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项目变更管理的流程范文1
关键词：业主方；工程变更；管控
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年5月9日
工程变更是指在工程项目实施的过程中，按照合同约定的程序对部分或全部在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程量、施工方案及施工组织等方面做出的调整与改变。工程变更一方面表现为对合同约定的修改、补充或对双方权利、义务的改变；另一方面则表现为对项目范围内工作的修改与补充，如任务的增减变化、质量标准的改变、时间的调整等。由于建筑产品的单一性、复杂性以及各种主客观因素的影响，对任何一个建设项目而言，工程变更都是不可避免的。因此，做好工程变更管理，对实现建设项目的总体目标具有重要的意义。
一、加强工程变更管理的重要性
工程变更产生的原因很多，主要包括主体行为因素、政策法规因素、市场因素、环境因素等。建设项目主体行为是影响工程变更产生的重要因素，特别是业主、设计单位与施工单位的主体行为对建设项目工程变更的生成具有决定性的作用。如业主对工程项目的部分功能、用途、规模、标准的调整；设计单位对图纸的修改，以及解决设计不完善和专业之间相互矛盾的变更；施工单位从施工方案出发，对设计图纸提出的变更等。无论是哪一参与主体提出的工程变更，都将对项目建设产生较大的影响。主要表现为以下几个方面：
首先，工程变更的发生直接影响项目投资与进度。频繁的工程变更将打乱正常的作业顺序，造成变更项目紧前工序、紧后工序和相邻工序的停工和返工现象，尤其是处于关键路线上的变更项目，其延误必将导致建设项目工期的延长。
其次，工程变更将造成管理资源的浪费，降低项目管理效率及劳动生产率。频繁的工程变更往往会增加业主和监理的组织协调工作量及难度，打乱其正常的工作程序。同时，工程变更也会对现场施工的生产作业效率产生影响，增大施工单位的生产成本，对于施工单位现场管理的难度也将大幅增大。
再次，工程变更将产生较多的施工索赔及合同纠纷。由于工程变更会对项目投资与进度产生直接影响，一旦发生工程变更，当业主与监理确定的变更价款和工期难以满足施工单位的要求，双方利益分歧无法协商的情况下，将会引起施工单位的施工索赔，甚至发展为合同纠纷。
业主方作为工程建设项目的核心，为实现对工程建设项目管理的投资、质量、进度、安全以及其他目标，必须对项目建设的整个过程实施严密的控制。建设项目的变更管理是建设工程项目管理的一项重要内容，业主对工程变更实施有效管理，对控制工程的进度、质量和投资起着至关重要的作用。
二、业主方工程变更管理的影响因素
《项目管理知识体系指南》指出，在项目管理全过程中，项目整体变更控制是控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其管理所需要的过程。业主方要对工程变更实施有效管理，则应对影响工程变更管理的相关因素进行分析，通过有效的手段对其进行监督和控制。业主方对工程变更的管理主要受以下因素的影响：
1、业主方的企业管理模式。业主方的企业管理模式主要包括业主方的组织结构模式以及业主方对项目的管理层次两个方面。组织结构的问题是业主方进行全方位、全生命周期项目管理的关键因素。组织结构是否清晰，各部门之间的分工是否明确，内部工作流程是否规范、合理，管理层次之间以及各个管理层次内部工作界面的划分是否适当，都将对具体项目的管理产生重要的影响。与此同时，企业的高层、中层以及基层管理者共同组成了企业的内部管理体系。这一管理体系中各管理层次的分工是否明确，各层次之间是否存在有效的约束机制，以及能否实现畅通的信息沟通，也对具体项目的推进起到重要的作用。具体到工程变更而言，工程变更能否及时提出、得到批准或及时反馈，以及得以有效实施，都有赖于业主方企业管理模式的有效运行。
2、工程变更管理流程。工程变更管理要求对工程变更实施系统的、综合的控制，需要形成一个由总体到细节，包括各个参与方、各个职能岗位严密的、多维的控制体系，确保项目的建设目标得以实现。在项目实施的过程中，业主方工程变更管理工作中的实施流程规定了管理活动的阶段划分以及各个阶段的相互关系、重要环节、各参与方、各活动行为的相互关系以及流转的过程。工程变更实施的整个过程是否有清晰明确的流程，将影响到工程变更的评审、工程变更批准的效率、经批准后的实施与跟踪、验证。
3、业主方工程变更的评审机制。业主方工程变更的评审机制使业主单位内部对工程变更的请求进行综合审查，做出是否批准变更的一系列过程。无论是积极的、合理的，如以提高工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价为目的的工程变更，还是带来消极的不合理的工程变更，甚至是恶意的工程变更，都需要业主方给予认真对待，必须对工程变更的方案进行评审。工程变更评审的结果将作为业主方准予变更、拒绝变更以及上报高层管理决策的重要依据，对于业主方工程变更的管理具有重要意义。
4、对工程变更的实施监督情况。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度计划、资源需求以及风险应对方案。这些变更可能要求调整项目管理计划或项目的其他管理计划文件。因此，业主方能否对工程变更活动实施有效监督也将对项目的整体目标产生较大的影响。
三、业主方工程变更管理控制要点
1、建立适合的企业及项目管理模式。业主方项目管理体系的有效运行离不开各部门、各管理层次之间的有效协作与相互配合，建立在明确分工基础上的高效信息传递、及时沟通、密切配合机制是项目得以顺利运行的前提。因此，根据企业基本情况与人力资源现状条件，结合所管理建设项目的特点，建立适合的企业管理模式以及项目管理模式将有助于业主方对各个项目的变更管理实施有效控制。业主方工程项目管理的组织形式决定了工程变更管理的方式，其确定的原则应是要服务于项目的整体运作，以高效完成项目整体任务，满足业主方的建设目标的相关要求。如某业主企业针对一定时间范围内承接的项目群管理任务实施两级管理，其组织结构模式如图1所示。（图1）在上述模式下，机关各职能部门对于具体项目没有直接的指令关系，但是对于具体的技术及业务确存在审查或审核的关系，因此信息能否得到及时、准确的传递尤为重要。
2、建立规范的变更控制流程。工程变更的实施过程应当有清晰明确的流程。一般来讲，变更审批的环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中相互补充、制约，也能在一定程度上预防个人主观因素的影响。与此同时，繁琐的变更审批流程需要较长的流转时间，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。因此，业主建立规范的变更控制流程，并正确处理好变更控制与效率的关系，是做好工程变更管理工作的一项重要内容。基于前述业主单位组织结构模式，业主方内部工程变更审批流程图如图2所示。（图2）
需要注意的是，以企业及项目管理模式为基础的工程变更管理的授权体系是做好工程变更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司实行两级管理，依据变更费用额度以及变更性质等的不同，确定相应的管理权限，由此确定工程变更的审批主体与流程。明确的授权体系有利于形成良好的工作界面，对相互的责任、权利与义务。在前述案例组织模式情况下，公司与项目部对于工程变更的审批权限将决定公司对于项目的具体管控程度以及深度。
3、制定良好的工程变更评审机制。由于工程变更对建设项目的质量、进度、费用都有着直接的影响，从图2的流程图中可以看出，无论工程变更的费用额度以及变更性质处于哪一审批权限，严谨、科学的技术经济论证是工程变更管理不可缺少的重要环节。因此，业主方必须对工程变更的方案进行综合的全方位评审，确定该项工程变更所带来的影响是否在可以接受的范围内，并降低项目工程变更所带来的风险。
对业主方来说，由于工程建设的阶段性，一般业主单位不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验。这一现状与专职从事工程施工的承包商单位相比处于明显的劣势。业主方需要根据相关的变更管理流程与授权体系，在内部组织相关部门或者借助外部专家及专业技术顾问公司的力量与经验，采用各种形式，对变更的要求进行实质性的分析与判断，判断提出的变更请求对于项目的技术、费用、进度、质量、安全及环保等建设目标的综合影响，预见引发的风险，从而做出详细的分析与判断，有效控制工程变更，弥补业主方技术和经验不足的缺点。在具体评审中，工程变更评审要注意以下三个方面，即分析研究变更设计方案和技术，论证变更的必要性；分析变更工程量和投资增减，论证变更的合理性；分析预测变更对合同价以及工程项目总造价的影响控制，论证变更的可行性。
4、注意加强对工程变更的全过程管控。工程变更管理涉及到项目建设的全过程。业主以及监理单位一般都把对工程变更管控的重点放在项目的建设实施阶段，但是一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目的前期研究策划阶段。特别是这个阶段用户需求面积的确定、使用功能调查、建设标准确认、目标市场预测等工作的不足，将导致设计缺陷或设计偏差，造成较大的变更，对项目的进展将产生严重影响。因此，工程变更管理控制要树立全过程管理的思想，以预防为主，加强事前控制，减少重大设计变更。同时，要做好设计审查工作，具体还可以辅助采用BIM（建筑信息化模型）等技术手段，在设计阶段通过给予三位模型的碰撞检查与纠错，实现各专业综合设计优化，减少因专业设计缺陷造成的设计变更。
业主方对工程变更进行评审、批准与确认后，还必须在变更实施的过程中进行跟踪和验证，确保变更被正确地执行。同时，还要注意加强对工程变更的事后控制，对工程变更进行分析对比，尤其是针对中标价与结算价出具分析报告，提高业主的管控能力。
最后，我们还应注意到，在项目管理中，要控制和减少的是不合理的工程变更。有些工程变更的实施可以提升项目的工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价，提升整体的功能价值或减少业主损失，对工程建设或项目全生命周期费用控制有利。因此，还应辩证地看待工程变更，实现项目建设目标。
主要参考文献：
[1]侯亚林.业主的工程变更控制管理与案例分析.国际经济合作，2007.7.
项目变更管理的流程范文2
在上一期的策划篇中，光大银行制定了实施IT服务管理项目的三大目标：实现对IT资源的有效监控，提高IT系统的服务质量和水平，提升IT服务管理对流程的管理。本期将重点阐述光大银行实施IT服务管理的关键要素。
项目团队：IT服务管理正规军
企业实施IT服务管理项目往往有一个误区，就是企业找来项目的实施商后，把企业IT服务管理项目的圆满实施全部寄希望于IT服务管理服务提供商，希望提供商能为自己提供一个一步到位的IT服务管理系统，企业需要做的就是等着最后的系统验收。
事实上，如果企业遇到富有经验的IT服务管理服务提供商，也许能提供让客户满意的系统。但是，系统的好坏最终需要从业务的角度来做出评价。对光大银行而言，评价IT服务管理系统好坏的一个重要标准就是故障的响应速度。
例如银行的ATM前置机出现故障时，银行的监控系统能以最快的速度发现故障，并通过内部的事件管理流程、问题管理等流程以最快的速度排除故障，恢复ATM正常业务，从支撑ATM业务这一角度就说明光大银行的IT服务管理系统是成功的。IT服务管理服务提供商的优势在于对IT服务管理解决方案的技术把握能力，但他们很难充分地挖出光大银行自身的潜力与深层需求。因此好的IT服务管理系统设计源自对光大银行业务的深入理解。但是真正了解光大银行业务的肯定不是IT服务管理的服务提供商，而是光大银行的员工，特别是那些了解光大银行情况又懂得IT服务管理方法、还肯积极改进IT服务现状的人。
光大银行IT服务管理项目的实施动因是科技部门认识到IT服务管理项目的重要性，积极要求在全行建立这套系统，所以这也就决定了光大银行信息科技部在确定实施IT服务管理项目的三个目标之后，对IT服务管理项目的积极参与。光大银行为了保证IT服务管理项目保质、保量、排除困难并不断往前推进，专门组织了一支精干队伍来实施IT服务管理项目。他们在光大银行实施IT服务管理项目时，参与到项目的具体实施过程中来，与提供商、咨询师一起梳理流程和业务，设计业务规则，协调资源。他们是光大银行IT服务管理项目的中流砥柱，成为光大银行IT服务管理项目的重要推动力量。
对光大银行而言，组建一支实施IT服务管理项目的正规军，是IT服务管理项目成功的关键要素之一。
流程：须循序渐进
流程是IT服务管理的核心，但好流程不是几个热情四射、富有创意的IT服务管理人员手捧IT服务管理真经，拍上几天脑袋拍出来的，更不是所谓的高深莫测、具有丰富IT服务管理经验的IT服务管理咨询师们凭借多年经验画出来的。
IT基础设施库（ITIL）也好，BS 15000也罢，甚至包括IT服务管理国际标准IS0 20000，提供给各位CIO的只是一个方法而已。每个企业都有自己个性化的业务特点、管理组织结构和企业文化，这就决定了不同企业在实施IT服务管理过程中都有着各种各样的个性需求，以及各自不同的关注点，这些都要在磨合与实践中慢慢实现。所以，IT服务管理流程注定是一个由不完善到逐步完善的优化过程。在实施IT服务管理流程之初，要敢于把不完善的流程拿到实际运行中进行考验。这个考验的过程同时也就构成了企业在实施IT服务管理过程中，必然要面对的一个难题――变革管理。
变革管理的诱因在于IT服务管理项目涉及到工作流程的重新梳理、员工职责的重新界定。它颠覆了员工的传统工作方式和思想观念，适应这种转变显然不是一朝一夕、一蹴而就的事情，员工的抵触是项目成功不得不迈的一个坎。
在实施IT服务管理之前，光大银行IT服务支持的一线人员更多的工作只是接接电话，并不需要对客户报告的故障进行严格的记录；而在严格实施IT服务管理后，按照服务台的管理流程要求，服务支持的一线人员必须按照规定对客户和用户报告的故障以及IT服务申请进行详细的记录和分类，这既便于故障的规范化管理，更为与事件管理相关的流程，比如问题管理流程，提供重要的原始资料。但是，这些规范化的流程与专业化的工作却对一线支持人员的工作提出了更高的要求。
据中国光大银行信息科技部运行处处长史晨阳介绍，光大银行为了让员工适应实施IT服务管理所引起的变革，在IT服务管理的实施策略上，采用了由点到面、循序渐进的灵活方式。
光大银行一开始对这个IT服务管理项目的定位目标比较小，主要是为提高运维管理水平，所以这个项目目前主要放在光大银行信息科技部的运行中心；但是，今后光大银行IT服务管理项目的发展肯定不会局限在这个范围。史晨阳认为，局限在小范围的好处是好的理念、流程、产品在一个小范围内容易尝试和启用，如果涉及的面较广、较大，推行起来就比较难。
例如服务台的各种管理流程，光大银行就不是在某一天把计划、流程都部署好，开一个大会告诉大家启用IT服务管理，他们采取的策略是成熟一个，使用一个。基于这样的一个策略，光大银行认为故障管理是比较重要的流程，就让相关人员先使用这部分流程，其他的流程则先不做，等员工对这部分流程比较熟悉后，再推进下一个IT服务管理流程。这样，光大银行等到相关人员对故障管理已经比较熟悉，对故障管理涉及到的报警、通知等子流程已经驾轻就熟，再去换一个目标，比如变更管理。
史晨阳强调，这样做的好处就是，整个推进IT服务管理的过程循序渐进，员工适应起来比较容易。如果一开始给相关人员很多概念，让他按照很多新的流程去做东西，那他肯定做不好；如果先给他做一个局部的东西，等熟悉了以后，再去做下一个东西，这样前面一个东西不会丢掉，同时也会建立起新的意识和管理理念。
同样，也正是基于由点到面、逐步推进的思想，光大银行在部署对IT系统的监控阶段时，开始是在总行部署监控，到2005年年底才把分行的系统也监控起来。在人员配备方面，光大银行也并没有马上把一线、二线、三线的人员都配备上来，而是到2006年年初才把组织和人员的结构确定下来，明确了一线、二线、三项人员的职责和工作流程，即界定清楚了哪一级报警需要一线人员立即处理，哪些报给二线人员（系统管理人员），哪些报给史晨阳处长。完成这些工作后，整个监控体系的作用才真正发挥出来。
现在，光大银行下一步的工作重点就是进一步提高一线人员的技术水平，要求一线人员能够解决80%的故障。而这些正是光大银行把人员、组织、流程方面的基础打结实之后提出的更高要求。
光大银行实施IT服务管理的经验表明，由点到面、逐步推进IT服务管理项目，是IT服务管理成功实施的第二个关键成功要素。
培训：把鞋子踩合脚
构建IT服务管理系统，最关键的还是人才。这个“人才”不是指IT部门水平最高的技术人员，也不一定是对公司情况最门儿清的人。
新的IT服务管理流程好比一双新鞋子，即使是设计师再高明，款式再新颖、好看，也难免有些令人不习惯甚至不舒服的地方。只有经过一步步亲身实践，才能把新鞋子踩得越来越合脚。人才就是能为企业把鞋子踩合脚的人。对光大银行而言，这个人才就是指能快速适应新的IT服务管理流程，通过把新流程执行到位，提高IT服务管理质量和水平的人才。
这样的人才不会像孙悟空一样从石头里面蹦出来，只有靠企业的培养。
起初，光大银行实施IT服务管理的培训工作主要在Openview等IT服务管理相关产品引进时，做一些产品使用方面的培训，没有特别针对流程调整和管理理念更新等做培训。但是，在实施IT服务管理的过程中，随着管理流程、员工职责和岗位等方面的调整，以及相应的管理规章制度的完善与落实，需要相应的培训、学习，来帮助员工适应新的工作流程、管理规章制度。
在实施IT服务管理项目之前，光大银行变更管理的随意性较大，相关工作人员并不需要对变更的项目做详细的登记，也没有严格规定的变更流程；实施IT服务管理项目之后，变更人员就必须严格按照变更流程的相关规章制度执行，比如对变更进行详细的登记。让员工适应新的变更流程和相应的规章制度，也需要提高员工的相关能力，补充相关的专业知识。
项目变更管理的流程范文3
关键词:政府投资;代建制项目;财务管理
一、政府投资项目实行代建制的历史沿革。
工程项目实施代建制就是指,是由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。其特点是由过去工程自管型的小生产管理方式向项目专业化转变，项目的工程技术及管理手段也趋于现代化。工程项目代建制度是国际上通常采用的一种工程项目管理模式。2004年，国务院颁布的《关于投资体制改革的决定》中提出,对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”， 即通过招标等方式，选择专业化的工程管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交使用单位,这样代建制才在我国逐步推行。
从代建制这几年推行的实际效果来看,政府推行代建制的主要目的是为了有效解决投资项目“建设、管理、使用”三位一体的弊端，解决长期困扰管理层的超规模、超标准、超概算现象，真正从源头上防治和减少腐败滋生，从制度上保证政府资金的安全性和有效性。为此，代建项目的财务管理作为代建项目投资控制的重要环节，必须发挥应有的作用，才能保证代建项目控制投资功能的实现。
二、政府投资代建制项目财务管理所涉及的主要内容及其作用
1.会计核算管理
项目的会计核算管理是项目财务管理的一项重要内容，主要任务是以项目实际发生的财政支付为依据，通过归集项目财政资金在审批支付过程中的审批依据、发票、单据等原始凭证，编制项目的基建会计报表，实现准确核算项目建设成本、费用等要素，如实反映和监督财政预算资金的使用情况及结果。
2.工程款项的划拨
由于政府投资的代建项目涉及的审批部门较多，包括监理单位、代建单位、委托单位（将来项目使用的单位）、政府的代建管理单位、财政部门等多个审批部门，因此，设计好项目的请款审批流程，使涉及付款的审批及流程畅顺、依据充分，并根据不同的项目特点进行调整，使项目工程款项的支付审批流程能满足工程进度的要求。
3.对合同支付的控制
财务审核作为代建项目付款流程控制审核的重要一环，在支付材料的审核上主要要把握。
(1)对于工程服务类的合同，付款条件是否达到，包括合同要求提交的服务工作成果、服务工作进度等；履约保函或保证金是否已按合同要求提交；是否提供了与请款金额相同的合法发票；收款人、收款账号等要素是否与服务合同约定的一致等。
(2)对于工程施工、机电安装类的合同，主要审核请款金额是否与监理单位审核认可的工作量一致；工程节点是否按工期的要求达到，该扣回的预付款或保质金是否已在请款中抵扣；履约保函或保证金是否已按合同要求提交；是否提供了与请款金额相同的合法发票；收款人、收款账号等要素是否与合同约定的一致等。
4.对设计变更、合同变更的管理
在大型的基建项目中，设计变更和合同变更在项目实施的过程中是较为普遍的现象，而对这类变更的控制，除了技术部门要对其变更的原因与功能变化的必要性作审核之外，作为项目财务管理的职能，要从两个方面进行把握。
(1)单项工程的变更或累计发生的变更是否达到或超过单项工程合同金额的10%，对于超过单项合同10%的变更，需要谨慎处理。因为按照财政支付的相关规定，单项工程合同变更超过10%的，需要经过财政评审后确认具体金额后才能拨付，因此，即使技术部门确认了该类变更，在财政资金支付上也不能立即支付，需协调相关单位组织送审材料，先对单项工程进行财政评审，避免出现不能支付而在工程进度上产生矛盾；
(2)项目累计的工程合同变更如果接近工程概算的金额，则要提醒工程造价部门，对整个项目的总体投资要重新进行调整，避免因个别单项工程的设计变更或合同变更造成总投资的超支。根据相关代建法规的规定，如果代建项目超投资，在没得到发改委确认的前提下，项目代建单位要对超支的金额负担赔偿责任。
5.对保函、保证金的管理
根据《关于印发广东省政府投资省属非经营性项目代建管理办法（试行）的通知》（粤府[2006]12号文）的精神，代建单位在签订合同前，需要向省代建项目管理部门提供银行出具的不低于工程估算总投资10%的银行履约保函。这就表明，代建单位要承担很大的履约风险，而为防范这种履约风险，对作为项目的代建单位风险的防范和化解，项目的财务管理需把项目保函和保证金纳入到规范管理的范围。管理的内容主要包括确定需要提交保函和保证金的合同、保函的规范格式、保函的有效性和时效性、保函和保证金的具体管理流程、建立台账并定期清理等工作。
6.对工程竣工财务决算的管理
代建项目的工程竣工财务决算是项目工程决算中的一项重要内容，是正确核定代建项目固定资产价值，反映竣工项目建设成果的文件，是办理代建项目资产移交的依据。对这方面的财务管理主要包括编制财务决算的时效性、准确性和完整性，根据财政部《基本建设财务管理规定》的要求，建设单位应在项目竣工后3个月内，组织专门人员，及时完成竣工财务决算的编制工作，并做到数字准确，内容完整。
三、对通过有效的财务管理实现代建制项目投资控制目标的一些经验
第一，代建项目的基建设账是根据《基本建设单位会计制度》的规定设置和使用会计科目，不得自行编造、更改会计科目，但可根据会计制度规定和业务管理的实际需要设置明细科目。以“待摊投资”科目为例，二级科目在制度上已经相应作了较明细的设定，但在实际工作中仍未能满足投资控制的需求，因此，在设置二级科目上，从投资控制的角度出发，最好是以项目概算和签订的合同为起点，以概算和签订的合同为依据进行设定。
通过合理地设置明细科目，一方面可配合其他工程与预算部门，在项目实施的前期提前将相关投资控制指标进行层层分解，将总投资控制在概算以内；另一方面在项目实施过程中可方便明晰地根据进度与项目的概算进行对比，以确定项目的实际用款进度有否超概或接近超概，实现项目投资的动态控制。
第二，对设计变更与合同变更要给予高度关注，防止工程单位通过变更加大工作量，也防止引起工程支付纠纷。
可根据变更金额设置设计变更与合同变更的三级审批制度，即变更不超过签订合同金额1%的变更申请由项目现场项目经理审批；超过1%不足3%的变更由代建单位审批；超过金额3%的变更由政府代建管理部门、委托单位和代建单位共同审批确认，以确保设计变更和合同变更不构成对项目概算的影响。
第三，对项目前期费用及建设单位管理费的使用要制订资金使用计划。项目的前期费用及建设单位管理费是建设单位为推进项目前期工作而发生的专项费用，由于该笔资金一般由财政先行划拨给代建单位，以便于其在项目前期开展工作。作为代建单位应就该项费用制订好资金使用计划，一方面可以防止该项费用被挪用或挤占，另一方面可以根据计划用款，确保该项费用不会发生超支。
项目变更管理的流程范文4
关键词：高速公路；项目管理；系统；功效
1贵州省高速建设实施公路项目建设管理系统的必要性
贵州省高速公路是国家重点建设项目的组成部分，目前包括厦蓉格都、水盘高速、汕坤高速等项目。为进一步规范项目管理，提高工作效率，加快信息化建设的步伐，实现高速公路项目建设管理的规范化、系统化、高效化，贵州省高速公路全面使用“公路项目建设管理系统”，利用网络系统对项目建设进行全程动态管理和实时监控，实现了公路建设全过程的办公自动化，为贵州高速公路的建设提供了科学的信息化管理，切实提高管理水平和投资效益。
2 HCS公路项目建设管理系统简介
HCS(Highway Construction System)公路项目建设管理系统把公路项目建设的全面管理和计算机应用技术紧密结合起来，其业务范围涵盖了业主、监理和承包人三方面的工作，集公路项目建设的招标投标、概算管理、合同管理、计量支付、计划进度、变更设计、质量管理和台账管理以及竣工文档管理等各项业务。
它真正体现了对业务的全面管理，体现了信息化管理的优势，使项目管理人员从繁重的数据统计工作中解脱出来，有更多的精力投入到现场或更有技术性的管理工作中去，切实提高了项目管理水平。为公路项目建设管理提供快速、准确、全面的管理信息，实现了业主、监理和承包人三方异地自动化办公，为保证工程质量、进度、投资各阶段计划的及时制定和有效实施。
该系统所实现的异地远程办公、透明操作、公开监督，有效提高了工作效率和管理水平，避免了暗箱操作，增强了工程施工与管理的透明度，方便建设单位或上级主管部门的查询。系统用户界面友好、灵活，适用于各种类型、级别的公路建设项目。
系统功能模块如下图所示：
3 HCS公路项目建设管理系统的应用
贵州省高速公路在使用HCS公路项目建设管理系统管理中，根据各个项目工程的特点又做了针对性修改，使其完全符合了贵州高速公路建设管理的需要，及时、准确、科学地反映了建设的进度、计量和变更等情况，为贵州省高速公路建设做出了贡献。下面主要从以下方面介绍HCS在贵州高速公路中的具体应用：
3.1合同管理使用
合同管理是管理各类合同及处理相关审批流程，并生成各种报表，提供各类查询统计。该模块需要输入合同信息及合同相关审批信息。招标完成后，中标单位的工程计量清单可以直接导入系统作为合同的工程量清单。合同都要经过各级审批和核准才有效。系统自动建立起详细的合同目录台账，并根据支付模块的各支付通知单自动统计出整个项目所有合同的执行情况，使合同管理人员随时对合同有更准确的管理。
3.2变更管理使用
变更管理是工程项目管理的重要内容，数据化管理后其数据的来源和准确性就显得更为重要。在使用HCS变更管理程序中，施工单位依据工程变更类别提出变更申请，并按相应的管理流程进行逐级审批。审批确定后的变更基础数据，将参与工程计划的制定、工程计量与支付、甚至再次发生的变更，并提供一系列完整的变更报表。HCS变更管理内容与清单相对应、相对比，两者的结合使变更管理更加清晰，方便了承包人和业主的查询。同时根据贵州高速公路实际情况，又制作了变更会审表和变更更改记录，保证变更数据的准确无误，提高了工作的效率。
3.3计量管理使用
HCS计量管理程序操做简单灵活，方便使用和查询，并提供了全套计量报表：中间计量单、计量支付报表、清单支付报表(章汇总)、计量支付会审单、中期支付证书等一系列的报表，同时根据沧黄高速公路计量支付的实际情况， 对有关内容进行了专门制作或修改，实现巨量数据的汇总、统计，全面、系统的反映了计量的情况，为及时掌握工程的实际进度及造价的详细数据提供了依据。
3.4概算管理使用
概算管理是系统将以计量的工程量进行汇总，自动生成整个项目的概算动态和各种统计信息，反映出整个项目的概算执行情况，为建设单位的决策和计划提供快速、准确的数据依据。
3.5竣工管理
竣工管理是提供业主管理者对各类业务数据（清单、单标段分项、计量、变更）的查询，及时的汇总信息，大大加强了管理人员对业务过程的监控和决策，提高了项目管理的透明度，对防止项目建设中的越权、不良现象具有十分重要的作用。
3.6 HCS其它功能管理使用
贵州高速公路在HCS建设管理系统其它功能管理方面，也得到了充分利用，如招标管理、计划管理、材料管理等，各项业务数据具有高度的连续性，相互关联、相互影响，使得HCS建设系统成为一个有机的整体。
4 HCS公路项目建设管理系统在贵州高速建设中的功效
在贵州高速公路HCS项目建设管理系统从开始筹建至现在的正常使用过程中，逐步推进信息化建设，项目建设管理信息化建设取得了快速发展和很大的成效，提升了信息效率、协作效率、办公效率和管理效率，不仅大大缩短了项目的工期,降低了项目造价,还能取得明显的经济效益和社会效益，下面具体分析应用系统所带来的直接、间接功效。
4.1规范工程各项管理程序
在HCS系统的计量支付和工程变更管理中，规定了以下的流程：承包人编制、上报中期计量和工程变更 驻地监理审批 总监审批 筹建处审批。各项管理流程清晰、透明，责任明确，提高了各项管理的可操作性和监管的力度，加快了计量支付和工程变更审批速度，缩短了周期，经济效益显著。
比如应用于项目招标时，能系统分析和整理投标资料，快速完整。同时在评标阶段，在总价不变的情况下，通过对不平衡报价的调整，使通过招标降低工程造价更加切实可行，实现了造价控制的初步目标。应用于项目实施过程中的变更管理，公开客观，避免随意性。项目建设中，合同管理、变更设计审批、工程费用计量和支付等有大量的业务往来和业务处理，这个过程如果不严格控制，会有一定的漏洞。HCS 系统清晰界定了施工管理中各项业务的处理流程，切面和责任人明确，各项业务处理和监督有章可循，不能提前或越级审批，避免了以往管理中容易出现的随意性和跳跃性，提高了业务管理的可操作性和监管的力度，从管理制度上保证了操作的严肃性。
4.2网络化运行正常，办公自动化程度明显提升
HCS公路项目建设管理系统将合同、计划、计量、进度、变更、材料、支付等既相对独立又互相联系的各种业务有机结合起来，大大节省了业务数据处理的所需时间、人力、物力，避免了重复的计算、复核和差错，满足业主各类查询和统计的需求，为及时掌控工程的实际进度及造价的详细数据，提供了更方便、快捷的服务。工程联系单实行网上流转后，大幅度地提高了工作效率，各参建单位还可以通过流程监控适时了解工程联系单的审批进度，实现了透明化办公。
4.3减少了中间环节和人为干扰，提高各项业务往来的透明度
业主、监理和承包人三方通过HCS系统网络化平台，各项业务处理流程和处理情况直观明了，增加了工程管理的透明度，真正做到了“事务公开”。减少了业主、监理和承包人三方的直接接触，避免了一些不良现象的产生，做到了“各方明白，自己清白”。
4.4减少管理人员，提高工作效率，降低管理成本
管理成本也得到了有效的控制。以变更设计为例，所有变更（包括一般、重要和重大变更）都要上网公开申报，既避免了由于月底计量签证时文件的大量积压容易产生错漏和卡、拖、压等现象，也避免了承包人与监理、业主之间由于过多接触所引发的不良现象。业务上网操作，增大了透明度，业主各职能部门、上级各职能部门和领导可以通过业务审批过程加强网上监管，加快了审批速度；计量方面，由于系统为承包人提供了及时的计量功能，为监理提供了实时的审核功能，计量的审核审批周期可减少一半。高速公路项目标段较多，按手工操作计划部门至少需要配置多人负责复核与统计工作，工作强度大，而且容易出错。应用了HCS 系统后，繁琐的复核、统计、报表生成工作由计算机自动完成，计划部只需1到2人对计量支付进行抽查和跟踪管理，大大减少了内业管理人员及费用开支。承包人应用HCS 系统可以随时在网上申报计量，并可以通过上网及时了解计量的审批情况，从而大幅减少了交通费用和应酬费用的发生。
4.5严把计量关，控制工程造价总体水平
从合同纳入造价系统开始，系统就对合同的计量、支付等情况进行跟踪管理，严格控制工程造价。由于计量审核的工作量很大，以往在审核计量的时候很容易出现错漏，超过合同数量计量的情况时有发生，致使工程造价增加。而HCS系统可以自动为计量工作把关，当承包人申报的工程量超过合同数量时，系统自动报警，对超出部分的工程量一律不予计量；只有通过各级变更审批程序，超过合同数量的工程量才可以计量，从而有效地控制了工程造价。
4.6实现造价管理科学化、实时化，完善社会监督体体系
工程投资巨大，信息化的管理使造价有了透明化的监督体制，使监督体制向公众开放，公开工程各阶段的造价信息，以使工程建设程序透明化，使工程造价置于公众的监督之下，推动工程造价管理发展。
4.7创造显著经济效益与管理效益
利用项目建设信息化管理平台的整合作用，涵盖了前期信息、招投标、合同、工程变更、计量支付、计划进度、质量、安全、劳务队伍、施工现场、行政管理、项目交竣工管理等业务范围。该系统的实施明显加快了交通项目信息化建设的速度，实现了工程建设的造价、质量、进度、竣工文档、办公等协同工作，保证了信息充分的共享，为各参建单位节省了大量的办公费用；业务处理的准确性避免了认为差错，有效防止了不良现象给投资者带来的损失，为开展关键业务提供了帮助。
5 贵州高速建设实施HCS的成功经验总结5.1创建规范规章制度，落实管理责任
项目建设信息化管理系统是重要的, 但最重要的还是高速公路项目管理制度的自身完善和管理的标准化、规范化、统一化。因为不管计算机系统有多么先进、多么完善, 归根到底还是反映管理者的需要, 要受到现有管理水平发展的制约。基于规范管理制度上的管理系统,才能帮助企业走上现代化的管理之路。因此, 在筹划信息化平台时, 首先应对管理体制和管理方式进行改革, 使管理规范化、科学化、标准化。
5.2推进信息化工作改革，加强公司领导重视、部门协作
信息化的建设是一项复杂的系统工程, 涉及到计算机技术、网络技术、管理技术、专业技术和企业经营管理的各个环节和各个层次。项目上要有主导思想，各部门一定要互相协作。在贵州高速公路HCS项目建设管理系统实施的实践证明，信息化必须以项目办为主导、领导重视、部门协作、精心组织、强力推进，这是信息化工作取得成功的基本前提。
5.3推进信息化工作，必须典型带动，分类指导，强化措施
信息化办公是一项较新的工作，虽然有一定经验可以借鉴，但各参建单位对贵州高速公路信息化建设管理适应有一定差异。因此，试点就显得尤为重要。试点取得成功，对其他参建单位的改革才有促进和带动；区别对待曾经参加过贵州公路施工的参建单位及未参加过贵州公路施工的参建单位，对他们进行分类指导，同时在有条件的情况下强制推行信息化管理。
5.4加强培训，提高应用能力
信息化建设是一个以人为主体的系统管理过程，人员素质是信息化的关键所在，对实施起着决定性作用。HCS平台建设完成后, 应该做好员工和参建单位的教育培训工作, 进一步强化他们的计算机管理意识, 提高他们的信息化使用水平, 同时也要做好系统的维护管理工作, 使HCS平台能够发挥其应有的作用。
项目变更管理的流程范文5
1.1软件开发
金融系统软件开发综合瀑布型和V型生命周期测试模型的优点，将测试活动贯穿整个软件开发生命周期，避免系统风险，提升项目软件的整体质量。
1.2软件开发过程改进
软件开发项目质量管理的主要方法是利用成熟度模型，即软件能力成熟度模型，简称CMM(CapabilityMaturityModeforSoftware)。CMM模型包括软件工程、系统工程、硬件工程，分为五个等级，每个等级包含相应的过程域。该模型包含了软件需求、设计、开发、编码、测试、投入运行、软件退役等整个生命周期里各个过程的基本要素，是开发过程改进的有机汇集，此模型对保证开发质量、控制项目时间、降低开发成本具有重要指导意义。
2工程实施推广阶段质量管理
2.1上线准备
质量目标：（1）系统业务功能，验证应用系统各业务功能及业务流程满足业务部门的需求。（2）系统性能，验证和优化逻辑集中系统性能，使之能够满足性能需求。（3）系统健壮性及安全性，验证逻辑集中系统的健壮性、安全性，使其能够满足生产运维的要求。
质量活动：（1）业务测试，验证应用系统的业务功能是否满足业务需求。（2）全面分析业务测试用例，选取覆盖业务的测试流程，由业务人员针对所有的需求功能点和业务流程进行验证。并通过专业的测试管理工具对测试用例及测试缺陷进行跟踪管理。
技术测试：（1）性能测试及优化，目标是提高系统的性能质量。（2）通过工具模拟真实系统上线后可能出现的业务高峰情况，对系统进行压力测试，验证系统性能，确保系统处理能力能够达到相关性能指标。（3）健壮性测试目标，提高系统整体健壮性。（4）通过各种健壮性测试，验证系统在发生各种异常情况下的健壮性，主要包括：异常测试、稳定性测试、双机切换测试及容灾测试等。（5）安全测试目标，提高系统的安全性，通过工具进行安全测试，全面检查和消除系统的安全隐患。
2.2运行维护阶段
2.2.1质量目标
生产系统版本质量：尽可能降低运维阶段应用版本、系统软件版本、硬件系统等变更和升级所带来的风险，最大限度减少对生产系统的运行质量造成负面影响。生产系统运维质量：尽可能提高生产系统的高可用性，最大限度保证系统的稳定和安全运行。
2.2.2质量活动
功能回归测试：（1）目标是快速检验运维阶段相关系统及应用版本升级对业务功能质量的影响。（2）应用及系统版本新在运维阶段非常频繁，每一次版本的更新都需要对业务功能进行验证，所以需要使用自动化回归测试工具进行高效率的功能性测试，提高版本升级的质量。
性能回归测试：（1）目标是快速检验运行维护阶段各系统升级或变更后整个逻辑集中系统的性能质量。（2）在运行维护阶段，经常会面临应用系统、主机操作系统、中间件和数据库等系统的版本升级，这对于系统的性能是一个巨大的潜在风险，因此需要进行高效率的性能自动化回归测试，通过工具快速检测各种因系统版本变化和升级对于逻辑集中系统性能的影响，尽可能降低性能问题被带入生产系统的机率。
绿灯测试：（1）目标是对系统升级后的版本进行检验，验证关键业务和流程在系统上线后的可用性和正确性。（1）选取关键、典型的业务及流程，通过应用开发绿灯测试程序部署在生产环境上，在生产系统进行版本更新后，使用绿灯测试程序将选取出的关键、典型业务及流程在生产系统上进行验证，尽量确保在版本更新后不会对生产的关键业务和流程造成影响。
事件管理：（1）目标是实现运维事件的快速发现及处理。（2）内容是建立统一的故障处理及服务请求响应平台，对整个系统进行集中的运维管理。通过这个统一的平台，可以对事件及服务请求进行统一的记录、处理及响应，同时可以对请求进行分析，对运行状态进行分析与管理。
系统配置管理：（1）目标是提供IT基础架构精确信息；同时监控和维护这些信息从而实现对基础架构的控制。（2）建立系统的配置数据库和对配置数据库的维护流程与监控机制。应用版本管理：（1）目标是对于应用版本的的内容及质量进行管理，实现对版本的质量的控制（2）内容是制定版本管理办法，明确版本的流程，对于需要更新生产环境的版本，都需要经过有效的版本验证、操作步骤验证及回退性验证。
变更管理：（1）目标是通过对于生产环境变更的有效管理，从而最大程度上提高生产环境变更的成功率。（2）对变更内容进行分级，对于重大变更建立变更的评估机制，建立完善的变更实施计划，对变更的实施结果进行回顾。
3结束语
项目变更管理的流程范文6
关键词：电力物资采购合同；管理；流程控制
作者简介：董付梅（1976-），女，山东临邑人，山东省临邑县供电公司，助理工程师。（山东 德州 251500）
中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0118-02
一、电力物资采购合同管理的意义
实施电力物资采购合同的有效管理能更好地防范电力物资采购风险，能提高物资管理部门的整体管理水平，能加强物资采购合同履行过程的控制，提高合同履约水平，能优化合同管理流程，提高合同管理效率。电力物资采购合同管理坚持依法从严管理，严格合同签约履约，深化“集中签订、集中结算”的合同管理模式，建立上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制，通过对物资采购合同的签约、履约全流程管控实现物资管理的科学化、规范化、标准化、法制化，从而提高了企业的经济效益，提升了企业的社会形象。
二、电力物资采购合同管理的方法
临邑县供电公司电力物资采购合同管理以电子商务平台和ERP系统为基础，全过程控制物资合同的签约、变更、履约和资金结算业务，并采用流程控制方法进行管理。流程控制方法通过流程绘制管理工作的过程，全面描述如何从一个节点流向另一个节点，包括节点具体工作方法、工作工具等的描述以及关键节点、创新节点说明。采用流程控制方法，加强物资采购合同全过程管控，以达到标准化、科学化、规范化的要求。
三、物资采购合同标准化管理流程控制
1.流程控制
（1）电力物资采购合同签约管理流程控制。
1）市公司下发中标结果并确定是否需要签订技术协议。一般来说，对于新应用设备材料、技术复杂或项目实施的关键设备材料，可根据需要组织项目管理部门、物资需求部门、设计单位等相关部门进行技术协议的签订。
2）如果需要则组织签订技术协议，由市公司负责组织，县公司授权项目主管部门负责人与供应商代表签订技术协议。
3）县公司物流服务中心采购员在ERP系统中创建采购订单。
4）县公司物流服务中心主任在ERP系统中审批采购订单。
5）判断采购订单是否审批通过。
6）采购订单审批通过，县公司物流服务中心主任（公司委托授权人）与供应商代表签订物资采购合同。
7）县公司物流服务中心履约员上报合同签订资料。
8）省市公司合同专工汇总合同签订资料，提出考评意见并下达。
9）县公司物流服务中心履约员将合同相关资料归档。
（2）电力物资采购合同变更管理流程控制。
1）县公司项目主管部门根据设计变更通知单提出合同变更申请。根据项目实际要求，需对采购结果进一步补充说明或明确物资合同双方权利义务的事项，且不造成对采购结果实质性内容进行的更改。
2）县公司物流服务中心主任审核提报的合同变更申请。审核的依据是物资规格参数不变、单价不变，合同签订数量予以增加或减少，增减幅度是否超过招标文件或采购文件约定的15%执行，是否超过50万元。若合同签订数量增减幅度超过招标文件或采购文件约定的15%且超过50万元，则需重新纳入物资计划采购管理。
3）判断合同变更申请审核是否通过。
4）县公司物流服务中心主任审核通过后报县公司分管领导审批。
5）判断合同变更申请审核是否通过。
6）县公司分管领导审批通过后报省市公司物资部专工审批。
7）判断合同变更申请审批是否能过。
8）省市公司物资部合同专工审批通过后，县公司物流服务中心履约员根据审批结果确定合同变更方案并通知供应商。
9）县公司物流服务中心采购员根据合同变更方案在ERP系统内更改采购订单或增加采购订单。
10）县公司物流服务中心主任在ERP系统内审批变更合同或补充合同。
11）判断变更合同或补充合同审批是否通过。
12）县公司物流服务中心主任审批合同通过后，县公司物流服务中心履约员上报合同变更情况。
13）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。
14）县公司物流服务中心履约员将合同变更相关资料归档。
（3）电力物资采购合同履约管理流程控制。
1）县公司物流服务中心履约员在ERP系统内根据采购合同到货日期制订物资催交计划。重要设备材料要及时掌握供应商的生产准备和排产计划，按照关键生产节点，核实生产进度，及时协调解决生产中出现的问题。
2）供应商根据采购合同的到货日期制订生产计划。
3）县公司物流服务中心履约员对重点物资生产节点履约跟踪。
4）县公司物流服务中心建立交货配送制度。根据合同交货期和施工进度，履约员及时与物资需求部门确定物资到货需求，与供应商落实配送安排，编制配送计划。采用配送单的方式通知供应商发货和现场服务人员做好接货准备。
5）供应商按确定的时间和方式交货。
6）县公司物流服务中心履约员组织物资需求部门与供应商现场办理交接手续，并组织项目单位与供应商代表进行物资验收工作。
7）确定物资验收是否合格，相关验收人员在验收单上签字确认。
8）物资需求部门与供应商办理现场交接手续。
9）物流服务中心协调供应商按照合同规定和现场管理的要求安全、优质地完成技术服务、消缺补件、设备安装调试等工作。
10）县公司物流服务中心履约员上报合同履约信息。
11）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。
12）县公司物流服务中心履约员将合同履约资料归档。
（4）电力物资采购合同资金结算管理流程控制。
1）县公司物流服务中心履约员根据采购合同提交预付款申请，附物资采购合同、预付款保函和相应的收款收据。
2）县公司物流服务中心履约员提交到货验收款申请，附增值税发票、项目主管部门签字确认后的到货验收单和相应的收款收据。
3）县公司物流服务中心履约员提交投运款申请，附运维单位签字确认后的物资投运单和相应的收款收据。
4）采购物资质保期满无质量问题的，县公司物流服务中心履约员提交质保金申请，附项目单位签字确认后的质保单和相应的收款收据。
5）县公司物流服务中心核算员汇总履约员提交的预付款申请、到货款申请、投运款申请、质保金申请，在财务管控系统中编制物流服务中心月度现金流量预算（物资采购支出预算）。
6）县公司物流服务中心主任在财务管控系统中对物资采购支出预算进行审核。
7）判断物资采购支出预算审核是否通过。
8）物流服务中心主任审核通过后，县公司分管领导对物资采购支出预算进行审核。
9）判断物资采购支出预算审核是否通过。
10）县公司分管审核通过后，县公司财务部专工对物资采购支出预算进行审核、汇总。
11）判断物资采购支出预算审核是否通过。
12）各级审核通过后，财务人员实施预付款处理或应付账款处理。
2.关键节点及创新节点说明
（1）电力物资采购合同签约管理关键节点及创新节点。其中第3）点既是关键节点又是创新节点。采购员在ERP系统内创建采购订单，保存时系统会自动检查是否超预算。如果超预算，系统会提示并不予通过，此时由采购员联系采购申请的创建人进入项目变更管理流程调整预算，之后重新维护采购订单。如果不超预算，采购订单保存成功。
在ERP系统中采购订单维护成功后，采购合同、配送单、到货验收单、投运单、质保单在系统中以统一的文本格式自动生成，这5种单据可以根据业务进展情况在不同时期打印。为简化业务流程、提高工作效率，采购员在成功创建采购订单后将5种单据一次性全部打印，根据具体情况分发给买卖双方或存档，尤其是验收单、投运单、质保单，一次性打印全部由供应商留存，便于在不同时期提交进行资金结算，减少了供应商多次到物流服务中心打印单据的麻烦，为客户提供了便利。
第6）点既是关键节点又是创新节点。物资合同签订后，履约员要核实是否需要预付款。如果需要预付款，进入采购付款管理流程。如果不需要，则根据实际情况进入物资收货流程。
在ERP系统中采购订单维护成功后，市公司组织供应商与各县公司集中签约，严格使用国家电网公司物资采购统一合同文本，确保在中标结果后15日内及时完成合同签订。严格中标结果执行，合同签订不得更改中标结果或违背招标、投标文件实质性条款，逐步取消技术协议签订，进一步加快合同签订速度，大大提高了签约效率，降低了签约成本，方便了客户。
（2）电力物资采购合同变更管理关键节点。第9）点，集团公司物资部合同专工审核合同变更申请，若增幅度超过15%或超过50万，则需转入物资需求计划管理流程，新增物资需求计划；若增幅度不超过15%且不超过50万，允许合同变更。
（3）电力物资采购合同履约管理关键节点及创新节点。其中第3）点是关键节点。建立履约管理常态机制，实时监控供应商实际生产状况、项目进度对物资供应的需求，确保供应商按期供货、项目单位按期收货。
第5）点是关键节点。供应商是否按照采购合同约定的日期和方式交货是其履约水平的重要环节，是物资计划执行准确率的重要因素。
第6）点是关键节点。物资的验收是对物资的数量、外观、内在质量以及有关技术资料、凭证和物资标志等进行检查，以验证物资是否符合合同规定；物资的验收工作质量的好坏直接关系到整个电网建设和生产的质量。物资到货验收合格后必须在合同交货期满10日内办理ERP入库手续，确保计划执行准确率达到95%以上。
第12）点是创新节点。在合同履约过程中建立“一单（订单）一评价”的履约评价机制，及时采集供应商交货、产品质量和售后服务等信息，对供应商合同履约情况实行卡片式管理，并将结果及时上报。严格供应商违约处置，严格按照合同约定对供应商违约行为进行当期处理。建立诚信评价机制，对合同签订履约情况开展诚信评价，加大对失信行为的惩戒力度，营造诚实守信的良好氛围。
（4）电力物资采购合同资金结算管理关键节点。第1）点物资合同签订后，供应商提交预付款申请需出具预付款保函、收款收据和物资合同；若供应商放弃预付款，预付款可与到货验收款、投运款一起支付。
县公司物流服务中心核算员汇总供应商提交的付款申请，在财务管控系统中编制月度现金流量预算。预算编制及资金支付应按照合同相关条款及公司财务相关规定，在付款相应凭据汇集完成后进行。
