是清理精简行政审批项目。按照精简行政许可事项、清理审批服务和非行政许可审批事项、承接落实省政府取消下放审批事项的要求，加大精简、取消和下放力度，及时调整并编制公开市级行政审批事项目录，做到“目录之外无审批”。二是规范行政审批事项管理。围绕优化审批流程、减少审批环节等方面，按照“于法周延，于事简便”的原则，分类优化部门内部、多层级和多部门审批流程环节，制定详细的服务规范和标准，逐项编制审批流程图，大力推进网上审批、并联审批和行政审批事项集中、公开办理。三是加强事中事后监管。坚持放管并举，对取消审批后仍需加强监管的事项，建立健全后续监管制度，防止监管“缺位”和取消不彻底；对保留的审批事项，通过实地检查、抽样检查、检验检测等方式，加强批后监管；对下放给县区和转移给社会组织的审批事项，加强衔接指导，制定科学有效的承接落实办法，防止审批事项放不下、接不住、权责下放不同步。
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一、预算控制的方法与难点
预算控制遵循PDCA原则，即预算编制（制定标准）、预算控制（执行监控）、预算分析（差异分析）和预算调整（优化改进），最终根据预算与实际考核绩效，对后续预算管理提供参考。
无论是采用零基预算还是增量预算，预算编制的数据最终均对应到具体的会计科目和财务维度，例如：销售收入预算对应到销售收入科目、部门维度；销售费用预算对应到销售费用科目、部门维度等；采购预算对应到应付账款科目、供应商维度等。在传统模式下，应用EXCEL、WORD等编制预算后，预算是“死”的，预算条目与会计科目相互脱节，不便于预算的控制。
实际生产经营活动是持续变化的，为了做好预算控制，需要对纳入预算控制的每一笔业务进行监控，检查其是否在预算范围内；并在超出预算时，进行报警或进入特殊处理流程。然而传统模式下，在业务审批过程中，很难记录每一笔业务对应的原始预算、已发生的金额、保留的金额（已承诺将来要发生但未支出的金额），这样往往导致预算控制失效。即便在财务软件中，对会计科目和维度控制了预算额度，但是由于业务过程未与财务衔接，那么只能是在记账时比较业务凭证与预算额度。这实质上已是事后管理，因为业务已经发生了。
随着业务的开展，预算可能需要修订，那么修订的原因、结果，均需详细记录，以便追溯预算变迁的过程。在传统模式下，预算的调整比较困难，因为对为何需要调整、调整前后的具体差异难有有效的跟踪措施。当预算调整后，还有多少可用的预算，怎么控制后续的业务等，均存在较大的困难。
由于预算控制的不及时，预算往往流于形式，或者没有起到对业务的控制作用，久而久之，预算的准确性、有效性和严谨性就大打折扣。
因此，通过ERP系统，将预算控制纳入业务过程，从业务发生的源头就开始控制，才能保证预算控制的有效性。
二、预算控制在ERP中的实现
ERP系统中对预算的管理必须保证“计划―控制―考核”的三位一体，即从预算控制的参数、预算编制、预算执行与监控、预算分析到预算执行报告基于统一的数据与流程，监控从业务发生的源头入手，确保业务在预算内发生；当预算调整时，同样基于已有的数据进行修订，系统记录变迁的历史与差异，从而为预算检查、分析、报告提供完整的数据。
ERP中预算控制的流程如图1所示，技术路线详细阐述如下所示。
1.定义预算控制的基本规范
在实施预算管理前，首先明确预算控制的周期、范围、粒度、业务和凭证类型、审批流程等，这相当于定义预算管理规范。规范是信息化的基础。
预算周期：预算的起止时间是什么，例如年初到年末、月初到月末，预算是否平均分配到每个会计期间（月）等。实际应用时，一般以年为单位，逐月分解，这样有利于业务的均衡性。
预算范围与粒度：例如“销售收入”纳入预算管理，为了细化控制，将销售收入分解到每个销售区域；或者对“销售费用”中的“广告费”按广告媒体进行细分，如电视、网络或杂志等。预算范围与粒度取决于企业控制的要求，要求越细，那么相应的管理措施就必须配套。
业务和凭证类型：定义纳入预算监控的业务类型、凭证类型，并且设置超过预算后的处理措施。例如对采购业务的控制是从采购申请还是从采购订单开始。如果选择“采购申请”，那么当采购申请的金额超过可用预算时，采购申请就不能生效。但是如果不选择“采购申请”，只选择了“采购订单”，那么采购申请通过审批后可以生效，但在采购订单中由于超过可用预算，将不允许进入后续执行流程。
审批流程：定义预算编制与审批的工作流，只有通过后的预算才能生效。
2.预算编制
根据预算控制的基本规范，编制预算条目，这是预算控制的依据。只有符合规范的预算条目，才能够提交审批。例如，“销售费用”中的“广告费”要求按媒体进行细分，如电视、网络或杂志等，那么就必须将广告费分解到每类媒体（ERP中的财务维度），这样才能按维度进行细分控制。
为了方便预算编制，ERP系统提供EXCEL模板，在EXCEL环境下调用ERP基础数据，例如会计科目、维度和金额类型（收入/支出）等，这样保证了数据的准确性，方便系统控制。
预算条目编制后，经过审批，即可，这样系统将更新预算额度，以新的预算额度控制业务（图2）。
3.预算执行监控与分析
预算编制与生效后，在实际业务过程中，就能够检查可用预算，报告检查结果。预算执行监控时，不是简单对比预算额度与实际额度，而是综合考虑各种因素，包括：原始预算、预算修订、已申请/审批的额度、已产生额度和预留的额度等，这样能完整地监控从预算到实际的全部变迁过程和数据。
例如，“销售费用＼办公费”的预算是1000元，在采购申请时金额是50元，小于预算金额，那么执行预算检查时，系统判断预算有效。可以进一步分析预算检查的详细状态。由于当前处于采购申请状态，还未实际支出，因此申请购买打印纸的50元处于“预留状态”（图3）。
采购执行后，50元“销售费用＼办公费”已支出，“预留状态”转变为“实际支出”。如果此时有一笔采购申请，其金额为1150元，那么在做预算执行检查时，系统自动警告，并禁止业务向下流转。通过分析，数据显示为：可用预算=预算―实际支出―预留预算=1000-50-1150=-200 。可用预算小于0，因此报警（图4）。
通过上述预算控制，能够比较预算与实际业务的各种状态，从而为预算控制提供及时、准确、有效的控制。
4.预算调整
在实际过程中，需要调整预算时要登记预算的调整条目。调整时，将以原始预算为基础，通过正负数来调高或调低预算。当调整后的预算条目重新审批后，即可作为新的预算额度对业务进行控制。
由于系统记录了预算调整的原因、额度和审批流程，调整前后的原始数据，因此预算的调整控制是严谨、可溯的。
5.绩效评估与预算考核
预算评估的目的在于分类查询、统计预算与实际支出的数据，通过可用预算百分比、实际支出百分比来统筹资金管理，可促使业务在预算范围内合理运行。
预算考核主要在于考核预算的调整频率、调整幅度和实际差异，以考核预算是否准确、可控，同时监督预算是否能有效地指导实际业务。在实际业务中检查可用预算时，当超过预算金额，通过提交特殊处理流程，也能保证业务向下流转，但是作为企业的预算管理而言，应根据发生的次数、资金比例对此严格考核，以保证预算的严肃性。
对于预算考核的结果，将能够作为下一期间编制预算的科学依据。
三、ERP对预算控制的价值
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【关键词】事业单位；内部控制
一、引言
内部控制制度作为现代管理理论的重要组成部分，其重要性越来越受到社会各界的关注，在内部控制体系的设计及完善上，许多企业都不惜巨额成本。财政部于2012年11月正式在全国范围内颁布《行政事业单位内部控制规范（试行）》，并自2014年1月1日起全国执行，这就标志着国家正式启动了行政事业单位内部控制建设与实施的系统工程。虽然我国行政事业单位内部控制的相关研究虽然已经取得相当大的突破，但仍存在一定问题，未形成统一的内部控制体系，导致事业单位的经营管理无法取得更高层次的发展。相对于企业而言，事业单位经济业务比较简单，并且具有一定的重复性，因而对其内部控制建设不够重视，在不断变化的社会环境中，其内部控制体系的建设也出现滞后性，就制约了事业单位运营管理的效率和效果。因此，构建一套适合各事业单位自身特点的合理有效的内部控制体系已经迫在眉睫。
二、行政事业单位内部控制的问题分析
虽然现阶段我国事业单位的内部控制建设已经取得一定进展，但仍然存在着一些问题，下文将从内部控制的五要素分别进行分析：
1.内部控制环境建设不健全
首先，事业单位的组织机构设置不够合理，大多单位仍然沿袭传统模式，存在管理层次多而杂，工作效率低下，严重影响了内控制度的实施。其次，内部审计机构独立性不强，主要是机构设置及人员配备不合理，审计人员业务素质参差不齐，使其难以有效发挥其监督作用。再次，人力资源政策不规范，招聘制度存在漏洞，导致人才结构失调，同时缺乏必要的绩效及奖惩机制，不能很好的调动员工的工作激情。另外，单位管理及内控执行人员专业胜任能力较低，导致内控的执行效率低下。最后，我国事业单位自其发展就是一种有自身独特的群体文化，甚至有些事业单位并没有具体的文化建设体系，因此，缺乏一定的团队合作及创新文化，形成了一种消极、懒散、安逸的文化氛围，对事业单位内控体系的建设及运行带来一定不良影响。
2.风险评估程序严重缺乏
大多事业单位的内控中的风险识别、评估及应对存在空白，没有建立识别及应对可能对其产生重大影响的相应机制及流程，相关部门也未进行经营管理环境发生重大变化的预警，在很大程度上忽略了对相关风险的预测和事情控制，一般也只是进行事中及事后控制，因而不能及时有效地应对外部环境的变化及带来的影响，或者是相关管理人员由于惰性及对自身职责的忽视，而对已发现的风险威胁置之不理，导致单位整体运营受大重大影响。
3.内部控制活动的设计及运行不合理
首先，在不相容职务相分离控制上，多数事业单位岗位设置仍比较混乱，职责不分明，一人多岗、一岗多人现象仍比较严重，比如一些业务的经办、保管、记账及决策上没有很好的进行职务分离，难以发挥内控的制约作用。其次，在授权审批控制上，一些事业单位未对授权程度进行规定，对某些特别授权及超支上限也未进行明确规定，即使有些单位具备了较完善的授权审批制度，但在控制过程中，常常出现超出授权范围或职责范围的现象，影响了审批授权控制效果的发挥。再次，在会计系统控制上，事业单位会计业务的简单性，导致管理者对财会重要性认识不足，财务会计制度不科学，记账报账流程不规范，忽视会计事项资料的保存，固定资产管理上的盲目及混乱，成本核算不健全，这些都表现出事业单位会计工作基础薄弱，会计控制工作不到位。另外，在预算控制上，虽然预算制度已普遍实行，但大多预算编制都缺乏科学的依据，过于简单，并且由于自身利益的驱动，增加了一些不必要的支出预算，导致预算控制作用较弱。
4.信息系统与沟通存在缺陷
许多事业单位对信息系统与沟通的重要性认识不足，没有建立起有效的信息系统与沟通体系，许多经济业务并没有得到有效计量及记录，在相关信息分享上过于简单，在管理层及全体员工间的沟通存在脱节，也没有建设可疑异常情况及行为的沟通渠道，面对外部沟通，也没有进行及时反应及处理，投诉及举报等相关制度过于形式化。
5.内控监督力度不足
多数事业单位未形成有效的监督及评价机制，缺乏统一的监督及评价标准和体系，只是流于形式。内部审计机构的设置的不规范，导致其独立性及权威性受到削弱，有些审计人员综合业务能力难以满足内部控制的需要，有些业务素质高的审计人员却被配置到其他执行岗位，另外，审计工作范围往往过于狭窄，因此不能充分发挥内控监督反馈作用。
三、事业单位内部控制的完善措施
鉴于内部控制对事业单位发展运营的重要性，建立健全一个科学的内控体系是极其重要的，下文就从以上内控的五个要素提出相应改善措施。
1.内部控制环境
首先，事业单位要根据自身特点需要进行内部组织的设置，减少不必要的管理层级，使管理效用最大发挥，避免机构冗杂、管理效率低下。其次，提高内部审计机构的地位，科学合理配置高业务素质审计人才，保证内部审计机构的独立性及权威性，有效发挥其监督反馈作用。再次，以职业道德素养、专业能力等作为重要统一的人才聘用标准，严格执行招聘流程，重视对员工针对性的专业培训，提升员工的道德及专业素质，同时建立配套合理的激励约束机制，明确规范考核标准，落实合理的奖惩措施，促进员工工作的热情及专注度。最后，事业单位要重视文化建设，在全体员工中强调道德操守和价值观念的重要性，有意识地对所有员工的思想和行为进行统一，使其从充分融入到积极先进的文化氛围营造中，同时增强团队凝聚力，从而为内部控制有效发挥奠定坚实基础。
2.风险评估
建立全面的风险管理体系及定期评估机制，全面、系统及时地对本单位的业务环境、经营管理活动中存在的风险进行评估。要实际客观地确定可接受风险的承受范围，同时，认真分析单位自身所处的实际情况，准确识别可能产生不良影响的风险。对于识别出的风险，要结合定性及定量分析方法进行风险重要性评估，确定应重点注意的风险。结合风险分析的结果及设定的风险接受范围，合理掌握相关负责人员的风险偏好，采取恰当的应对策略，以避免不必要的后果。
3.内部控制活动
首先，要严格执行不相容职务相分离的制度，明确规定工作职责权限，严格禁止一人多岗，一岗多人的现象，以形成相互监督制衡的有效机制。其次，建立规范的授权审批制度，明确相关部门及人员授权审批的范围、程序、权限及责任等，根据具体业务明确相应的批准层次及职责，严格禁止不恰当的越权审批行为，另外要推行事后审和监督制度，及时检查业务授权审批质量。再次，完善资产管理控制，对资产的处置保管实行严格的审批，专人负责，并定期进行盘点，避免造成资产盲目浪费。加强会计人员培训，提升其职业操守及专业素养，同时实现定期轮岗制度，以发挥其管理职能提高财务信息质量。另外，促进预算管理的严格执行，在预算编制时，要注意预算目标与单位经验管理目标的相符，同时要注意其灵活性，给予各部门一些弹性空间，在评价目前预算的合理性及编制未来预算时要以过去预算及形势环境作为参考依据，避免盲目，同时注意预算的在实际情况下的检查及调整。
4.信息系统与沟通
在建立合理有效的信息系统与沟通制度，要明确信息的分析沟通流程，重视信息技术的维护与开发，促进信息在各部门间的集成与共享，使信息技术发挥更丰富的作用。另外还要注意单位与外部利益者间的信息沟通，及时反映相关问题。同时，完善反舞弊机制，明确投诉举报办理程序时限，确保投诉举报能为信息收集更好的服务。
5.内部控制监督
可创新监督方式，采取内外监督结合的方式，在合理配置内部审计机构的基础上，合理保证内部审计机构的独立性及权威性，配备具专业胜任能力的审计人才，同时还要积极发挥财政部、审计部等外部监管部门的监督作用，并形成统一合理的评价考核标准。同时，健全配套绩效考评及问责制度，形成良性的激励竞争环境，使各个部门能合理分工，各司其责，同时进行公正的奖惩，使内部监督激励发挥应有的作用。
四、总结
事业单位的生存和发展需要科学有效的内部控制体系作为支撑和保障，鉴于我国事业单位内部控制系统仍存在一定的问题，就必须探索更科学、更合理、更有效的内部控制设计及运行方式，不仅要重视事业单位内部控制的相关管理职能，也要有从制度到指引到细则、自上而下的层层制度体系，同时也需要事业单位根据不同的行业特点制定相应的标准，并充分发挥相关部门的监督检查作用，促进事业单位内部控制管理水平的提高。
参考文献：
[1]刘永泽，唐大鹏.关于行政事业单位内部控制的几个问题[J].会计研究，2013（1）.
