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企业文化底蕴范文1
连续六年被授权使用3•15标志，并入选消费者最喜爱的品牌的欧典地板，给消费者来了一个品牌文化的大骗局；从事件的起因来看，更象一幕闹剧。
2009年的3月15日，是一个万众期待的日子！每年的今天，消费者都想通过央视和全国性的媒体知道又有那些品牌的产品被列入了黑名单，一解心中之痛。然而今年，却有了一个意想不到的结果：媒体将镜头伸向了品牌自身：品牌文化与品牌的来源----地板业的骄子“欧典”被一锅端了，问题不是出在他的产品，而是出在他的品牌文化的虚假—使用假身份证，愚弄了消费者一把。
但是，纵观国内的品牌，这种虚假的品牌文化与品牌出生，不仅仅只出现在地板建材行业，服装、医药保健品、餐饮以及化妆品等几乎遍及各个行业。一个品牌取一个洋名再加上一个类似于“since 1903”的标注，再编一个成功创业的励志故事，就成为了一个来自于某某国家的著名品牌；这是一种简单的品牌文化编写方式。这种方式在服装行业里比比皆是，比如某某世家、意大利某某品牌、某某POLO等，这已经是一种为消费者和管理部门所漠视的存在现象。但是从长远来看，这种急功近利的品牌文化建设以及形象塑造方式是不可取的；
中国的企业在生产方面是一流的，但在品牌建设和塑造方面却还处于二流乃至更低的水平。我们的企业，更多的是将眼光放在了眼前的利益，在关于通过对品牌的塑造，获取未来的溢价方面乏善可陈；在市场竞争中，我们不能摆正自己的心态；在与消费者接触的过程中，我们忽视了消费者真正的需求，强加消费者以自己的意志。市场在成熟，竞争在加剧，消费者在成熟，而我们却徘徊在品牌建设之外。
企业文化底蕴范文2
关键词：企业文化 企业绩效 影响
任何机构或组织都有其独特的文化，文化底蕴越深厚，发展就越持久，越稳定。我国是一个有着5000年文化历史的国家，深厚的文化底蕴造就了如今祖国的繁荣昌盛。同样，企业文化对企业的发展也有着巨大作用。
一、企业文化
企业文化被人们广泛讨论，人们对于企业文化的理解也是各有千秋，很难有一个系统的定义来统一大家的理解。但是无论如何，企业文化需要一个实实在在的落脚点，不然企业文化只能是空中楼阁。
企业文化总给人一种看不到、摸不着的感觉，没有企业绩效那种实在感和成就感，但是企业在管理过程中却不能忽略企业文化的建设，而是要将企业文化渗透到企业管理中去，还要主打企业文化建设，让企业文化在企业管理中发挥作用，最终就会看到不一样的结果。
关于企业文化的定义，百科名片是这样定义的：企业文化亦称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。国外有专家说，企业文化是一种理论观念，而它带来的结果是实实在在的。国内有人说企业文化能推动企业发展，也能阻碍企业发展，就像水势，水能载舟，亦能覆舟。但是大多数人对企业文化还是抱有比较乐观的态度，认为企业文化是在企业的经营活动中，通过社会实践表现出的一种企业精神，它包括了经营理念、价值观、思维方式、道德素养等内容，是一个企业综合方面的表达。
企业文化同时也作为企业的一张名片，应该将这种文化发扬光大，利用好这张名片能帮助企业塑造更好的形象，推动企业不断向前发展，不断提高企业的竞争力，在日益激烈的市场中站稳脚跟。
二、企业文化对企业绩效的影响
企业绩效是直接反应一个企业经营效益和业绩的结果。企业的文化理念会影响员工，并通过产品或员工与客户的接触直接影响到与企业有直接利益关系的客户。企业的宗旨就是服务客户，企业的价值只有通过对客户提供服务才得以实现，客户的评价是关乎企业绩效的重要指标。因此，企业文化会间接影响到客户，从而影响企业的绩效，至于这种影响是利是弊，要看企业的管理者们对企业文化建设的理解和重视程度。
企业文化的奠基人劳伦斯?米勒曾说，今后的世界大型企业的经营方式会倾向于新企业文化和文化营销的经营策略。随着社会的发展，一切守旧的、不合时宜的理念都会被淘汰，取而代之的是创新、适用的观念，要有实现超越自我的勇气。对于企业，要提高办事效率，从而提高绩效，建立一个新的企业文化体制迫在眉睫。
新世纪，新面貌，新文化，企业之争就是文化之争。纵观世界500强企业，基本都有很优秀而又独到的企业文化，如我国的世界500强企业——中国建筑等。中国建筑总公司组建于1982年，是中央直接管理的53家国有重点骨干企业，以房屋建筑承包、国际工程承包、地产开发、基础设施建设和市政勘察设计为核心业务，发展壮大成为中国建筑业、房地产企业排头兵和最大国际承包商，是不占有国家大量资金、资源和专利，以从事完全竞争行业而发展壮大起来的国有企业,也是中国唯一一家拥有三个特级资质的建筑企业。作为中国建筑行业的领航者，中国建筑不但在国内有很大的影响力，在国际上也名声大噪。它的成功不仅源于在建筑工作上的努力，更有着企业文化的支撑。它的企业宗旨、核心理念、企业精神、经营理念、价值观、环境观、安全观这些企业文化理念也深入人心，并作为现代企业文化建设的标榜，是值得企业学习效仿的。因此，现代企业要加大企业文化建设，并不断壮大。
一个企业有了企业文化理念，就会在企业运营中为企业提供一条指引线，企业在企业文化的牵引下能把原本组织性不强、凝聚力较差的局面变得明了起来，从而形成一股强大的力量。这股力量能使企业上下拧成一股绳，增加员工的凝聚力，使大家团结一心，摒弃个人私利，为了共同的目标而奋斗，从而实现更好的绩效。
总之，当代社会企业发展不再局限于传统的思想观念，加强科学、有效的管理措施是必要的。企业文化是企业服务的宗旨，是企业一切经营活动的指引线。企业文化建设的好坏，对企业绩效有重大、深远的影响。因此，企业要好抓文化理念建设，提升企业绩效。
参考文献：
[1]戴化勇,鲍升华.企业文化对企业绩效的影响机制研究[J].江汉论坛,2011,12:57-60
[2]李建升.企业文化与企业绩效关联机制研究：企业社会责任视角[D].浙江大学公共管理学院,2008
企业文化底蕴范文3
文化管理是辽宁老字号企业发展的必然选择
民族文化深刻影响企业文化，中国必须基于自己的传统与国情，探索有中国特色的管理方式和经济体制，这样才可能顺利实现现代化。许多老字号企业经过百余年的发展，形成了深厚的历史文化底蕴，如锦州小菜始创于清朝康熙年间，距今已有三百多年的历史，系皇家贡品而闻名于世。乾隆皇帝东巡祭祖途径锦州品尝什锦小菜时赞不绝口，并挥笔写下对联：“名震塞外九百里，味压江南十三楼”，横批：“什锦小菜”。这一历史故事，使什锦小菜成为历史文化产品，并赋予锦州小菜老字号深刻的文化内涵。老字号企业同时也固化了一些工作方式和惯性思维，在这里面有些因素曾经极大地促进了企业的发展和进步，但在新的发展时期，企业战略规划的波动一时影响了员工的士气，基础管理薄弱环节的存在制约了企业向更高层级迈进的步伐，随着产品的产量、安全、质量和技术要求不断提升，现代企业制度改革的深入推进和同类行业的快速发展，对一些老字号企业的人才队伍、技术力量、管理模式等方面都提出了新的要求，因此，利用文化的力量增强老字号企业对内外环境的适应性，提升企业核心竞争力，从而有力支撑企业战略的实现，在现阶段显得尤为重要，文化管理已成为老字号企业向前、向上发展的必然选择。传统价值与现代价值观念的碰撞，固步自封的老字号的旧俗和做法必然会被新的时代所淘汰，许多辽宁老字号企业没有建立企业文化，有的只是借助老字号的品牌打出广告，招揽顾客，而没有从跟本上建立真正的老字号文化管理模式，这导致许多老字号无法持续发展。
辽宁老字号企业文化管理思路
辽宁老字号企业实行文化管理需要回答两个问题：一个是要弄清楚应该构建什么样的文化理念体系，既能符合现代人生活实际，又能有效推动战略；另一个是要想清楚企业文化如何转化为行为，即文化管理实践的路径和方法。要回答这两个问题，就要围绕文化、战略与管理这三个关键点展开。文化，是人类在其社会历史发展中不断创造、总结、积累下来的物质财富与精神财富的总和。因此，文化是一种历史现象，是历史发展的体现。文化是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本层面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。因此，老字号企业构建的企业文化理念，必须与企业战略相匹配，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入了文化落地阶段。在这一阶段，除借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同外，还要为文化找到一个粘着点，这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，企业需要基于文化理念评估管理行为，即采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么就拥有一个符合文化的管理环境。管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合老字号文化理念的行为。如老边饺子馆始建于1829年，至今已有170多年的悠久历史，如今老边饺子馆建立了现代企业管理体制，挖掘企业文化内涵，不断开拓连锁经营，经营网点遍布全国各地，并延伸到韩国、日本等东南亚国家和地区。并不断创新，成为融精美造型与醇厚口味一体的、有着深厚饮食文化底蕴的饺子精品。为了保证文化落地的有效性，还需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性；一个是管理行为与战略发展的配适性。简单说就是看管理行为是否符合老字号文化，管理行为是否对企业战略目标的实现有价值。通过构建文化体系、文化融入管理、进行监测评估等文化管理实践，将进一步统一员工的思想和理念，统一各部门、组织和全员的行为，保障企业文化体系正确、有效运行。
企业文化底蕴范文4
企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。
企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
然而，对于大多数中国企业而言，改造企业文化首先要冲决的是旧有观念、习惯以及制度的束缚，正所谓有破才能有立。
企业人心态的理性化
《解放日报》曾经刊出过一组照片，是记者在哈尔滨北郊虎林园摄下的。这个虎林园1996年初建成的，占地1OO万平方米，建园的目的是把动物园里的东北虎放回丛林中让其恢复野性，提高其野外捕食能力和生存本领。据说，当时，虎林园为了让记者拍摄到精采的“群虎噬牛图”，特地放进了一头小牛。在场的人们以为会看到血淋淋的场面，但“初生牛犊不怕虎”，小牛用牛角拼命抵抗老虎的轮番攻击，结果老虎灰溜溜地走开了，小牛成了胜利者。记者在图片说明中解释说：造成虎性消退的原因是老虎所享受的喂养制。由此使人联想到我们的一些企业，何尝不是如同这关在笼中的老虎。现在企业转制，企业要到市场上去找饭吃，就象笼中喂养的老虎一样，已经丧失了“虎性”，缺乏在竞争中生存的能力。或许这正是许多国有企业连年亏损不能自拔的症结所在。如何能使企业恢复“饿虎扑食”的元气，当务之急是让企业真正的“放归山林”。
因为，企业的竞争文化既受社会环境的影响，又带有历史的烙印。目前，我国的市场经济机制还没有完全成熟，以往的“人治”及“浮夸”作风还在很多人的意识中存在，加上在改革开放后所形成的一些利润空间和机会所成就的“暴发户”榜样，许多企业人的心理是不理性的，有人抱着幻想，认定天上会掉下陷饼，有人抱着赌徒的心理，想“赌”成巨富，也有人面对迅速膨胀的财富不知如何是好，还有人“心理不平衡”，要把不属于自己的东西据为己有。其结果不言自明。即使一时得手，也是埋下了一颗定时炸弹，到了一定时间就会爆炸。
企业行为规范的全球化
企业文化底蕴范文5
［关键词］ 互联网企业 企业文化 文化整合
互联网作为信息时代的标志，其发展速度是十分惊人的。在全球互联网企业的飞速发展中并购是不可避免的，但不同文化之间并购的失败率非常高，关键原因在于企业的文化整合。
与其他高科技行业总是落后不同，中国互联网是和世界同步发展的。雅虎进入中国市场较晚，而雅虎中国对于文化差异所造成的影响不够重视，导致到后来举步维艰。雅虎中国的团队需要本土化，所以选择了与3721合作。但这次合作并没有达到预期的效果，原因在于：对文化整合不重视；没有采取及时的措施，放任不管；新的企业文化也没有建立。当然也有其他一些方面的原因，但主要还是失败在文化整合上。
一、企业文化和特征
企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
要有效地对并购企业文化进行整合，必须先了解企业文化的特点。企业文化有以下特点：
1.异质性。企业文化通常被看作一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其发展过程中都会形成自己独特文化，企业并购及其整合中的大量冲突常源自这种文化的异质性。
2.历史性。企业文化是在企业成长和发展的历史过程中逐步形成并不断走向成熟的。企业文化形成的历史过程是在较大的社会文化背景中逐步展开的。
3.人本性。企业文化的核心是企业的成员所共同拥有的基本价值观和信念。企业文化管理的根本目的就是以人为本，通过培育和发展文化的力量以充分调动人的积极性和创造性。
4.凝聚性。企业文化为企业员工确立了一种共识――共同的价值观念和信念，从而由此产生出一种共同的责任感，从而能为一个共同的愿景而凝聚在一起，产生出强大的集体力量。
5.整合性。企业文化是多维度、立体的和有机的系统，对企业文化的研究就是进行整体的、综合的研究。
企业文化不仅主要体现在企业目标、制度、哲学、道德等方面，还包括共同道德规范和行为准则以及更高层次的企业精神和价值观等。
二、企业应重视文化整合的原因
由于企业文化具有上述特点，也由于并购企业之间价值观念的差异是整合过程中一切冲突的根源，因此并购中的文化整合的焦点应集中于企业的价值观和精神文化层面。
企业的文化整合，就是要以原有的优势文化为基础，通过两种不同企业文化之间的相互接触、交流、吸收、渗透及对其过程的管理，建立一种更具有生命力和市场竞争力的新文化体系。
文化整合对于并购企业的管理意义重大，具体表现在：
1.是企业实现自己身份的保证。并购中坚持文化整合就是通过树立正确的企业价值观，在搞好管理工作的同时，抓住企业团队建设。选择、吸收和发展有利于并购后企业发展的文化特质，并逐渐使之规范化、制度化、合理化。
2.增强新组织凝聚力。文化整合把原企业中有利的价值取向提升或改进为新组织发展的文化底蕴，改变原企业中不利于新组织发展的文化假设和经营理念，为新组织成员提供了一个思考、行动的准则，使新组织向心力明显增强。
3.构筑新组织共同愿景。共同愿景是新组织成员共同持有的发展意向。通过文化整合过程中形成的激励、辐射和融合效应来号召组织成员追求一项蕴含在新组织产品和服务之中，比原企业本身更高的目标，从而改变成员与组织的关系，消除成员间的不信任感，并成为相互之间充分沟通、协作生产的基础。
4.是企业并购持续发展的关键。企业并购的一个核心目标是增强企业竞争力，使企业的发展跃上一个新台阶。并购后的文化整合才是新组织阶跃式发展的基础。通过共同愿景的培育和价值观的导引作用，增强新组织凝聚力，为企业的持续发展注入新的生机和活力。
三、文化整合的模式及选择
企业并购的文化冲突如果处理不好会影响并购双方的协作，给企业经营管理带来麻烦，甚至导致并购失败，因此有必要进行企业文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购双方获得的企业控制权的深度，文化整合模式主要有四种：
1.吸纳式：将一套完整的企业文化输入到另一个企业中，同化或取代该企业的文化，从而实现文化整合的模式。当并购企业拥有较强的一元文化，被并购者也愿意抛弃原有企业文化时，一般选择这种模式。
2.渗透式：并购双方在文化上互相渗透融合，都进行不同程度的调整的文化整合模式。通常表现为将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来，形成一种新文化。企业并购中的强强联合，一般应选择这种文化整合模式。
3.促进式：在这种文化整合的模式中被并购方保留原有的文化要素，在文化上保持独立，由此获得较大的企业控制权。就是以一种企业文化为主体，而对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表现为当一种强文化受到一种弱文化介入和冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念也相对稳定，但原有文化教育的功能更齐全，结构更完美，更符合目标企业文化发展的本质规定和战略要求。
企业文化底蕴范文6
关键词:企业文化;中小企业;建议
中图分类号:C29 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0077-01
企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化建设是树立企业形象,促进企业产品创新、技术创新、管理创新,确定和实现企业目标的主要手段之一。企业文化作为一种精神力量来号召、凝聚、引导、激励职工,可提高中小企业职工的文化素质,增强中小企业凝聚力,促进中小企业的绩效,以提高中小企业管理效能和经济效益。
一、我国中小企业文化建设的现状及问题
(一)企业文化已在我国企业中普遍开花。企业文化作为西方国家企业管理的一种理念,自我国实行改革开放后进入我国企业,特别是80年代中期以来的逐渐升温,于今已形成一股热潮。如今在我国的大中型国有企业尤其在特大国企中,企业文化几乎都已纳入企业实践。企业文化正在成为这些企业经营管理活动中的“时髦”。而中小企业的文化建设却还处在一个起步阶段,甚至有的企业根本都没有注重过企业文化建设,这种情况表明西方企业管理新理念虽已经深入人心,但我国中小企业要想融入以市场经济为基础的世界经济体系的历史进程,必须要加强企业文化等各个方面的全方位建设。(二)企业文化就是个人文化。对于中小企业来说,老板是企业的战略规划者、战术总指挥,中小企业的企业文化或多或少都融入了老板的个性理念、人文意识、价值观念、管理风格。老板作为企业的执掌者,必须对企业文化建设,包括企业文化的内涵、作用、锻造、提升、维护等有深刻的认识。老板对企业文化理解越深刻,越能推进企业文化的建设和发展。民营企业的文化,可以说是老板文化的延伸和丰富。老板掌管企业发展方向,必然会对企业的文化理念、品牌形象、服务理念、远景规划等进行充分思考、酝酿,实现品牌形象、远景规划的企业格局定调,并灌输给企业其他管理者去延伸、拓展、完善,最后形成企业发展的战略战术。使企业在实施企业发展过程中,逐步形成独具老板个性的企业文化。(三)缺乏对“品牌资本”的认识。大多数中小企业都没有把品牌作为企业的运作中心,没有建立起客户对品牌强烈的忠诚度和崇敬感,没有利用各种方式为品牌创造更大的价值。因此,就没有培育和形成良好的企业整体价值和品牌文化。一些老板经常感叹自身企业文化的杂乱无章,羡慕他人企业文化的系统、丰富,推崇他人的品牌风尚,但他们却不反思自身的企业文化,没有对共性的企业文化进行整合,真正打造出自身的企业文化体系。(四)中小企业的生命一般较短,缺少丰富的文化底蕴。在经济飞速发展的同时,相当多的中小企业依然面临规模小、技术创新能力弱、品牌效应欠缺、抗风险能力差的窘境,容易出现歇业、关闭等情形。由于中小企业的存活率较低,生命较短,中小企业缺少充分的文化底蕴。
二、中小企业加强企业文化建设的对策建议
(一)把坚持以人为本作为企业文化建设的核心内容。企业间的竞争主要是人才的竞争,中小企业要想做大做强离不开人才。要掌握一支高素质、高水平的专业技术队伍,作为企业发展壮大的基石和坚强后盾,就要思考如何留住人才,使用人才。只有尊敬人才、关心人才、信任人才,才能充分发挥职工的主观能动性,使企业充满生机、力和希望。因此在中小企业文化建设中要突出以人为本的思想,充分发挥人的作用。(二)强化企业自身特色。建设企业文化,不能“千人一面”。社会环境、地理环境、市场环境等各个方面对企业的影响是显而易见的。各个企业的内部环境也各不相同。因此,各个企业在建设自己的企业文化时,应根据本企业所处的特点、生产经营的特点以及企业的服务对象,塑造自己的企业文化。(三)企业文化创新。经济全球化、知识经济和可持续发展成为当今人类社会发展的三大主题。在充分认识时代背景,深入考察以信息化为基础的新经济之后,不难发现,无论是基本的价值观念,还是具体的行为准则,新时代企业文化都将在很大程度上不同于工业经济中传统企业文化模式。创新已成为企业文化建设的必然趋势,正如美国著名的管理学家彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中预言道:“21世纪竞争胜利的企业只能是那些学习性的组织,最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。必须不断地扬弃过去,超越自我、展望未来,提升原有的企业价值观和企业文化,坚持创新、改造自己、追求卓越。”中小企业在企业文化建设中要想创新必须做到:第一,营造创新的环境;使企业处于一个开放的系统中,能接纳不同的价值观和行为规范,能容许抵触和冲突的暂时存在;第二,培育员工的创新意识;要使员工认识到创新对于企业发展的重要性并具有创新的潜意识;第三,建立合理的激励机制;对于创新成功和尝试失败的员工都应有相应的奖励,而不以成败论英雄。(四)强化领导观念和方式的转变。领导者必须树立自己是公仆,职工群众是主人的观念,想方设法真正确保职工主人翁地位得到体现。与此同时,必须转变事必躬亲的领导方式,发动群众参与管理,群策群力,共同对企业的兴衰负责,形成团队精神。这样,企业领导层必须高度重视企业文化的建设。
总之,在全球经济一体化、市场国际化、竞争全球化的大时代背景下,我国中小企业在国家民族经济复兴中既担当着重要角色,又面临着市场残酷的竞争。提高对企业文化的重视程度,积极建设符合自身特色的社会主义企业文化,使企业发展壮大,立于不败之地是我国中小企业亟待强化的工作。
作者单位:南京农业大学经济管理学院
参考文献:
[1](美国)汤姆・彼得斯,罗伯特・沃特曼:《追求卓越》,龙向东等译,中央编译出版社2000年6月第1版
